1. Теоретические аспекты разработки нового турпродукта как стратегии диверсификации деятельности турфирмы

.1 Проблемы и перспективы развития внутреннего познавательного туризма в России

Федеральный закон «Об основах туристкой деятельности в Российской Федерации» признает туризм приоритетной отраслью экономики России. При этом определено, что основным направлением государственной поддержки должно стать развитие въездного и внутреннего туризма.

Роль познавательного туризма в современном мире огромна. Туризм затрагивает все сферы деятельности общества, в том числе культуру, экономику, социальную жизнь. Интенсивность туристского развития, масштабы туризма во многом зависят от признания мировым сообществом ценности культурного и природного потенциала страны, ее наследия. В настоящее время именно культура и наследие определяют отношение мирового сообщества к стране, ее привлекательность с позиций не только социальных отношений и туризма, но и бизнеса. Истинного уважения в современных условиях можно добиться не только, и не столько через усиление военной мощи, роста национальной территории и численности населения, а, прежде всего, через тот вклад, который страна вносит в мировую культуру, науку и экономику (как части общей культуры), в развитие цивилизованных отношений между народами, странами, людьми.

Развитие туризма той или иной территории обусловлено рядом политических и экономических условий, наличием и использованием природных, культурно-исторических, людских и капитальных ресурсов. Россия в этом отношении как крупнейшая по территории страна мира обладает колоссальными природными условиями и ресурсами для развития туризма. Этому благоприятствуют разнообразие природных зон и ландшафтов, наличие уникальных природных объектов (горные системы, моря, реки, озера, лесные массивы и др.), бальнеологические ресурсы мирового значения (минеральные источники Северного Кавказа, Центральной России, Поволжья, Сибири и Дальнего Востока), торфяные и иловые лечебные грязи и др.

Мощным привлекающим туристов фактором являются также уникальные историко-культурные ценности и достопримечательности России, исторические города, памятники зодчества, мемориальные места, шедевры изобразительного искусства, народные промыслы, музеи и театры, университеты и многое другое, отмеченное огромным национальным и конфессиональным многообразием народов России.

Оценка современного состояния внутреннего туризма страны указывает на низкий уровень его развития, как по качественным, так и по количественным показателям.

Последние 15 лет спрос на туристические услуги внутри страны постоянно растет. При этом налицо несоответствие существующего туристического продукта и современного туристического спроса.

Разнообразие ландшафта, климатических условий, богатство растительного и животного мира, а также многочисленные объекты культурного наследия создают предпосылки для развития разных форм и видов туризма в Российской Федерации. Велики запасы ресурсов познавательного туризма: с стране насчитывается 85 тыс. памятников истории и культуры, около 2000 музеев, около 600 профессиональных театров, имеется большое количество современных культурных и промышленных объектов, а также памятников природы, представляющих интерес для туристов. Согласно исследованиям, потребуется около года непрерывного участия в экскурсиях, чтобы осмотреть основные достопримечательности страны. В стране имеется 16 особо примечательных объектов глобального значения, которые включены в Список объектов всемирного наследия ЮНЕСКО от России, из них 11 - по номинации культурное достояние человечества и пять - по номинации природное наследие .

В настоящее время 11 объектов культурного наследия в общей сложности объединяют более 2 тыс. памятников культуры и истории: памятники градостроительства и архитектуры, монументального, инженерного и садово-паркового искусства, мемориалы и памятные места (Москва, Санкт-Петербург, Великий Новгород, Владимир, Суздаль), памятники археологии (например, сохранившиеся лабиринты на Соловках), участки культурного ландшафта (Кижи, Соловки) .

Пять объектов Всемирного природного наследия, находящиеся на территории России, включают природные заповедники, национальные и природные парки, заказники, памятники природы, а также охранные зоны заповедников и парков. На Урале - «Девственные леса Коми», Дальнем Востоке - «Вулканы Камчатки», Северном Кавказе - «Западный Кавказ», в Восточной Сибири - «Озеро Байкал», в Западной Сибири - «Золотые горы Алтая». Они занимают площадь более 17 млн. га, в том числе 3,3 млн. га акватории .

В целом ресурсы познавательного туризма весьма неравномерно размещены по территории РФ: наиболее привлекательны в этом отношении Центр европейской части страны, Северо-Западный район, северная и центральная части Поволжья, Средний и Южный Урал, большим познавательным потенциалом обладает Северный Кавказ. Однако о настоящей развитости внутреннего познавательного туризма говорить не приходится, поскольку этот сегмент туристического рынка страдает крайней нехваткой ресурса туристического продукта в комплексе.

Основными факторами, сдерживающими развитие внутреннего познавательного туризма, в настоящее время являются :

-неразвитая туристская инфраструктура, значительный моральный и физический износ существующей материальной базы, малое количество гостиниц туристского класса (2* - 3*) с современным уровнем комфорта;

-невысокое качество обслуживания российской туристской индустрии, низкий уровень подготовки кадров и отсутствие опыта работы в условиях рыночной экономики;

-несоответствие цены и качества размещения в гостиницах;

-отсутствие практики создания субъектами РФ благоприятных условий для инвестиций в средства размещения туристов и иную туристическую инфраструктур;

-невысокое качество обслуживания во всех секторах туриндустрии из-за низкого уровня подготовки кадров и отсутствия опыта работы в условиях рыночной экономики, в том числе вследствие длительного периода эксплуатации курортно-туристских средств размещения через систему социального страхования;

-несоответствие дорожно-транспортной инфраструктуры международным стандартам: мало строится и реконструируется старых аэропортов, авто- и железнодорожных вокзалов, автостоянок с высоким сервисом обслуживания (заправка, ремонт и мойка машин).

Эти проблемы невозможно решить без поддержки государственных органов власти. Поэтому в настоящее время к первоочередным задачам государственных органов по управлению туризмом относится создание эффективных условий для работы туристских организаций, что предполагает :

-формирование и дальнейшее совершенствование законодательной базы;

-развитие предпринимательства в сфере туризма, прежде всего малого и среднего;

-укрепление материально-технической базы индустрии туризма путем привлечения отечественных и иностранных инвестиций;

-развитие инфраструктуры туризма для обеспечения конкурентоспособности страны на мировом туристском рынке;

-разработку и внедрение прогрессивных методов и стандартов туристского обслуживания;

-возрождение массового социального туризма и на этой основе повышение интереса граждан России к родной стране, а также более эффективное решение вопросов сохранения историко-культурного наследия и природной среды. Следовательно, перед российской индустрией туризма встает проблема поиска таких методов построения эффективной системы управления, которые позволили бы укрепить рыночные позиции каждой российской организации, занимающейся обслуживанием туристов, и способствовать тем самым дальнейшему развитию всей сферы туристского бизнеса, Для этого необходимы четко сформулированная концепция развития, грамотное управление сферой туризма и поддержание его саморазвития, большие организационные и управленческие полномочия на местах, что позволит заинтересовать местные органы в оказании поддержки туризму .

1.2 Сущность стратегии диверсификации в туристской деятельности

Диверсификация - (от лат. diversus - разный и facere - делать) - расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства .

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

-рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

-текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

-новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

-антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

-могут быть сокращены потери от налогов;

-может быть облегчен выход на мировые рынки;

-могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие :

1) стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

2) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В туризме выделяют три способа диверсификации производственной деятельности: концентрический, горизонтальный и вертикальный (конгломератный).

Концентрическая диверсификация подразумевает рост турфирмы за счет дифференциации в рамках того вида услуг, на котором специализируется фирма (предложение дополнительных услуг клиентам).

Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые напрямую не связаны с нынешней специализацией турфирмы (открытие новых маршрутов, направлений, освоение новых видов туризма и обслуживания и т.д.).

Вертикальная (конгломератная) диверсификация включает открытие новых видов деятельности. Например, туроператор создает свое агентство, открывает свой гараж для трансфертов, в дальнейшем строит гостиницы, рестораны, открывает свою авиакомпанию.

В мировой практике вертикальная (конгломератная) диверсификация встречается часто, но она возможна только при достижении определенного объема капитала и оборота.

Среди особых мер диверсификации туристского продукта можно особо выделить :

Освоение новых направлений (стран). Часто меняющаяся мода на туристские путешествия, давление конкурентов и желание расширить своё присутствие на рынке обуславливают решение турфирмы разработать туры в новые страны или по новым маршрутам.

Указанные выше обстоятельства также вынуждают турфирмы обратиться к использованию новых видов туризма, например, автобусных и круизных, экзотически и других путешествий

Общий интерес для всех туристских фирм представляет увеличение специальных туристских путешествий в несезонный период, когда количество поездок по традиционным маршрутам и видам туризма резко сокращается. В этих целях туристские фирмы вынуждены осваивать осеннее зимние направления и соответствующие виды туризма (туры для горнолыжников, туры на встречу нового года и на Рождество, туры в тропические страны, фестивальные и специализированные туры и др.).

1.3 Технология разработки нового турпродукта

Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» определяет туристский продукт как комплекс услуг по перевозке и размещению, оказываемых за общую цену (независимо от включения в общую цену стоимости экскурсионного обслуживания и (или) других услуг) по договору о реализации туристского продукта.

Турпродукты можно разделить на индивидуальные, когда для конкретного клиента создается специальная программа, учитывающая его интересы и массовые, когда один и тот же определенный набор услуг продают разным людям. Чаще всего массовым турпродуктом является тур-пакет, который заказчик может расширить, необходимыми для него товарами и услугами, в том числе, непосредственно, на месте их реализации. Кроме того, турпродукты можно классифицировать по стоимости, сезонности, виду туризма, к которому они принадлежат (санаторно-курортный, рекреационный, экологический, спортивный и пр.), по транспорту (автобусный, автомобильный и пр.), по массовости, по временной продолжительности и т.д.

Туристский продукт несет в себе следующие основные потребительские свойства (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Основные потребительские свойства туристического продукта

НазваниеХарактеристикаОбоснованностьПредоставление всех услуг должно быть обусловлено целью путешествия и соответствующими условиями, основанными на потребностях туристаНадежностьСоответствие реального содержания продукта рекламе, достоверность информацииЭффективностьДостижение наибольшего эффекта для туриста при наименьших расходах с его стороныЦелостностьЗавершенность продукта, его способность полностью удовлетворять туристские потребностиЯсностьПотребление продукта, его направленность должны быть понятны как туристу, так и обслуживающему персоналуГибкостьСпособность продукта в системе обслуживания приспособиться к другому типу потребления и быть невосприимчивым к замене обслуживающего персоналаПолезностьСпособность служить достижению одной или нескольких целей (например, отдыха и познания), удовлетворять те или иные потребности туриста

В процессе разработки тура надо взаимодействовать с такими объектами внешней среды как потребители, конкуренты, партнеры и поставщики. К внешней среде также относятся правительственные и иные государственные учреждения и организации, общественные и профессиональные объединения, представительства иностранных государств, союзы и иные объединения потребителей.

Основным видом туристского продукта является тур.

Туром называется совокупность определенных туристических услуг и товаров туристического назначения.

Туры можно классифицировать по различным признакам .

В зависимости от вида заявки туры могут быть групповые и индивидуальные.

Групповые туры, или туры с сопровождением, характеризуются относительно невысокой стоимостью и, следовательно, доступностью массовому туристу, однако недостатком для потребителей может стать требование подчинения общему расписанию и порядку поездки.

Такой тур предусматривает предварительное планирование, осуществляется в сопровождении профессионального гида, постоянно находящегося с группой, происходит предварительный заказ и оплата авиабилетов, гостиниц и питания.

Индивидуальные туры, или туры без сопровождения, независимые туры, предполагают самостоятельную поездку туриста по спланированному маршруту. Такой тур характеризуется большей трудоемкостью, чем групповые туры, так как бронирование, диспетчеризация и другие необходимые услуги оказываются в отдельности каждому туристу.

В индивидуальных турах туристу предоставляется больше самостоятельности, но они, как правило, более дорогие, так как стоимость предоставляемых услуг оплачивается только этим туристом, тогда как стоимость туристических услуг при групповом туре складывается из вложения всех участников в группе.

В зависимости от услуг, входящих в тур, туры могут быть: пэкидж-тур и инклюзив-тур.

В пэкидж-тур входят комплексные тур услуги: питание, проживание, экскурсионное-развлекательное обслуживание, спортивно-оздоровительные, бытовые, медицинские и т.д.

Инклюзив-тур включает отдельные туристические услуги по выбору и желанию туриста: дополнительное питание, экскурсионное, развлекательное обслуживание, транспорт и др.

На практике такой вид тура пользуется большой популярностью, так как турист заказывает набор основных услуг, необходимый и достаточный туристу по его усмотрению, в дальнейшем он приобретает дополнительные услуги по мере возникновения потребности в них. Такие туры удобны и выгодны туристам, предпочитающим самостоятельно планировать свой отдых.

После того, как фирма определила турпродукт, который она планирует реализовать на рынке, необходимо проанализировать уровень потребительского спроса на данный тур. Данное исследование может проводиться маркетологом туристической фирмы или консалтинговыми фирмами, которые могут организовать определенные маркетинговые исследования с целью изучения ситуации на рынке тур услуг и описания перспектив ее изменения.

Если спрос на данное предложение существует, фирма приступает к детальной разработке тура: составлению подробного маршрута путешествия, расписания поездки и т.д. Фирма также должна приступить к оформлению необходимых документов и договоров по разрабатываемому турпродукту.

Проектирование тура предусматривает согласование возможностей предприятия, осуществляющего это проектирование, с запросами туристов.

Основой для проектирования услуги является ее вербальная модель (или краткое описание) - набор требований, выявленных в результате исследования рынка услуг, согласованных с заказчиком, и учитывающих возможности исполнителя услуг.

Характеристики услуги должны быть не ниже требований государственного стандарта на соответствующий вид услуги. В проект необходимо включать конкретные требования по обеспечению безопасности услуги, минимизации рисков для потребителей услуги и их имущества, обслуживающего персонала и для окружающей среды.

Документация, отражающая требования к любому виду обслуживания туристов, должна содержать :

-описание процессов, форм и методов обслуживания туристов;

-характеристики процессов обслуживания туристов;

-требования к типу, количеству и пропускной способности используемого оборудования;

-необходимое количество персонала и уровень его профессиональной подготовки;

-договорное обеспечение обслуживания;

-гарантии обслуживания туристов;

-согласования с собственниками рекреационных ресурсов, органами санитарно-эпидемиологического контроля, пожарного надзора и др.

Конкретные требования к процессу обслуживания туристов не могут быть ниже требований действующих нормативных документов.

Проектирование процесса обслуживания туристов осуществляется по отдельным этапам предоставления услуги и с обязательным составлением для каждого из них технологических карт. Результатом проектирования туристской услуги является технологическая документация (технологические карты, инструкции, правила, регламенты и пр.).

Проектирование услуги «туристское путешествие» предусматривает два этапа :

) проектирование каждого тура, включаемого в услугу «туристское путешествие», в соответствии с программой обслуживания туристов;

) проектирование услуги «туристское путешествие» в целом.

При проектировании услуги по запросам туриста необходимо учитывать возможности предприятия - исполнителя услуги.

Краткое описание услуги «туристское путешествие» составляется на основе изучения потребностей и платежеспособности населения, спроса на виды туристских путешествий, а также на основе изучения возможностей рекреационных ресурсов в конкретном районе. Оно конкретизируется в проекте программы обслуживания туристов.

При разработке программы обслуживания определяются:

-маршрут путешествия;

-перечень туристских предприятий - исполнителей услуг;

-период предоставления услуг каждым предприятием - исполнителем услуги;

-состав экскурсий и достопримечательных объектов;

-перечень туристских походов, прогулок;

-комплекс досуговых мероприятий;

-продолжительность пребывания в каждом пункте маршрута;

-количество туристов, участвующих в путешествии;

-виды транспорта для внутренних перевозок;

-потребность в гидах, экскурсоводах, зарубежных представителях, инструкторах, переводчиках и др., а также потребность в их подготовке;

-необходимое количество транспортных средств;

Результатом проектирования тура является правильное содержание:

а) технологической карты туристского путешествия;

б) графика загрузки предприятия - поставщика услуг;

в) информационного листка к туристской путевке;

г) программы обслуживания туристов.

Калькулирование полной себестоимости турпродукта предполагает расчет всех издержек, связанных с формированием и реализацией единицы турпродукта. При этом методе рассчитываются средние валовые издержки или полная себестоимость единицы турпродукта. Например, при затратах у туроператора по формированию и реализации турпродукта в размере 400 руб. и продажной цене туристской путевки 500 руб. прибыль от реализации одной путевки составит 100 руб.

Калькулирование полной себестоимости турпродукта - это система учета, в которой все затраты (как переменные, так и постоянные) распределяются на все виды турпродукта. Метод калькулирования полной себестоимости позволяет получить представление обо всех затратах, которые несет организация при формировании и реализации единицы турпродукта. В основе этого метода лежит группировка расходов по способу включения в себестоимость отдельных видов услуг.

Состав затрат, учитываемых при калькулировании турпродукта, определен Методическими рекомендациями по планированию, учету и калькулированию себестоимости туристского продукта и формированию финансовых результатов у организаций, занимающихся туристской деятельностью.

Все затраты туроператора подразделяются на производственные (связанные с формированием турпродукта) и коммерческие (связанные с его продвижением и продажей).

Производственные затраты в зависимости от способа их включения в себестоимость турпродукта делятся на:

прямые - это затраты, которые можно непосредственно включать в себестоимость соответствующего объекта калькулирования;

косвенные (накладные) - затраты, связанные с деятельностью фирмы в целом, которые включаются в себестоимость соответствующего объекта калькулирования с помощью специальных методов (распределяются).

Прямые расходы включают:

А) Затраты по приобретению прав на услуги сторонних организаций, используемые при производстве турпродукта. Это расходы на услуги:

-гостиниц (иных организаций по размещению и проживанию туристов);

Перевозчиков;

-организаций общественного питания;

-экскурсионных бюро и иных аналогичных организаций по экскурсионному обслуживанию;

-медицинских учреждений, санаториев и профилакториев по медицинскому обслуживанию, лечению и профилактике заболеваний;

-связанные с оформлением визы и иные затраты по оформлению поездки;

-организаций культурно-просветительского, культурно-развлекательного и спортивного характера;

-по страхованию туристов в период поездки;

-гидов, сопровождающих;

-иные услуги, используемые при производстве турпродукта.

Б) Затраты, связанные с деятельностью производственного персонала. Сюда можно отнести:

-затраты на оплату труда менеджеров, включая вознаграждение персонала, которое выплачивается по договорам гражданско-правового характера;

-страховые взносы в государственные внебюджетные фонды;

-затраты, связанные со служебными разъездами в пределах пункта нахождения турфирмы или ее структурного подразделения, включая затраты по использованию в служебных целях личного автотранспорта работников.

В) Затраты подразделений туристической организации, участвующих в производстве турпродукта. К ним относят:

-имеющиеся на балансе гостиницы, дома отдыха и т.д.;

-спортивные сооружения;

-транспортные средства (например, экскурсионные автобусы) и т.д.

Накладные затраты включают такие статьи, как:

-оплата труда работников аппарата управления;

-командировочные расходы;

-расходы на содержание и эксплуатацию зданий и помещений административного и хозяйственного назначения;

-расходы на коммунальные услуги, обслуживание офисной техники;

-расходы на пожарную и сторожевую охрану помещений;

-расходы на содержание и эксплуатацию служебного автотранспорта;

-амортизация основных средств;

-затраты, связанные с разработкой новых направлений;

-стоимость услуг связи;

-расходы на канцтовары, приобретение бланков строгой отчетности;

-расходы на информационные, юридические, аудиторские услуги, а также затраты, связанные с услугами сторонних организаций по подбору кадров;

-затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров;

-представительские расходы;

-прочие затраты, связанные с производством турпродукта.

К коммерческим затратам, связанным с продвижением и продажей турпродукта, относятся:

-расходы, связанные с деятельностью точек реализации в качестве подразделений организации, как выделенных, так и не выделенных на отдельный баланс;

-затраты на комиссионные, агентские и иные вознаграждения сторонним организациям;

В настоящее время основная часть потока туристов состоит из укомплектованных групп. Это означает, что туристская фирма определяет оптовую цену поездки для всей группы.

При организации групповых туров обычно предоставляется скидка для массовой оптовой сделки в зависимости от объема операции - до 10%, по срокам и продолжительности - до 5%, в зависимости от продолжительности проживания туристов в гостиничном предприятии - до 10%. С оптовой цены могут делаться дополнительные скидки за участие фирмы в рекламе и издании рекламных проспектов по стране, отдельному городу, отдельной гостинице, в других местах пребывания туристов. Нередко турфирма реализует рекламные проспекты страны, рекламирует таким образом не только свои туры, но и страну в целом. Скидки могут также производиться при предварительной оплате туристского обслуживания. В целом цена на туристское обслуживание групп может быть ниже рыночной цены для разовых сделок в среднем на 10-20%.

Общие требования к туристской услуге, изложенные в ГОСТ Р 50690-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Туристские услуги. Общие требования», подразделяются на обязательные и рекомендуемые.

Обязательные - безопасность жизни и здоровья, сохранность имущества туристов и охрана окружающей среды.

При проектировании услуг в туризме обязательно должны быть предусмотрены методы контроля качества обслуживания туристов.

Проектирование контроля качества включает:

-определение ключевых моментов в процессе обслуживания, существенно влияющих на характеристики услуги;

-определение методов корректировки характеристик услуги;

-определение методов оценки контролируемых характеристик.

Методами контроля могут быть: визуальные (осмотр маршрутов и объектов); аналитические (анализ документации); социологические (опрос туристов, персонала) и др.

Завершающим этапом проектирования услуги является анализ проекта, направленный на выявление и своевременное устранение в нем несоответствий. Он осуществляется представителями соответствующих функциональных подразделений туристского предприятия. Результат анализа проекта - правильное содержание технологической документации туристского предприятия.

Документацию на спроектированные туристские услуги и процессы обслуживания туристов утверждает руководитель туристского предприятия по согласованию с заказчиком. Изменение проекта допускается только в обоснованных случаях по согласованию с заказчиком и утверждается руководителем туристского предприятия .

2. Анализ деятельности ООО «Туррителла»

.1 Общая характеристика фирмы

Фирма «Туррителла» была создана в 2006 году в форме общества с ограниченной ответственностью целях оказания туристических услуг жителям Вологды и Вологодского района.

Фирма расположена по адресу: г. Вологда, ул. Благовещенская, 26, офис 301.

Деятельность ООО «Туррителла» включает предоставление туристических услуг как в направлении внутреннего, так и в направлении выездного туризма.

Услуги в области внутреннего туризма включают в себя экскурсионные туры для индивидуальных туристов, а также индивидуальные туры (бронирование гостиниц, пансионатов и др.).

Услуги в области выездного туризма включают в себя стандартные туры всех направлений: пляжный отдых, лечение, экскурсионные туры, горнолыжные туры, круизы, шоп-туры, туры на обучение, а также бизнес-туризм.

Дополнительные туристические услуги, оказываемые ООО «Туррителла», включают:

Страхование;

Оформление виз;

-заказ авиа- и ж/д билетов;

-«отдых в кредит».

.2 Анализ внутренней среды

В ООО «Туррителла» используется прямой канал продаж, когда менеджер турагентства лично общается с клиентом и осуществляет продажу.

Рассмотрим, как организована работа по обслуживанию клиентов в турагентстве «Туррителла».

При имеющемся спросе на какой-либо тур менеджеры турагентства информируют клиента о ценах, условиях проживания, особенностях страны, дают информацию об отелях, а также рекомендации и советы, предоставляют буклеты и рекламные проспекты.

Затем при клиенте делается заявка туроператору для получения информации о наличии мест. При утвердительном ответе клиент должен оплатить выбранное путешествие в размере 50% от стоимости путешествия или же целиком. Сотрудник агентства посылает оператору заявку на бронирование и в течение 3 дневного срока получает подтверждение тура. Деньги за тур отправляются оператору после подтверждения тура за минусом процента комиссионных. В ответ присылается конверт, содержащий ваучер на проживание, авиабилеты (ж/д билеты, в зависимости от выбранного тура), медицинскую страховку. Также выдается путевка, между туристическим агентством и клиентом заключается договор.

Цена на услуги, предлагаемые ООО «Туррителла», определяется в первую очередь ценовой политикой туроператоров, с которыми работает компания. В зависимости от условий агентских договоров, ООО «Туррителла» получает комиссионное вознаграждение за реализацию туров в размере от 8 до 15%.

В агентстве действует система скидок при предварительном бронировании тура, условия которой определяются туроператорами.

В рамках ценовой политики ООО «Туррителла» также предлагает своим клиентам продажа туристических путевок в кредит. Для этого у агентства заключено соответствующее соглашение с двумя банками: Вологжанин и Меткомбанк, которые предоставляют кредиты на следующих условиях (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Условия реализации туров в кредит в турагентстве «Туррителла»

УсловиеБанк «Вологжанин»Банк «Меткомбанк»Сумма кредитаот 10 000 до 500 000 рублейот 20 000 до 300 000 рублейСрок кредитадо 60 месяцевот 3-х месяцев до 12 месяцев (с шагом в 1 месяц)Кредитная ставкаот 17% годовыхот 27% годовыхКомиссияОтсутствуетОтсутствуетПервоначальный взносОтсутствуетОтсутствует или любая суммаПоручительсупруг (при отсутствии - другое лицо)нетНеобходимые документыСправка о доходах заемщика и поручителя по форма 2-НДФЛ Военный билет для мужчин моложе 28 летПаспорт гражданина РФ

Доход турагентства «Туррителла» формируется из агентского вознаграждения, выплачиваемого туроператором. Стандартный размер агентского вознаграждения составляет 10%. У ряда операторов предусмотрены дополнительные бонусные вознаграждения, выплачиваемые при достижении агентством определенных количественных показателей отправления туристов.

В целях повышения эффективности работы в компании в турагентстве «Туррителла» установлен программный комплекс TourManager для турагентства, имеющий следующие возможности:

-единая база сделок в рамках одного агентства;

-генерация отчетов, позволяющих оценивать различные аспекты работы;

-автоматическая печать документов («Договор», «Тур-1», «Приходный ордер» и т.д.), с заполненными данными клиентов, а также создание шаблонов для печати собственных форм;

-база клиентов и контрагентов;

-взаимодействие с поисковой системой TourIndex;

-подбор цены туроператора в режиме реального времени и экспорт параметров заявки в программу;

-внесение данных клиентов из базы программы в форму бронирования поисковой системы.

В таблице 2.2 представим анализ основных технико-экономических показателей работы турагентства «Туррителла».

Из данных таблицы 2.2 видно, что в 2011 году по сравнению с предыдущим 2010 годом турагентству удалось увеличить доходы на 184 тыс. руб. или на 23%. Причиной стало как увеличение количества отправленных туристов почти на 14%, так и рост средней стоимости приобретаемого тура.

В 2012 году было отмечено снижение уровня доходов на 100 тыс. руб. или на 10% по причине сокращения количества отправленных туристов на 21 человека или почти на 7%, а также уменьшения средней стоимости приобретаемого тура. Динамика расходов турагентства имела аналогичный характер: в 2011 году было отмечено их увеличение на 173 тыс. руб. или на 25%, а в 2012 году произошло снижение на 91 тыс. руб. или на 10%. В результате выявленных тенденций в динамике доходов и расходов прибыль турагентства «Туррителла» выросла на 13% в 2011 году и сократилась на 9% в 2012 году.

Таблица 2.2 - Анализ основных технико-экономических показателей работы турагентства «Туррителла»

Показатель2010 г.2011 г.2012 г.Отклонение 2011/2010Отклонение 2012/2011+/-%+/-%Доходы, тыс. руб.786,38970,32870,09183,9423,39-100,23-10,33Расходы, тыс. руб.699,54872,42781,25172,8824,71-91,17-10,45Прибыль, тыс. руб.86,8497,988,8411,0612,74-9,06-9,25Количество отправленных туристов, чел.2743122913813,87-21-6,73Средняя сумма дохода на 1 туриста, тыс. руб.2,873,112,990,248,36-0,12-3,86Средняя сумма прибыли на 1 туриста, тыс. руб.0,320,310,31-0,0032-0,99-0,0085-2,71Уровень затрат на рубль дохода, руб.0,890,900,900,011,070,00-0,13Рентабельность продаж, %11,0410,0910,21-0,95-0,12-

В целом за три года был отмечен незначительный прирост прибыли, однако в расчете на одного отправленного туриста ее сумма сократилась.

Уровень затрат в расчете на рубль дохода составляет примерно 90 копеек, за три года он незначительно вырос, что повлекло за собой снижение рентабельности продаж на один процентный пункт.

Более половины клиентов турфирмы проявляют интерес туризму с целью отдыха. Еще 14% заинтересованы в лечебном туризме. 12 и 11% соответственно выезжают в учебных и деловых целях.

Наиболее популярными туристическими направлениями среди клиентов турагентства «Турителла» являются Египет, Турция, Греция, Таиланд, Испания, Кипр, Франция, Италия, ОАЭ, Болгария, Чехия и Черногория. На данные страны приходится более 90% продаж.

Для привлечения клиентов, формирования спроса и стимулирования сбыта агентство «Туррителла» использует различные средства продвижения своих услуг:

-наружная вывеска;

-собственный интернет-сайт;

-визитки и буклеты.

.3 Анализ внешней среды

Рынок услуг туризма это явление общественно-экономическое, которое объединяет спрос и предложение для выгодной купли-продажи какого-либо определенного туристского продукта (путевки).

Туристический рынок услуг в России, как и любой другой, не имеет одинаковых позиций. В его структуре можно выделить как рынки небольшого, так и крупного масштаба. Вот почему в маркетинге туристических услуг существует довольно много классификаций туристического рынка. Но более важными типами этого рынка являются:

.По пространственным характеристикам выделяют:

-пригородный туризм (путешествия горожан за пределы города на период отпуска и в выходных дней);

-внутрирегиональный туризм (поездки в рамках регионов);

-внутригосударственный туризм (поездки, ограниченные государственной границей страны);

-международный туризм (путешествия вне страны)

-целевой (где туристическое агентство, собирается осуществить или уже реализует свои цели);

-бесплодный (не имеет перспектив в осуществлении услуг туризма);

-дополнительный (где дочерним предприятием осуществляется главная часть услуг);

-растущий (тот, что имеет реальную возможность для роста продаж путевок);

-прослоечный (тот, на котором встречается частая коммерческая нестабильность, но есть и перспективы превратиться в активный рынок).

Существует и мировой рынок услуг туризма, что простым языком означает международные поездки, то есть отношения между странами за счет предложений и спроса. Вообще туристический рынок услуг в России отлично развит, на сегодня можно отметить не спад, а наоборот подъем спроса на туризм в СНГ.

Объем российского рынка туризма и сервисов для путешественников поступательно увеличивается на протяжении всего последнего десятилетия. В 2012 году его объем (по сравнению с 2011 годом) увеличился на 14% (или на 149 млрд руб.), превысив 1 трлн. рублей (около 1,7% ВВП РФ). При сохранении текущих темпов роста в 2013 году рынок туристских услуг достигнет 1,35 трлн руб.

Пассажирские авиаперевозки формируют более половины объема рынка, четверть объема приходится на средства размещения (гостиницы, дома отдыха и т.п.), около 13% - на пассажирские перевозки ж/д транспортом.

Предпосылками положительной динамики рынка являются рост платежеспособности населения и последовательное развитие туристской инфраструктуры, рост уровня проникновения дистанционных банковских услуг, Интернета и интернет-сервисов в нашей стране.

Индустрия туризма является одним из ярких примеров внедрения, развития и активного использования ИКТ (инфокоммуникационных технологий) в мире. Бронировать билеты, выбирать и оплачивать номер в отеле в любом городе по всему миру в любое время в любом месте при помощи мобильного устройства, с использованием электронных способов оплаты становится привычным для путешественников любых возрастов с широким диапазоном уровня доходов.

В России также повышается уровень использования интернет-технологий и онлайн-сервисов основными игроками рынка. Здесь можно выделить два основных направления: внедрение современных информационных систем поставщиками услуг (наибольший потенциал - в сегменте «средства размещения») и развитие каналов дистрибуции (наибольший потенциал - мобильные каналы продаж).

В области дистрибуции туристских услуг в сети Интернет (по агентской схеме) примечательны такие проекты, как OneTwoTrip, Anywayanyday, OZON.travel, Oktogo и Ostrovok.ru, являющиеся наглядным примером успешного использования ИКТ. Из поставщиков туристских услуг наиболее заметны ОАО «ФПК» и ОАО «РЖД», внедряющие и популяризирующие технологию «электронный ж/д билет» и увеличившие долю продаваемых электронных билетов в 2012 году в два раза (с 7% до 15%). Кроме того, можно отметить высокую активность новых игроков на традиционном (офлайн) рынке дистрибуции сервисов для путешественников, где активно начали работать крупные сети мобильного ритейла (в частности, «Связной» и «Евросеть»), а также ФГУП «Почта России».

Эксперты отмечают высокую степень инвестиционной привлекательности данного сегмента российской экономики и прогнозируют появление значительного количества новых компаний (в том числе международных), привлеченных наблюдаемой в настоящее время благоприятной конъюнктурой.

Рынок туристских услуг движется в сторону большей прозрачности и доступности для конечного потребителя. Рост доли туристских услуг, оформляемых в сети Интернет, можно признать наиболее заметным трендом на российском рынке в 2012 году. Структура спроса изменяется, смещаясь в сторону самостоятельного оформления туристских услуг в сети Интернет населением (как с помощью стационарных компьютеров, так и с помощью мобильных устройств).

Повышается уровень конкуренции и в ближайшее время появятся новые претенденты на лидерство. Крупнейшим традиционным игрокам рынка, чтобы не потерять свои позиции, необходимо своевременно реагировать на происходящие в настоящее время изменения и давление со стороны инновационных ИТ решений и средств доступа к туристским услугам.

В 2013 году рынок туристских услуг в России будет поступательно развиваться, что обусловлено следующими причинами:

Относительно благоприятной экономической конъюнктурой.

Существенными инвестициями в отрасль со стороны государства, направленных, в частности, на формирование регионального бренда туристского региона и его продвижение за пределами РФ.

Высокой активностью в России ведущих мировых игроков туристского рынка.

Постоянный рост уровня конкуренции будет способствовать улучшению качества и изменению схем сбыта туристских услуг. Наиболее заметными изменениями могут стать:

Увеличение доли оффлайн- и онлайн-агентов, предоставляющих полный спектр туристских услуг. Расширение ассортимента специализированных агентств, предлагающих клиентам перевозки на всех доступных видах транспорта, бронирование отелей, заказ такси, автомобилей, трансферов, специального обслуживания, страховку, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия и прочие услуги.

Расширение спектра услуг, предлагаемых на веб-сайтах поставщиков (авиакомпаний, ж/д перевозчиков, гостиниц и т.п.), предложение набора дополнительных сервисов одновременно с покупкой «основной» услуги, например, при покупке авиа- и / или ж/д билета - размещение в гостинице, трансфер и страхование.

Инвестиции (как со стороны поставщиков, так и со стороны агентов) в создание, развитие и продвижение мобильных каналов продаж: сайты, адаптированные для мобильных устройств и мобильные приложения.

Активное вовлечение в потребление туристских услуг социальных сетей с предложением проектов, специализирующихся на таргетированных продуктах под узкие сегменты аудитории (групповые поездки для сообществ, индивидуальные туры и т.п.).

Анализ микросреды

Турагентство «Туррителла» работает в условиях достаточно жесткой конкуренции, которая является одним из сущностных признаков туристского рынка.

В настоящий момент в Вологде функционируют более 50 фирм, в той или иной мере занимающихся туристической деятельностью, при этом более 50% от общего объема рынка приходится на пять основных игроков.

Сравнительный анализ конкурентных преимуществ турагентства «Туррителла» и его ключевых конкурентов представлен в таблице 2.3.

Оценка проводилась по пятибалльной шкале с привлечением независимых экспертов.

Таблица 2.3 - Сравнительный анализ конкурентных преимуществ турагентства «Туррителла» и его основных конкурентов

Факторы конкурентоспособности КонкурентТуррителлаЕвротур1001 турБЕЛКА-ТУРМега-ТурПерекрестокУровень цен445344Удобство местоположения офиса455443Широта предлагаемого ассортимента344555Возможность индивидуального планирования тура050050Наличие собственных турпродуктов по внутреннему туризму050555Реклама, PR345444Энтузиазм и отзывчивость менеджеров545544Профессионализм менеджеров454544Наличие дополнительных услуг345544Наличие дисконтной системы005500Общий балл264038413933

Данные анализа свидетельствуют о том, что лидером вологодского рынка является туристическая компания «БЕЛКА-ТУР», которая работает на рынке с 1992 года и предлагает широкий выбор турпродуктов как по внутреннему, так и по выездному туризму.

Третье место занимает компания «Мега-Тур», работающая как в качестве туроператора по внутреннему туризму, так и в качестве турагента по внутреннему и внешнему туризму.

Турагентство «Туррителла» существенно уступает лидерам рынка, в первую очередь в связи с отсутствием возможности индивидуального планирования тура, отсутствием собственных турпродуктов по внутреннему туризму, а также недостаточно активной рекламно и PR. Для фирмы «Туррителла» также характерен недостаточно большой набор дополнительных услуг.

Согласно данным таблицы, маршруты, предлагаемые конкурентами турагентства «Туррителла» имеют определенные недостатки, такие как:

-слишком насыщенная программа для однодневного тура у фирмы «Евротур»;

-невозможность отправиться в тур на выходные и высокая стоимость у фирмы «БЕЛКА-ТУР»;

-высокая стоимость и отсутствие в программе посещения Белозерска у фирмы «Мега-Тур»;

-ограниченная культурная программа у фирмы «Перекресток».

Следовательно, турагентству «Туррителла» имеет смысл предложить турпродукт, который будет избавлен от данных недостатков.

SWOT-анализ

Анализ факторов конкурентоспособности, а также результаты анализа рынка позволяют провести SWOT-анализ турагентства «Туррителла» (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - SWOT-матрица турагентства «Туррителла»

Возможности 1. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке. 2. «Благодушие» конкурентов. 3. Увеличение темпов роста рынка.Угрозы 1. Вхождение на рынок новых сильных конкурентов. 2. Агрессивная политика действующих конкурентов. 3. Вооруженные конфликты и террористические акты в зонах туризма.Сильные стороны 1. Опыт работа на рынке более 7 лет 2. Квалифицированные кадры.ПОЛЕ «СИВ» - Квалифицированные кадры для качественного удовлетворения спроса на услуги - наличие потребностей в услугах фирмыПОЛЕ «СИУ» 1. Агрессивная политика действующих конкурентов - Обеспечение более высокого качества обслуживания за счет квалифицированных кадровСлабые стороны 1. Недостаточная известность среди жителей города. 2. Отсутствие собственных туров по Вологодской области 3. Отсутствие системы дополнительных услуг. 4. Недостаточно активная политика продвиженияПОЛЕ «СЛВ» 1. Недостаточная известность среди жителей города - увеличение темпов роста рынка и повышение известности путем проведения грамотной рекламной и PR политики. 2. Отсутствие собственных туров по Вологодской области - Возможность выхода на рынок познавательного туризма по Вологодской области в качестве туроператораПОЛЕ «СЛУ» 1. Агрессивная политика действующих конкурентов - Недостаточная известность среди жителей города. 2. Вхождение на рынок нового сильного конкурента - Отсутствие собственных туров по Вологодской области 3. Снижение темпов роста рынка - Недостаточная известность среди жителей города для обеспечения стабильных объемов продаж при падающем спросе

Таким образом, результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что в целях улучшения финансовых результатов и повышения уровня конкурентоспособности турфирме «Туррителла» имеет смысл диверсифицировать свою деятельность, выйдя на рынок познавательного туризма Вологодской области в качестве туроператора.

3. Разработка и обоснование познавательного тура «Сердце Северной Руси»

.1 Получение статуса туроператора

Для того, чтобы реализовать стратегию диверсификации и выйти на рынок внутреннего туризма Вологодской области с познавательным туром, ООО «Туррителла» необходимо получить статус туроператора.

Туроператор - это юридическое лицо, которое формирует, продвигает и реализует туристский продукт (турпродукт).

В законе РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» туристский продукт определяется как «право на тур, предназначенное для реализации туристу», а «тур - комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия».

В настоящее время лицензирование туроператорской деятельности в России отменено, лицензию туроператора заменяет необходимость регистрации в Едином Федеральном реестре туроператоров. Это дает подтверждение о том, что в случае форс-мажорных обстоятельств, связанных с туристом за рубежом, банк или страховая компания возместит расходы, связанные с возвращением туристов и разрешением конфликтной ситуации.

Деятельность туроператора с 1 июня 2007 года должна быть обеспечена страховкой или банковской гарантией, а осуществлять туроператорскую деятельность на территории России могут только российские юридические лица.

Согласно ст. 1 Федерального закона Российской Федерации от 28.06.2009 г. №123-ФЗ «О внесении изменения в статью 17.2. Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации, размер финансового обеспечения определяется в договоре страхования ответственности туроператора или в банковской гарантии.

Минимальный размер финансовых гарантий для туроператора по выездному туризму составляет 30 млн. руб., по въездному туризме - 10 млн. руб., по внутреннему туризму - 500 тыс. руб.

Размер страховых премий колеблется в рамках 0,4-0,8% в зависимости от опыта работы компании на рынке и ряда других факторов, определяемых специалистом страховой компании.

Таким образом, ООО «Туррителла» для того, чтобы осуществлять свою деятельность легально, необходимо:

-быть российским юридическим лицом;

-числиться в Едином федеральном реестре туроператоров;

-иметь документ о финансовом обеспечении (финансовые гарантии) - договор, заключенный со страховой компанией, имеющей соответствующую лицензию.

Для обеспечения туроператорской деятельности ООО «Туррителла» предлагается использовать страхование профессиональной ответственности в компании «Ингосстрах» на следующих условиях:

-срок страхования - 1 год;

-договор страхования на новый срок должен быть заключен не позднее, чем за 3 месяца до истечения срока действующего договора;

-договор страхования гражданской ответственности не может быть расторгнут досрочно;

-в случае выплаты страхового возмещения туроператор в течение 30 дней должен увеличить страховую сумму до первоначальной, заплатив дополнительную премию. В противном случае в соответствии с законодательством он может быть исключен из Федерального реестра туроператоров;

-договор страхования не предусматривает установление франшизы;

-страховой тариф для компании, впервые выходящей на рынок туроператорских услуг - 4%.

Ежегодная сумма страховых взносов для ООО «Туррителла» составит таким образом: 500 000 х 4% = 20000 руб.

.2 Разработка программы познавательного тура «Сердце Северной Руси»

Развитие сферы туризма является одним из перспективных направлений Стратегии социально-экономического развития Вологодской области на период до 2020 г., одобренной Постановлением Правительства области от 28 июня 2010 г. №739.

Рынок туристических услуг в Вологодской области, как и в целом по стране, значительно отстает в своем развитии от мировых стандартов, однако обладает, как показывают научные исследования, значительным потенциалом, способным внести существенный вклад в становление конкурентоспособности региона. Важно при этом осуществить вложения в улучшение туристской инфраструктуры по основным компонентам системы туристского обслуживания, (гостиничный сектор, транспортная доступность, культурно-развлекательные заведения, информационное обслуживание туристов и др.).

Вологодчина - уникальный по богатству и разнообразию историко-культурный край, привлекательный для туристов. Согласно данным рейтингового агентства «Эксперт-РА», по туристскому потенциалу Вологодская область занимает 9-е место в Российской Федерации.

Природа Вологодской земли чиста и живительна, насыщена множеством рек, озер, особо охраняемых территорий, таких как Дарвинский государственный заповедник, национальный парк «Русский Север» изобилует ягодами, грибами, рыбными богатствами.

В 2012 г. число участников путешествий по области составило 1,8 млн. и увеличилось по сравнению с 2010 г. на 21,6%.

Основную часть туристского потока области составляют экскурсанты (70,8% от общего числа посетителей в 2012 году), которые приезжают организованно на срок, не превышающий 24 часа. Туристы составляют 29,2% и пребывают на территории области в среднем 2,5 дня.

Наиболее посещаемыми территориями области являются города Вологда и Череповец, Кирилловский и Великоустюгский районы, на которые приходится более 70% туристов.

Доля туризма в структуре ВВП области с учетом мультипликативного эффекта оценивается в 4%. В 2012 г. в бюджет Вологодской области от организаций сферы туризма и сопутствующих отраслей поступило 173,0 млн. рублей. Средняя численность работников, занятых в сфере туризма и сопутствующих отраслях, составляет 17,3 тыс. человек.

Оценка влияния туристской сферы на экономику региона путем расчета «мгновенного мультипликатора» показала, что каждые 1000 рублей, потраченных туристом в Вологодской области в 2012 г., приносят экономике региона 1160 рублей, то есть соотношение составляет 1:1,16.

С каждым годом растет количество коллективных средств размещения. На 1 января 2013 г. их зарегистрировано 132, включая гостиницы, базы отдыха, туристские базы, учреждения детского отдыха, санатории. Увеличивается количество туристских организаций, которые оказывают населению услуги по организации путешествий, растут объемы оказанных услуг.

В 2 городах и 22 районах области развиваются туристские бренды. На территории муниципальных образований области разработаны и реализуются более 200 туристских маршрутов и программ.

В области сформирована система управления сферой туризма:

-принят закон области от 23 октября 2008 года №1891-ОЗ «О туризме и туристской индустрии на территории Вологодской области»;

-постановлением Правительства области от 11 августа 2008 года №1547 одобрена Стратегия развития сферы туризма Вологодской области до 2020 года;

-утверждена долгосрочная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в Вологодской области на 2013-2018 годы»;

-постановлением Правительства области от 14 апреля 2009 года №621 создан Координационный совет по туризму в Вологодской области.

С 2007 года в области действует ГУ «Областной центр маркетинга и продвижения туристских программ Вологодской области», который осуществляет рекламную и маркетинговую деятельность, оказывает информационно-справочные, туристские и деловые услуги приезжающим туристам. Создан и успешно функционирует интернет-портал «Туризм Вологодской области» www.vologdatourinfo.ru, консолидирующий всю информацию об участниках туристского рынка Вологодской области.

Туристский потенциал Вологодской области ежегодно представляется на крупнейших международных туристских выставках, на страницах федеральных и областных печатных изданий и в электронных каталогах, осуществляется издание полиграфической продукции и современного выставочного оборудования. С целью формирования положительного имиджа области как территории благоприятной для развития туризма публикуются информационные материалы о туристском потенциале в ведущих профильных журналах.

В целом развитие туризма для экономики региона приносит большую выгоду: клиентам - продукцию, услуги; работающему персоналу - зарплату; бизнесменам - прибыль; региону - поступления в бюджет за счет налогов и сборов.

Во-вторых, туризм активизирует потребительский спрос на разнообразные товары и услуги, предложить которые имеет возможность местная региональная промышленность.

В-третьих, увеличение туристских потоков значительно повышает спрос на сувенирную продукцию, изделия местного кустарного промысла. Продажа таких изделий приносит дополнительный доход и служит рекламой туристского центра и благотворно сказывается на возрождении и поддержании народных промыслов, традиций и фольклора.

В-четвертых, увеличиваются доходы региональных систем связи, вызываемые возрастанием объемов почтового, телеграфного и телефонного обслуживания туристов поддерживающих контакты с местом своего постоянного проживания.

В-пятых, развитие туристского бизнеса способствует расширению и модернизации объектов региональной инфраструктуры (гостиниц, торговли, общественного питания, услуг развлекательного характера). Доходы от предоставления туристских услуг способствуют сохранению и своевременной реставрации исторических памятников, архитектурных сооружений, улучшению экологии региона.

К настоящему времени в регионе формируются анклавы с ярко выраженной туристской направленностью, характеризующиеся:

-наличием уникальных историко-культурных и архитектурных объектов (особенно известен Кирилловский район, на территории которого находится Кирилло-Белозерский историко-архитектурный музей-заповедник и музей фресок Дионисия в с. Ферапонтово, а также Вологодский район с архитектурно-этнографическии музеем в п. Семенково);

-наличием объектов делового и научного сотрудничества (г. Вологда, как административный центр области и г. Череповец, как промышленный центр Северо-Запада, концентрируют высшие учебные и научные учреждения, промышленные предприятия; здесь проводятся крупные выставки, различные конференции, симпозиумы, семинары, которые собирают не только отечественных, но и зарубежных специалистов);

-наличием богатой охотофауны, недревесных продуктов леса: грибов, ягод, трав;

-наличием различных событийных мероприятий - народных праздников, гуляний, дней города.

Среди перечисленных анклавов отличаются два муниципальных образования, обладающих высоким уровнем развития туризма - Кирилловский и Великоустюгский районы.

Познавательный тур «Сердце Северной Руси» предполагает посещение городов Кириллова и Белозерска.

Кириллов - самый посещаемый туристский центр Вологодской области. Большой популярностью пользуются теплоходные туры по рекам и каналам Северо-Двинской системы, речные круизы по Волго-Балту с остановкой в Кириллове. Живописная природа, озера и леса, наличие комфортабельных туристских комплексов, а также гостиниц, частных пансионов туристского класса обеспечивают отдых разного уровня и интересов.

/3 района входит в структуру национального парка «Русский Север», который включает в себя более 50 озер, многочисленные реки, памятники природы: гора Маура, гора Цыпина, гора Сандырева, Сокольский бор. Эколого-туристский маршрут открывает путешественникам все тайны этого природно-исторического объекта.

Желающие имеют возможность поселиться в настоящем добротном крестьянском доме и насладиться тихим отдыхом на лоне природы, сбором грибов и ягод, питьевой водой из родников и экологически чистой зеленью с грядки.

Кириллов и его окрестности называют Святой землей. Здесь в период средневековья возникли многочисленные православные обители, и местность позднее назвали Северной Фиваидой. Кириллов был провозглашен уездным городом в 1776 году из подмонастырской слободы, и в своем названии сохранил имя московского монаха Кирилла, основателя знаменитого Кирилло-Белозерского монастыря (1397 г.). О начальном для монастыря времени напоминает деревянная часовня, связанная преданием с именем Кирилла. Царь Иван Грозный питал к Кирилловскому монастырю особое пристрастие, считая, что своим рождением обязан ему, трижды посещал монастырь, делал в него большие вклады.

Успенский собор (1497 год) - самое раннее каменное сооружение. Впечатляющая масштабностью и размахом территория Кирилло-Белозерского монастыря сформирована из Успенского, Ивановского монастырей и крепости Новый город, стены которой возводились в середине ХVII века. Поражает высота, мощь и протяжённость трёхъярусных укреплений с огромными гранёными башнями.

Патриарх-реформатор Никон, находившийся в ссылке на Белоозере с 1666 по 1681 годы, назвал Кирилло-Белозерский монастырь одной из трех «великих государевых крепостей» наряду с Троице-Сергиевой лаврой и Соловецким монастырем. Кирилло-Белозерский монастырь - удивительный памятник строительному мастерству, хранитель духовных сокровищ, музей-заповедник.

В селе Ферапонтово, что в 18 километрах от Кириллова, находится Ферапонтов монастырь, который основан в 1398 году преподобным Ферапонтом и в 2000 году внесен в список объектов Всемирного наследия ЮНЕСКО. Главное сооружение монастыря, собор Рождества Богородицы (1490 г.) с фресками Дионисия (1502 г.)

В 1911 году искусствовед В. Георгиевский открыл для мира эту стенопись. С этого времени не прекращается паломничество в Ферапонтово: тысячи людей хотят увидеть воочию бессмертное искусство Дионисия, современника Леонардо-да-Винчи, Рафаэля и Микеланджело.

В 7 километрах от Кириллова на берегу Шексны, у подножия горы Маура возрожден к монастырской жизни Воскресенский Горицкий женский монастырь, основанный в 1544 году княгиней Ефросиньей, супругой последнего удельного князя Андрея Старицкого, младшего сына Ивана III. Здесь сохранились строения XVI-XIX веков.

На территории района в 1992 году создан национальный парк «Русский Север». Общая площадь его 166,4 тыс. га

Белозерск - древний город, расположенный на берегу Белого озера. Город был крупным ремесленно-торговым центром на Севере. Расположенный на важном торговом пути, соединявшем его с верховьем Волги, Новгородом и Северо-Двинскими землями, он быстро развивался. Жители торговали с Новгородом, Ростово-Суздалем, Киевом, Средней Азией. Достоверно известно, что после Куликовской битвы (1380 год) при великом князе Дмитрии Донском Белоозеро вошло в состав Московского княжества. Для защиты его северных рубежей в 1487 году была возведена крепость, о которой ныне напоминают высокий земляной вал с глубоким рвом. Выдающиеся земляки: поэты Викулов Сергей Васильевич, Орлов Сергей Сергеевич. Белоозеро - самое древнее славянское поселение на Вологодчине. Упоминается в древнерусских летописях под 862 годом в связи с призванием в Новгород варяжского князя Рюрика, на Белоозеро его брата Синеуса, в Старую Ладогу - Трувора (ряд историков считают братьев Рюрика легендарными личностями).

Месторасположение столицы Белоозера менялось не раз, находясь в Киснеме, Крохино, а с ХIV века - в Белозерске. Белозерск - самый древний город Вологодской области, упомянутый в 862 году в «Повести временных лет», тогда, когда многие русские города еще не были основаны. Он входит в семерку самых древних городов России.

Сегодня в этих заповедных местах предлагается удивительное путешествие в былинную Русь, кульминацией которого является посещение уникального музея «Княжеская гридница». Здесь воссоздана достоверная обстановка исторического периода: резное кресло, украшенное волчьими головами, посеченные щиты, боевые топоры, доспехи русских ратников и одежды варяжских витязей. На этой экскурсии нет пассивных слушателей, все становятся участниками военного совета, дружного застолья, облачившись в исторические костюмы.

Центральная часть города состоит из крепостного земляного вала и прилегающих к нему кварталов. Здесь открыт для посетителей «Длинный дом викингов, в котором воссоздана бытовая обстановка скандинавов, бывших на Белоозере частыми гостями в эпоху раннего Средневековья, а также интерактивная кузница, где можно самому покачать мехи и изготовить кованый сувенир. А на настоящей весельной ладье «Славянка» можно с удовольствием прокатиться по озеру. Человек, неравнодушный к истории, сможет значительно расширить свои знания и просто отдохнуть, посетив Белозерск в любое время года.

Разрабатываемый турпродукт предназначен для организованных групп, в состав которых могут входить как дети в возрасте от 10-12 лет, так и взрослые.

С учетом планируемой туристической программы оптимальная численность группы составляет 20 человек. Возможно формирование групп большей численностью, что уменьшит стоимость путевки, при этом одновременно снизит качество турпродукта, так как ограничит возможности участию каждого ребенка в планируемых мероприятиях.

Тур рассчитан на два дня и одну ночь, что позволит организовывать туристические поездки каждые выходные.

Программа тура представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Программа тура «Сердце Северной Руси»

1-Й ДЕНЬВстреча группы на автовокзале г. Вологда.7.00Транфер в г. Кириллов,7.30-10.00

Теги: Разработка программ познавательного туризма как стратегии диверсификации деятельности туристской фирмы

В современной литературе разработано множество трактовок термина «туризм». Источники трактовок базируются на характеристических признаках с возможностью их объединения в несколько групп:

Туризм как временные передвижения людей, нахождение их вне привычной среды обитания, временное нахождение их на объекте, обладающим туристским интересом;

Туризм как сложная система социально-экономических отношений, в основе которой заложен многоотраслевой производственный комплекс, называемый туристской индустрией;

Туризм как часть рыночной экономики, где взаимодействуют разнообразные предприятия хозяйственного комплекса ориентированные на предложении продукта, удовлетворяющего туристский интерес;

Туризм как временные отбытия граждан и лиц без гражданства в свободное время с постоянного места жительства в познавательных, оздоровительных, спортивных, профессиональных, деловых, религиозных, образовательных и прочих целях.

Следовательно, туризм оказывает значительное влияние на экономику региона, в котором он получил развитие. Выделяют три главные направления влияния туризма на жизнь социума: гуманитарное, экономическое, социальное.

В экономическом отношении туризм определяется двумя аспектами:

Как экономический комплекс, на развитие которого в значительной мере влияют мировые хозяйственные связи, процессы и отношения;

Как важный катализатор роста экономики. При этом качестве туризм рассматривается как канал перераспределения валового внутреннего продукта.

В современном мире туризм обладает следующими чертами:

Имеет выраженную форму индустрии;

Выражается в виде услуг, не имеющих свойств накопления и транспортировки;

Характерен высокий уровень в эффективности и быстрой отдачей инвестиций;

Выступает предшественником в хозяйственном освоении новых районов;

Выступает как достаточная мера в охране природного и культурного наследия;

Симбиотичен со всеми отраслями хозяйства и видами деятельности человека.

Имеет место достаточное разнообразие в классификации туризма. Они различаются по принципами их построения, прикладным задачам и пр. Главным фактором при градации определений является деление туризма на международный и внутренний. В национальной классификации принято что туризм подразделяется на следующие виды: внутренний, выездной, въездной, социальный и самодеятельный; в тоже время, каждый вид подразделяется на подвиды: познавательный, деловой, оздоровительный, спортивный, паломнический, экстремальный, экологический, шоп-туризм и т.д.

Под «стратегией развития туризма в регионе» принята программа взаимосвязанная по задачам, срокам реализации и ресурсам совокупность воплощаемых целевых программ, отдельных проектов и внепрограммных мероприятий организационного, правового, экономического характера, обеспечивающая решение проблемы максимально динамичного и устойчивого развития туризма в регионе.

Стратегия является основным документом стратегического планирования туристской индустрии в рамках общей стратегии социально-экономического развития региона. Реализация стратегии развития туризма в регионе обеспечивает вклад туристской индустрии в решение важных стратегических задач экономического развития заданного региона. При этом создаются условия для динамичного и устойчивого роста экономики, за счет темпов роста туристская индустрия обеспечивает свой вклад в дополнительный прирост темпов экономического развития; повышается уровень и качество жизни населения в следствии возрастающей доступности туристских услуг, занятости населения а также и доходов жителей региона; повышается конкурентоспособность экономики путем повышения региона как туристского направления; обеспечивается сбалансированное социальное и экономическое развитие муниципальных образований, включая моногорода, за счет увеличения составляющей туризма в валовом региональном продукте.

Поддержку и развитие ключевых видов внутреннего и въездного туризма, как правило, осуществляется по следующим направлениям:

В сфере культурно-познавательного туризма - вовлечение в развитие сферы туризма музейной сети региона, создание новых музеев и интерактивных экспозиций по тематикам в наибольшей мерепривлекательным для главных рынков сбыта туристского продукта региона, по тематикам, отражающим уникальность региона не только в России, но и мире;

Формируются туристские культурно-образовательные центры, культурно - этнографические, культурно - исторические парки;

Создаются отдельные путеводители по музеям, формируются музейные туры;

Организуются культурные мероприятия в рамках туристских программ.

В сфере культурно-познавательного туризма особое внимание необходимо уделять новому направлению - индустриальному туризму - посещению объектов промышленного наследия. Необходимо выстраивание системы взаимодействия с промышленными компаниями в целях формирования перечня объектов для туристского посещения, экскурсионных программ, предполагающих участие посетителей в производственном процессе.

В сфере активного туризма необходима разработка мер поддержки туроператоров, работающих в сфере приёма туристских групп и организации активных туров на территории регионов. Необходима разработка комплекса мер по обеспечению безопасности в сфере активного туризма, организация

Межведомственного взаимодействия, организация информационно-просветительской работы по предупреждению чрезвычайных происшествий. Необходимо оказывать содействие развитию природных парков в регионах, в плане их насыщения туристской инфраструктурой, продвижения на рынке туристских услуг, организации экологического воспитания.

В сфере минералогического туризма необходима квалифицированная экспертная оценка имеющегося потенциала минералогического туризма, обустройство в наибольшей мереперспективных объектов для показа. Организация интерактивных программ требует также проработки вопросов получения необходимых разрешений. Необходима поддержка имеющихся государственных, муниципальных и частных организаций.

В сфере событийного туризма - формирование единого календаря событийных мероприятий с учетом интересов различных целевых групп. Оказание содействия администрациям муниципальных образований и представителям туристского бизнеса в организации массовых мероприятий туристской направленности. Включение событийных мероприятий в туристические и экскурсионные программы, реализуемые на территории региона.

В сфере MICE туризма актуально создание календаря бизнес-мероприятий, проводимых на территории региона. Содействие в продвижении выставочных региональных центров в качестве ключевой площадки для проведения выставочных и крупных конгресс - мероприятий на территории региона. Более активное использование рынка делового туризма для реализации экскурсионных и туристских продуктов на территории региона.

В сфере санаторно-оздоровительного и лечебного туризма необходима

Всесторонняя поддержка в наибольшей мереперспективных санаториев и курортов региона, помощь в продвижении на рынке коммерческого туризма, улучшение качества сервиса, организация анимационных программ и экскурсий для отдыхающих, активное использование туристского продукта территории для разнообразия отдыха. Необходима также разработка программы государственной поддержки инвестиционных проектов.

В сфере автотуризма важно создание объектов придорожного сервиса с автостоянками, предприятиями придорожной торговли и питания, станциями

Технического обслуживания легкового и пассажирского автотранспорта, объектов размещения и кемпингов на участках федеральных и региональных трасс по местам прохождения основных турпотоков.

В сфере детского и социального туризма целесообразно переформатировать имеющиеся программы патриотического воспитания молодежи на воспитание чувств любви к малой родине, посредством организации туристско-экскурсионных программ, экологических акций, обустройству объектов историко-культурного наследия. Необходима также методическая доработка всех действующих учебных программ, развитие системы поддержки детского и социального туризма, предполагающей частичную компенсацию затрат туристических операторов, организующих «выездные» уроки. Необходимо последовательное развитие в регионах детского, школьного туризма, в том числе туризма социального, реализуемого за счет средств бюджетов всех уровней, а также за счет бюджетов предприятий и спонсоров.

Стержнем управления развитием предприятия выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Имеет место несколько определений понятия «стратегия». Наиболее характерные:

Стратегия - это :

Процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

В общем виде под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Основными элементами стратегии являются: система целей, включающая видение, миссию, имидж и цели организации; приоритеты (ведущие принципы распределения ресурсов), правила осуществления управленческих действий.

Факторы, влияющие на стратегию (по Б. Карлофу):

• миссия организации
• конкурентные преимущества
• характер выпускаемой продукции
• организационные факторы (структура и система управления)
• ресурсы
• потенциал развития организации
• культура и компетенция управления
• степень рискованности деятельности организации и т.п.

Различают следующие уровни стратегий :

А) Корпоративная стратегия (для предприятия в целом) - это в наибольшей мереобщий уровень управления, охватывающий всю сферу деятельности предприятия, влияет на общую конкурентную позицию предприятия на рынке, в отрасли и т.п. Такую стратегию еще называют генеральной.

Б) Деловая стратегия (для отдельного вида деятельности), или единичная стратегия, - план управления отдельной сферой бизнеса, т.е. генеральная стратегия развития конкретного направления. Для небольших предприятий, занимающихся одним видом бизнеса, эти понятия идентичны. Такая стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых для достижения наилучших показателей эффективности одной конкретной сферы деятельности

В) Функциональная стратегия (для каждого направления отдельной сферы деятельности). Принято различать следующие функциональные стратегии:

Товарная стратегия

Стратегия ценообразования

Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов

Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг

Стратегия снижения трансакционных издержек

Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия

Стратегия снижения производственных издержек

Стратегия инвестиционной деятельности преддприятия

Стратегия стимулирования персонала

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства)

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков в наибольшей мересущественны следующие:

Уровень принятия решений;

Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

Стадия жизненного цикла отрасли;

Относительная сила отраслевой позиции организации;

Степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

1) принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

2) принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

3) принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения предприятия на рынке:

Лидерство в минимизации издержек. Цель стратегии - добиться минимальных издержек производства и реализации продукции. Для этого необходимо хорошо организованное производство и снабжение, технология производства и распределения продукции. Маркетинг может быть не очень развит.

Специализация в производстве продукции. Цель - лучше удовлетворять потребности данного сегмента рынка, чем конкуренты. Для этого организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг (марка, дизайн, качество продукции).

Фиксирование определенного рынка и концентрация усилий предприятия на этом рыночном сегменте (дифференциация).

Для конкретного предприятия применима любая из вышеперечисленных стратегий, все будет зависеть от поставленных целей и стадии развития предприятия, на котором оно находится в текущий момент.

Стратегия развития предприятия должна содержать:

1) анализ текущего состояния; 2) миссию и видение; 3) стратегические направления деятельности, цели, ключевые показатели деятельности и ожидаемые результаты по ним.

Анализ текущего состояния состоит из анализа внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды должен содержать анализ текущей ситуации и влияния глобальных факторов внешней среды - совокупности правовых, политических, хозяйственных, демографических, технологических и других факторов, в которых работает предприятие, и которые могут влиять на достижение ее целей.

Анализ внутренней среды включает в себя анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, а также анализ существующих и потенциальных угроз и рисков, определение возможностей для достижения их целей.

Миссия должна соответствовать задачам, которые ставит перед собой предприятие, и содержать основное предназначение предприятия в контексте поставленных задач, выполняемых ими функций, направлений деятельности и развития отрасли (сектора экономики), региона. Видение определяет позиционирование предприятия, то есть то, как она себя видит к концу прогнозного периода в контексте выполняемых ею функций.

Также стратегия развития должна содержать приложения, которые включают необходимые обоснования к стратегии развития и расчеты по целевым значениям к ключевым показателям деятельности предприятия.

2. Разработка стратегической программы развития туристического бизнеса

Особое место в плановой организации деятельности фирмы занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений.

Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является основой для всех управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления коллективом фирмы. Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными компаниями.

Разработка программы деятельности фирмы является первым этапом стратегического планирования, которое представляет управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Задача руководства фирмы - создать хозяйственный механизм, обеспечивающий в наибольшей меребыструю ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшит неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Разработка и реализация стратегии - важнейшая функция руководителей фирмы высшего звена управления.

Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы. В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; управление портфелем заказов; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.

Планирование, как известно, представляет составную часть стратегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа: первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений; на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии; с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании. Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы. Выделим следующие особенности стратегического планирования: оно ориентируется на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют основные направления развития предприятия; обозначаемые определенные "ниши" хозяйственной деятельности в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования; основная цель стратегического планирования заключается в обеспечении будущей успешной деятельности предприятия.

В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее.

Ранее была представлена теория по проектированию системы стратегий фирмы. При этом каждый из видов стратегий имеет особый смысл и назначение.

Общие стратегии функционирования определяют объем охвата предприятием рынка, особенность ее конкурентного преимущества.

Конкурентные стратегии определяют манеру отношений к рыночным соперникам - наступательная или оборонительная, осторожная или рискованная и т. п. (рассматриваются в управлении конкурентоспособностью)

Общие стратегии развития определяют направления движения фирмы, ее действия по расширению и сужению деятельности, освоению новых продуктов и рынков, сферам вложения инвестиций и переход в связи с этим в другую стратегию функционирования.

Определив для своей фирмы эти три вида стратегий, менеджер тем самым принял общие установки текущего функционирования, конкурентной борьбы и развития. Эти стратегии еще очень абстрактны и следующим шагом стратегического планирования должна стать конкретизация и детализация стратегий. При этом стратегический переходит в тактический, что является первым шагом реализации стратегий.

Конкретизация и детализация осуществляется по нескольким направлениям:

Миссия - от корпоративной до миссии конкретного работника;

Цели - от общих и специфических целей организации в целом до частных целей отдельных подразделений и исполнителей;

Ресурсы - по различным видам и местам распределения;

Стратегии - от стратегии корпорации к стратегиям функциональных подразделений и далее к конкретным действиям, имеющим определенные сроки и определенные исполнителей и отраженные в соответствующих планах;

Выделяются специфические стратегии, имеющие точно определенные (предметные) сферы приложения - конкурентоспособности, ресурсосбережения, внешнеэкономической деятельности, развития персонала и т. п.

Стратегические программы содержат системы стратегий и являются руководством к действию для персонала организации. Здесь реализуется третье определение понятия стратегия - программа действий (мер), обеспечивающих достижение главных целей организации.

Стратегические программы и проекты

Стратегические программы содержат системы стратегий и являются руководством к действию для персонала организации.

Это дает возможность перейти к практической реализации стратегий, для чего, прежде всего, необходимо:

Осуществить реструктуризацию предприятия;

Разработать политику, тактику, процедуры реализации стратегий;

Изменить организационную культуру.

Конкретизацию стратегий, прежде всего, обеспечивают бизнес-планы и такие документы как ТЭО - технико-экономическое обоснование. Функции бизнес-плана во многом сходны с функциями ТЭО, но первый делает упор на коммерческие аспекты, второй - на производственно-технические.

В фирме, которая осуществляет стратегическое управление вне зависимости от типа структуры должны быть люди, которые занимаются этим видом деятельности. Наибольшее участие в стратегическом управлении принимают и, соответственно, наибольшую ответственность несут руководители верхнего звена. Например, исполнительный директор или другой руководитель высшего звена фирмы является ответственным за:

Разработку миссии организации;

Постановку стратегических целей;

Выбор и реализацию стратегий функционирования и развития, конкурентных стратегий.

Функциональные руководители (вице-президенты, руководители функциональных служб), отвечающие за техническое проектирование, производство, маркетинг, финансы, кадры принимают деятельное участие в предложении и развитии общих стратегий вместе с исполнительным директором. Но основную ответственность, совместно с подчиненными им руководителями низовых звеньев, они несут за разработку и реализацию специфических стратегий.
стратегия туризм бизнес программа

В любой сфере бизнеса, в том числе в сфере туризма, выбор методов повышения конкурентоспособности косвенно зависит от используемой стратегии продвижения туристских продуктов и услуг. Одним из важных вопросов в формировании и реализации направлений развития турфирмы является определение стратегии продвижения. Специалисты выделяют две стратегии продвижения: стратегия привлечения и стратегия проталкивания.

Стратегия привлечения предполагает, что продвижение в целом ориентируется на конечного потребителя в надежде на то, что его спрос будет столь интенсивным, что независимые торговые посредники будут заинтересованы в массовых закупках продвигаемого товара (фирмы, проводящие товары массового спроса).

Стратегия проталкивания ориентируется, прежде всего, на торговых посредников в расчете на то, что те сами будут продвигать товар по каналам сбыта конечным потребителям, без непосредственного участия туроператора.

Разработка стратегии продвижения предполагает выбор конкретных методов продвижения, исходя из специфики деятельности фирмы.

Использование указанных стратегий продвижения турагентствами актуально по причине дальнейшего развития на основе франчайзинговой схемы.

Среди способов и методов повышения конкурентоспособности турагентств, несмотря на основные в виде ценовой политики и повышения качества туристских продуктов, могут быть выделены различные по масштабности, функциональности и характеру действия и шаги компании.

Среди в наибольшей мереактуальных направлений в системе продвижения современных туристских продуктов и повышения конкурентоспособности туроператоров и турагентств следует выделять новейшие технологии интернет-маркетинга, цифровых коммуникаций.

Туризм - это информационно насыщенная деятельность. Имеет место немного других отраслей, в которых сбор, обработка, применение и передача информации были бы настолько же важны для ежедневного функционирования, как в туристической индустрии. Услуга в индустрии туризма не может быть выставлена и рассмотрена в пункте продажи, как потребительские или производственные товары. Ее обычно покупают заранее и вдали от места потребления. Кроме того, отдельные компоненты туристической отрасли тесно взаимосвязаны друг с другом — ведь многие тур производители вертикально или горизонтально вовлечены в деятельность друг друга. Все это позволяет рассматривать туризм как «высоко интегрированную услугу, что делает его еще более восприимчивым для применения информационных и интернет-технологий в организации и управлении».

В настоящее время туристский рынок развивается динамичными темпами, становясь одной из важных отраслей мирового хозяйства. Для многих стран туризм является источником значительных валютных средств, создавая рабочие места и обеспечивая занятость населения.

Для российской экономики значение туризма велико, однако, его развитие замедляется отсутствием организованной на должном уровне системы, способствующей созданию деятельности на международном туристском рынке соответствующей мировым стандартам. Имеющиеся ресурсы и средства требуют четкого управления, которое поднимет туристскую индустрию на более высокий уровень и будет являться конкурентоспособной.

Одним из способов внесения изменений является использование информационных технологий управления, связанных с применением интернет-ресурсов.

Консалтинговая компания «Boston Consulting Group» отмечает, что Россия находится на втором месте по количеству пользователей интернета в Европе (первое место принадлежит Германии). «При этом Россия все еще заметно отстает от развитых стран - постоянный доступ к интернету имеют лишь 38% домохозяйств, а к широкополосному Интернету в 2013 году были подключены только 20% домохозяйств (24% в 2012 году). Первый домен был зарегистрирован в России 15 лет назад - на десять лет позже, чем в Великобритании».

Доступ в интернет позволяет развиваться российским туристским предприятиям с появлением новых каналов продаж и при создании новых бизнес-моделей. Россия занимает сегодня 22 место по индексу интенсивности использования интернета. Существенные изменения под воздействием интернета претерпевает сфера туризма, сектор государственных услуг и розничная торговля. Российская аудитория осваивает возможности, которые предлагает интернет. Для большинства обычных пользователей наибольший интерес представляют социальные сети, электронная почта, форумы, информационные порталы и блоги. Для компаний и сферы бизнеса, в том числе туристских фирм - это способ общения с клиентами, поставщиками, партнёрами по бизнесу.

Таким образом, развитие туристской индустрии должно осуществляться в рамках специальных программ. В силу особенностей, присущих региональному туристскому комплексу, основная роль в разработке программ развития туризма в регионе отводится государственным административным органам управления соответствующего субъекта Российской Федерации. Программа должна обеспечить высокую инвестиционную привлекательность туристского сектора экономики региона. При формировании программ должны быть учтены глобальные интересы всего населения, а не только предприятий туристской индустрии. Таким образом, административные органы управления призваны обеспечить повышение качества жизни населения региона, решение экологических проблем, сохранность природных ресурсов для будущих поколений. С этой целью программа развития туристского комплекса должна обеспечить налаживание государственно- частного партнерства для того, чтобы формировать позитивные структурные сдвиги посредством исследования и анализа эволюционирующих туристско-рекреационных потребностей и структуры туристско-рекреационных ресурсов, значение которых заключается в наличии туристских достопримечательностей, с тем, чтобы повысить эффективность производства и потребления регионального туристского продукта.

1.1. Стратегии роста туризма

Процесс роста любой экономики зависит от ряда взаимодействующих усилий. Одним из основных звеньев является государственная политика туризма .

Стадия развития туристской экономики - будь то развитие частного предпринимательства в туризме или развитие социального туризма - второй фактор. Третьим фактором, пока еще непризнанным, является влияние управленческих действий на туристские компании, чьи ежегодные показатели в большой мере затрагивают продвижение туристского продукта. В совокупности такая политика управления не только важна: эти усилия могут явиться решающими в процессе роста экономики страны в целом и туризма в частности.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

Какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;
- какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Стратегии развития

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

1. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;
2. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;
3. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Развитие туризма на основе устоявшегося рынка . Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма "Спутник". С 1958 по 1998 гг. "Спутник" сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. "Спутник" был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации.

Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли . Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компания "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения.

В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Например, "Академсервис" развивала не только новые пакеты туров, но и соответствующие программы для различной по своим потребностям клиентуры. Указанная компания имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы.

Аналогично, рост объема деятельности почти в 1000 раз за последние 6 лет достигнут в Российской международной академии туризма за счет продолжающегося удовлетворения рынка спроса на образовательные услуги туризма, т. е. новой программы на базе действующих возможностей, а также быстрого ее распространения в России и странах СНГ. Новые стандарты обучения, например "Рекреация и туризм", имеющие образовательную ценность и поддерживающие новый имидж менеджера-профессионала позволили Академии открыть новый спрос в системе профессиональной подготовки специалистов туризма.

Развитие новых видов деятельности . Некоторые крупные компании достигли достойного развития при помощи использования третьего вида стратегии - вступили в новые сферы деятельности или бизнеса. Почти за 10 лет турецкая компания "Тройка", обладающая конкретным интересом в системе развития и реализации туристских программ и транспортных перевозок, осознала, что сам по себе интерес и навыки не обеспечат ей соответствующее развитие поступлений и рост прибыли. Руководство компании решило вложить средства в строительство, транспортные доставки и туризм, связанные с Россией. И сегодня "Тройка" стала наиболее представительной компанией в туристской инфраструктуре России. Экономический рост компании - ежегодно десятки процентов - стал возможен в результате переключения капитала из устоявшегося бизнеса с Западной Европой в новую альтернативную сферу деятельности в России. Несмотря на пресс конкуренции на российском туристском рынке, а также отдельные трудности, фирма успешно наращивает свой бизнес в строительстве, грузоперевозках и туризме с Россией.

"Ланта-Тур" служит другим примером компании, использовавшей аналогичную стратегию. Первоначально туризм был подчинен продвижению туров в США, но затем было вложение в развитие поездок во Францию и Испанию. Следующий шаг -ускоренное развитие маршрутов и туров в страны Северной Африки и Бенилюкса. В течение 5 лет компания достигла значительного роста объемов продаж и поступлений.

В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что подходы, изложенные выше, могут достаточно совпадать. В действительности, большинство компаний часто сочетают различные виды стратегии, чтобы разработать программы развития на несколько лет.

Задача управления

Достичь блестящих показателей развития нелегко, а Сохранение их - еще более трудная проблема. Ряд компаний, чье развитие шло быстрее на общем фоне экономических показателей, оказались неспособными поддержать высокий уровень развития поступлений, а в отдельных случаях их поступления резко упали. Так, к 1991 г. все туристские организации бывшего СССР достигали ежегодного уровня роста от 7 до 15 процентов за каждый 5-летний период. Но уже к 1993 г. все они не смогли удержаться на этом уровне. В конечном итоге где-то 5 из 15 организациям удалось удержать свое развитие на уровне собственной самоокупаемости.

В таком случае, что должно предпринять управление для сохранения планки исключительного развития? Опыт подсказывает, что управление успешно при условии постоянного соблюдения следующих пяти практических действий:

1. Установление цели развития.
2. Приспособление своей стратегии к изменениям в экономике и условиям бизнеса.
3. Сохранение приоритетных направлений и развитие новых форм деятельности, опережающих конкуренцию.
4. Оценка альтернативы новой деятельности, основанная более на фактах, нежели на личном мнении.
5. Быстрый отказ от теряющего рынок продукта или бизнеса и направление усилий и капиталов в лучшее употребление.

Формирование целей развития . Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Несколько лет назад туристские компании и гостиничные цепи Таиланда решили удвоить продажу и прибыль от реализации туристских предложений в России. Чтобы обеспечить эту задачу, управляющие гостиничных цепей и туристских компаний пришли к выводу, что они должны в несколько раз увеличить число продаж в течение пятилетнего периода и увеличить прибыль от туризма из России на 12 процентов ежегодно (традиционно - 5 процентов). Поэтому туристские фирмы полностью реорганизовали свои усилия по новой продукции и запустили программу ускоренной автоматизации бронирования и продаж туров в России. Эти меры стали приносить отдачу, а управление гостиничным и туристским бизнесом встало на путь формирования пятилетней программы.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав, .менеджеров компании А выработал чрезвычайную "задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 процентов по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания А осознанно вкладывала от 60 до 70 процентов своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

Осознание необходимости изменения стратегии . Для любой отрасли, а для туризма в особенности, экономическая конкуренция, технологические изменения, политика государства имеют тенденцию к постоянной изменчивости. Туристская продукция невидимо проходит по своему жизненному циклу, начиная с периода возникновения до полной реализации, а иногда знает и периоды упадка. Базовое туристское предложение в виде туров, маршрутов и программ имеет свои собственные характеристики и стадии цикла. Различные типы циклов очевидны в сфере туристского потребления (завтрак - кровать, пансион, полупансион, услуга) и т. д.

Деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения.

Важность перемен в стратегии предпринимательства с целью приспособиться к изменениям окружения может быть легко проиллюстрирована.

Пять-десять лет назад невозможно было представить приобретение турпродукта в кредит. Сегодня в условиях возрастающего спроса на поездки за рубеж многие туристские организации предоставляют кредит на приобретение путевки для отдыха или заграничного путешествия. Ныне возникла необходимость убедить людей пользоваться такой возможностью в рамках многообразия предложений. Такая тактика способствует компаниям увеличить контингент туристского привлечения, а следовательно, обеспечить рост поступлений и прибыльности.

Сотрудничество российского турбизнеса с компаниями Республики Кипр дает другую иллюстрацию интереса к постоянным переменам в стратегии развития гостеприимства на Кипре. С недавнего времени 100 процентов туристских поездок из России осуществляется за счет безвизового въезда российских туристов на Кипр. Увеличение числа продаж туристских программ в течение пяти лет в сотни раз позволило расширить распродажу кипрского турпродукта в России. Однако в 1997-1998 гг. размер розничной продажи на рынке сбыта достиг экономической насыщенности, и будущее развитие сети продаж вызвало необходимость увеличения турагентской сети крупнейших туроператоров Кипра, например "Louis International" и "M.I.B.S Travel" в средних городах России. Как результат, туроператоры перестроили свою рыночную стратегию на новые безопасные рынки сбыта, чтобы помочь турагентам довести турпродукт до массового покупателя.

Другим показательным примером необходимости перемен изменившихся экономических обстоятельств стратегии управления туризмом стало возрастание в 1997-1998 гг. требования российских туроператоров и турагентов о защите интересов внутрироссийского гостиничного и туристско-экскурсионно-го бизнеса. Не случайно 1998 г. прошел в рамках подготовки проекта Закона РФ "О социальном туризме", воссоздания Всероссийского народного туристского общества (ВНТО), подготовки Национального Конгресса туризма, а также активного обсуждения проблемы въездного (для России) и внутреннего туризма.

Не каждая туристская компания или объединение проявляет стремление отказаться работать по программам внутреннего и местного туризма. По крайней мере правления нескольких организаций, например НТА(Национальная туристская ассоциация), ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму", РМАТ(Российская международная академия туризма), открыто заявили о своих намерениях вновь заняться туристскими поездками и путешествиями по маршрутам Российской Федерации. Эти организации настойчиво проявляют инициативу восстановить занятость туристского персонала на отечественных предприятиях туризма и гостеприимства. Такие же намерения проявляет руководство туркомплекса "Измайлово", ЗАО "Верхневолжская" и многие другие из 10 тысяч предприятий и учреждений социального туризма страны. В условиях ожесточенной конкуренции, когда зарубежный туроператор на 85 процентов владеет в России туристским пакетом на поездки за границу, руководство отечественных туроператоров и турагентств вновь возвращается к организации местных маршрутов, определению региональной политики, возрождению туристской экспедиции "Россия - Родина моя". Указанный пример иллюстрирует очень простое суждение: руководство, которое видит тенденцию лучше своих конкурентов, будет более успешно поддерживать развитие своих экономических целей.

Осознание необходимости перехода в новые сферы деятельности . Однако проницательное управление все-таки вносит изменения в свой предпринимательский курс. Придет время, когда рост стоимости услуг и тарифов в туристском бизнесе будет падать. Большинство компаний должны полностью вовлекаться в новый бизнес, если они предполагают дальнейшее развитие.

Например, все, кроме 5 из 15 организаций отечественного туризма, упомянутых ранее, хотя и сохранили свои намерения развивать туристский бизнес в течение последних семи лет, -вынуждены вовлекаться в новые сферы предпринимательства, чтобы удержать свою деятельность. Безотлагательное осознание руководством необходимости вовлечения в новые виды деятельности является живым стимулом развития компании. Несколько объединений, которые упоминались ранее, достигли конкретного результата, последовавшего за драматическим спадом в их поступлениях.

Пять лет назад, например, правление туристской компании "Айрин" (Россия) осознало, что развитие текущего бизнеса, возможно, ослабнет. Оно начало систематически изучать свежие возможности. Посредством серии привлечений корпорация вошла в ряд привлекательных сфер нового бизнеса. Предсказанное падение роста объемов в первоначальном бизнесе началось, но оно было невидимым и, естественно, возмещено новой деловой предприимчивостью, так как правление было способно предвидеть необходимость соответствующих действий.

Проверка новых сфер до инвестиций . Не все туристские компании, идущие навстречу новым видам бизнеса, достигают ожидаемого развития. На самом деле, многие фактически сталкиваются со снижением экономической эффективности. Такое разочарование почти всегда приходит потому, что правление не учло следующие решающие моменты:

Насколько привлекательна по экономическим характеристикам и жизненна конкретная сфера туризма?
- Какие рыночные и технологические усилия могла бы предпринять компания для открытия нового бизнеса?

Так, Российская ассоциация социального туризма (PACT) в течение 8 лет пытается в одиночку отстоять проблематику социального туризма, доказывая необходимость его поддержки за счет дотаций и субсидий от правительства и субъектов Российской Федерации. В то же время PACT вступила в конфликт с ОАО "ЦСТЭ-Интур - Центральный совет по туризму" по надуманным мотивам, противодействовала созданию Всероссийского народного туристского общества, отказалась от поддержки системы образовательных учреждений социального туризма, не приняла участия в разработке проекта Закона РФ "О социальном туризме". Практически руководство PACT осознанно пошло на раскол социального туризма, замкнув свою деятельность неперспективной борьбой за выживание. Но одиночество никогда не было порукой жизненной устойчивости, тем более -сферой инвестиций и поддержки. Печальным в этой истории является то, что перспектива PACT и виды ее корпоративной деятельности легко сползли до уровня коммерциальной структуры туризма. Мораль: изучи до вложений, падая - теряешь .

Уместно подчеркнуть две тенденции. Первая - множество правлений эмоционально и быстро вовлекаются в новую перспективу. Вторая - они с неохотой сокращают однажды устоявшуюся "надежную" продукцию, даже если они уже сейчас теряют деньги, и не вкладывают адекватных инвестиций для возврата. И если правления считают себя обязанными оправдывать сохранение потерь бизнеса или продукции, то они обращаются к статистическому манипулированию и ссылке на непредвиденные обстоятельства.

Часто руководство не осознает, что финансовые ресурсы и умение управлять, необходимые для подпорки умирающего бизнеса, могут быть использованы более прибыльно в других ситуациях. Например, турецкий бизнес на туристском рынке России пошел на беспрецедентное упрощение административных формальностей для российских туристов, посещающих Турцию. Резко удешевив стоимость визы, отказавшись от бюрократических процедур и улучшив информацию и гостеприимство, преодолев языковый барьер в обслуживании туристов из России в своей стране, он (бизнес) добился за год-два впечатляющих успехов, переключив туристский поток из России в Турцию вместо Греции.

Таким образом, турецкие туристские компании сумели обеспечить чрезвычайный рост показателей от туризма в течение ряда лет, преодолевая трудности прошлого.

Итак, методы управления устойчивым развитием не являются темной и запрещенной мистерией. Результат показывает, что он - менеджмент - может быть управляемым многократно.

Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование:

■ более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;

■ более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;

■ менее точно оценивается, поскольку не может быть выражено в конкретных результатах.

Черты стратегического планирования в туроперейтинге:

■ устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

■ ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;

■ организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;

■ необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воздействующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

■ планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

Важность стратегического планирования в туроперейтинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют:

■ не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

■ быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

■ анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;

■ установление желаемых ориентиров и направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туроператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);

■ стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);

■ дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся модификации, или так называемой адаптивной стратегии);

■ окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).

Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить:

■ генеральные стратегии;

■ маркетинговые стратегии;

■ стратегии конкурентной борьбы;

■ стратегии ценообразования;

■ корпоративные стратегии;

■ стратегии менеджмента туристического продукта.

Генеральные стратегии являются всеобщими для всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно длительные сроки (не менее 1 года).

Условно все принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.

Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса и их поддержании. То есть, говоря другими словами, смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завоевал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в текущей деятельности туроператора (так называемый фланговый анализ), кажущихся незаметными при стремительном росте, подготовке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюнктуры, с другой - стратегия стабильности не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и профессионализм для этого.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.

Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность деятельности которых неуклонно падает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру, сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратегические цели туроператора. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности туроператоров и эффективности его деятельности.

Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туроператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие государственный контроль над туристическим бизнесом меры, падение уровня, жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учредителей и собственников туроператора о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туроператора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом туроператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.

Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведения туроператора на туристическом рынке, определяют его туровую, ценовую и рекламную политику, дефинируют его рыночную нишу, являются начальным этапом потребительской идентификации туроператора с тем или иным видом туров или туристических направлений. Анализ практики поведения туроператоров на рынке позволяет судить о трех наиболее распространенных маркетинговых стратегиях на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия минимизации издержек состоит в постоянном стремлении туроператора к снижению отпускных цен на собственные туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Основной целью данной стратегии является идентификация туроператора на рынке как организатора самых доступных поездок в том или ином направлении. Коммерческие интересы самого туроператора в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения больших объемов продаж на рынке.

На практике стратегия минимизации издержек применяется на популярных направлениях туроператорами, имеющими определенный опыт работы и солидную агентскую сеть, позволяющие обеспечивать крупные объемы туристических отправок с постоянной регулярностью. Кроме того, для следования данной стратегии туроператору необходимо вступать в рискованные схемы взаимоотношений с поставщиками туристических услуг (например, организовывать собственные чартерные рейсы, арендовать отель или приобретать в нем крупные блоки мест и т.д.), для того, чтобы иметь возможности снижения себестоимости туристической продукции, что требует от туроператора наличия определенных финансовых и рыночных возможностей. Стратегия минимизации издержек подразумевает борьбу не только за минимизацию отпускных цен поставщиков, но и за уменьшение переменных и постоянных издержек деятельности самого туроператора. Для минимизирующих собственные издержки фирм непозволительно иметь дорогостоящие съемные офисы, огромный штат сотрудников, давать агрессивную рекламу. Таким туроператорам лучше иметь незаметный офис, ориентированный не на прием непосредственно потенциальных туристов, а представителей других турфирм-агентств; вместо широкомасштабных рекламных кампаний логичнее участвовать в профессиональных выставках, расширяя собственную агентскую сеть и т.д.

Менеджерам туроператоров, придерживающихся стратегии минимизации издержек, необходимо вести перманентный учет издержек собственной работы и делать все возможное по их уменьшению, переходить на менее затратные технологии работы (например, отказаться от факса в пользу электронных систем бронирования), создать надежную и эффективно работающую, справляющуюся с большими потоками туристов организационную структуру туроператора. Помимо того необходимо вести строгий контроль за качеством продаваемых туров, которое несомненно может резко понизиться с ростом объема работы.

Стратегия минимизации издержек, несмотря на кажущуюся беспроигрышность, имеет ряд существенных недостатков. Прежде всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать реальным потребностям туристического рынка. Удешевление туров постепенно приводит к полному изменению состава потенциальных клиентов туроператора - имеющие большие доходы и могущие часто выезжать в поездки люди отказываются от дешевеющих услуг туроператора, считая, что их удешевление приводит к снижению качества, и уступают место более многочисленному, но менее склонному к частым путешествиям сегменту более бедных потребителей. Это так называемая «ловушка мелкого кармана». Зачастую рост количества клиентов не приводит к росту отправлений по причине того, что более бедные «новые» клиенты путешествуют реже, чем более богатые «старые». Стратегия минимизации издержек всегда негативно сказывается на падении качества обслуживания туристов, поскольку ориентирована на рост количества отправлений. С ростом турпотока индивидуализация обслуживания путешественников практически не соблюдается, а групповой отдых всегда менее качественный, чем индивидуальный или семейный (например, меньший комфорт чартерного перелета, чем перелета регулярными авиалиниями или необходимость часами ожидать собственного расселения в отеле и т.д.).

Стратегия дифференциации основывается на поиске индивидуальной ниши или такой позиции туроператора на рынке, которая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами туристических услуг. Например, туроператор, занимающийся только клубным отдыхом:, или организующий круизы по рекам Украины и т.д. Данная стратегия оптимальна для небольших туроператоров, имеющих довольно богатый опыт на региональном туристическом рынке. Менеджерам таких турфирм дано определить, какой вид туров будет востребован рынком в объеме, позволяющем безбедное функционирование туроператора, и усердно стремиться к завоеванию самых сильных позиций по тому или иному направлению или виду туров. Стратегия дифференциации не требует вложения крупных сумм в свое осуществление, менее дорогая в своей реализации, зато является самым коротким путем к достижению заветной потребительской идентификации данного туроператора с направлением или видом туров, на продаже которых он специализируется. С другой стороны, стратегия дифференциации ставит туроператора в сильную зависимость от направления - любое падение спроса на отдых в конкретной стране или курорте могут стать губительными для туроператора-специалиста. Кроме того, дифференциация сама по себе может оказаться недолгой, поскольку появление и внедрение новых технологий работы с поставщиками туристических услуг (что наиболее актуально в наш век развития международных коммуникаций), а также возможности имитации или дублирования туристического продукта могут существенно пошатнуть сильные позиции туроператора в том или ином направлении или виде туров.

Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетинговых усилий туроператора на одном из сегментов туристического рынка, на особой группе покупателей. Следуя такой стратегии, туроператор производит проектирование, планирование, продвижение, ценообразование и организацию только тех туров, которые максимально удовлетворяют потребности определенного сегмента или сегментов. Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансовых возможностей туристических операторов на современном туристическом рынке. Данная стратегия не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинговые мероприятия только границами одного сегмента (что значительно удешевляет данную стратегию в сравнении с другими), создает у потребителей ощущение «принадлежности» к конкретному туроператору. Хотя, с другой стороны, данная стратегия может привести к росту зависимости туроператора от его же потребителей. Любое изменение в сегменте (например, снижение его покупательской способности или появление лимитирующих склонность к путешествиям конкретного класса людей факторов, изменение численности сегмента, растворение сегмента и т.д.) может также оказаться губительным для туроператора.

Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами на туристическом рынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер - туроператор с большой долей рынка, он должен всегда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и направления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед началом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные финансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, возможность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рынка (мультипликационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).

Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой - свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами потребителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на региональном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом - маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

Стратегии ценообразования, определяющие ценовую политику туроператора на рынке, уже были описаны в 3-й главе, можно лишь перечислить их и кратко охарактеризовать.

Стратегия высоких цен или «снятия сливок» распространена среди известных и опытных туроператоров, которые намеренно устанавливают высокие цены на туры, не имеющие аналогов на рынке или обладающие максимальными конкурентными преимуществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки туроператора на рынке. Если только тур-новинка не имеет своего покупателя (например, непопулярное направление) данная стратегия оказывается малоэффективной и от нее, скорее всего, туроператору придется отказаться. По этой причине, в основном стратегия высоких цен применяется в отношении туров-новинок в популярных и известных среди широкого круга потребителей направлениях. К гримеру, летний отдых в Анталии стал излюбленным видом предаваемых туров в Луганске и практически любой значительный туроператор занимается или занимался этим турецким курортом. Вполне оправдана будет политика высоких цен в отношении туров-новинок, например в Бодрум или Кушадасы - менее популярные, но также турецкие курорты. Потребитель знает о туристическом потенциале Турции, но хочет большего разнообразия и альтернатив надоевшей Анталии, поэтому можно согласиться с тем, что туры в Бодрум будут востребованы на рынке и стратегия высоких цен себя оправдает. С другой стороны, продавать принципиально новые туры в малоизвестные страны или направления было бы не всегда логичным - потребитель не сможет адекватно реагировать на высокую цену, поскольку не представляет себе какой уровень комфорта его ожидает во время отдыха на неизвестном побережье. Так, политика высоких цен в отношении туров, например, в Тунис, скорее всего, будет провальной и не оправдает себя. Логичнее будет «накатать» новое направление, привлекая туристов низкими ценами, а потом, когда, например, Хаммамет приобретет популярность Анталии среди населения, предложить Сусс по более высоким ценам. Стратегия высоких цен, помимо необходимости строгого соответствия туро-новинки потребностям потенциальных туристов, имеет еще один существенный недостаток - собственную недолговечность. Учитывая современное состояние коммуникационных средств и темпы развития конкуренции на туристическом рынке, логично предположить, что через весьма короткое время тур-новинка перестанет таковым быть, его начнут предлагать конкуренты, что, несомненно, заставит туроператора, преследующего стратегию высоких цен, отказаться от продолжения данной стратегии и существенно снизить цены в попытках не упустить контроля над своей рыночной нишей.

Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризуется установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является одной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении туроператором значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь открывающихся туроператоров, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке туроператоры, планирующие «перекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.

Стратегия медленного проникновения на рынок также основывается на установлении минимальных цен, но без сопровождения его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия оптимальна для опытных туроператоров, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выставки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсутствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной.

Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии основывается только на психологических особенностях потребителей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что туроператор продает туристические услуги по самым низким на региональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать рекламные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за меньшее количество денег. Главное в проведении такой стратегии - не ошибиться с выбором момента повышения цены. За прошедшее время «низких цен» потребители должны максимально убедиться в том, что предложения туроператора действительно самые дешевые на рынке. Только в этом случае повышение цены на туристические услуги не вызовет падения спроса и потери клиентов.

Корпоративные стратегии, так же, как и генеральные, рассматриваются на уровне высшего руководства и определяют поведение туроператора в его отношениях с другими сферами коммерческой деятельности (имеющей или не имеющей общих с туроперейтингом черт). Можно выделить стратегию диверсификации (связанной, несвязанной и международной), стратегию откачки капитала и стратегию реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в туроператора новых сфер бизнеса посредством приобретения других организаций, создания организаций, создания совместных предприятий. Следствием стратегии диверсификации могут являться си-нергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следующие соответствия:

■ маркетинговые (единство клиентуры, географических территорий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.);

■ производственные (единые производственные мощности - офис, информация, персонал, оргтехника);

■ управленческие (единые системы управления, обучения, менеджеры).

Стратегия связной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, туроператор приобретает экскурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае налицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность использовать торговую марку туроператора), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.

Другой вид стратегии диверсификации - несвязная диверсификация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с другом. К примеру, туроператор приобретет агентство недвижимости или брачное агентство. Основное преимущество стратегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К примеру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятельности являются пиковыми для туристической, осень и весна -наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют максимальную степень выживаемости.

Стратегия международной диверсификации (или как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый портфель управления предприятий, расположенных на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптированные под местного потребителя услуги. К примеру, туроператор может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.

Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятельности туроператора перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение этого вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив -продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии может иметь следующие свои проявления:

■ концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

■ реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

■ введение режима экономии во всех сферах;

■ смена отдельных менеджеров корпоративного уровня. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:

■ диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

■ для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

■ появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лидирующих позиций в отрасли.

Стратегии управления туристическим продуктом основываются на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла товара (в том числе и турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий - внедрения, роста, зрелости и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:

■ срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;

■ кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпакета на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;

■ каждый этап жизненного цикла тура требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.

Схематически кривую жизненного цикла тура можно изобразить следующим образом:

Стадия внедрения есть период медленного увеличения объема продаж, по времени совпадает с моментом выхода тура на рынок и началом привлечения и завоевания покупателей. Данный этап характеризуется максимальным размером издержек, связанных с агрессивной рекламной кампанией и расходами туроператора на планирование и разработку тура, и одновременно - минимальным объемом продаж (тур малоизвестен на рынке и желающих его приобрести явно недостаточно для удовлетворения коммерческих интересов туроператора). Поэтому начальные фазы стадии роста могут иметь убыточный характер.

Стадия роста есть период быстрого признания потребителями реальной ценности тура. Это так называемый «тест-тайм», когда все большее количество потребителей впервые отправляются в предлагаемую поездку и создают собственное впечатление об этом виде путешествий. Издержки туроператора на стадии роста остаются довольно высокими, что связано с продолжением агрессивной рекламной кампании, хотя популярность тура приносит ощутимую прибыль и удовлетворяет коммерческие интересы туроператора.

Стадия зрелости ознаменована замедлением роста объема продаж, рынок стабилизируется, складывается определенный круг поклонников данного вида путешествий. Прибыль на данной стадии максимальна за счет максимального объема продаж и сокращения издержек (отсутствует необходимость в агрессивной рекламе уже известного туристического направления).

Наконец, логическим завершением жизненного цикла тура является стадия спада, которая появляется в результате морального устаревания туристического продукта (тур не отвечает меняющимся предпочтениям потребителей) и активности конкурентов.

Любой туристический оператор заинтересован в как можно более короткой по продолжительности стадии роста и в как можно более длительной стадиях зрелости и спада (это максимально отвечает его коммерческим интересам, позволяя получить большую прибыль от продажи конкретного туристического продукта). Так, «идеальный» и «пессимистический» жизненные циклы туристического продукта можно изобразить следующим образом:

В туристической практике, однако, жизненных циклов туристического продукта, состоящего из строгой последовательности перечисленных фаз, не встречается. Зачастую жизненные циклы туров несколько модифицированы, что объясняется как особенностью туров как вида товара, так и спецификой стратегического управления туристическим продуктом на каждой стадии его жизненного цикла.

Довольно часто в туризме встречается жизненные циклы туров, состоящие из следующего чередования стадий: внедрение - рост - падение - зрелость - спад; внедрение - рост - зрелость - рост - зрелость - спад; внедрение - рост - зрелость - спад - рост - зрелость - спад.

Жизненный цикл «внедрение - рост - спад - зрелость - спад» можно схематически изобразить в виде следующей кривой:

Появление такого жизненного цикла тура объясняется чрезмерным ростом его популярности на рынке, максимальной отдачей «тест-тайма», когда большое количество потребителей решают отправиться в предлагаемое принципиально новое путешествие, однако по возвращении из поездки, далеко не каждый ее участник становится поклонником нового направления и отправится в эту поездку снова. То есть, повторное количество поездок, свидетельствующее о стабилизации туристического рынка, будет несколько ниже уровня поездок в «тест-тайм».

«Гребешковый» жизненный цикл тур-продукта имеет следующий вид:

Появление такого жизненного цикла тур-продукта объясняется постоянным предвидением менеджерами наступления стадии спада и борьбы с ней с помощью модификации тура или модификации его цены. К примеру, тур достиг стадии собственной зрелости, однако менеджер, решив не дожидаться стадии спада и снижения собственной прибыли, решает разнообразить отельную базу

или количество и качество экскурсионных программ, меняет длительность тура и т.д. (то есть, модифицирует тур). Модификация тура неожиданно повысила популярность данного тура, привлекла новых клиентов, что специфично для стадии роста.

В случае же, если менеджер решается на модификацию тура ради избежания наступления стадии спада не превентивно, а непосредственно уже после наступления спада, кривая жизненного цикла тура имеет следующий вид:

Это так называемая кривая с повторным циклом, которая появляется в случае непревентивной модификации тура (то есть, уже после наступления симптомов стадии спада).

Можно выделить следующие закономерности жизненного цикла туристического продукта:

■ период внедрения и роста цикла туристического продукта сокращаются, если разработка нового тура и его продвижение на рынок не потребуют существенных финансовых вложений и затрат, а агентская сеть будет всячески заинтересована в распространении и реализации тура-новинки. Существенно сократить и повысить эффективность стадий внедрения и роста туристического продукта может применение торговых марок (брэндов);

■ период зрелости туристического продукта будет длиться до тех пор, пока фирма удерживает лидирующие позиции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей туристического продукта;

■ период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвержены изменениям вкусы и потребности клиентов, чем менее популярно то или иное туристическое направление или вид туров, и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы.

Концепция жизненного цикла туристического продукта потому и нуждается в отдельном и более подробном рассмотрении, поскольку стратегия поведения туроператора на рынке изменяется в зависимости от того, на какой стадии своего жизненного цикла находится тот или иной туристической продукт.

На стадии внедрения тура на рынок менеджменту туроператора приходится решать ряд основных задач, связанных с технологическими (установление партнерских отношений и схем работы с поставщиками, привлечение новых агентов, обучение персонала, приобретение или изготовление рекламной продукции и т.д.), сбытовыми и маркетинговыми (нежелание потребителей менять собственные предпочтения в отдыхе) проблемами. Главными целями стратегии туроператора на стадии внедрения тура-новинки являются информирование потребителей (о конкурентных преимуществах собственного тура), убеждение покупателей и агентов, создание положительного имиджа нового тура и т.д.

На стадии роста жизненного цикла тура туроператору необходимо задуматься над тем, каким образом занять максимального размера рыночную нишу до наступления стадии зрелости (которая характеризуется стабилизацией). Для осуществления прочного захвата определенной рыночной ниши применяются стратегии:

■ повышения качества;

■ расширения ассортимента и модифицированности тура (охват как можно большего количества сегментов рынка);

■ расширения агентских сетей (выход на как можно большее количество региональных рынков);

■ снижения цен.

На этапе зрелости менеджеру туроператора необходимо принимать все возможные меры для продления этой фазы (поскольку именно фаза зрелости оптимально удовлетворяет коммерческие интересы туроператора) во времени и не допущения наступления стадии спада. Для этого применяются основные три стратегии - модификация рынка, модификация продукта и модификация маркетинга.

Стратегия модификации рынка может быть ориентирована, во-первых, на увеличение интенсивности потребления конкретного тура постоянными клиентами («старые» потребители), что достигается продвижением идеи о полисезонности отдыха (например, Египет - не только зимнее, но и летнее направление), о новых целях поездок на ставшие популярными курорты (например, Италия - не только отдых на море, но и удачный шоппинг), а также проведением мероприятий, стимулирующих более частые поездки постоянных клиентов (например, система скидок и льгот, бонусная программа для часто путешествующих и т.д.).

Во-вторых, модификация рынка может быть ориентирована на привлечение новых, ранее не пользовавшихся услугами туроператора клиентов. Эта стратегия реализуется посредством завоевания доверия потенциальных клиентов, рекламированием явных конкурентных преимуществ того или иного тура или направления, выходом на новые туристические рынки (путем расширения агентских сетей).

Модификация тура как стратегия состоит в изменении качественного содержания турпакета, способном продлить стадию зрелости за счет привлечения новых клиентов или роста поездок среди постоянных. Модификация тура может содержаться в повышении качества тура, улучшении его свойств (например, дополнительные услуги в поездке, расширение отельной базы, использование различных транспортных средств при организации поездок и т.д.).

Модификация маркетинга состоит в изменении условий торговли туристическим продуктом. Данная стратегия осуществляется за счет изменения цены турпродукта, расширения сети сбыта, проведением рекламных кампаний и мероприятий стимулирования сбыта.

Наконец, на стадии спада менеджменту туроператора необходимо принять два наиболее важных решения: предвидеть наступление спада, как логического завершения жизненного цикла туристического продукта и определить линию своего поведения после наступления стадии спада.

Предвидение спада - довольно сложный процесс, требующий от топ-менеджеров туроператора не только знаний, навыков и интуиции, но и постоянного мониторинга состояния рыночной конъюнктуры в регионе. Менеджер должен задолго до наступления последствий спада (то есть, уменьшения доли рынка и снижения прибыльности бизнеса) выявить симптомы его приближения. Если менеджер выявит симптомы приближающегося спада, он сможет быть готовым к его негативным последствиям заблаговременно и изменить линию поведения фирмы с целью максимального ее соответствия стратегическим целям туроператора. С другой стороны, отсутствие предвидения спада сможет привести к тому, что стратегические решения будут приниматься после явных негативных последствий наступившей стагнации, и столь драгоценное в этом случае время будет безвозвратно потерянным.

Основными симптомами приближающегося спада туристического продукта являются:

■ рост конкуренции на региональном рынке. Когда практически все ведущие туроператоры предлагают на одном рынке идентичные туры или направления, стоит задуматься о том, что данным туром рынок насытился и даже если в настоящий момент спрос на тур-продукт остается на высоком уровне, вполне вероятно вступление данного тура в стадию своего спада; переход к ценовой конкуренции. Если конкурирующие туроператоры ведут борьбу за клиента посредством изменения отпускных цен, следовательно, привлечь туриста качеством самого тура уже невозможно. Потребитель выбирает конкретное туристическое направление или вид тура не потому, что ему хочется поехать именно туда, а потому, что он желает сэкономить на отдыхе. Это так называемый «искусственный спрос», который отражает не желания и потребности клиента, а, прежде всего, его скромные финансовые возможности. Очевидно, что как только подешевеют туры - предложения других туроператоров, огромное количество клиентов поменяют места своего отдыха, что и немедленно приведет к наступлению стадии спада. К примеру, отдых в Турции зачастую остается безальтернативным для клиентов среднего и эконом-класса, не по причине всеобщей любви потребителей к турецким курортам, а по причине не имеющей конкуренции низкой стоимости. Однако, если туроператоры вследствие конкурентной борьбы резко снизят цены на отдых (например, в Хорватии или Тунисе), небогатый клиент, давно мечтавший посетить эти страны, - поменяет туроператора; I углубляющийся ассортимент конкурирующих туроператоров. Если на туристическом рынке одновременно предлагается большое количество модификаций тура, это очередной симптом его морального устаревания. Логика данного заключения в том, что туроператоры, модифицируя туристический продукт, стараются привлечь туриста не самим туристическим направлением или видом тура, а разнообразием предлагаемых во время отдыха основных или дополнительных услуг. К примеру, в настоящий момент туроператоры предлагают одновременно более 300 отелей турецкого побережья, хотя еще 7-9 лет тому назад их ассортимент ограничивался десятком вариантов (предлагались не конкретные отели, а их категории). Данный факт доказывает, что туриста в Анталию привлекают не столько рекреационные ресурсы, сколько сервис и уровень принимающих гостиничных предприятий. Следовательно, предлагаемые и весьма популярные туры на отдых в Турцию, в настоящий момент находясь на пике своей зрелости, в скором времени перейдут в завершающую фазу своего жизненного цикла (и последние проблемы с загрузкой бортов даже в пиковые сезоны тому яркое подтверждение);

■ рост расходов на продвижение тур-продукта. В случае, когда туроператор обнаруживает, что удержание прежних объемов продаж с точки зрения стоимости продвижения тура становится все более и более накладным, есть смысл говорить еще об одном симптоме приближающегося спада.

В случае бездействия менеджмента туроператора после обнаружения им симптомов приближающегося спада могут наступить гораздо более существенные негативные для туристической фирмы последствия, являющиеся признаками уже начавшегося спада. Примерами таких признаков могут стать: снижение объема продаж, резкое снижение эффективности рекламы, растущая неэффективность модификаций, переход к демпинговым «войнам» между туроператорами.

Распространены две основные стратегии туроперейтинга на стадии спада жизненного цикла туристического продукта: стратегия «уборки урожая» и быстрого покидания рынка.

Стратегия «уборки урожая» состоит в продолжении торговли находящимся на стадии спада своего жизненного цикла туром до практического прекращения продаж (то есть до полного исчезновения спроса на туристическом рынке). Негативными чертами данной стратегии являются все растущие расходы туроператора (для поддержания спроса требуется все большее количество рекламных обращений и стимулирующих сбыт мероприятий), а также резкое повышение риска туроперейтинга (особенно если туроператор организовывает собственные групповые поездки), что объясняется нестабильностью и общим сокращением спроса. Хотя с другой стороны, стратегия «уборки урожая» может оказаться весьма полезной для туроператоров, конкуренты которых решили быстро уйти с рынка с падающим спросом (например, отказались от работы с данным туристическим направлением). В этом случае, исходный туроператор может остаться одним единственным на туристическом рынке, своеобразным монополистом, что приведет даже к росту объема продаж. К примеру, туры в Анта-лию стали морально устаревать и спрос на них начал существенно снижаться, не смотря на все усилия конкурирующих туроператоров. Ранее предлагавшие Анталию туроператоры решили резко уйти с регионального рынка, а оставшийся один из них решил продолжать торговать турецкой Ривьерой «до последнего клиента», оказавшись монополистом на региональном рынке. В данной ситуации доля рынка оставшегося туроператора многократно увеличилась и объем его продаж начнет возрастать (даже не смотря на то, что туры в Анаталию дошли до стадии спада своего жизненного цикла).

Стратегия быстрого ухода, напротив, подразумевает моментальный отказ от продолжения торговать находящимися на стадии спада турами. В этом случае туроператор получает возможность быстрого задействования высвобожденных в результате отказа от части туристических направлений ресурсов в других, более прибыльных и перспективных направлениях туристического бизнеса. С другой стороны, быстрый уход туроператора с рынка может явиться фактором упущения дополнительной прибыли, которую тот мог бы получить, оставшись на туристическом рынке.

В заключение можно отметить, что любая принимаемая за основу рыночной деятельности стратегия туроперейтинга (вне зависимости от того, какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям туроператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и потребностей персонала) и его реальным или потенциальным возможностям, но и условиям и динамике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех стоящих перед стратегическим планированием в фирме функций.

1.2 Специфика маркетинга в туризме.

Туризм по своим основным характеристикам не имеет каких-либо принципиальных отличий от других форм хозяйственной деятельности. Поэтому все существенные положения современного маркетинга могут быть в полной мере применены и в туризме.

В то же время в туризме есть своя специфика, отличающая его не только от торговли товарами, но и от других форм торговли услугами. Здесь имеет место торговля, как услугами, так и товарами (по оценкам специалистов, доля услуг в туризме составляет 75%, товаров – 25%), а также особый характер потребления туристских услуг и товаров в месте их производства, более того, в определенной ситуации.

В традиционном производстве, имеющем конкретный результат труда (товар в материально-вещественной форме), понятие маркетинга имеет более конкретное содержание. В туризме результат деятельности сводится к туристскому продукту. По сути, туристский продукт – это любая услуга, удовлетворяющая те или иные потребности туристов и подлежащая оплате тс их стороны. К туристским услугам относятся гостиничные, транспортные, экскурсионные, переводческие, бытовые, коммунальные, посреднические и др.

Основным туристским продуктом является комплексное обслуживание, т.е. стандартный набор услуг, продаваемый туристам в одном «пакете», за рубежом их часто называют пекидж-турами.

Туристический маркетинг – понятие сложное и емкое, ввиду чего он еще не получил точной и окончательной формулировки. Существует множество определений, в том числе:

Методы и приемы, направленные на выявление и удовлетворение потребностей людей, вызванных мотивами отдыха – познавательный аспект, отдых, развлечение, лечение и т.д., - и организация туристических бюро или ассоциаций, способных рационально удовлетворить эти потребности;

Государственная и частная деятельность туристических предприятий, осуществляемая по международным, национальным и региональным планам с целью удовлетворения потребностей определенных групп туристов;

Система торгово-производственной деятельности, имеющая целью удовлетворение индивидуальных потребностей каждого потребителя на основе выявления и изучения потребительского спроса в целях получения максимальной прибыли;

Рыночно-ориентированное управление, направленное на достижение целей предприятие целей предприятия путем более эффективного, чем у конкурентов, удовлетворения потребностей туристов; маркетинг может использоваться как на уровне отдельной туристической фирмы, так и в отдельности туристических концернов, холдингов, в том числе и на международном уровне.

Всемирная туристическая организация выделяет три главные функции маркетинга в туризме:

установление контактов с клиентами ставит своей целью убедить их в том, что предлагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желают получить сами клиенты;

развитие предполагает проектирование нововведений, которые смогут обеспечить новые возможности для сбыта, в свою очередь подобные нововведения должны соответствовать потребностям и предпочтениям потенциальных клиентов;

контроль предусматривает анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынке и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей.

Туристский продукт должен быть хорошим приобретением. В связи с этим маркетинг представляет собой последовательные действия туристских предприятий, направленные на достижение такой цели. Поэтому достаточно логичным и обоснованным является следующее определение маркетинга.

Маркетинг в туризме – это система непрерывного согласования предлагаемых услуг с услугами, которые пользуются спросом на рынке и которые туристское предприятие способно предложить с прибылью для себя и более эффективно, чем это делают конкуренты.

Применительно к туризму выделяют несколько составляющих комплекса маркетинга:

Персонал, его квалификация и обучение;

Процесс предоставления услуги;

Окружение.

Туристский бизнес уникален в том смысле, что персонал предприятий – это часть туристического продукта. Гостеприимство, доброжелательность – главное условие для всех желающих, а не только специалистов по непосредственному обслуживанию потребителей. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, а функции маркетинга выполняться всеми сотрудниками. Ключевой фактор конкурентоспособности туристского предприятия – это меры (мероприятия) по мобилизации творческой активности коллектива.

Важным фактором высококачественного обслуживания клиента является окружение – внешний вид здания, оформление офиса, мебель, оборудование, оргтехника и т.д. атмосфера предложения продукта (физическая среда) воспринимается с помощью органов чувств (зрения, слуха, обоняния, осязания) и оказывает влияние на покупательское поведение четырьмя способами:

может служить носителем информации для потенциальных потребителей;

может служить средством привлечения внимания клиентов;

может быть носителем определенного эффекта (цвета, звуки и свойства поверхностей окружающих клиента предметов воздействуют на его сознание и побуждают к покупке);

может создавать определенное настроение.

Для обеспечения эффективности управления маркетингом требуется разработка его вспомогательных систем:

маркетинговой информации;

организации маркетинга;

маркетингового контроля.

Система маркетинговой информации обеспечивает получение, систематизацию, оценку и использование сведений, характеризующих состояние внешней среды и внутренней среды туристского предприятия. Без объективной, актуальной, достаточно полной маркетинговой информации невозможно принятие оперативных и стратегических решений.

Система организации маркетинга направлена на создание соответствующей организационной структуры туристского предприятия, обеспечивающей реализацию маркетинговых мероприятий.

Для постоянного слежения за выполнением маркетинговых стратегий и программ создается система маркетингового контроля .

На практике технология реализации концепции маркетинга очень эластична. Она может менять и свою структуру, и место отдельных этапов в зависимости от особенностей предприятия, степени освоенности рынка, поставленных целей, задач и условий рынка. Однако все эти элементы тесно взаимосвязаны. Нельзя ни один из них исключить из системы, не нарушив ее целостности

Глава 2. Маркетинговые стратегии в индустрии туризма и гостеприимства.

2.1 Стратегический маркетинг на туристских предприятиях.

1. Корпоративные маркетинговые стратегии в туризме . Иерархия маркетинговых стратегических решений.

Важнейшими целями любой компании являются: получение прибыли, обеспечение постоянного роста оборота и занятие лучшего конкурентного положении на рынке. В маркетинге – это рост продаж, увеличение доли рынка, повышение лояльности потребителей. Именно на высшем уровне управления компанией закладываются основы правильной маркетинговой политики, поскольку каждое конкретное маркетинговое решение должно рассматриваться как детализация стратегических решений компании, направленных на достижение общекорпоративных целей:

определение развития основных стратегиечских зон хозяйствования

выбор направлений дальнейшего роста

формирование конкурентных преимуществ.

Эти и другие маркетинговые решения, принимаемые высшим руководством компании, определяют на последующих этапах развитие конкретных продуктов и рынков, всю систему маркетинговых мероприятий, их затраты и эффективность. Стратегические маркетинговые решения представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей, которые, в свою очередь, вытекают из целей общекорпо­ративных.

Различают маркетинговые решения, принимаемые предприятием на трех уровнях:

корпоративном;

функциональном;

инструментальном.

Корпоративные маркетинговые решения определяют стратегии взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Маркетинговые ре­шения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше ис­пользовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка. Можно выделить три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

Портфельные стратегии - позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

Стратегии роста - дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка? достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения своей деятельности?

Конкурентные стратегии - определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

2.Маркетинговые стратегии по развитию турбизнеса.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, не зависимых друг от друга хозяй­ственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

«Портфельный анализ» позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельноси предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции.

«Портфельные стратегии» - способы распределения ог­раниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хо­зяйственной единицы. Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяй­ственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинзи.

3. Маркетинговые стратегии, ориентированные на рост туристской компании.

Рост предприятия - проявление видов его деловой актив­ности, которая может быть основана на трех возможностях роста:

органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет своих собственных ресурсов

приобретение других предприятий или интегрированное развитие;

диверсификация - уход в другие сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления пред­приятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Управление ростом осуществляется с помощью:

матрицы Ансоффа

матрицы внешних приобретений;

новой матрицы БКГ.

Матрица Ансоффа. Эта матрица представляет собой инструмент для классифика­ции продукции и рынков в зависимости от степени неопределен­ности перспектив продажи продукции или возможностей проник­новения данной продукции на данный рынок. Известно, что горазно труднее продать совершенно новую продукцию, чем продукцию известную, также продавать существующий ассортимент товаров категориям потребителей, близким тем, которые уже приобретали их, легче, чем осваивать новые рынки.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия: Маркетинговая стратегия понятие и сущностьРеферат >> Маркетинг

Специальных маркетинговых методов. Основные этапы разработки маркетинговой стратегии и их последовательность, ... социально–психологические особенности покупателей и продавцов, их мотивация при... , Сибирского регионов Выездной туризм : формирование и реализация на...

Маркетинговые исследования в туризме (1)

Реферат >> Маркетинг

... их интересов. К особенностям проведения такого рода исследований в туризме можно отнести следующие: потребность проведения маркетинговых ... . Список использованной литературы 1. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ, 2005. 2. ...