1

Разработаны рекомендации по работе с каналами продаж гостиничного предприятия для развивающихся туристских дестинаций Российской Федерации. Особое внимание уделено электронным каналам продаж. Гостиницы в развивающихся центрах не уделяют должного внимания повышению эффективности электронных продаж и каналам в целом, что приводит к неэффективной работе, сложному и необдуманному ценообразованию по разным каналам или в рамках одного канала. Необходима оценка выбранных стратегий ценообразования, приведение их к единому подходу в соответствии с выбранными каналами распределения гостиничных услуг. Предлагается шире использовать стратегию «паритета цен» с учетом специфики конкретных гостиничных предприятий. Анализ эффективности работы с каналами распределения гостиничных услуг затруднен тем, что действующие показатели не оценивают стоимость работы с каналами распределения.

гостиничный бизнес

каналы распределения

ценообразование

системы бронирования

организация

1. Козлов Д.А. Прогнозирование в индустрии гостеприимства и его совершенствование в условиях перехода к рыночной экономике. Автореф. дисс. канд. экон. наук. – Москва, 2000. – 179 с.

2. Козлов Д.А. Современные индикаторы развития туризма // В сборнике: Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2015. – С. 198–200.

3. Козлов Д.А., Лайко М.Ю., Попов Л.А. Прогноз развития туристского комплекса Крыма // В сборнике: Роль экономических наук в развитии общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2014. – С. 61–63.

4. Козлов Д.А. Оценка влияния туризма на экономику страны // В сборнике: Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа, 2015. – С. 200–203.

5. Козлов Д. А. Факторы развития российского внутреннего туризма // Молодой ученый. – 2015. – № 23. – С. 566–568.

6. Кошелева А.И. Анализ развития внутреннего рынка туристских услуг в РФ // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. – № 2. – С. 68–72.

7. Кошелева А.И. Направления модернизации индустрии гостеприимства и туризма в РФ // В сборнике: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: теория и практика. Сборник материалов международной научной конференции. – Киров, 2014. – С. 179–182.

8. Кошелева А.И. Международный опыт и тенденции развития гостиничных предприятий среднего ценового сегмента в РФ // Современные технологии управления. – 2014. – № 6 (42). – С. 23–27.

9. Попов Л.А., Валединская Е.Н. Особенности развития отечественного туристско-рекреационного рынка на современном этапе экономического развития // Известия Сочинского государственного университета. – 2010. – № 3. – С. 53–55.

10. Романюк А.В. Теоретические основы технологий управления доходами // Молодой ученый. – 2014. – № 15. – С. 203–206.

В мировой практике распределение гостиничных услуг осуществляется по большому количеству каналов. К таковым относятся: прямые продажи, продажи через сайт гостиницы, турагентство, централизованные (корпоративные) системы бронирования, онлайновые турагентства, виртуальные туристские сообщества, туроператоры, сайты туроператоров, глобальные системы бронирования, консолидаторы, аукционы, мобильные приложения, компании-представители, сайты компаний-представителей, системы управления дестинациями, туристские информационные центры .

По данным консалтинговых агентств, несмотря на широкое развитие интернета и социальных сетей, онлайновые каналы распределения занимают всего 45 % всех бронирований в 2015 г. Это означает, что большая доля бронирований приходится на традиционные способы бронирований: телефон, стойка ресепшн, event-агентства, т.е. минуя онлайновые каналы. Следует понимать, что доля онлайновых каналов распределения постоянно растет, но в настоящий момент они не являются единственным средством .

Развитие гостиниц в составе гостиничных сетей идет в три раза быстрее, чем развитие независимых гостиничных предприятий . Для независимых гостиничных предприятий электронные каналы важнее, чем для сетевых: на долю независимых гостиниц приходится 58 % бронирований в мире, а в Европе даже больше - 74 %. Большинство из них приходится на сервисы Booking.com и Priceline.com, как более распространенные именно в Европе (в остальном мире к ним добавляется еще Expedia.com).

При поиске гостиницы турист посещает разное количество и типы сайтов, например, британцы осуществляют в среднем 35 визитов на туристские сайты, в частности, TripAdvisor.com и популярные сайты онлайновых турагентств, американцы делают в среднем 38 визитов уделяя большее внимание сайтам самих гостиниц и авиакомпаний .

В Европе в 2015 г. 71 % валового объема бронирований пришлось на онлайновые турагентства. В этом регионе наибольшей популярностью пользуется Booking.com: 87 % гостиничных предприятий считают этот сервис наиболее полезным среди онлайновых турагентств . На втором месте по полезности и популярности стоит TripAdvisor.com, особенно для независимых гостиничных предприятий.

В настоящий момент только половина независимых гостиниц Европы имеют средства бронирования своих номеров через интернет. В Российской Федерации таких гостиниц в разы меньше. Много гостиниц применяют псевдо-онлайн бронирование (без связи с системой управления гостиницей и моментального подтверждения) .

Таким образом, электронные каналы распределения гостиничных услуг выступают элементом, обладающим высоким потенциалом. Гостиничным предприятиям РФ, особенно на развивающихся рынках, необходим четкий подход, определяющий как и по каким каналам продать свой гостиничный продукт наиболее эффективно .

Цель исследования

Целью данного исследования выступает анализ существующих подходов к работе с каналами распределения гостиничного продукта, разработка рекомендация по совершенствованию методов работы с онлайновыми каналами для предприятий гостиничной индустрии развивающихся туристских дестинаций Российской Федерации. Для этого проанализирована статистика параметров бронирования гостиниц развитых и развивающихся туристских центров РФ, проведено исследование особенностей работы с каналами распределения.

Результаты исследования и их обсуждение

Работа российских гостиниц с каналами распределения выступает важнейшим моментом. Для демонстрации подходов рассмотрим как российские гостиницы представлены в электронных каналах. Исследованы 11 гостиничных предприятий. Сравниваются результаты 6 крымских гостиниц как представителей развивающегося гостиничного рынка, а также знаковые гостиницы Москвы, Санкт-Петербурга и Сочи. Задача анализа - сравнение подходов к работе с каналами и ценообразованию. Бронирование осуществлялось на период с 4 по 8 апреля 2016 г. - сезон средней активности без каких-либо случайных факторов, влияющих на спрос. Бронировался стандартный двухместный номер. Анализ проведен на основе данных мировых туристкох порталов Booking, Expedia, HRS, Hotels, к которым добавлены результаты российских порталов OZON, Ostrovok и сайтов самих гостиничных предприятий. Результаты представлены в таблице.

Результаты исследования демонстрируют различные подходы к работе с электронными каналами. Первое, на что следует обратить внимание, - представительство гостиниц в исследуемых сервисах. Во-первых, полное отсутствие гостиниц Крыма в мировых системах Expedia и Hotels. В настоящий момент это связано с санкциями против РФ. Кроме того, Крым на этих порталах до сих пор относится к Украине. Те порталы, на которых крымские гостиницы прсутствуют, используются не в полной мере: некоторые гостиницы не продаются на datravel и HRS.

Одна из крупнейших и известнейших гостиниц Крыма, «Ялта Интурист» показывает наихудшие результаты: она не представлена нигде, кроме datravel и Ostrovok. Ей проигнорирован даже самый популярный в Европе портал Booking, что вызывает некоторое недоразумение, поскольку номерной фонд этого гостиничного предприятия очень большой: 1186 номеров, 10 ресторанов и баров.

В целом, рассматриваемые гостиницы Крыма на этот момент используют только 54 % потенциала электронных каналов (для сравнения, прочие исследованные гостиницы используют 74 %), что само по себе вызывает вопрос: как можно повысить эффективность деятельности, если гостиница не хочет сама себя продавать?

Во-вторых, следует рассмотреть структуру цен по различным порталам и сайтам гостиниц. Здесь видно, что, как и во всем мире, гостиницы придерживаются двух подходов: «паритета цен» и работы с каждым каналом отдельно. Ярким представителем концепции «паритета цен» выступает «Swissotel Резорт Камелия» в Сочи: все каналы продают ее по одной и той же цене, включая даже собственный сайт гостиничного предприятия.

«Sochi Radisson Blu Paradise Resort & Spa» фактически также работает по этой концепции за исключением продаж на datravel и Ostrovok. Скорее всего несоответствие цен на этих сервисах связано с переориентаций на другие каналы.

Такие представители гостиничного бизнеса как «Бельмонд Гранд Отель Европа» и «Балчуг Кемпински Москва» на международных порталах используют тот же «паритет цен», а для российских каналов делают скидку. Следует также обратить внимание на сравнение цен на номера на исследуемых сервисах и сайтах самих гостиниц. «Гранд Отель» продает номера на своем сайте дешевле, а «Балчуг» - дороже. В этой ситуации более эффективным с точки зрения рентабельности представляется деятельность московской гостиницы, поскольку при подажах через потралы следует учитывать комиссию, которая будет выплачена в случае осуществления бронирования. Кроме того, при продаже через свой сайт дешевле, как это делает «Гранд Отель», может возникнуть конфликт с порталами, поскольку объемы продаж у них будут снижаться. Такой кофликт и произошел в недавнем времени с известным московским туроператором.

Сочинский отель «Имеретинский» показывает самое больше разнообразие цен по каналам. Разница в цене на номер колеблется от 3,2 до 6,1 тыс. руб. Однако гостиница представлена практически на всех каналах.

Противоположную ситуацию демонстрируют гостиницы развивающегося рынка Крыма. «Ялта Интурист» практически не представлен на разных каналах, а его цены на номера везде различны. «Вилла Елена» представлена на 62 % каналов, причем на двух каналах по одной цене, еще на двух - по другой и еще на одном по третьей. «best Western Sevastopol» фактически работает по «паритету цен», однако на собственном сайте продает номера дешевле. Его представительство также равно 62 %. «Аквамарин» показывает полный разброс цен при 62 %-ном представительстве. «Крымский бриз» по трем каналам имеет паритет, цена соответствует цене на собственном сайте, представлен на 75 % каналов.

Таким образом, гостиницы развивающихся рынков во-первых, слабо представлены на различных каналах, а во-вторых, ценообразование по каналам носит не совсем приемлемый характер. В этом случае можно рекомендовать следовать стратегиям, применяемым лидерами гостиничного рынка, в частности, шире применять концепцию «паритета цен» на текущем этапе развития.

Рассмотрим эту концепцию более подробно. Основная идея концепции заключается в следующем: не важно, по какому каналу клиент купил номер, на любом из них будет одна и та же цена. Такая стратегия очень хороша, если гостиница не планирует разнообразие предложений. Однако, в этом случае отсутствует возможность какой-либо переориентации клиентов на определенный канал продаж, например, на собственный сайт. Если у гостиницы есть несколько мощных каналов продаж, можно обеспечить паритет только для них, а другим - повысить тариф; в этом случае может случиться ситуация, когда «обиженные» каналы просто прекратят показывать гостиницу в результатах поиска .

Следует учитывать, что паритет цен устанавливается для публичных предложений на сайтах, что оставляет возможность работы со специальными тарифами, которые гостиницы могут предлагать по своему закрытому списку гостей.

Цены на номера на популярных онлайновых ресурсах и сайтах гостиниц

	Цена за сутки, руб.
	Сайт отеля
«Ялта Интурист», Ялта
«Ореанда», Ялта
«Вилла Елена», Ялта
«Best Western Sevastopol», Севастополь
«Аквамарин», Севастополь
«Крымский бриз», Ялта
«Балчуг Кемпински Москва», Москва
«Бельмонд Гранд Отель Европа», СПб
«Swissotel Резорт Камелия», Сочи
«Sochi Radisson Blu Paradise Resort & Spa», Сочи
«Имеретинский», Сочи

Для сайтов бронирования «вслепую» (например, Priceline) невозможно отслеживать паритет, поскольку цена продажи на этих сайтах неизвестна и определяется только в момент совершения бронирования.

Невозможно соблюдать паритет цен при пакетных продажах. Онлайновые сервисы требуют некоторого времени для обновления предложений гостиниц. Однако, пакетные продажи дают возможность гостиничным предприятиям обойти требования паритета. Гостиница на своем сайте может размещать такие пакеты с целью привлечь клиента. Пакетные продажи представляют собой скрытую скидку и могут применяться гостиницами для увеличения продаж через собственный сайт, не нарушая требований онлайн-сервисов. По результатам исследований, большинство туристов при поиске гостиницы идет сначала на сайты онлайновых сервисов, а найдя там подходящую гостиницу, идут уже на ее собственный сайт и бронируют номер именно там. Именно для этого и нужен паритет цен порталов и собственного сайта. Следует также отметить, что не все категории номеров гостиницы могут продаваться через порталы, поэтому можно не поддерживать паритет цен та такие категории и применять к ним любые другие ценовые стратегии .

Таким образом, паритет цен важен для большинства гостиничных предприятий. В периоды спада многие гостиницы вообще не могут существовать без электронных каналов продаж, что делает применение паритета практически обязательным.

Важным вопросом работы с каналами продаж выступает стоимость бронирования для гостиницы. По данным агентства Hotelsmag.com, стоимость каналов распределения гостиницы в среднем следующая: корпоративный сайт сетевой гостиницы - 2-5 долл. на бронирование; сайт независимой гостиницы - 8,5-12,5 долл.; телефон сетевой гостиницы 6-10 долл.; телефон независимой гостиницы - 10-15 долл.; онлайн турагентства для сетевых брендов - 40-120 долл. (при условии 20 %-ной комиссии, двухдневном проживании и средней цены от 100 до 300 долл. за ночь); онлайн турагентства для независимых гостиниц - 75-150 долл. (при условии 25 %-ной комиссии, двухдневном проживании и средней цены от 150 до 300 долл.); глобальные системы бронирования для сетевых - 24,5-66 долл. (при условии оплаты за транзакцию в размере 4,5-6 долл, 10 %-ной комиссии турагентства, двухдневном проживании и средней цены 100-300 долл.); глобальные системы для независимых гостиниц - 42,85-74,5 долл. (при условии оплаты за транзакцию в размере 12,85-14,5 долл, 10 %-ной комиссии турагентства, двухдневном проживании и средней цены 150-300 долл.).

Фактически, наблюдается своего рода парадокс: статистика результатов работы гостиницы не соответствует рентабельности ее деятельности. Например, гостиница продала номер за 100 долл. через онлайн канкл с комиссией 15 %, и номер за 90 долл. напрямую. В первом случае показатель средней цены будет выше, но рентабельность будет выше во втором случае. В этой ситуации становится невозможно оценивать эффективность работы гостиницы с помощью стандартных показателей. Основными показателями доходности гостиницы считаются валовая операционная прибыль на номер (GOPPAR) и доход на номер (RevPAR), разница между которыми состоит в том, что при расчете GOPPAR учитываются все операционные расходы гостиницы . Проблема этих показателей состоит в том, что по ним невозможно понять и определить эффективность системы ценообразования и распределения гостиницы. В этих условиях возник новый показатель - NREVPAR - чистый доход на номер (Net Rooms Revenue per Available Room).

Рассчитывается по формуле:

где чистый доход от продажи номеров рассчитывается как разница между доходом от продажи номеров и стоимостью канала, комиссией канала, комиссия турагентства и т.п.

Чистый доход можно измерять не только по гостинице в целом, но также и по каждому маркетинговому сегменту. Такой подход может привести к расчету не просто средней цены ADR, а к расчету чистой средней цены NADR (Net Average Daily Rate) на каждый рыночный сегмент или канал распределения. Кроме того, чистый доход и чистая средняя цена могут использоваться для анализа корпоративных бронирований, прямых продаж, групп, турагентств, туроператоров и оптовых продавцов. Для правильного расчета необходимы точные сведения о процентах комиссии и стоимости транзакций. Кроме указаного показателя можно дополнительно использовать и стандартные экономические показатели эффективности каналов распределения: рентабельности инвестиций в рекламу ROAS (Return on Ad Spend) и простой коэффициент рентабельности инвестиций ROI (Return of Investments).

Заключение

В современном гостиничном бизнесе огромную роль играет эффективная работа с каналами распределения. Доля электронных каналов распределения постоянно возрастает, поэтому работе с ними необходимо уделять самое большое внимание. Анализ гостиничных предприятий развивающихся туристских рынков Российской Федерации показывает, что работа с каналами распеделения носит несистемный характер, ценообразование на номера по каналам носит не всегда эффективный характер. В этих условиях необходима разработка четких стратегий работы с каналами, в частности соблюдение условий «паритета цен», а также необходимость постоянного контроля эффективности каналов и самого гостиничного предприятия с учетом недостатков ипользующихся в настоящий момент показателей.

Библиографическая ссылка

Козлов Д.А. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦАХ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. – № 4-3. – С. 600-604;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=9022 (дата обращения: 11.10.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Читайте также: I. Особенности формирования отраслевой системы оплаты труда работников учреждений здравоохранения IFRS 5 Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность. II. Особенности учета операций по осуществлению функций главного распорядителя, распорядителя и получателя средств федерального бюджета III Блок: 5. Особенности работы социального педагога с детьми-сиротами и детьми, оставшимися без попечения родителей. PR-мероприятия для СМИ (виды, характеристика, особенности). Правила оказания услуг общественного питания": понятия, инф-я об услугах, порядок оказания услуг, ответс-ть исполнителя и потребителя за предоставление услуг. Абсолютная монархия в Англии. Предпосылки возникновения, общественный и государственный строй. Особенности английского абсолютизма. Абсолютная монархия в Англии. Предпосылки возникновения, общественный и государственный строй. Особенности английского абсолютизма. (лекция) Автотрансформаторы, особенности конструкции, принцип действия, характеристики Агентирование в коммерческой деятельности. Особенности оформления договорных отношений и правового регулирования.

Реализация гостиничных услуг - завершающий этап маркетинговой политики гостиничного предприятия. Каждая гостиница стремится создать эффективную систему продажи своих услуг - совокупность посреднических организаций и структур, участвующих в их продвижении и доведении до потребителя. Продажа гостиничных услуг может осуществляться по различным каналам сбыта: прямыми продажами, продажами через посредников, посредством международных и национальных компьютерных систем бронирования или принадлежащих крупным гостиничным сетям. Прямые продажи осуществляют сотрудники отделов приема и бронирования, т.е. работники гостиницы продают гостиничные услуги индивидуальным клиентам, организациям, предприятием, учреждениям, приобретающим их для своих сотрудников. Для продажи услуги через посредников гостиница формирует каналы сбыта, которые организуют рекламу услуг, накапливают информацию о конъюнктуре рынка и состоянии спроса, осуществляют продажи, разделяют с гостиницей финансовый риск в реализацию гостиничных услуг. Посредниками являются организации, проводящие различные деловые мероприятия, выставки и конгрессы, зрелищные мероприятия, спортивные состязания и др. Заказчиками гостиничных услуг могут быть территориальные органы власти и управления, которые организуют приемы различных, в том числе и зарубежных делегаций. В слуги гостиниц - главная составляющая туристских путешествий, поэтому туроператоры также являются каналами сбыта для Гостиниц.

Приобретение блока мест на условиях комитмента - одна из форм работы туроператора и гостиницы. В этом случае туроператор осуществляет полную или частичную предоплату заявленного количества номеров непосредственно перед сезоном и не имеет права отказаться от заявленного блока до истечения срока комитмента. По сравнению с арендой расходы и риск туроператора в этом случае не так значительны. Он определяет количество номеров, риск за продажу которых готов взять на себя. Приобретение блока мест одновременно в нескольких гостиницах дает туроператору возможность расширять ассортимент своих туров, ориентируясь на различные сегменты рынка. Размер скидок, которые предоставляет гостиница туроператору, зависит от условий комитмента. Продаваемые блоки подразделяются на несколько видов: строго фиксированные; свободно фиксированные без указания их номера. В зависимости от степени риска туроператора блоки классифицируют на жесткие и мягкие. Жесткий блок мест подразумеваем полную материальную ответственность туроператора за продажу заявленного и оплаченного блока в течение всего срока бронирования. Под мягким блоком подразумеваются условия работы туроператора, дающие возможность отказа за определенное время до планируемого заезда от части или всего блока в случае, если реальный объем продаж оказался значительно меньше планировавшегося.

В зависимости от размера приобретаемых блоков они могут быть:

Эксклюзивные;

Крупные;

Значительные;

Незначительные.

Некоторые туроператоры практикуют безотзывное бронирование - определенное количество номеров на сравнительно небольшой временной период с указанием в заявке крайнего срока оплаты. В этом случае отказ туроператора от забронированных номеров без уплаты им штрафных санкций невозможен. Безотзывное бронирование бывает двух видов: строго фиксированное; и пролонгируемое. Отличительной чертой работы на условиях повышенной комиссии является бронирование и оплата номеров под конкретного, согласного с условиями тура, внесшего предоплату или оплатившего полностью турпакет клиента туроператора. Это исключает риск в работе туроператора, так как даже в случае отказа клиента от тура штрафные санкции туроператора перекладываются на отказавшегося клиента. В этих случаях принято говорить не о скидках, а о простом комиссионном вознаграждении оператора, величина которого зависит от стоимости номера. Работа на условиях повышенной комиссии является наиболее распространенным средством стимулирования торговой активности работающих с гостиницей туроператоров. Бронирование мест посредством национальных компьютерных систем бронирования позволяет менеджменту гостиницы самостоятельно определять условия, количество и категорию номеров, Выставляемых на продажу, и изменять эти параметры в любое время, в момент бронирования выделенная квота номеров автоматически сокращается, в службу приема и размещения гостиницы отправляется уведомление о заказе. Запрос о наличии мест и оформление бронирования происходит в офисе компании, подключенном к системе через Интернет. Оплата, включающая стоимость проживания и бронирования, а также комиссию, принимается компанией в момент бронировании. После оплаты клиенту выдается заполненный бланк ваучера, который содержит полную информацию об оказанных услугах и Пишется основанием для поселения в гостиницу. Работа в системе возможна при наличии выделенной линии Интернета и не требует какого-либо специального оборудования или программного обеспечения.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА B СЕРВИСА

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА

(г. Москва) (филиал)

Курсовая работа

по дисциплине: «Экономика предприятия туризма и гостиничного бизнеса»

Тема: Мероприятия по совершенствованию каналов сбыта туристкой организации

ФИО, курс

Дата сдачи на кафедру

Подпись студента

Научный руководитель

ФИО, уч. степень и звание

Дата проверки, оценка

Подпись руководителя

Москва

2009 г.

Введение
Глава 1. Сущность сбытовой деятельности в ресторанно-гостиничном бизнесе и пути повышения её эффективности
1.1. Формирование сбытовой стратегии на предприятии
1.2. Каналы сбыта услуг ресторанно-гостиничного бизнеса
1.3. Мероприятия, направленные на стимулирование сбыта
2. Анализ деятельности и сбытовой политики ОАО ГК «Космос»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Организационная структура управления предприятием
2.3. Основные показатели деятельности предприятия
2.4. Анализ рынка сбыта, основных конкурентов и потребителей предприятия
3. Проект мероприятий по совершенствованию каналов сбыта ОАО ГК «Космос» и их экономическая эффективность
3.1. Мероприятия по совершенствованию каналов сбыта ОАО ГК «Космос» и расчет предполагаемого эффекта от внедрения предложений
3.2. Прогноз основных технико-экономических показателей деятельности
Заключение
Список использованных источников

Введение

В мировой практике понятие маркетинга появилось не сразу. Термин «маркетинг» появился в экономической литературе США на рубеже XIX – XX столетий и означал буквально «торговая деятельность на рынке». В начале XX века существовало коммерческое понимание маркетинга – как метода сбыта, его цель – найти покупателя для продукции, которую производитель в состоянии выпускать.

С 50-х XX века в странах с развитой рыночной экономикой маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, основанная на изучении потребительского спроса, в основу его концепции положены идеи удовлетворения нужд потребителей. Сегодня роль маркетинга трудно переоценить, современный маркетинг – это не просто одна из функций бизнеса, а его философия, тип мышления.

Маркетинг в сфере услуг - это способ ведения бизнеса, сфокусированный на клиенте. Это система организации всей деятельности фирмы на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов потребителей с целью получения прибыли.

Считается, что маркетинг играет все более значимую роль в индустрии гостеприимства, где в настоящее время огромное внимание уделяется персонификации обслуживания и полной концентрации на запросах и потребностях потребителей. Сегодня недостаточно предоставлять «просто» продукт или услугу, а необходимо разрабатывать их с учетом вкусов, предпочтений и привычек клиентов. Предприятия, использующие такой подход, способны предугадывать желания клиента, превосходить его ожидания, удовлетворять потребности, а значит подкупать его и делать постоянным.

Подобная борьба за своего клиента рождает острую конкуренцию среди предприятий отрасли, поэтому без овладения искусством маркетинга успешно решить эту задачу невозможно.

Именно поэтому система сбыта является центральной во всей системе маркетинга. И это не лишено обоснования – именно в процессе сбыта готовой продукции выяснится, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению услуги на рынок.

В настоящее время, происходит вовлечение в сферу деятельности гостиничного хозяйства достаточно большого количества фирма и организаций, развитие конкуренции, появляется необходимость расширять каналы сбыта продукции, за счет усовершенствования продукции путем внедрения современного оборудования и прогрессивных технологий, появляется потребность в новых подходах к организации коммерческой деятельности, материально-технической базы и технологических процессов на гостиничных предприятиях.. Все это предъявляет новые требования к подготовке специалистов, профессиональная деятельность которых связана с товарным обращением.

Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания, но и широкий спектр ресторанного обслуживания, услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание и пр., что делает конкретное предприятие более привлекательным для клиента на фоне конкурентов. Однако потребители обладают разнообразными желаниями и интересами, что обусловлено различиями в покупательских привычках и потребностях, а также в выгодах, которые они ищут в предлагаемых услугах, поэтому трудно привлечь клиента, предлагая одно и тоже. Поэтому сегодня маркетологам гостиниц приходится задумываться о том, как мотивировать клиента на приобретение услуг своего предприятия, как формировать регулярные отношения с клиентами, как удерживать и поощрять их, превращая в постоянных.

Подобные задачи позволяет решить такое направление маркетинговой деятельности, как стимулирование сбыта, ориентированное, прежде всего, на формирование спроса потребителей в долгосрочной перспективе. Формирование спроса и стимулирование сбыта связаны с практической деятельностью предприятия индустрии гостеприимства (создание и использование сбытовой сети, ценовой политики, рекламы, программ стимулирования сбыта, применение public relations и т.д.) и является той стадией, на которой происходит материализация поставленных целей и задач и проверяется правильность выбранной стратегии.

Данная функция важна для организации, так как она должна активно противодействовать давлению конкурентов благодаря разработке и проведению мероприятий по стимулированию сбыта и формированию спроса, а также создавать круг постоянной клиентуры и свой позитивный имидж для успешной реализации производимых услуг. Подчас выгоды и преимущества, предлагаемые гостю в рамках стимулирующих программ, оказывают решающее воздействие на его выбор. Следовательно, успешное решение вопросов стимулирования сбыта на предприятии приведет к формированию постоянной клиентской базы, что, по мнению руководителей предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса, является едва ли не самой важной стороной их работы, укреплению лояльности клиентов, увеличению продаж и, соответственно, доходов компании.

Вот почему выбранная тема представляется мне современной, актуальной и практически значимой.

Объектом данной работы является крупное гостиничное предприятие Москвы – ОАО «ГК «Космос». Предметом работы является один из элементов комплекса маркетинга - каналы сбыта продукции и услуг предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и анализ разработок стимулирования сбыта в ОАО «ГК «Космос».

Цель данной работы – изучить особенности каналов и системы стимулирования сбыта продукции и услуг на предприятиях отрасли, в том числе формирования сбытовой стратегии и способов продвижения услуг на рынке, и применение их на практике, используя при этом опыт анализируемого предприятия на указанном направлении, обосновать важность применения стимулирующих мероприятий для предприятия.

1. . Сущность сбытовой деятельности в ресторанно-гостиничном бизнесе и пути повышения её эффективности

1.1 Формирование сбытовой стратегии на предприятии

Для обеспечения эффективной реализации своих продуктов и услуг предприятия индустрии гостеприимства должны проводить комплекс мероприятий, находящих свое выражение в формировании маркетинговой сбытовой стратегии.

Достижение максимально высоких показателей зависит от правильной сегментации рынка и выработки соответствующей стратегии сбыта (продаж), максимально полно соответствует потребностям выделенных сегментов. В этой связи в качестве важнейшей задачи предприятий индустрии гостеприимства выступает выявление рыночных сегментов, наиболее готовых к бронированию ресторанно-гостиничных услуг, т.е. выявление потенциальных клиентов, которые составят костяк клиентуры предприятия.

Для того чтобы создать более или менее устойчивую группу потенциальных клиентов, необходимо:

четкое позиционирование предприятия на рынке, выделение его отличий и преимуществ перед другими аналогичными предприятиями;

широкое декларирование выгод, которые получат потенциальные клиенты, приобретая эти услуги;

применение разнообразных тактических приемов и способов продаж;

широкие дисконтные программы.

Сбытовая стратегия предприятия индустрии гостеприимства разрабатывается на основе общей маркетинговой стратегии и включает следующие этапы:

определение круга факторов, влияющих на организацию продаж;

постановка целей сбытовой стратегии;

выбор каналов сбыта гостиничных продуктов и услуг;

анализ и контроль продаж.

Определение круга факторов, влияющих на организацию продаж , предполагает детальное изучение потребителей. Сегодня уже недостаточно предоставлять просто хороший сервис, нужно сделать акцент на политику удерживания постоянных клиентов.

Существует множество методов изучения характеристик клиентов и степени их удовлетворенности услугами. Первое место (41 %) среди них по-прежнему занимают анкеты, заполняемые гостями; компьютерные интерактивные технологии, к сожале-нию, еще не получили массового распространения, в настоящее время в мире их используют 7 % гостиничных предприятий. Анализ информации и мнений гостей позволяет руководству представить себе и оценить должным образом общее впечатление гостя от предприятия. В процессе такой работы собирается большой объем информации, который ложится в основу клиентской базы.

Собрать подробные данные о каждом клиенте, проследить его историю, выслать информацию о проводимых специальных мероприятиях и программах поощрения постоянных клиентов, скидках и новых предложениях - все эти ме-роприятия должны быть спланированы и своевременно проведены, а их результаты должны быть собраны и сохранены в банке данных о клиентах.

Постановка целей сбытовой стратегии обычно увязывается с общими целями маркетинговой деятельности предприятия. Главной целью сбытовой стратегии гостиницы является максимизация продаж несохраняемых гостиничных продуктов в реальном режиме времени; в свою очередь, максимальный объем продаж дает оптимальный экономический эффект.

Следующим этапом разработки сбытовой стратегии является выбор каналов сбыта, который осуществляется исходя из целей и задач сбытовой стратегии.

Заключительным этапом сбытовой маркетинговой стратегии является анализ и контроль продаж. В эпоху компьютерной обработки данных стало возможным оперативно контролировать и анализировать продажи, составляя регулярные аналитические сводки и обзоры, формирующие представление о параметрах деловой активности на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Полученные данные служат для прогноза колебаний финансово-экономических показателей в перспективе и дают возможность руководству планировать объемы продаж, формировать ценовую стратегию, а также составлять прогноз будущих направлений деловой активности.

Сбытовая стратегия гостиничного предприятия является составной частью комплекса маркетинга гостиницы, и она не может реализовываться самостоятельно в отрыве от других маркетинго-вых программ. Сбытовая стратегия должна быть тесно связана с общими целями и задачами гостиницы, согласована с внутрен-ними стандартами и быть направлена на максимальное удовлетворение потребностей гостиничной клиентуры 1 .

Средства стимулирования сбыта на предприятиях РГБ.

Основные средства стимулирования потребителя - это образ-цы, купоны, денежные выплаты, ценовые пакеты, премии, вознаг-раждение за регулярное пользование товарами и услугами компа-нии, показы, демонстрации, конкурсы, лотереи и игры.

Образцы - это предложение некоторого количества товара на пробу. Некоторые из них предлагаются бесплатно, для других компания назначает небольшую цену.

Однако следует учитывать, что предложение образцов товара или услуги - наиболее эффективное, но и наиболее дорогое средство, особенно если на рынок внедряется новый продукт.

Полезный инструмент обучения персонала и стимулирования сбыта - предоставление образцов для апробирования сотрудниками, работающими в гостиницах, ресторанах или других предприятиях индустрии гостеприимства. Полное, хорошее знание товара (услуги) особенно полезно при переходе на более совершенные модели товаров и варианты услуг. Трудно рекомендовать кому-либо первоклассные вина, если этот человек понятия не имеет о вкусе этих сортов вин. Сотрудники отделов продаж и резервирования номеров гостиницы или курорта могут более убедительно предлагать перспективному клиенту купить место около бассейна, снять коттедж или апартаменты, если они сами знают об этом товаре (услуге) не понаслышке.

Купоны - это сертификаты, которые дают скидки с цены при покупке указанных в них товаров. Купоны могут быть отправлены по почте, включены в комплект с другими товарами или помещены в объяв-лениях. Наиболее популярны купоны в ресторанном бизнесе; однако гостиницы, компании по прокату автомобилей, туристские маршруты и линии круизов также используют систему купонов.

Помимо стимулирования продаж уже известного товара или услуги, купоны также эффективны для стимулирования нового продукта, побуждения его попробовать. Например, если сеть ресторанов быстрого обслуживания запускает новое блюдо, она часто представляет его в печатных рекламных объявлениях, в которых публикуется и купон, предоставляющий скидку при его покупке. Это обеспечивает стимул к приобретению и уменьшает риск для клиентов, пробующих новый товар.

Стимулирование сбыта, использующее купоны, создает благоприятный имидж как для тех, кто распределяет купоны, так и для тех, кто за них предоставляет товар или услугу.

Несмотря на это, многие профессиональные консультанты в об-ласти маркетинга и коммерческой практики считают, что слишком много стимулирования отрицательно влияет на продукт, снижая степень его индивидуальности. Некоторые специалисты полагают, что компаний тратят миллионы долларов и многолетние усилия, чтобы создать отличный имидж и высокий уровень дифференциации своих това-ров и услуг у потребителей, но непродуманными мероприятия по стимулированию сбыта все это может быть разрушено.

Возможны ситуации, когда меры по стимули-рованию сбыта создают впечатление, что цена с самого начала была необоснованно высока или компания могла и не делать это пред-ложение. Все это приводит к «войнам купонов» и другим формам снижения цены, уменьшая тем самым ценность товара или услуги компании или обслуживания.

Премии - это товары, предлагаемые за низкую цену или бесплат-но, как стимул для покупки продвигаемого на рынке продукта.

Многие рестораны, такие, как Hard Rock, обнаружили, что то-вары, стимулирующие продажу основных товаров и услуг (так на-зываемые товары продвижения типа кепок, футболок и рубашек), могут продаваться с хорошей прибылью, создавая для компании дополнительный источник прибыли. Другие предлагают в качестве премии спиртной напиток или десерт, подаваемый в специальном стеклянном стакане или на специальной тарелке. Факти-чески посетители, когда забирают «подарок» домой как напомина-ние о приятном моменте, связанном с рестораном, сами оплачива-ют такой стеклянный стакан или тарелку по полной их цене.

Часто гостиницы, курорты и круизные ли-нии несут существенные денежные потери из-за незапланирован-ного уменьшения числа используемых в обслуживании предметов (полотенец, банных халатов, мыльниц и пепельниц из комнат или общественных помещений). Известно, что их забирают гости, ко-торые воспринимают эти вещи, как предметы для стимулирования услуг компании, или как подарок за посещение, или просто как сувенир. На сегодняшний день это явление наблюдается в гостиницах любых классов, в том числе и «люкс».

Награда за регулярное пользование - это денежные или другие вознаграждения за регулярное использование товаров или услуг компании. Например, большинство авиалиний разрабатывают программы часто летающих пассажиров и предоставляют клиентам специальные премии за количество миль, которые пролетел человек на их самолетах. Набранные по этой программе баллы позволяют получить более удобные места в самолете (перевод в более дорогой класс при прежней цене билета), бесплатный автомобиль для поездки по городу или бесплатный гостиничный номер. Гостиничная цепь Marriott разработала аналогичный план, по которому гости, которые часто останавливаются в их гостиницах, получают премиальные баллы. Некоторые рестораны предлагают специальные карты, которые перфорируются во время каждого посещения клиента. После десяти таких посещений клиент получает бесплатное питание или другое вознаграждение.

Стимулирование сбыта на месте покупки включает выставки и демонстрации товара, которые проводятся в местах его закупки или продажи.

Ценность такого вида стимулирования сбыта давно признана розничной торговлей, и такие кампании все активнее проводятся в ресторанах, гостиницах, при прокате автомобилей и в других сферах индустрии гостеприимства. Компании, обслуживающие гостей, обнаружили, что стимулирование сбыта на месте покупки может использоваться для распространения информации об основных товарах или услугах компании и для продажи дополнительных товаров и услуг, увеличивая, таким образом, совокупный доход.

Гостиницы используют демонстрационные столы и стойки, установленные в фойе, чтобы стимулировать продажу номеров других гостиниц этой же сети и дополнительных услуг - от парковки автомобилей до катания на санях.

Конкурсы, лотереи и игры дают потребителям возможность выиграть что-либо, например определенную денежную сумму или поездку. Конкурс призывает людей испытать свои знания, умение угадывать, придумывать подписи под рисунками, что оценивается специальным жюри. Аналогичный процесс происходит и при организации соревнований между сотрудниками, когда победители за более высокие результаты своей работы получают ценные призы.

Таким образом, для достижения целей стимулирования можно воспользоваться самыми разными инструментами. Для выбора наиболее подходя-щих из них специалист, планирующий стимулирование сбыта, должен учитывать тип рынка, цели стимулирования сбыта, степень конкуренции, издержки и эффективность каждого средства стимулирования.

Всякий раз, когда это возможно, инструменты продвижения нужно предварительно протестировать, проверить, пригодны ли они в конкретной рыночной ситуации и достаточно ли побудительными являются мотивы, которые они создают, для потенциальных потребителей. Чтобы осуществить такое тестирование, исследователи могут попросить потребителей оценить различные средства стимулирования сбыта. Средства стимулирования могут также быть испробованы в ограниченных пределах на отдельных регионах.

1.2. Каналы сбыта услуг предприятий ресторано-гостиничного бизнеса

Многие компании, действующие в индустрии гостеприимства, широко пользуются доступными им рыночными каналами сбыта. В сегодняшней конкурентной среде недостаточно рассчитывать только на центральную систему резервирования мест и собственные возможности сбыта.

Условия конкуренции, глобализация рынка, электронные методы дистрибьюции и небольшой срок годности товаров и услуг в значительной степени повышают значение дистрибьюторской сети. Глобализация подразумевает, что многие гостиничные компании должны подбирать иностранных партнеров, которые помогут им расширить бизнес во многих других регионах. Новые электронные методы сбыта продукции привели к росту международных систем резервирования мест. Наконец, важность дистрибьюции увеличилась и потому, что, как правило, «продукт» индустрии гостеприимства является скоропортящимся. 2

Организация продаж является ключевым элементом ресторанно-гостиничного бизнеса, и поэтому коммерческие службы данных предприятий стремятся сделать свою сбытовую стратегию более активной и разнообразной. Для этих целей завязываются широкие контакты с клиентами, в том числе со «старыми» гостями, внимательно анализируются действия конкурентов, широко используются приемы маркетинга. Однако без тщательно отработанных каналов сбыта предприятие обойтись не может, так как передача функций продажи посредникам дает ему возможность сосредоточить внимание на качестве и конкурентоспособности своих продуктов и несколько уменьшить свои затраты на производство своих услуг.

Канал дистрибьюции (сбыта) – это совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс предоставления товара или услуги индивидуальным потребителям или компаниям-заказчикам.

Формирование системы распределения начинается с выбора участников канала сбыта. Как только каналы сбыта определены, маркетинговые усилия концентрируются на управлении этим каналом. Сбытовая сеть распределения услуг в сфере гостеприимства формируется на договорных отношениях. В индустрии гостеприимства системы дистрибьюции используются для перемещения потребителя к продукту, т.е., к гостинице, ресторану, круизному кораблю или самолету.

Организации индустрии гостеприимства могут воспользоваться следующими посредническими звеньями системы сбыта 3:

туроператоры и турагенты;

специальные структуры;

представители отделов продаж гостиниц;

национальные, государственные и местные агентства;

корпоративные клиенты;

глобальные системы сбыта;

Интернет.

Туроператоры и турагенты

Туроператоры - это туристские организации, которые продают пакеты туристских услуг, включая перевозку и размещение, юридическим и физическим лицам. Туроператор может действовать не только за комиссионное вознаграждение, но и за свой счет. Туроператоры, как правило, имеют агентскую сеть, а также ведут прямые продажи.

Гостиничные предприятия, продавая туроператорам крупные блоки номеров, предоставляют им скидки, обычно 15 - 20%, кроме того, для крупных групп скидки могут быть и более высокими. Более высокие скидки могут предоставляться также при широкой продаже дополнительных услуг (питание, трансферы, экскурсии, услуги бизнес-центра и др.).

Взаимоотношения гостиничных предприятий и туроператорских фирм строятся на взаимовыгодной основе при соблюдении интересов сторон.

Интересы туроператоров:

обеспечить высокий объем продаж;

получить высокую прибыль на продажах;

иметь надежных поставщиков;

получить разнообразные предложения продуктов и услуг;

иметь минимальный риск при высокой ответственности по-ставщиков.

В свою очередь, гостиничные предприятия разрабатывают собственную политику продаж, в которой определяют свои собственные деловые интересы и тактические приемы работы с туроператорами.

Интересы гостиничных предприятий:

добиваться от туроператорских фирм, имеющих большие скидки, публикации каталогов, буклетов, рекламных материалов, проведение рекламных кампаний для популяризации гостиницы;

туроператоры должны иметь свою агентскую сеть и регулярно направлять туристов в гостиницу;

с крупными туроператорами работать только на условиях крупной предоплаты;

при проведении переговоров и подписании договора необходимо получить от операторов и зафиксировать в договоре ожидаемые количественные и финансовые объемы продаж.

В настоящее время крупные российские туроператоры идут по пути создания крупных блоков номеров в отелях. Турфирмы заранее договариваются с гостиницами о цене и количестве выкупаемых номеров, обеспечивая тем самым возможность для своих клиентов получить хороший номер по сходной цене. Некоторые турфирмы выкупают на свое имя целые этажи в гостиницах. Выгодность такой схемы продаж очевидна, блоки номеров продаются заранее по оговоренной цене, и это снижает риск для отеля оказаться незагруженным.

Если туроператоры - это, как правило, оптовые продавцы туристских услуг, то турагенты - это туристские организации, которые продают размещение в гостинице, действуя за счет комиссионного вознаграждения, и ведут, как правило, прямые продажи.

Турагентства выступают посредниками между туроператорами, гостиницами и потребителями и играют важную роль на туристском рынке, так как через них проходит основная часть розничных продаж.

При разработке политики продаж гостиничными предприятиями турагентам уделяется особое внимание. Многие гостиничные предприятия справедливо считают, что данная категория партнеров является основной и к ней требуется пристальное внимание, так как из успешных турагентов вырастают туроператоры. В этой связи задача менеджеров отдела продаж заключается в поиске стабильных турагентских фирм и укреплении партнерских отношений с ними посредством широкого диапазона скидок (10-15%). Кроме того, менеджеры отдела продаж должны глубоко изучать деловую репутацию турагентов, их финансовую устойчивость, уровень профессионализма работников, отзывы клиентов и партнеров по бизнесу, для того чтобы составить истинное представление и правильно построить взаимоотношения с ними.

Специальные структуры: тур-брокеры и представители игорных заведений.

Тур-брокеры часто продают автобусные туры, привлекательные для разнообразных рынков. Одни автобусные туры сезонные, другие приурочены к какому-либо мероприятию, а третьи – постоянные независимо от сезона. Для гостиниц, находящихся на таких маршрутах, автобусные туры – важнейший источник дохода. Чрезвычайно важны автобусные туры и для музеев и памятных исторических мест.

Представители игровых заведений в качестве посредников первоклассных игроков обслуживают бизнес-казино. Они ведут списки игроков, которые любят посещать определенные районы развлечений. Как правило, такие представители работают с одним или несколькими казино. Они получают комиссионные от количества денег, заработанных казино на игроках, которых они привлекли, или в некоторых случаях - за каждого привлеченного ими игрока. Игроки, привлеченные представителями игровых заведений, получают даровые или дешевые услуги, в том числе авиаперелеты, наземный транспорт, проживание в гостинице, питание, напитки и развлечения. Количество до-полнительных услуг, предоставляемых игрокам, зависит от количе-ства игроков, играющих в казино.

Представители отделов продаж гостиниц.

Представители гостиниц продают гостиничные номера и услуги гостиниц на определенной рыночной территории. Такой способ эффективен для гостиниц, нанимающих своего представителя и не использующих собственных продавцов, особенно он эффективен для отдаленного рынка и при наличии культурных различий, затрудняющих проникновение на рынок новых участников.

Такие представители гостиниц по продажам номеров должны представлять интересы не конкурирующих между собой гостиниц. Они получают только комиссионные или комиссионные плюс жалованье или комбинацию обоих вариантов. Для представителя гостиницы требуется время, чтобы изучить услуги, предлагаемые компанией, и проинформировать о них рынок. Выбор представителя гостиницы должен быть обду-манным. Частые замены представителя гостиницы нежелательны.

Национальные, государственные и местные агентства.

Эти агентства - прекрасный способ не только информирова-ния рынка, но и увеличения объема резервирования мест. Нацио-нальные ассоциации продвигают услуги туризма в своих странах. Для сетей гостиниц, имеющих филиалы по всей стране, их дея-тельность может быть очень важной. Государственные агентства продвигают свои услуги и за границей, и непосредственно в своих странах. Их многочисленные информационные центры расположены даже в пунктах въезда в страну. Региональные ассоциации могут также помогать независимым операторам и представителям гостиничных сетей.

Корпоративные клиенты.

Под корпоративной продажей гостиничных номеров понима-ется процесс получения заявок от корпоративных клиентов: тор-говых компаний, банков, промышленных и иных организаций и предприятий для размещения их сотрудников. Корпоративные клиенты - это коллективные заказчики, не осуществляющие турагентскую и туроператорскую деятельность. Корпоративные клиенты из-за поздних сроков бронирования и ограниченных сроков пре-бывания (обычно 3 - 4 дня) не могут рассчитывать на существен-ные скидки, обычно это 5-10%, но если блоки номеров зака-зываются и выкупаются регулярно, они могут рассчитывать на более выгодный корпоративный тариф. Корпоративные клиенты являются экономически выгодными для гостиниц.

Во-первых, они обеспечивают гостиницам гарантийную за-грузку деловыми людьми в запланированном отрезке времени в период деловой активности.

Во-вторых, корпоративные клиенты выкупают более дорогие номера и широкий спектр дополнительных услуг и им не выплачиваются комиссионные.

В-третьих, корпоративные клиенты представляют дополнительный интерес для гостиниц. Крупные компании и корпорации, творческие союзы ежегодно проводят конференции и семинары для своих партнеров, на такие мероприятия съезжаются сотни и тысячи участников, для которых помимо размещения требуется разработка программ пребывания и предоставление широкого комплекса услуг. Поэтому между гостиничными предприятиями развертывается острая конкуренция за таких клиентов, и выиг-рывает тот, кто имеет хорошо продуманную маркетинговую сбы-товую политику. 4

Глобальные системы сбыта.

Глобальные системы сбыта (Global Distribution Systems - CDS) - это система компьютеризированного резервирования мест, кото-рая служит каталогом продукции для агентов по организации поездок и других дистрибьюторов, действующих в индустрии гостеприимства. 5 Подобные системы резервирования стали результатом слияния отдельных систем, разработанных первоначально авиакомпаниями для стимулирования своих продаж. В последние годы произошел целый ряд слияний и поглощений, в результате чего обра-зовалось шесть основных систем:

Amadeus/System One,

Apollo/ Galileo,

Worldspan/Abacus.

Компании, владеющие гостиницами, компании по прокату автомобилей и другие туристические компании могут учитываться в списках этих систем резервирования, что облегчает агентам продажу их услуг.

Интернет.

Интернет быстро становится эффективным каналом сбыта. Одно из основных его преимуществ – его доступность в течение 24 часов в сутки, 7 суток в неделю. Он позволяет охватить весь мир и передавать цветные изображения. Возможность передачи цветных фотографий миллионам людей по всему миру делает Интернет великолепным каналом дистрибьюции.

Используя Интернет, компании индустрии гостеприимства могут материализовать свои продукты, передавая цветные фотографии и видеоизображения гостиничных номеров, продуктов питания и напитков ресторанов, близлежащей местности, видеоклипы своих популярных шоу, видеотуры.

Компании-владельцы ресторанов также используют Интернет как канал дистрибьюции (например, онлайновая система заказа пиццы или доставка пищи на дом). База данных позволяет пользователю искать нужную информацию по названиям ресторанов или видам еды. Пользователь Интернета получает информацию о меню, в том числе и цветне фотографии блюд. Клиент может забрать выполненный заказ сам или получить его с доставкой на дом. После того, как выбор сделан, клиент получает всю необходимую информацию по расчету стоимости, включая цену за доставку.

У посетителей интернетовских сайтов имеется возможность распечатать на принтерах те страницы, которые они видят на сайте. Некоторые гостиничные (и ресторанные) цепи предоставляют интерактивную карту по каждой из своих гостиниц (ресторанов), на которую можно выйти с ее домашней страницы. Такие карты могут быт изменены в масштабах и обеспечивать столько подробностей, сколько потребуется потенциальному гостю. Это облегчает потребителю поиск гостиницы или ресторана в незнакомом городе. 6

Интернет также позволяет взаимодействовать с потенциальными гостями при помощи электронной почты или телефона и обычной почты, когда им требуется дополнительная информация.

Интернет быстро становится важным каналом сбыта, причем с относительно низкими издержками. Для операторов, работающих со сложными структурами, он предоставляет информацию обо всех местах размещения этих структур, демонстрирует цветные брошюры и позволяет совершать экскурсии по заведениям. Эта информация особенно полезна для индивидуальных путешественников и агентов по организации поездок. Для последних некоторые компании специально разрабатывают отдельные сайты.

1.3 Мероприятия, направленные на стимулирование сбыта продукции и услуг ресторанно-гостиничного бизнеса

В настоящее время организации индустрии туризма уделяют огромное внимание формированию прочных связей с потребителем, созданию круга постоянных клиентов. Для налаживания более прочных связей с потребителем и лучшего удовлетворения его запросов, создания положительного имиджа используются различные инструменты.

Гостиницы широко используют различные системы привлечения новых клиентов с помощью финансовых выгод в отношениях с потребителем. В большинстве из них существуют специальные скидки для групп, корпоративных клиентов, турфирм. В отелях высокого класса клиентам также предлагаются специальные цены: «от стойки» (best available rate ), которые могут быть значительно ниже базовых цен « rack rates » в зависимости от текущей загрузки отеля; цены выходного дня; индивидуальный льготный туристский тариф; сезонные пакеты.

В настоящее время многие высококлассные отели реализуют систему мероприятий для удержания своих клиентов и превращения их в постоянных. Например, в гостиничной сети Marriott разработано несколько таких программ. Основной программой, объединяющей все отели сети «Marriott» и основные мировые авиакомпании, является программа «Marriott Rewards», которая имеет огромное значение в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке туруслуг, так как она ориентирована на предоставление дополнительных финансовых выгод клиентам, наиболее часто останавливающимся в гостиницах данной цепи. Получить членскую карточку достаточно просто - нужно хотя бы один раз остановиться в одном из 1650 отелей мировой гостиничной цепи и заполнить анкету. За каждый потраченный доллар клиент гостиницы получает определенное количество баллов, которые в дальнейшем он может использовать для бесплатного размещения в отелях цепи Marriott, перелета самолетами авиакомпаний, являющихся партнерами данной программы, аренды автомобилей и другие льготы.

Участники программы «Marriott Rewards» могут использовать накопленные баллы на проживание в отелях цепи. Для бесплатного проживания в конкретном отеле цепи Marriott необходимо набрать определенное количество баллов.

Для привлечения клиентов сеть Marriott также активно участвует в поощрительных программах многих авиакомпаний мира, даже если клиенты авиакомпаний не являются участниками программы «Marriott Rewards».

В программу «Marriott Rewards» составной частью входит подпрограмма для элитных гостей сети гостиниц Marriott, которая предоставляет им дополнительные эксклюзивные услуги. Гости могут пользоваться услугами данной программы в течение года, и рассчитана она на клиентов, часто останавливающихся в гостиницах (длительность проживания - 15 ночей и более). Клиенты, участвующие в данной элитной программе имеют три вида карт в зависимости от количества ночевок: серебряная, золотая и платиновая. 7

Для упрочения социальных связей с клиентами большинство высококлассных гостиниц формирует базу по клиентам своих гостиниц, где фиксируется следующая информация: фамилия, имя, паспортные данные, способы платежа, характеристика номеров, в которых останавливался гость (любимый номер), и т.д. Ведение карточки гостя позволяет гостинице, зная о приезде клиента, подготовиться к тому, чтобы удовлетворить его желания.

В большей части высококлассных московских гостиниц используют приемы по «привязке» клиентов к своим отелям :

приветственные коктейли («National», «Aerostar»);

организация регулярных автобусных шатлов между гостиницей, центром города и аэропортом («Iris», «Holiday Inn Vinogradovo»);

предоставление номера более высокой категории без дополнительной оплаты («Aerostar»);

скидки до 30% на услуги рестора-нов, баров, прачечной для клиентов, останавливающихся на длительный срок («Sheraton Palace»);

скидки в ресторане для корпоративных клиен-тов («ART Hotel»);

установка мобильных телефонов в номерах отеля, действующих в радиусе гостиницы («Baltschug Kempinski»);

при въезде клиентам дается ваучер номиналом 50 дол. США для игры в казино гостиницы («Baltschug Kempinski»);

бесплатная экс-курсия в Кремль и по городу по выходным дням («Baltschug Kempinski»).

Очень популярны у клиентов гостиниц клубные программы . Например, с целью повышения конкурентоспособности своего гостиничного продукта гостиницы московской цепи «Marriott» внедрили с 1999 г. новую программу поощрения клиентов - клуб «Marriott Exclusive». Данная программа рассчитана на привлечение клиентов не столько в отели, сколь-ко в рестораны гостиниц «Marriott», так как конкуренция предприятий питания внутри и вне отелей весьма значительна. Кардинальное отличие членства в этом клубе от других - временность (карточка покупается на год) и общедоступность. Членство в клубе «Marriott Exclusive» представляет такие преимущества, как скидки на посещения ресторанов, льготы при размещении в гостиницах, ряд дополнительных услуг гостиниц предоставляется бесплатно.

Эта долговременная программа удержания и поощрения клиентов себя оправдывает, поскольку рассчитанная, прежде всего, на привлечение гостей в рестораны, она на самом деле способствует созданию круга лиц, пользующихся услугами гостиниц данной цепи и встречающимися на спе-циальных вечеринках для членов клуба. Членство в клубе становится для клиентов чем-то вроде традиции и элемента престижа.

Аналогичные программы начисления баллов для постоянных кли-ентов разработаны в гостиницах «National», «Sheraton Palace» и «Baltschug Kempinski» и некоторых других.

Отель «National» разработал программу « Moments . com » , которая направлена на создание «преданных» гостинице клиентов. Основа этой программы - метод начисления баллов постоянным клиентам, владельцам карточек «Blue» и «Gold». Стать владельцем карточки «Blue» может каждый желающий, кто хотя бы пару раз останавливался в отелях гостиничной цепи «Forte Le Meridien» и заполнил соответствующий бланк. Баллы начисляются в зависимости от общей суммы, потраченной клиентом в отеле, независимо от того, плата это за проживание, обед в ресторане или за покупку в бутике при гостинице. Девиз программы «Moments.com» - «чем больше клиент тратит, тем это выгоднее для него».

При достижении определенной суммы баллов гость, участвующий в данной программе, получает ночь бесплатного проживания в любом отеле мира, принадлежащего данной сети (в разных гостиницах разных стран бесплатная ночь оценивается в разное количество баллов: например, в московском «National» - 1200 баллов); может пользоваться бесплатным международным телефоном, а также ему предоставляется номер с учетом его личных предпочтений.

Если гость, имеющий карточку «Blue», часто останавливается в оте-лях сети «Forte Le Meridien», то он становится «другом» отелей этой го-стиничной цепи и получает карточку «Gold», которая помимо того, что дает карточка «Blue», дает 48-часовую гарантию номера, бронирование лучшего номера выбранной категории, поздний выезд.

Программа « Starwood Prefered Guests » гостиницы «Sheraton Palace», как и программа сети «Forte Le Meridien», основана на системе присвое-ния баллов ($ 1 США = 2 балла). Получить серебряную карту может каждый желающий, несколько раз останавливавшийся в отелях данной гостиничной цепи. Но для того чтобы получить золотую карту, которая дает за $ 1 США 3 балла, подарок от гостиницы по приезде (цветы или фрукты) и номер на клубном этаже, нужно провести в гостиницах сети «Starwood» 25 ночевок или 10 остановок. Платиновую карту обеспечивают 50 ночевок или 25 остановок в отелях данной гостиничной цепи. Платиновая карта дает автоматическое повышение категории номера по цене заказываемого, т.е. если клиент заказывает полулюкс, то его размещают в люксе по цене полулюкса и подарком в честь приезда гостя является бутылка хорошего французского вина.

Программа поощрения постоянных клиентов « Private Concierge » разработана и у гостиниц сети «Dusit Thani/Kempinski». В Москве данная гостиничная цепь представлена отелем «Baltschug Kempinski». Однако членом данной программы можно стать только по приглашению владельцев сети. На членство номинируются люди исключительно полезные и состоятельные (оценивается в первую очередь их общественная значимость), которые могут принести пользу отелю. Членство в данной программе пожизненное. Система поощрения не балльная и не зависит от количества ночей, проведенных в отелях сети «Dusit Thani/Kempinski».

Привилегии у членов клуба рассчитаны по большей части не на экономию средств, а на «избранность» клиента. К таким привилегиям относятся: бесплатное размещение детей, гарантированная бронь, бесплатный просмотр фильма по платному каналу, персональная регистрация и выписка, любимая газета каждое утро, бесплатное пользование фитнес-центром и бассейном отеля (даже если живут у друзей в городе), использование банкетных комнат (не включая обслуживание), 15%-ные скидки на обслуживание в ресторанах гостиниц, 20%-ные скидки на поль-зование услугами прачечной. 8

Таким образом, в гостиницах используются различные способы поддержания более прочных связей с потребителями от простейших (введение дополнительных финансовых выгод) до наиболее сложных – наряду с предоставлением финансовых и социальных льгот создание элитного, престижного клуба для части клиентов.

В целом же на российском гостиничном рынке программы поощрения постоянных клиентов пока являются редкостью вследствие того, что немногие предприятия располагают достаточными финансовыми, кадровыми, материально-техническими и прочими возможностями для проведения такого количества стимулирующих сбыт мероприятий. Однако и имеющиеся программы не будут работать, если компании не предоставляют своим клиентам качественное обслуживание, поскольку качество определяет степень удовлетворенности клиента, воздействует на его решение повторно обратиться за услугами к той или иной организации и формирует положительное общественное мнение, образ организации.

2. Анализ деятельности и сбытовой политики ОАО ГК «Космос»

2.1 Общая характеристика предприятия

Строительство Гостиничного комплекса «Космос» было задумано для обслуживания Олимпийских игр, проходивших в Москве в 1980 году. Архитектура здания с видом на парк ВДНХ и на памятник космонавтам разрабатывалась советскими и французскими архитекторами на основе французского проекта, уже одобренного горисполкомом Москвы.

Гостиничная программа включала:

1718 стандартных номеров на 2 кровати

53 двухкомнатных номера

6 четырехкомнатных номеров

около 3600 мест гостиничной сети общественного питания

Официальное открытие отеля состоялось 18 июля 1979 года. В гостинице находился Олимпийский пресс-центр XXII Олимпийских Игр.

Гостиничный комплекс предоставляет широкий спектр услуг:

Гостиничные услуги

1777 номеров (1579 стандартных, 37 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 1 номер VIP; 154 номера «Космос Клуб»).

Круглосуточное обслуживание в номерах (Room Service)

Экспресс прачечная и химчистка

Пункты обмена валют, банк

Сувенирные, газетные и аптечные киоски, бутики, магазины

Медпункт

Медицинский центр «Медси»

Транспортные билеты

Экскурсии, театральные билеты

Бизнес-центр, 24 часа: секретарские услуги, включая компьютер, высокоскоростной доступ в Интернет, e-mail, копирование, международный телефон и факс

Французский салон красоты «Жак Десанж»

Парикмахерская

Групповой и индивидуальный трансфер, такси

Автостоянка наземная и подземная, автосервис

Услуги по обеспечению безопасности людей и грузов

Конференц- и банкетные залы, выставочные площади

7 конференц-залов (10-250 чел.)

7 многофункциональных банкетных залов (20-500 чел.)

Киноконцертный / Конгресс зал (1000 мест): система синхронного перевода (6 языков), современное осветительное, аудио, и кинооборудование (включая систему Dolby Digital)

Выставочные площади (до 1300 кв.м)

Фитнес-центр: один из крупнейших крытых бассейнов среди отелей Москвы (240 кв. м), детский бассейн, водные горки, джакузи, тренажерный зал, сауны, солярий, аэробика, аква-аэробика, фитнес-бар

Бильярд, дартс, караоке

Игровые автоматы

Ночной клуб «Солярис»

Казино «Космос»

Широко развитая инфраструктура и выгодное месторасположение с сочетание с невысокой ценой – главное конкурентное преимущество «Космоса».

2.2 Организационная структура управления предприятием

Гостиница «Космос» - это открытое акционерное общество, управление которым осуществляется собственником предприятия – на сегодняшний день генеральный директор гостиничного комплекса является держателем акций и членом акционерного собрания. Организационную структуру управления гостиницей «Космос» можно определить как линейно-функциональную (рис3).

Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Такая система управления для гостиничного комплекса с таким количеством подразделений и широким наборов предлагаемых услуг как гостиница «Космос» является, безусловно, достаточно эффективной. Однако в данной структуре можно отметить и следующие слабые стороны: отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными отделами и чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Все решения, даже те, которые связаны с внутренним функционированием или взаимодействием различных подразделений, рассматриваются и принимаются исключительно высшим руководством, что, несомненно, усложняет и замедляет производственный процесс.

Для руководства и обеспечения эффективного функционирования такой сложной и многоуровневой системы как гостиничный комплекс «Космос» необходимо наличие высоко квалифицированного персонала. Деятельность всего персонала регламентирована должностными инструкциями, в которых указан полный перечень обязанностей, ответственности и определена иерархическая подчиненность.

Во главе предприятия стоит ее генеральный директор. В его непосредственном подчинении находятся 5 замов (определяются по функциональному признаку: директор гостиницы, директор по коммерции, технический директор, директор культурно-делового центра, директор ресторана) , 3 отдела(юридического, кадрового, экономического), занимающиеся вопросами обеспечения предприятия кадрами, юридической базы и ценовой политики и главный бухгалтер. Так же в ведение генерального руководства находится секретариат общего руководства

Рассмотрим сначала отделы: все движение персонала предприятия, ценовая политика и обеспечивающие юридические документы проходят только через генерального директора и действительны только с его подписью.

Юридический занимается рассмотрением всех исков в адрес гостиницы, введением в действие и применением на практике различных нормативно-правовых актов, действующих на территории РФ, консультирует руководство по всем правовым вопросам.

Экономический отдел занимается всеми денежными потоками проходящими через гостиницу, отслеживает инвестирование и расход средств ГК, принимает решения и рассчитывает все действия экономического характера, которые проводит или собирается проводить ГК.

Отдел кадров занимается поиском, приемом на работу, адаптацией новых кадров, обучением, повышением квалификации, планированием карьеры уже работающих, а также совместно с руководством разрабатывает общую кадровую политику.

Гостиницей руководит заместитель генерального директора – директор гостиницы. В его непосредственном подчинении находятся Служба приема и обслуживания, служба номерного фонда, отдел арендных отношений, хозяйственная службы.

Отделом продаж, маркетинга и бронирования, а так же фитнесс-центром руководит заместитель генерального директора по коммерции. Главный бухгалтер. В ее подчинении 25 бухгалтеров, которые между собой разделены по дивизиональному признаку. Различают бухгалтеров, занимающихся работой с кредитными картами и разовыми заявками, безналичными расчетами, расчетами с персоналом, банковскую группу и просто наличными деньгами.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ОАО Г/К «Космос»

В подчинение Заместителя генерального директора. Входит центр информационных систем, управления и связи, служба материально- технического снабжения и службы технического директора. Технический директор в подчинение у которого находятся:

производственно-технический отдел;

экологическая служба, занимающаяся благоустройством территории;

центральный диспетчерский пункт является посредником между всеми службами гостиницы и ремонтниками;

инструментальная кладовая;

охрана труда;

ремонтно-строительная служба;

служба прачечной;

служба по ремонту инженерных сетей, коммуникаций и оборудования;

служба по эксплуатации инженерных сетей, коммуникаций и оборудования;

служба технического сервиса культурного центра.

Директор ресторана (заместитель генерального директора) заведует производством, кондитерским цехом, торговыми залами и хозяйственной службой.

2.3 Основные показатели деятельности предприятия

Основные показатели деятельности ОАО ГК «Космос» приведены в таблице 2.1.

Горизонтальный анализ абсолютных показателей, приведенных в таблице, показывает, что выручка от реализации в 2008 году увеличилась на 26% и составила 757 076 тыс.руб., что на 156 426 тыс. руб. больше, чем в 2007 г. Прирост чистой прибыли по сравнению с 2007 г. составит 4 042 тыс. руб или 8,28% .

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели

	показатели	ед. измер			ИЗМЕНЕНИЯ
	объем реализации услуг
	численность работающих
	в т.ч. Рабочих
	среднегодовая выработка (п.1/п.2)
	фонд заработной платы
	затраты на 1 руб. реализации
	чистая прибыль
	фонд накопления
	фонд потребления
	фонд социальной сферы
	уровень рентабельности деятельности (п.8/п.6)
	уровень рентабельности продаж (п.10/п.1)

Численность работающих на предприятии увеличилась на 1,7% и составила 1655 человек. Среднегодовая выработка на 1-го работающего увеличилась на 24% и составила 457 руб.

Фонд заработной платы возрос на 35% и составил 273 272 тыс. руб. против 202 183 тыс. руб. в 2007 году.

Общая себестоимость возросла на 1,4% и составила 549 584 тыс. руб., а затраты на 1 рубль реализации выросли на 1,4 % и составили 72 копейки.

Сумма чистой прибыли вырасла на 8,3% и составила 52873,2, из этих средств 13 000 тыс.руб. пошли в фонд накопления, 22 306 тыс. руб. в фонд потребления и 17 567 тыс. руб. в фонд социальной сферы.

Рентабельность деятельности упала по сравнению с отчетным годом на 41% и 38% соответственно.

2.4 . Анализ рынка сбыта, основных конкурентов и потребителей предприятия

Для объективного анализа сбытовой политики необходим анализ внешней среды и конкурентов.

Проводя ситуационный анализ гостиничного комплекса «Космос» необходимо рассмотреть внешние условия, в которых находиться данное предприятие. Макроокружение создает общие условия среды нахождения туристского предприятия и включает в себя множество элементов, каждый из которых занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия.

Гостиница «Космос» считается гостиницей туристического класса, что обеспечивает ей 100 % загрузку в туристический сезон (с мая по сентябрь), а широкие конгрессные возможности позволяют на базе имеющихся конференц-залов разного размера (от 20 до 1000 посадочных мест) размещать и качественно обслуживать как камерные семинары, так и масштабные пленумы, съезды партий, конференции, выставки, концерты. Подобные разного рода мероприятия проводят практически круглый год. Ко всему сказаному можно добавить, что гостиница находиться радом с местами проведения крупнейших выставок Москвы (ВВЦ, Сокольники, с/к «Олимпийский»), практически все их участники выбирают «Космос». Таким образом, средняя годовая загрузка гостиницы около 75 %. Что для любой гостиницы отличный показатель.

Но нельзя связывать высокую загрузку, только с развитой инфраструктурой, разумной ценой и выгодным месторасположением.

По данным Госкомстата, в прошлом году Россию посетили более 22.5 миллиона иностранцев. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), 95% иностранцев едет в Москву, Санкт-Петербург и по городам Золотого кольца. Гостиницы туркласса на этих направлениях, в которых останавливается около 70% туристов, можно пересчитать по пальцам. Например, в Москве это "Космос", "Россия", "Украина", "Измайлово" (см. рис.).

Остальные отели либо слишком дороги для массовых туристов, либо полностью непригодны для обслуживания иностранцев.

Анализируя конкуренцию в этой области, также необходимо отметить общий дефицит гостиничных мест этого класса. На данный момент с московского рынка выведено 3100 номеров. А введено, даже по официальным данным, 1200 (но при этом только четверть номеров туристического класса). Разница почти 2 тысячи. Помножить на 365 дней в году, и получается порядка 700 тыс. номеров, которые рынок недополучил в течение 2008 года.

Такой дефицит позволяет диктовать крупным туристическим гостиницам свои условия, каждые полгода увеличивать цены на 25-30%.

Рисунок 2.5 - Доля ОАО Г/К «КОСМОС» на рынке туристических гостиниц

В самом начале, когда гостиница принадлежала Госкоминтуристу СССР и являлась его флагманом, было вложено очень много сил и средств на рекламу. «Раскруткой» ее занимались и позже, в перестроечные и постперестроечные времена. Сегодня «Космос» участвует во всех крупных туристических выставках, как в России, так и зарубежом. Регулярно появляется реклама в специализированных изданиях, а так же в Интернете.

Организацией сбыта услуг в гостиничном комплексе «Космос» занимается отдел продаж, который выполняет следующие функции:

Работа с туристическими фирмами, корпоративными и прочими клиентами;

Поиск клиентов, прием заказов и организация мероприятий на базе конференц и банкетных залов, а также выставочных площадей гостиницы: семинаров, конференций, банкетов, фуршетов, свадеб, выставок, съездов, концертов и прочих мероприятий;

Комплексное обслуживание и координация мероприятий: выбор зала, расстановка мебели, дополнительного оборудования, организация питания и размещения участников;

Организация презентаций гостиницы, предоставление информации о гостинице, заключение договоров на предоставление услуг.

Для эффективного сбыта гостиничных услуг процесс организации продаж должен быть тесно связан с маркетинговыми исследованиями. В связи с этим отдел продаж тесно взаимодействует с отделом маркетинга, который занимается:

Исследованием рынка, мониторингом, определением существующих и перспективных целевых сегментов, выявлением ключевых участников рынка, отслеживанием действий конкурентов;

анализ доходов предприятия посегментно, анализ маркетинговых показателей;

разработка маркетинговых, стратегических планов развития

развитие продукта – гостиница, рестораны, банкетные залы, фитнесс-центр, сопутствующие услуги, выведение новых продуктов на рынок;

Позиционирование и продвижение услуг: стимулирование продаж посегментно, разработка рекламных сообщений, контроль использования знаков обслуживания (логотипов) и соблюдение фирменного стиля, планирование и проведение презентаций и специальных мероприятий, работа на выставках, оптимизация и контроль рекламного бюджета, анализ эффективности рекламных компаний, мероприятий по стимулированию продаж;

обслуживание и обновление Интернет-сайта, подготовка новостей и иных релизов;

отслеживание: контроль информации о предприятии, размещаемой третьими лицами на печатных и электронных носителях, в Интернете (ведение реестра сайтов);

разработка и сопровождение программ лояльности клиентов;

ведение базы данных клиентов, поддерживание связей;

поддерживание обратной связи с клиентами (опросы, анкетирование)

внутрифирменный маркетинг: совершенствование внутрифирменной коммуникативной среды, подготовка разъяснительной информации для служб предприятия о проводимых маркетинговых мероприятиях, издание внутрикорпоративной газеты, участие в обучении персонала.

Ценовая политика.

Цены на проживание подразделяются на 4 сегмента. К сегменту А относятся индивидуалы от стойки, к сегменту Б туристические группы и индивидуалы по тур договорам, к сегменту В – корпоративные клиенты, к сегменту Г – разовые заявки и гарантийные письма. Для фирм, размещающих в гостинице от 6 до 100 человек, действуют специальные цены, для групп долее 100 человек предоставляются еще большие скидки на размещение.

Скидки для компаний на размещение предоставляются так же в зависимости от годового объема их продаж.

В гостинице существуют 3 вида цены. Цены обычные – действуют весь год, выставочные цены – действуют в период с 20-31/03 и 19-23/09.

Таблица 2.7. - Прогнозируемое изменение числа проданных номеродней в посегментном разрезе в 2006г. по сравнению с 2008г.

Коэф. изменения продаж номеродней по сегментам рынка

сентябрь

индивидуалы от стойки

индивидуалы по тур. договорам

Группы и чартеры

Корпоративные клиенты

Гарантийные письма и разовые заявки

Таким образом, в плановом году процент загрузки увеличится с 75 до 89, а при условии общего повышения цен на услуги прирост выручки от реализации составит 26%.

Прямые продажи.

В гостиничном комплексе «Космос» с целью стимулирования прямых продаж действуют различные дисконтные программы.

Основной программой, безусловно, является система скидок для гостей «Космос Клуба». Резервируя номер через отдел бронирования отеля, любой желающий может стать участником данной программы и членом «Космос Клуба». При первом заезде и размещении в номерах категории «Космос Клуб» по цене «rack rate» гость получает «Серебряную» карту «Космос Клуба» (Cosmos Club Silver Card). Данная карта с момента выдачи гарантирует гостю получение 10% скидки на ресторанное обслуживание и услуги фитнес-центра, а при повторном размещении – 10% скидку на проживание. По оплаченным счетам за данные услуги на имя гостя будут начисляться баллы. После накопления 5000 баллов гость становится владельцем «Золотой» карты «Космос Клуба» (Cosmos Club Gold Card), которая дает право на получение 20% скидки на вышеперечисленные услуги. Владельцы дисконтных карт участвуют в праздничных лотереях.

Правила пользования дисконтной картой:

Дисконтная карта является именной и не подлежит передаче другим лицам;

Для получения скидки необходимо предъявить карту до начала обслуживания или сообщить о ее наличии при бронировании услуги;

Обслуживание со скидками по данной карте производится только в присутствии ее владельца при предъявлении отель-карты «Космос Клуба».

Золотая карта выдается гостю в обмен на Серебряную после накопления на его счете 5000 баллов;

1 балл эквивалентен 1 доллару США;

Во время действия специальных предложений по какой-либо из услуг, например, скидка «счастливого часа» в ресторане и т.п., на данную услугу предоставляется только одна из действующих скидок на данную услугу на выбор гостя: либо скидка по дисконтной карте, либо – по специальному предложению.

Помимо дисконтной программы «Космос Клуба» действует система скидок на размещение по регистрационным талонам объединения «Московские гостиницы». Скидка предоставляется на проживание в номерах любой категории и составляет 20 % от цены номеров «от стойки». На клиентов, размещающихся в номерах «Космос Клуба», распространяется действие только одной скидки, либо по дисконтной карте «Космос Клуба», либо по данным талонам по выбору гостя.

Также гостиничный комплекс «Космос» предоставляет скидки держателям Лоялти-карт – пластиковых карт с изображением товарных знаков «Домодедово Клуб» и международной платежной системы MasterCard. Данная карта дает право на получение 10% скидки на размещение в номерах «Космос Клуба», на счета в ресторанах, на услуги фитнес-центра. Скидка предоставляется вне зависимости от способа платежа за услуги – гость может расплатиться наличными, кредитной картой или непосредственно Лоялти-картой.

Необходимо также отметить, что г/к «Космос» предоставляет своим гостям социальные скидки для детей в размере 25%. Согласно Гражданскому Кодексу РФ, гость считается ребенком до 12 лет. Также согласно приказу генерального директора, в соответствии с соглашениями, установленными

условиями договора между ОАО г/к «Космос» и ООО «Кроун Реал», гостиница предоставляет скидки на размещение гостей, предъявляющих «Регистрационные талоны клиента объединения «Московские гостиницы». Скидки распространяются на проживание в номерах любой категории и составляют 20% от стоимости номеров «от стойки».

В общем объеме продаж услуг гостиничного комплекса «Космос» доля прямого бронирования в среднем составляет 25% и является особо эффективным способом сбыта. По данным за 2008 год средний показатель прямых продаж составил 27%, что превышает аналогичный показатель за 2007 на 4,5%. Следует отметить, что данная величина включает в себя % продаж как «от стойки» без брони, так и с предварительным бронированием по телефону, факсу или через Интернет. По итогам первых двух месяцев 2006 года доходы от прямых продаж по сравнению с предыдущим отчетным периодом возросли. В процентном выражении данный показатель в январе составил 43,5%, в феврале – 42,5%, аналогичные показатели за 1 квартал 2008 года составляли 39%, 42,5% и соответственно.

Рисунок 2.6 - Динамика доходов г/к «Космос» от прямых продаж

за 2008-2006г. (%)

Агентские продажи.

Гостиничный комплекс «Космос» активно работает с турагентскими и туроператорскими фирмами. Отношения гостиницы и турфирм строятся на основании договоров, в которых определяются условия предоставления услуг клиентам турфирм, размер скидок, объемы годовых продаж, порядок и сроки выплаты комиссионного вознаграждения. Данные условия определяются коммерческим директором и утверждаются генеральным директором г/к «Космос». На договорной основе туристские компании, как правило, заранее выкупают блоки номеров по оговоренной цене, что позволяет гостинице предварительно планировать сбыт услуг и контролировать загрузку номерного фонда.

С целью привлечения новых туристских компаний в качестве партнеров гостиничный комплекс «Космос» регулярно приглашает как иностранных, так и российских турагентов и туроператоров в ознакомительные поездки, чтобы наглядно продемонстрировать предлагаемые услуги. Турагенты и туроператоры – категория гостей, требующих особого внимания персонала ОАО г/к «Космос». Они профессионально оценивают гостиницу как возможное место размещения своих клиентов. Таким образом, их экспертное мнение о гостинице и качестве предоставляемых услуг крайне важно, поскольку оно критически влияет на выбор отеля потребителями. Деятельность турагентов и туроператоров обеспечивает основной поток гостей в гостиницу. От того, насколько высоко оценивается качество услуг представителями турфирм, во многом зависит устойчивое развитие гостиницы, поэтому положительное впечатление о гостинице у этой категории гостей должно быть заботой каждого сотрудника.

Как правило, группам турагентов предоставляются лучшие номера «Космос Клуба». В номера выкладывается приветствие, комплект информационно-рекламных материалов и специальный сувенир, подготовленные отделом маркетинга. Прибывшую группу представителей турфирм встречает и приветствует лично начальник смены службы приема и обслуживания. Презентация гостиницы проводится сотрудниками отдела маркетинга или службы приема и обслуживания в зависимости от согласованной с представителями турфирм даты и времени презентации.

В 2008 году доля агентских продаж г/к «Космос» составила 65,3% от общего объема продаж. Данный показатель включает индивидуальные (35,6%) и групповые продажи (29,7%). Учитывая специализацию гостиницы на групповых турах, в отчетах отдельной строкой выделяются показатели загрузки и доходов по групповым заявкам.

В 2008г. показатели агентских продаж держались на стабильном уровне и составляли в среднем 30% от общего объема продаж. Значительный спад наблюдался лишь летние месяцы, когда больший процент продаж приходился на групповые туры.

Корпоративные продажи

Учитывая специализацию гостиничного комплекса «Космос» на конгрессных услугах, корпоративные клиенты играют особо важную роль в процессе сбыта услуг гостиницы. К таким клиентам относятся: Международный центр финансово-экономического развития», компания 1С, автомобильная компания «Пежо», издательский дом «Дрофа», ЗАО «Мобильные телесистемы», ЗАО «МЭРИ КЭЙ», политические партии «Единая Россия» и «Либеральная Россия» и многие другие компании. Данные организации регулярно на базе гостиницы «Космос» размещают своих сотрудников и партнеров для проведения конференций, семинаров, тренингов, съездов и других подобных мероприятий в культурно-деловом центре г/к «Космос», возможности которого представлены в таблице 7.

Как правило, обслуживание таких клиентов носит комплексный характер и включает в себя проживание, питание, аренду конференц- и банкетных залов и оборудования, что, безусловно, является экономически выгодным каналом сбыта услуг для гостиничного комплекса «Космос».

Цена за день аренды применяется при сдаче в аренду зала на 8 и более часов, и к ней может предоставляться скидка – до 20 %. В случае предоставления питания (банкет, фуршет, кофе-брейк) арендаторам помещений культурного центра и ресторана может быть сделана скидка – до 25% от величины арендной платы. Решение о предоставлении скидок принимает Генеральный директор ОАО г/к «Космос».

Таблица 2.8 - Основные конференц залы гостиницы «Космос»»

Продолжение таблицы 2.8

Помещения культурного центра
Меркурий
Мраморный холл	Выставочные площади
Зеркальный холл
Фойе концертного зала
Концертный зал
Залы ресторана
«Галактика» банкетный №4
«Галактика» банкетный №5
«Галактика» банкетный №1
«Галактика» банкетный №3
«Галактика» банкетный №2
«Галактика» центральный торговый
«Галактика» все помещения
«Вечерний Космос»

Помимо уже перечисленных корпоративных клиентов можно выделить и Российский футбольный союз, который ежегодного размещает участников Международного кубка содружества по футболу, и Международную ассоциацию бодибилдинга. Также уже на протяжении 4 лет в концертном зале «Космос» проводятся регулярные съемки фестивалей «Песня года», «Наша песня» и «Утренняя звезда».

На долю корпоративных продаж в гостиничном комплексе «Космос» в среднем приходится 7%.

Используя выше приведенные данные можно составить обобщенную схему распределения доходов по различным сегментам рынка.

Рисунок 2.7 - Распределение доходов г/к «Космос» по сегментам рынка за 2008г. (%).

Для объективного анализа эффективности деятельности сбытового аппарата гостиничного комплекса «Космос» необходимо также рассмотреть данные по загрузке номерного фонда гостиницы. В 2008 году среднегодовой показатель загрузки составил 71,6%. По итогам 1 квартала 2006 г. наблюдается рост данного показателя, который составляет 4%. Наглядно эти данные представлены на рис.10.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Спецификой гостиничного комплекса «Космос» является предоставление конгрессных услуг, что объясняется его удобным расположением по отношению к Всероссийскому выставочному центру (ВВЦ) и большими возможностями по организации и проведению бизнес мероприятий. Целевой аудиторией являются иностранные группы, а также российские граждане, приезжающие в Москву на всевозможные выставки, семинары, конференции и другие подобные мероприятия. Соответственно при организации сбыта услуг особое внимание уделяется работе с турфирмами, занимающимися въездным туризмом, и корпоративным клиентам;

Главным конкурентом гостиничного комплекса «Космос», безусловно, является гостиница «Украина»;

К преимуществам гостиницы «Космос» можно отнести: территориальное местоположение, номерной фонд, рассчитанный на 3500 человек, большие возможности по организации выставок, семинаров, конгрессов и других бизнес мероприятий.

Недостатки г/к «Космос»: система предоплаты и отсутствие системы зачисления денежной суммы за дополнительные услуги на номер гостя, отсутствие информации о гостинице в системах бронирования, недостаточно эффективная система внутреннего маркетинга.

Система сбыта услуг гостиницы «Космос» является достаточно эффективной, о чем свидетельствует стабильное увеличение показателей загрузки номерного фонда и доходов - по итогам начала 2006 г. средний % загрузки номерного фонда составил 72,3%, превысив аналогичный показатель за 2008г. на 7%. Доходы также увеличились на 5,2%.

3. Проект мероприятий по совершенствованию каналов сбыта ОАО ГК «Космос» и их экономическая эффективность

3.1. Мероприятий по совершенствованию каналов сбыта ОАО ГК «Космос» и расчет предполагаемого эффекта от внедрения предложений

В ходе выполнения данного проекта и изучения особенностей системы стимулирования сбыта в ОАО «ГК «Космос» можно сделать вывод о том, что сейчас в гостинице дела обстоят довольно хорошо, и особенных проблем с загрузкой номерного фонда отель не испытывает. Однако бывают дни и даже месяцы, особенно зимой, когда загруженность отеля измеряется единицами процентов. И это действительно проблема, поскольку, если не принять определенные меры, существует угроза изменения положения дел совсем не в лучшую сторону.

В соответствии с вышеизложенным, при разработке предложений в области стимулирования следует учитывать подобные недоработки и направить усилия на их ликвидацию. Рассмотрим далее возможные варианты решений в данной области.

1 Работа с индивидуальными клиентами.

1.1 Стимулирование продаж номеров высоких категорий.

В данном случае предполагается разработать пакеты услуг, рассчитанные на семейный отдых и проведение уик-энда в гостинице с учетом возможных потребностей, возникающих в этой связи у рассматриваемых категорий клиентов.

В специальное предложение «Семейный отдых» предполагается включить: проживание, питание (завтрак плюс специальные тарифы на питание детей), бесплатное посещение Фитнес центра (бассейн, сауна, тренажерный зал), бесплатные услуги комнаты детского досуга. Размещение гостей предполагается в номерах категорий «полулюкс» и «люкс». Стоимость пакета: при размещении в «полулюксе» 130 у.е., в «люксе» 150 у.е. (средняя стоимость 140 у.е.)

Предложение «Уик-энд в отеле» будет включать: проживание в номерах категорий «полулюкс» и «люкс», завтрак в ресторане «Планета Космос» или в номер, базовую загрузку мини-бара, бесплатное посещение фитнес-центра (бассейн, сауна, тренажерный зал) со скидкой на дополнительные услуги, скидки в Боулинг-клубе и в баре ночного клуба гостиницы. Стоимость пакета: при размещении в «полулюксе» 200 у.е., в «люксе» 250 у.е. (средняя стоимость 225 у.е.).

Расчет предполагаемого эффекта от реализации пакетов «Семейный отдых» и «Уик-энд в отеле».

Количество номеров категорий «полулюкс» и «люкс» в номерном фонде гостиницы составляет 37 номеров. Средняя загрузка по данным 2007 года 40%, а количество человек, проживавших в номерах данной категории, составило 10 850 человек.

Увеличение объема реализации услуг в результате внедрения нового пакета услуг можно рассчитать по формуле:

Δ Vi = Р i * Qi , (1)

где Рi – цена i-го пакета услуг, а Qi – количество проданных пакетов услуг.

Из общего числа проживающих количество семей, в том числе и с детьми, составило около 3255 человек или 813 семей. Предположим, что в 2008 году новое предложение «Семейный отдых» привлечет дополнительно 30% семей, т.е. 976 человек или 244 семьи (в среднем по 4 человека в семье),

При средней стоимости пакета 140 у.е. увеличение дохода от реализации номеров по специальному предложению составит 244 * 140 = 34 160 у.е.

Допустим, что предложение «Уик-энд в отеле» в 2008 году увеличит загрузку прошлого периода на 3%, т.е. новым предложением воспользуются. приблизительно 325 человек. При средней стоимости данного пакета 225 у.е. рассчитываем увеличение дохода от продаж 225 * 325 = 73 125у.е.

Общее увеличение дохода от реализации новых предложений «Семейный отдых» и «Уик-энд в отеле» составит: Δ V1 = 34160 + 73125 = 107 285 у.е. или 3 003 980 рублей.

2 Работа с группами: учет возрастного критерия при формировании пакета услуг.

В настоящее время клиентами гостиницы являются практически все категории путешествующих: индивидуальные туристы, приехавшие на отдых, бизнесмены, тургруппы, участники выставок, конференций, семинаров и др. мероприятий, корпоративные клиенты, арендаторы. Однако остается еще одна категория, привлечение которой может благоприятно сказаться на стимулировании продаж гостиничных услуг – молодежь. В нашем случае у гостиницы имеется достаточный потенциал для того, чтобы работать с данной категорией клиентов. Нужно лишь правильно сформировать предложение, т.е. разработать специальный пакет услуг, учитывающий интересы указанного сегмента.

Предлагается разработать и реализовать стандартный пакет услуг для молодежных групп и школьников, который помимо проживания и питания может включать соответствующие дополнительные услуги: экскурсии, вечернюю развлекательную программу для молодежи или анимационную программу для школьников, предоставление определенных часов для посещения Фитнес-центра. При этом для получения оптимальной цены пакета должна быть предоставлена возможность свободной комбинации дополнительных услуг составляющих пакет. Размещение групп будет происходить в номерах категории «стандартный» и «повышенная комфортность».

Реализация данного предложения также имеет целью увеличения спроса на гостиничные услуги и стимулирование их продажи в период низкой заполняемости, т.е. основная ориентация идет на зимний период, в частности каникулы и праздники. Хотя данный пакет услуг можно сохранить в качестве используемого гостиницей круглогодично.

Стоимость предлагаемого пакета: для молодежных групп – 45 у.е. размещение в «стандартном» номере, 55 у.е. размещение в номере «повышенной комфортности», включая завтрак; для школьников – 35 у.е. размещение в «стандартном» номере, включая завтрак и ужин.

Расчет предполагаемого эффекта от внедрения пакетов услуг для молодежи и школьников.

При анализе 2007 года выяснилось, что в среднем загрузка указанных категорий номеров составила 65%, что на 8% больше данного показателя за аналогичный период 2003 года, когда загрузка тех же категорий номеров составляла 57%%. Количество номеров категорий «стандартный» и «повышенная комфортность» равняется 1222 номера.

Предполагается, что с реализацией пакетов услуг для молодежных и школьных групп загрузка для указанных категорий номеров возрастет на 10% и составит 75%.

Средний доход на номер в 2007 году составил 70 у.е./день (по курсу 1 у.е. = 30 рублей). Аналогичный показатель 2003 года равен 61 у.е. Предположим, что в 2008 году ежедневный доход на номер возрастет до 80 у.е. (по курс 2008 года 1 у.е. = 28 рублей).

Таким образом, получаем, что количество реализованных номеров категорий «стандартный» и «повышенная комфортность» в 2008 году составит 1222 * 75% = 916 номеров в день и, соответственно, за год 916 * 365 = 334 340 номеров. При этом предполагаемый доход от продажи 334 340 номеров составит в 2008 году 334 340 * 80 = 26 747 200 у.е. В 2007 году этот же показатель составил 1222 * 65% * 365 * 70 = 20 294 365 у.е.

Из полученных результатов видно, что при введении рассматриваемого предложения доход гостиницы в 2008 от продажи стандартных номеров и номеров повышенной комфортности году возрастет на ΔV3 = 6 452 835 у.е. или 180 679 380 рублей по сравнению с 2007 годом, а планируемое увеличение их загрузки составит 10%.

3 Разработка предложения в области бизнес-обслуживания.

Указанное мероприятие в области бизнес- и конгресс-обслуживания включает разработку специальных конференц-пакетов для групп до 50 человек к конгрессному сезону: «Стандарт» и «VIP». В состав пакета услуг «Стандарт» будет включены: аренда зала с расстановкой, оборудование, кофе-брейк, вода во время конференции, канцелярские принадлежности. Конференц-пакет «VIP» будет дополнен расширенным набором оборудования, бизнес-ланчем и угощением в конце дня. При этом, для стимулирования повторных продаж компаниям, в случае приобретения конференц-пакета «Стандарт» предоставляется скидка 5% при повторном заказе, а компаниям, приобретшим «VIP» пакет услуг – скидка 10%.

Данные для расчета сведены в таблицу 9.

Таблица 3.1 - Данные для расчета предполагаемого эффекта от реализации конференц-пакетов «Стандарт» и «Специальный»

Общее увеличение выручки составит:

ΔV4 = 675 000 + 1 700 000 + 213 750 + 382 500 = 2 971 250 рублей.

3.2. Прогноз основных технико-экономических показателей деятельности

Для сравнения полученные показатели и показатели базового 2007 года сведены в таблицу 10:

Таким образом, из данных таблицы видно, что реализация мероприятий предложенных в данной работе, позволит увеличить объем реализации услуг по сравнению с показателем прошлого 2008 года на 34,1%. При этом планируемый рост среднегодовой заработной платы составит 15.1%, а рост производительности труда составит 32,%, т.е. не происходит превышения темпов роста заработной платы на темпами роста производительности труда.

Таблица 4.1 - Сравнение основных технико-экономических показателей деятельности предприятия базового года с плановыми показателями проетного

	показатели	ед. измер		Проектный год	ИЗМЕНЕНИЯ
	объем реализации услуг
	численность работающих
	среднегодовая выработка
	фонд заработной платы
	среднегодовая заработная плата
	себестоимость всего объема услуг
	затраты на 1 руб. реализации
	прибыль всего (валовая прибыль)
	уровень рентабельности деятельности
	уровень рентабельности продаж

Также в проектном году планируемый рост прибыли достигнет 43,3%, что позволит увеличить показатель рентабельности деятельности на 3,4%. Увеличится и себестоимость услуг – на 30,6% по сравнению с прошлым годом, но в то же время произойдет снижение затрат на один рубль реализации на 1,4%. Поэтому можно рассматривать предложенные мероприятия обоснованными и эффективными.

Заключение

На сегодняшний день Москва, имея достаточный потенциал, способствует динамичному развитию гостиничного бизнеса. Ее возможности как крупного научного, делового и культурного центра притягивают туристов со всего мира и из России. Тот факт, что значительная часть приезжающих туристов выбирает услуги столичных средств размещения, указывает на острый характер конкурентной борьбы за клиента между гостиничными предприятиями.

В условиях этой борьбы гостиницы достаточно расширили сферу своей деятельности, предоставляя, помимо размещения, широкий спектр дополнительных услуг, направленных на обеспечение и плодотворной работы, и полноценного отдыха. При этом главный акцент делается на персонификацию обслуживания и полную концентрацию на потребностях и желаниях клиентов. Таким образом, гостиницам необходимо самостоятельно стимулировать спрос на свои услуги, и принятие клиентом решения о выборе средства размещения зависит целиком от деятельности предприятия в данной области.

В этой связи, объектом исследования такой проблемы, как формирование эффективного сбыта и в частности совершенствование каналов сбыта, было выбрано одно из крупнейших предприятий, давно функционирующих на рынке гостеприимства - ОАО «ГК «Космос».

Деятельность в области стимулирования каналов сбыта важна для любого гостиничного предприятия, поскольку она помогает в конкурентной борьбе, формирует благоприятный образ организации, способствует привлечению новых потребителей, формированию постоянной клиентуры, и, соответственно, увеличению объемов реализации и росту доходов.

Непосредственно программы по стимулированию каналов сбыта предназначены для создания такой комбинации товаров и услуг, которая имеет ценность для клиента, создает требуемую мотивацию для приобретения им указанных услуг и ориентирована на удовлетворение потребностей клиента.

Особенно важна деятельность в области сбыта для такого крупного отеля, как «Космос», владеющего огромным номерным фондом.

На сегодняшний день у гостиницы уже сложились определенные сегменты рынка, диктующие спрос на предоставляемые гостиничные услуги: это туристы на отдыхе, бизнесмены, тургруппы, корпоративные клиенты, участники деловых и культурных массовых мероприятий. Деятельность служб гостиницы в области стимулирования сбыта построена таким образом, чтобы уделить внимание каждой категории клиентов. Сбытовая политика ведется с использованием разнообразных средств и инструментов, что позволяет отелю привлекать ежегодно все больше новых гостей и превращать отношения с ними в постоянные, ориентированные на перспективу. Рост популярности отеля в качестве привлекательного средства размещения способствует поддержанию и загрузки номерного фонда, и продажи дополнительных услуг на высоком уровне.

Однако, даже при достаточном разнообразии стимулирующих мероприятий, существуют точки приложения усилий в данной области маркетинговой деятельности. Изучение потенциальных возможностей, позволило разработать варианты расширения и развития системы стимулирования сбыта ОАО «ГК «Космос». Все предлагаемые нововведения были описаны и обоснованы, а также проверены расчетами. Экономические расчеты показали, что реализация предложенных вариантов приведет к увеличению объемов продаж, росту производительности труда и заработной платы работников, росту показателей прибыли и рентабельности при одновременном снижении затрат на один рубль реализации. Таким образом, полученные результаты позволяют считать описанные предложения действенными и экономически эффективными.

Список использованных источников

Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. М., 1999.

Богушев В.И. Бары и рестораны, Ростов-на-Дону: Фенкис, 2001г.

Внутренние приказы по предприятию ОАО «ГК «Космос»

Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. Москва: ИЦ «Академия», 2003 г.

Ефимова О.П., Ефимова Н.А. Экономика гостиниц и ресторанов, М.: Новое знание, 2007г.

Журнал "Консультант 2003"

Журнал «Маркетинг в России и за рубежом » №1 / 2003

журнал «Маркетинг в России и за рубежом» №3 2007г.

Журнал «Пять звезд»: Средства размещения и конгрессный туризм. 2002 г.

Журнал «Турбизнес»: Гостеприимный маркетинг. № 1, 2008 г.

Журнал «Турбизнес»: Каждый год мы с друзьями ходим в … гостиницу. № 15, 2007 г.

Журнал «Турбизнес»: Как заработать на чужом бизнесе. № 13, 2007 г.

Журнал «Турбизнес»: Хлебосольные дни. № 2, 2008 г.

Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебник. Москва: «Новое знание», 2003 г.

Камминз Дж. Стимулирование сбыта: как провести эффективную промо-кампанию. Москва: «Имидж-Контакт», 2003 г.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003г.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок. Москва: «Издательство АСТ», 2001 г.

Котлер Ф., Боуэ Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Учебник. Москва: «Олма - Пресс», 2003 г.

Медиа – план ОАО «ГК «Космос» на 2008 г.

Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес.Учебник. Москва: «Юнити – Дана», 2008 г.

Радченко Л.А. Обслуживание на предприятиях общественного питания, Ростов-на-Дону: Феникс, 2002г.

Сергеев И.В. Экономика предприятия, - Москва: “Финансы и статистика”, - 1997.

Синицкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. -М.:Юристъ, 1998г.

Туровец О.Г. и др. Организация производства и управление предприятием – М.:ИНФРА-М, 2002г.

Чудновский А. Д., Жукова М. А. Менеджмент туризма. Учебник. Москва: «Финансы и статистика», 2003 г.

Экономика и социология труда / Под ред. Р.А. Галиахметова, Н.А. Горелова. Ижевск, 1997.

Янкевич В., Безрукова Н. Маркетинг в гостиничной индустрии: российский и международный опыт. Учебное пособие. Москва: «Финансы и статистика», 2002 г.

Интернет: Copyright © 2008, SECURITY BUSINESS CONSULTING

Интернет: http://www.aeropit.ru

Интернет: http://www.souzagrocomplect.ru

Интернет: Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия (учебное пособие)

Интернет: Номинант конкурса "Консультант 2003"

Интернет: http://www.1c.ru

Интернет: www . cfin . ru Ильенков Н.Д., Ягудин С.Ю., Ильенкова Н.Д. и др. «Управления качеством».

1 Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. М.: ИЦ «Академия», 2003г.

2 Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. Учебное пособие. М.: ИЦ «Академия», 2003г.

3 Котлер Ф., Боуэ Дж., Мейкенз Дж.. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Учебник. Москва, 2003 г.

4 Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства.Учебное пособие. М.: ИЦ «Академия», 2003г.

5 Котлер Ф., Боуэ Дж., Мейкенз Дж.. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. Учебник. Москва, 2003 г.

6 Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. Учебник. Москва: Юнити-Дана, 2008 г.

7 Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.Учебник. Москва, 2003 г.

8 Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма.Учебник. Москва, 2003 г.

Канал распределения - совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс производства услуги и доступный для индивидуального потребителя или корпоративных пользователей.

Развитие системы распределения начинается с выбора участника каналов сбыта. Сети распределения в сфере гостеприимства формируются на основе договорных отношений и на основе свободно организованных союзов между независимыми организациями.

В продвижении услуг на целевые рынки эффективность посредников высока. Благодаря наработанным связям, опыту, специализации и масштабам действий они могут обеспечить более широкий сбыт, чем сама фирма.

Участники рыночного канала выполняют следующие ключевые функции: информации, продвижения, контакта, адаптации, проведения переговоров, физического распределения, финансирования, принятия риска.

Первые пять функций помогают заключать сделки, последние три - выполнять заключенные сделки.

Все эти функции имеют три особенности:

• 1) используют ограниченные ресурсы;
• 2) эффективнее работают на основе специализации;

3) могут переходить от одних участников канала сбыта к другим.

Для поддержания низкого уровня затрат функции должны быть возложены на тех участников канала, которые могут исполнять их наиболее эффективно.

Под уровнем канала сбыта понимается любой уровень, на котором выполняется определенная работа по доставке услуги от производителей к конечному покупателю.

Канал 1. Прямой канал маркетинга. Это отель, продающий услуги непосредственно потребителям.

Канал 2. Содержит один посреднический уровень. На рынке потребителя это обычно уровень турагента.

Канал 3. Содержит два уровня. Это, как правило, турагентство.

Канал 4. Состоит из трех уровней. Мелкий оптовик покупает услугу у крупных оптовиков и продает ее мелким розничным фирмам, которые не обслуживаются крупными оптовыми торговцами.

В сфере гостеприимства и туризма посредническими звеньями системы сбыта выступают: туристические агентства, туроператоры, оптовые торговцы турами, специалисты, представители продаж гостиниц, правительственные туристические ассоциации, консорциумы, системы резервирования, электронные системы распределения услуг.

• 1. Гостиницы, работающие с турагентами, должны облегчить им возможности резервирования. Бесплатное резервирование по телефону облегчает процедуру заказа. Турагенты предпочитают быструю оплату своих услуг, поэтому гостиницы должны быстро выплачивать им комиссионные. Агенты подбирают гостинице клиентов. Многие организации подписывают эксклюзивные соглашения с одним турагентством и требуют от служащих заказывать гостиницы только через эту фирму.
• 2. Оптовые туристические фирмы являются оптовыми продавцами туристских услуг, они собирают «пакеты путешествий», пользующиеся хорошим спросом на рынке досуга. Эти пакеты обычно включают не только транспортные услуги и размещение в гостиницах, но и питание, наземный транспорт, экскурсии и развлечения. Оптовый туристический торговец должен обеспечить комиссионные для турагента и предоставить потребителям пакет услуг по турпоездке.
• 3. Специалисты: туристические брокеры, мотивационные дома и представители игровых заведений также являются рыночными посредниками отелей. Туристические брокеры продают автобусные туры, привлекательные для разнообразных рынков. Мотивационные дома разрабатывают поощрительные путешествия, предлагаемые служащим или дистрибьюторам в награду за успех в их работе. Представители игровых заведений в качестве посредников премиальных игроков обслуживают бизнес казино.
• 4. Представители гостиниц продают гостиничные номера и услуги гостиниц на определенной рыночной территории. Такой способ эффективен для гостиниц, нанимающих своего представителя и не использующих собственных продавцов. Такие сбытовые представители должны представлять интересы неконкурирующих гостиниц.
• 5. Национальные, государственные и местные туристические агентства представляют собой превосходный канал информирования рынка и увеличения объема бронирования мест. Национальные организации продвигают туризм в пределах своих собственных стран. Государственные агентства продвигают свои услуги и за границей, и в своем государстве непосредственно. Региональные ассоциации могут также помогать независимым операторам и представителям гостиничных сетей.
• 6. Консорциумы и системы бронирования мест играют большую роль в сбыте гостиничных услуг. Системы бронирования мест - это централизованные системы резервирования номеров для гостиниц. Они обычно обеспечивают систему для небольших гостиничных сетей или услуги резервирования за границей. Консорциум - группа организаций в сфере гостеприимства, которая основана на союзе в целях получения взаимной выгоды для своих членов. Основная причина организации консорциумов - маркетинг. Консорциум позволяет гостинице быть независимой во владении и управлении, получая преимущества от объединенных усилий в области маркетинга (например, Leading Hotels of the World).
• 7. Системы резервирования на основе компьютерных сетей авиалиний как представитель рыночных посредников отелей представляют собой каталог турпродуктов для турагентств и других дистрибьюторов услуг в сфере гостеприимства. Система была разработана авиалиниями для стимулирования своих продаж. Авиалинии могут также работать как туроператоры.
• 8. Интернет используется в сфере гостеприимства как канал распространения своих услуг. Пользователи могут сделать заказ, не отходя от своего компьютера.

Прежде чем проектировать системы каналов сбыта, необходимы анализ требований и запросов потребителя, определение и анализ целей и ограничений канала, а также главных альтернатив канала и их оценка.

Проектирование канала распространения услуг начинается с определения услуг, в которых нуждаются потребители различных сегментов рынка. Чтобы разработать эффективный канал сбыта, компания должна не только понять, какие услуги необходимы клиенту, но и обеспечить баланс потребностей клиентов и возможностей удовлетворения и затрат на их удовлетворение. Гостиница должна быть способна покрыть затраты, связанные с работой канала сбыта, и поддерживать привлекательный уровень цены.

Компания должна решить, какой сегмент клиентов обслужить и какие лучше использовать каналы сбыта. На цели канала сбыта компании также влияют сами товары и услуги, характеристики компании и ее политика, характеристики посредников и факторы маркетинговой среды.

Компании и посредники должны договориться о правилах и обязанностях каждого участника канала сбыта. Во избежание споров и конфликтов компании и участники каналов сбыта должны иметь конкретный письменный договор.

Отель должен оценить каждый альтернативный вариант построения канала сбыта согласно экономическому критерию и критериям адаптивности и контроля.

Возможный уровень продаж, которого достигает участник канала сбыта, должен оцениваться относительно издержек на его создание и функционирование.

Каждый канал имеет отличный от других уровень продаж и затрат. Независимый коммерческий представитель более полезен на рынках, незнакомых для отеля.

Некоторые клиенты предпочитают иметь дело с компанией, которая представляет несколько различных отелей.

Важный критерий при выборе структуры каналов сбыта - степень их контроля. Работа коммерческих представителей предполагает меньшую степень контроля, чем работа собственного отдела продаж. Контроль - также важный критерий в системе франчайзинга и при выборе участников комбинированной структуры каналов сбыта.

Долгосрочные обязательства каждого канала сбыта лишают его гибкости. Как правило, выгоды, получаемые при развитии долгосрочного союза, сменяются потерей гибкости. Понимание смысла сделок и возможностей изменения рынка в будущем может помочь менеджеру в принятии решения о сроке действия соглашений с участием канала сбыта.

Управление каналом сбыта требует отбора и мотивации индивидуальных посредников и оценки их деятельности.

Коллективная работа, организаторские управленческие действия, действенная политика маркетинга, тесное сотрудничество со всеми участниками канала сбыта обеспечивают высокое качество обслуживания клиента.

Отели обладают различными возможностями и способностями в привлечении квалифицированных посредников. Выбор участников каналов сбыта услуг должен быть таким же тщательным, как и выбор служащих.

Руководство отеля, отбирая участников канала, должно оценить: возможности развития каждой претендующей фирмы, ее прибыли за прошедший период, уровень дохода, возможности сотрудничества, репутацию, число и качество рабочей силы.

Отель должен постоянно поощрять участников канала сбыта к эффективной работе. Он должен мотивировать не только собственных служащих, но и независимых посредников.

Отели должны информировать коммерческих представителей об изменениях в средствах обслуживания и услугах, а также в оборудовании.

Необходимо регулярно оценивать выполнение работы посредниками. Отели должны оценивать поддержку, которую оказывают одни участники канала сбыта другим, и по необходимости регулировать эти отношения.

Обычно стратегию продаж в гостинице во многом определяет то, на какого клиента ориентируется гостиница, ее месторасположение и уровень сервиса.

Разработка и реализация стратегии продаж решает два основных вопроса:

• 1) выбор каналов продаж гостиничных услуг;
• 2) выбор посредников канала продаж гостиничных услуг и определение условий работы с ними.

Канал продажи - совокупность независимых организаций, вовлеченных в процесс производства товара или услуги, - доступен для индивидуального потребителя или фирм отраслей-пользователей. Развитие системы продаж начинается с выбора участников канала. Как только они отобраны, фокус работы смещается к управлению каналом. Сети распределения в сфере гостеприимства формируются на основе договорных отношений и на основе свободно организованных союзов между независимыми организациями .

Участники рыночного канала, осуществляя продажи гостиничных услуг, выполняют ряд функций:

• сбор, анализ и предоставление необходимой информации о продуктах и услугах;
• продвижение и распространение в рекламных и пропагандистских целях убедительной информации относительно предлагаемых услуг;
• нахождение предполагаемых покупателей этих услуг и установление с ними соответствующих контактов;
• формирование и приспособление предложения к потребностям клиентуры, включая оказание дополнительных услуг, согласование сроков пребывания и др.;
• ведение переговоров о цене и других элементах гостиничного предложения;
• квотирование, т.е. передача квот гостиничных номеров посредникам-оптовикам;
• организация расчетов за проданные гостиничные услуги и покрытие затрат по обеспечению работы сбытового канала.

Каналы продаж могут характеризоваться числом уровней (рис. 10.1). Под уровнем канала продаж понимается любой уровень, на котором выполняется определенная работа по доставке гостиничной услуги от гостиничного предприятия к потенциальному гостю.

Канал Канал Канал

двух- одного нулевого

уровневый уровня уровня

Рис. 10.1.

Традиционно в маркетинге рассматриваются два вида построения канала продажи :

• 1) прямой (без посредников);
• 2) косвенный, который подразумевает разное количество посредников.

На рис. 10.1 представлены несколько вариантов построения сбыта с учетом разного количества посредников.

Канал нулевого уровня не имеет уровня посредников, так как гостиница напрямую реализует свои услуги потенциальному клиенту.

Прямое распределение охватывает две категории клиентов.

• 1. Физические лица, которые напрямую связываются с гостиничным предприятием через отдел продаж или бронируют номера через сайт. В гостиничной практике такое поселение обычно называется свободным. Большая часть таких клиентов поселяется без заблаговременной резервации мест. Скидки на размещение по свободному поселению, как правило, не предоставляются. Это так называемые клиенты от стойки, которые оплачивают проживание по полному тарифу и, следовательно, являются ценной клиентурой для гостиницы. В крупных гостиницах среднегодовой показатель свободного поселения составляет 8-10%, а доля прямого бронирования - 10-15%. В развитии данного канала продаж гостиницы заинтересованы, поскольку экономятся средства по вознаграждению посредников. Для активизации политики прямых продаж многие гостиницы имеют договорные отношения с различными клубами, члены которых имеют дисконтные карты, дающие им определенные скидки в период пребывания в этих отелях. Скидки могут быть предоставлены не только в выходные, но и в будние дни. Здесь применяется дифференцированный подход: если в будни дисконтные карты дают скидку 10-20% в зависимости от договоров с гостиницами и клубами, то в выходные дни и праздники скидка может быть 5%".
• 2. Корпоративные клиенты , которые являются коллективными заказчиками, не осуществляющими турагентскую и туроператорскую деятельность. Под корпоративной продажей гостиничных номеров понимается процесс получения заявок от корпоративных клиентов: торговых компаний, банков, промышленных и иных организаций и предприятий для размещения их сотрудников. Корпоративные клиенты из-за поздних сроков бронирования и ограниченных сроков пребывания (обычно 3-4 дня) не могут рассчитывать на существенные скидки, обычно это 5-10%, но если блоки номеров заказываются и выкупаются регулярно, они могут рассчитывать на более выгодный корпоративный тариф. Корпоративные клиенты являются экономически выгодными для гостиниц .

Во-первых, они обеспечивают гостиницам гарантийную загрузку деловыми людьми в запланированном отрезке времени в период деловой активности.

Во-вторых, корпоративные клиенты выкупают более дорогие номера и широкий спектр дополнительных услуг, и им не выплачиваются комиссионные.

В-третьих, корпоративные клиенты представляют дополнительный интерес для гостиниц. Крупные компании и корпорации, творческие союзы ежегодно проводят конференции и семинары для своих партнеров, на такие мероприятия съезжаются сотни и тысячи участников, для которых помимо размещения требуется разработка программ пребывания и предоставление широкого комплекса услуг. Поэтому между гостиничными предприятиями развертывается острая конкуренция за таких клиентов, и выигрывает тот, кто имеет хорошо продуманную маркетинговую сбытовую политику.

Канал одного уровня содержит один посреднический уровень. Посредником между гостиничным предприятием и потенциальным клиентом являются различные системы бронирования, а также туроператоры и турагенты.

Наиболее современным н инновационным каналом сбыта на данный момент являются системы онлайн бронирования отелей. Суть и привлекательность данных систем заключается в том, что гость находит их через интернет, полностью делает бронирование через интернет и получает моментальное подтверждение бронирования без необходимости куда-либо звонить или ждать подтверждения бронирования от агентства с возможностью его так и не дождаться. Никаких денег с отелей за размещение их страниц на своем сайте и продвижение в интернете такие системы не берут. Их вознаграждение - комиссия с реальных заказов.

Сегодня глобальные и альтернативные системы бронирования (GDS и ADS) представляют собой популярные электронные супермаркеты туристических услуг, связывающие между собой покупателей и поставщиков гостиничного размещения. Терминалы GDS установлены в более 600 000 турагентств, а услугами тысяч сайтов ADS ежедневно пользуются миллионы клиентов по всему миру, которые с минимальными временными затратами могут забронировать гостиницу в любом городе, в настоящее время также и в большинстве российских городов .

Комплекс услуг компаний-посредников включает в себя два основных направления :

• 1) подключение отеля к глобальным системам бронирования: Amadeus , Sabre , Galileo , Worldspan;
• 2) подключение к альтернативным интернет-системам бронирования: Exp?dia , Orbitz , HRS, Travelocity, Hotels.com , Priceline и многим другим.

Зачастую провайдеры предлагают единое подключение к GDS/ ADS , которые гарантируют гостинице передачу информации о ней во все системы бронирования. Данные, транслируемые по каналам электронной дистрибьюции, включают:

• описание отеля (местоположение, услуги, типы комнат);
• тарифы и их различные группы (rack, corporate , promotional и т.д.);
• количество доступных для бронирования в режиме онлайн номеров, которое гостиница может самостоятельно регулировать в

зависимости от своей загрузки;

Графическая информация.

Управление всеми данными о гостинице происходит через единый интерфейс, доступ к которому гостиница получает при подключении.

С точки зрения отеля, все системы онлайн бронирования по методу итоговых расчетов делятся на предоплатные (Exp?dia) и постоплатные (Ostrovok.ru , Booking.com , HRS и т.д.), а также по стране происхождения клиентов этой системы.

Постоплатная система предполагает, что гость оплачивает всю сумму бронирования на стойке в отеле, а по итогам месяца система бронирования выставляет счет на комиссию. На рис. 10.2 представлена схема работы с клиентами и покупателями системы онлайн бронирования HRS.

заказ оплата

Рис. 10.2. Схема работы системы онлайн бронирования HRS

Если бронирование гостиничных номеров осуществляется на вебсайте турагенства, с которым заключен договор, оно получает вознаграждение в размере 4,5-7,5% от стоимости бронирования .

Если система предоплатная, то хотя клиент оплачивает бронирование непосредственно в момент его создания, отель получает деньги только по итогу месяца сразу за все заказы. Подавляющее большинство клиентов склонны платить при заезде в отель, поэтому такая схема работы не используется другими системами бронирования, кроме Exp?dia , а продажи самой Exp?dia в последнее время сокращаются даже на родине в США.

На электронном рынке бронирования представлено около 400 российских гостиниц.

Сегодня крупных игроков на российском рынке предоставления услуг подключения к системам бронирования не гак много. Среди них: Columbus (City Reality ), Classic (Btitravel), Myfidelio , Otedis, Besteastern и Unirez (NotaBena ). Рассмотрим основные системы онлайн бронирования на русскоязычном рынке.

Exp?dia (комиссия 20-25%) - это американская предоплатная система онлайн бронирования номеров. Это была первая система такого рода, поэтому она до сих пор популярна среди американцев, но из-за неудобной для отелей и клиентов схемы работы практически не востребована в остальной части мира.

Booking.com (комиссия 15-18%) - глобальная постоплатная онлайн система бронирования. Появившаяся в Голландии Bookings.nl впервые доказала эффективность постоплатной системы работы.

В данный момент это крупнейшая в мире система, имеющая в своей базе порядка 210 тыс. отелей по всему миру и 300 тыс. бронирований в день. На данный момент компания оценивается в сумму около 20 млрд долл. Booking.com представляет порядка 60% рынка онлайн бронирования отелей в Европе и около 50% этого рынка в России. Огромным плюсом, помимо большого числа бронирований, является также относительная дешевизна этого канала для гостиницы (всего на 5% дороже обычного агентства). Основные минусы - очень жесткие условия сотрудничества и необходимость принимать все основные типы кредитных карт к оплате.

Ostrovok.ru (комиссия 12-14,5%) - русскоязычная постоплатная онлайн система бронирования. Продукт создан по подобию Booking, сот , но ориентирован на русскоязычных клиентов, что важно для российских отелей. Помимо крайне низкого процента комиссии, сравнимого с комиссией обычных маленьких агентств, плюсами являются довольно большое количество бронирований, активное продвижение компании в поисковых системах и платежные решения специально для российского рынка. Основной минус этой системы бронирования - ее узкая направленность на русскоязычного клиента .

Современные информационные технологии дают потребителям различные варианты формирования модели поведения при покупке услуг в индустрии гостеприимства. Так, например, сотовый ритейлер «Связной» запустил в 2012 г. услугу бронирования отелей. В рамках сервиса «Связной Travel» пользователи получили доступ к базе Booking.com, которая насчитывает 250 тыс. отелей, гостиниц и хостелов.

Проект «Связной Travel » создан в феврале 2012 г. Услуги доступны как на сайте «Связного», так и в салонах сети. Теперь забронировать номер можно онлайн, а оплатить - непосредственно в отеле .

Канал двухуровневый содержит два посредника. Такая система возможна при продаже квот номеров туропературу, который впоследствии перепродает их турагентам.

Традиционно наиболее привычным каналом продажи являются туроператоры и агентства. С точки зрения гостиницы туроператоры (в случае их готовности работать с отелем) - это канал гарантированного сбыта, но по цене значительно более низкой, чем rack rate (официально объявленная цена за номер в гостинице без учета возможных скидок). Туроператор сразу покупает некоторую квоту номеров, но с очень большой скидкой - порядка 30-40%. В эту скидку он впоследствии включает свой собственный процент, процент турагентств (если реализовывает номера через агентства), железнодорожные или авиабилеты, разного рода туристические программы. Обычно туроператорами являются крупные компании с широкой дистрибьюторской сетью, как, например, «Интурист» или «Академ-сервис»: они вкладывают много денег в продвижение как традиционными способами, так и через интернет. Для гостиницы это самый легкий, но самый дорогой канал сбыта номеров .

Также традиционным каналом сбыта являются турагентства. Они работают с гостиницами на основании агентского договора, обычно с комиссией 10%. Суть работы заключается в том, что агентства принимают запросы от клиентов на бронирование отелей, потом подтверждают эти запросы у гостиницы на предмет точной цены и наличия мест, а затем по итогам месяца переводят стоимость проживания всех заказов своего агентства за вычетом своей комиссии. В итоге гостиница заселяет гостя, получая 90% стоимости этого заказа только в начале следующего за отчетным месяца. Это самый дешевый канал сбыта для гостиниц (всего 10% недополученного дохода), но поскольку агентства обычно представляют собой небольшие компании, средств на продвижение у них тоже немного, как следствие - малое количество заказов от каждого конкретного агентства.

Объем продаж номерного фонда в отелях бизнес-класса через турфирмы составляет в среднем 30-40%, а для гостиниц туристического класса этот показатель находится на уровне 70-80%. Однако именно высококлассные отели предлагают турфирмам наиболее гибкие системы скидок. Групповой тариф, устанавливаемый в настоящее время в отелях, исчисляется от группы в количестве 7-10 человек для гостиниц туристического класса или от количества номеров (например, 10 номеров) для отелей бизнес-класса. Разница между ценой гаек rates и групповыми тарифами в среднем составляет 20%. При заезде значительной по численности группы туристов отелями практикуются чартерные цены, которые на 8-10% ниже группового тарифа