Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.
В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии
. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией
понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия
разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий
:
1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
ОТВЕТ 14. ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
Стратегическое планирование
- это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.
Система стратегического планирования
дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании.
Процесс стратегического планирования
в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия
– это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:
Четкая ориентация на определенный интервал времени;
Конкретность и измеримость;
Непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
Адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ
(в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
Внешней среды;
Непосредственного окружения;
Внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития,портфельный анализ
(матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия
выбирается с учетом:
Конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
Перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
В некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
Цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
Руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Слово стратегия происходит от греческого - искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в 480 до н. э. была написана книга под названием "Искусство стратегии». Стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения. На сегодняшний день существует несколько определений термина «стратегия» :
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон, а также определения возможностей и препятствий ее развития.
Стратегия – это спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Стратегия – это долгосрочный план организации.
Современные исследователи сходятся в общем определении понятия, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:
Поддерживать инициативу;
Концентрировать усилия в нужное время в нужном месте;
Предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
Обозначать скоординированное руководство;
Предполагать корректное расписание действий;
Обеспечивать гарантированные ресурсы.
Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":
Стратегия – план действий;
Стратегия – прикрытие , т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
Стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
Стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
Стратегия – перспектива , т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии .
1. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Примером стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.
Рисунок 1. Стратегия как долгосрочный план действий
2. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации , касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. (соотноситься с понятием стратегического управления). То есть, цель это место назначения, а стратегия – средство достижения цели.
Рисунок 2. Стратегия как направление развития
Основные компоненты стратегии представлены на рисунке 3.
Рисунок 3. Компоненты стратегии
В практике бизнеса понятие стратегии раскрывается следующим образом:
Стратегия как альтернатива развития
На практике обычно задача определения альтернатив развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у Вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически Вы и не совершаете выбор. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реальные альтернативы развития компании, среди которых, возможно, - и та единственная, нужная компании альтернатива. А во-вторых, Вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранную" альтернативу и ее реализацию; и вероятность того, что стратегия останется на уровне идей, при этом сильно возрастает.
Стратегия как переосмысление своего бизнеса
Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новый бизнес. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании "Mannesmann", продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в бизнес телекоммуникационный.
Основной логикой стратегии "Mannesmann" было повышение капитализации компании за счет перехода из депрессивной отрасли в активно растущую отрасль. Логическим завершением реализации данной стратегии явилась удачная продажа уже телекоммуникационной компании "Mannesmann" английской компании "Vodafone" на пике телекоммуникационного бума. О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании "Nucor"*, совокупная доходность по акциям которой в 1975-1990 г.г. была в 5,16 раз выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом "Nucor" ни куда не уходила из "старой" и депрессивной металлургической отрасли.
На примере американской компании "Kimberly-Clark"*, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора казалось бы одной и той же стратегии. "Kimberly-Clark" признали для себя тот неприятный факт, что у них нет реальных перспектив стать лидерами на рынке бумаги. Но у них были амбиции и они поняли, за счет чего именно они могут стать лидерами на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого "монстра" как "Procter&Gamble". Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет они опередили "Procter&Gamble" в шести из восьми товарных категорий. Это пример успешной бизнес-стратегии. По-видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания "Kimberly-Clark", а не компания "Mannesmann".
Стратегия как отказ
Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ "идеальной" стратегии развития российских компаний, как "старых", так и "новых". Обратных примеров пока не так много. Например, "Вимм-Билль-Данн" осознанно отказался от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на бизнесах молочных продуктов и соков. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, а, в частности, компания Danone в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.
Стратегия как системная интеграция
Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).
Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы "правильная" стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Может быть потому, что согласно "правильной" стратегии, им в течение 10 лет надо активно вкладывать в компанию, ничего при этом не получая? Разработчики стратегии оказываются в тупике, т.к. либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии.
Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития компании.
Стратегия как согласование интересов сторон
"Политический" аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов.
Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, привел на одной из конференций по управлению фирмы "АЛЬТ" Алексей Каплан (НТЦ-НИИОГР, Челябинск). Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических альтернатив было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается, т.к. добыча руды с невысоким содержанием металла нерентабельна. Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации альтернативы 1. Но в период ввода в действие фабрики прибыли не будет.
Естественно, вначале собственники выбрали: альтернативу 1. Итогом последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий в которых стало убеждение западной машиностроительной компании (Партнера) смягчить условия поставки оборудования фабрики, стало принятие собственниками альтернативы 2. Алексей Каплан так комментирует совместно достигнутый результат: для преобразований необходим баланс интересов 5 элементов: Собственника, Власти, Менеджера, Персонала и Партнеров. Успех преобразований возможен при перевесе 4:1.
Стратегия как "цифра"
Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно - собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на наличие ряда допущений и укрупненность расчетов, именно здесь экономическая компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и эффективной.
Стратегия как ответ на стратегический вызов
В результате проведенного стратегического анализа выяснилось, что если через 3 года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка нас. Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных действий. На этом примере можно показать опасность некритичного использования "цифры". Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на 4-й год, то в основу стратегии на 3 года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" альтернатив, например, - развитие сети дистрибуции.
Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент.
Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример проекта обогатительной фабрики: директор определил, что основным стратегическим вызовов для компании является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на этот стратегический вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт. Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический подход "решить проблему одним махом". Почти все время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а "заброшенный" комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.
Стратегия как формирование желаемого будущего
Долгосрочное прогнозирование – сложный процесс. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях высокой неопределенности нам необходимо стремиться самим формировать определенность для себя и для рынка. Высокая неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером такого подхода может служить принятие и реализация неочевидного решения об освоении теми же "Ижорскими заводами", традиционно выпускающими тяжелые канатные экскаваторы, тяжелых гидравлических экскаваторов ЭГ-5,5, ранее не выпускавшихся в России.
Стратегия как проект
Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и "переводится" в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.
Стратегия как гибкая жесткость
Ситуация компании, определенная на основе анализа внешней и внутренней сред, вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план. Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие параметры - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он продолжать проваливаться, Эдисон ответил: "Я ни разу не провалился. Я изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи".
Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от стратегии как таковой. Тем более что пересмотр стратегии может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда "Волк", к стратегии, ориентированной на нишевые продажи на внешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда "Урал".
| Предыдущая |
Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. П е р в о е понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.
Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.
При в т о р о м понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении,
стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.
Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:
Увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;
Начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;
Проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
Осуществить переход на групповую форму организации труда.
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.
В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
Применение новой стратегии начинается с проведения в компании комплекса изменений. Ведь без них даже самая эффективная стратегия не принесет хороших результатов. Проведение изменений в компании - это основа реализации стратегии. Под переменами можно понимать решения руководства о внесении изменений в структуру, цели и задачи организации, вызванные новыми условиями внешней и внутренней среды. Чтобы обеспечить стабильный рост фирмы, необходимо периодически оценивать эффект от проделанных изменений и корректировать курс развития. Очень часто необходимость в изменениях появляется только с помощью системы контроля.
Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.
Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.
Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.
Объект работы – система управления предприятиями питания.
Предмет – стратегический менеджмент в системе управления предприятием питания.
Цель исследования: разработка методов обоснования и реализации стратегии развития предприятий питания.
Задачи исследования:
Проанализировать теоретико-методологические основы формирование и реализация стратегии менеджмента предприятий питания;
Проанализировать стратегию менеджмента предприятия питания на примере кафе ООО «Де Марко»;
Разработать мероприятия по разработке повышения эффективности стратегии ресторана ООО «Де Марко» и ее реализации.
Степень исследования проблемы. В современной научной литературе уделено достаточно внимание проблемам стратегического развития предприятия. Так, вопросы разработки и реализации стратегии, а также ее ресурсного обеспечения освещены в трудах таких ученых, как: И. Ансофф, А. Стрикленд, Г. Минцберг, М. Портер, В.Р. Веснин, В.Н. Родионова, А.И. Панов, В.Д. Маркова, Л.Г. Зайцев, О.С. Виханский, А.Н. Петров, В.Н. Парахина, В.П. Грузинов, Э.А. Уткин и ряд других.
Теоретической и методологической основой данного исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, уделявших свое внимание вопросам разработки и реализации стратегий, стратегического развития и изменений, а также инновационной деятельности предприятий.
Информационной базой данного исследования являются данные периодических изданий, научной и учебной литературы, данные, размещенные в сети Интернет, а также материалы по теме исследования, собранные автором.
Работа состоит из трех глав, введения и заключения.
Понятие “стратегия” этимологически происходит от греческого strategia, состоит из двух частей: stratos - войско и ago - веду, т. е. по происхождению является военным термином.
Стратегия - это высшая область военного искусства, изучающая закономерности и характер войны, разрабатывающая теоретические основы планирования и ведения военных операций, определяющая стратегические задачи политики и обслуживающая ее .
В экономике термин “стратегическое управление” был введен в 60-70-х годах ХХ ст. в связи с обострением конкурентной борьбы. Разработкой проблем стратегического управления занимались многие известные ученые, в частности И. Ансофф , М. Старр и Б. Карлоф . Во многих работах рассматривается традиционное представление о стратегии как специфическом процессе управления организацией: стратегия в своем развитии проходит два этапа - разработку и внедрение; стратегия состоит из множества решений; стратегия относится преимущественно к внешней сфере деятельности организации.
В последнее десятилетие стратегическая мысль существенно развилась, чему значительно способствовало ухудшение экономической ситуации в странах Западной Европы. В настоящее время к стратегическому управлению повышается интерес и в сфере бизнеса.
Классик американского стратегического управления в сфере бизнеса И. Ансофф, анализируя современное понимание стратегии бизнеса, приводит несколько отличительных ее характеристик : процесс формулирования стратегии бизнеса не сводится к немедленным действиям. Устанавливаются общие направления, в соответствии с которыми компания будет развиваться; роль стратегии в разработке долгосрочных проектов, перспективных возможностей заключается в фокусировании внимания на стратегических областях; когда историческая динамика развития организации сама направляет движение компании, то в стратегии нет необходимости; формируя стратегию, невозможно учесть все возможности, которые могут появиться в дальнейшем; эффективная реализация стратегии требует обратной связи; цели представляют собой результаты, которых пытается достичь компания, а стратегия - это средства достижения этих результатов; стратегия и цели взаимозаменяемы: стратегия - эта системная концепция, связывающая и направляющая развитие сложной организации; когда необходимо обратиться к стратегии, оказавшись в изменившихся условиях, компания сталкивается с двумя очень важными проблемами: как правильно выбрать направления развития; как использовать энергию большого количества людей, чтобы ускорить движение в новом направлении.
Решения указанных проблем составляют сущность формулирования и внедрения стратегии. Стратегия становится важным и чрезвычайно необходимым инструментом управления.
По словам И. Ансоффа, “...концепция стратегии - материя тонкая, порой весьма абстрактная. Ее формулирование обычно не приводит к каким-либо немедленным результатам. Возникает вопрос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, быть действительно полезной для деятельности компании? Сделать выводы о
существовании стратегии довольно легко, но дать ее четкое описание практически никогда не удается” .
Обратим внимание на то, как метко подметил И. Ансофф: стратегии присуща абстрактность, поэтому четко описать ее не удается. Ученый констатирует, что в современной практике применяются два взаимосвязанных вида стратегии - портфельная и конкурентная. Характеризуя первую, И. Ансофф выделяет четыре основных компонента стратегии: географический вектор роста (определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности фирмы), конкурентное преимущество (стремление фирмы достичь успеха в соответствующих областях деятельности), синергизм (возникает между сферами деятельности) и стратегическую гибкость (готовность к изменениям в сфере бизнеса).
Компонентов конкурентной стратегии И. Ансофф не выделил, но сформулировал трудности формирования стратегии: крайняя политизация решений, предшествующих разработке стратегии; противодействие организации (сложившейся культуры, властных отношений) внедрению стратегии как рациональному ядру перестройки; возникновение конфликтных ситуаций между привычной деятельностью, приносящей прибыль, и новыми задачами; недостаточность информации о состоянии внешней среды и квалифицированных управленцах.
В учебном модуле, отражающем международный опыт и состояние развития менеджмента, в основу стратегического управления входят : анализ внешней среды организации; внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон организации); определение миссии и целей организации; разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации; разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий; реализация стратегии; оценка результатов и обратная связь.
В процессе стратегического управления предусматривается решение нескольких задач: формирование стратегического видения и
миссии компании; постановка цели; разработка стратегии; внедрение и реализация стратегии; оценка деятельности; анализ новых направлений и внесение корректив. Под стратегическим же управлением понимают процесс решения этих задач.
И. Ансофф включает в содержание понятия “стратегический менеджмент” три компонента: аналитическое формулирование корпоративной стратегии, развитие управленческих способностей и управление изменениями.
В табл. 2.1 приведены версии толкования и содержания понятия “стратегия” наиболее известных авторов.
| Автор | Версия толкования понятия “стратегия” | Содержание понятия |
| 1 | 2 | 3 |
| И. Ансофф | Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности | Содержит общие направления, продвижение по которым обеспечивает развитие и укрепление позиций фирмы. Является “инструментом, который может помочь в условиях нестабильности, обеспечивает сбалансированность и общие направления роста” |
| М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури | Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей | Комплекс мероприятий, последовательное и параллельное выполнение которых позволяет достичь цели при отсутствии изменений во внешней и внутренней средах |
| В. Стивенсон | Стратегия - это план достижения целей организации. Тактика - это методы и действия, выполняемые для осуществления стратегии. Производственная стратегия - это подход, вытекающий из общей стратегии | Если считать цель организации пунктом назначения, то стратегия будет дорожной картой, указывающей путь к этому месту назначения. Стратегия будет фокусом для принятия производственного решения. Общая стратегия организации определяет направления деятельности организации, производственная касается прежде |
Таблица 2.1
Продолжение табл. 2.1
| 1 | 2 | 3 |
| | | всего собственно производственного аспекта деятельности |
| Немецкая школа | Стратегия - оптимальное средство достижения целей предприятия | Определение стратегии связано с поиском альтернатив в стратегическом плане |
| И. Герчикова | Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей | Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из множества альтернатив |
| А. Томпсон, А. Стрикленд | Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности | Стратегия компании отвечает на вопросы, как расширить бизнес, как удовлетворит потребителей, как превзойти конкурентов, как ответить на изменения рыночных условий, как управлять функциональным подразделением, как достичь целей |
| Ф. Котлер | Стратегия маркетинга - это рациональное логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи | />Включает конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг |
| П. Дойль | Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи | В центре стратегии - решения в области маркетинга и инноваций. Наиболее важное решение - выбор рынков |
| М. Круглов | Стратегия компании - это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия | Стратегия отличается от плана тем, что разрабатывается в условиях неопределенности внешней среды, когда главная цель компании и соответствующие ей основные и локальные цели не могут быть определены и нельзя выработать конкретное задание (критерий управления) для подразделений компании |
| Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс | Стратегия компании - это системный подход к решению проблем развития и функционирования, | |
Окончание табл. 2.1
Проанализировав определения наиболее известных авторов (табл. 2.1), приходим к выводу, что строгого понятийного содержания термина “стратегия” пока не сложилось. И. Ансофф, пытаясь дать определение этого понятия, вынужден был признать, что “систематизированное формулирование стратегии - вещь довольно запутанная и неэффективная” . В сфере бизнеса вместо понятия “стратегия” часто используют “политика” .
Предлагаемое в учебной литературе понимание стратегии как плана , набора правил , средств , системы мер , направления и т. д., скорее, свидетельствует о разнообразии подходов к пониманию стратегического управления, но в учебном процессе оно должно быть более обосновано. Для раскрытия сущности стратегии, ее элементов осуществим углубленный обзор наиболее известных идей и характеристик понятия “стратегия”.
Рассмотрим версию понятия “стратегия” великого китайского полководца VI ст. до н. э. Сунь-цзы . Согласно ему в основу стратегии кладут пять явлений, взвешивают семью расчетами и этим определяют положение. Первое - путь, второе - небо, третье - Земля, четвертое - Полководец, пятое - Закон.
Путь - это когда достигают того, что мысли народа одинаковы с мыслями правителя, когда народ готов вместе с правителем умереть, готов с ним жить, когда народ не знает ни страха, ни сомнений. Государь, знающий путь, прежде всего, достигает согласия и только потом берется за большое предприятие. Государство побеждает своей
целостностью; у кого силы разделены, те слабы, необходимо единство между высшими и низшими. Небо - это свет и мрак, холод и жар; это порядок времени. Прежде чем обращаться к богам, к демонам, обратитесь к своему уму. Армия обязательно должна следовать за небесным путем. Земля - это далекое и близкое, неровное и ровное, широкое и узкое, смерть и жизнь. Когда знаешь “далекое и близкое” (расстояние), сможешь прибегнуть к прямому или обходному движению; когда знаешь ровное и неровное (рельеф), сможешь полностью использовать свою пехоту и конницу; когда знаешь “широкое и узкое” (размеры), сможешь установить, какое количество войск нужно ввести в бой; когда знаешь “смертельное и жизненное” (стратегические выгоды и неудобства местности), сможешь определить условия победы и поражения. Полководец - это ум, беспристрастность, гуманность, мужество, строгость. Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику; если у него нет беспристрастия (справедливости), он не может приказывать другим и вести за собой своих подчиненных; если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе массы и привязывать к себе своих воинов; если у него нет мужества, он не может решиться на какие-либо действия и вступить в бой; если он не строг, он не может подчинить себе сильного и управлять массой. Нужно уметь разбить противника умом.
Нет полководца, который не слышал бы об этих пяти явлениях, но побеждает тот, кто усвоил их; тот же, кто не усвоил, не побеждает. Лучшее из лучшего - покорить чужую армию, не сражаясь, самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем - разбить его войска. Кто умеет вести войну, покоряет чужую армию, не сражаясь; берет чужие крепости, не осаждая. Закон - совокупность правил по построению армии (организации), командованию (руководству) и ее снабжению в соответствии с законами войны.
Из сказанного вытекают следующие выводы: стратегия должна объединять людей для достижения общей цели, “единства устремлений, единства в любви и ненависти, единства выгоды и вреда; обеспечить единство между управляющими и управляемыми; внутреннего единства между полководцем (стратегом) и солдатами (единство армии). Стратег должен обеспечить управление людьми в организации на
пути к цели. Люди должны быть готовы и способны к решению задач, пройдя пересамоопределение или перемотивацию. Специфика приобретения готовности определяется категоричностью требовательности и приданием форме большей значимости, чем жизни. Пе- ремотивация должна соответствовать требованию задачи.
При разработке стратегии требуется учитывать время года, влияние внешней среды, погоды. Учет факторов внешней среды должен базироваться на знании законов. Деятельность осуществляется в реальных условиях, предопределяющих результат, которые могут быть рассмотрены как ресурс. Необходим объективный учет реальной обстановки на театре войны (рыночных условий). Оценка обстановки позволяет реально оценивать свои возможности и возможности противника, исходя из цены победы, сущности борьбы, и проектировать действия, исходя из реальной ситуации, законов борьбы. Наличие указанных пяти качеств позволяет уму: успешно вырабатывать стратегию и тактику; видеть все наперед и ничем не вводиться в заблуждения; соображать и проникать во все изменения (быть принципиальным); предвидеть с самого начала, еще до того, как дело примет большой оборот, не обманываться никакой ложью, не поддаваться никакой клевете, творчески использовать правила.
Полководец должен уметь победить, не сражаясь, - это значит,
что он должен уметь размышлять, вырабатывать планы; должен нападать замыслом, планом, т. е. владеть искусством стратегического нападения. Полководец (стратег) должен не просто знать, как осуществлять стратегическое руководство, а уметь это делать, т. е. владеть навыками и умениями в комплексе.
Функция войны определяется ее целями; исходное начало определения стратегии - повеление государя (заказ политика). Смысл боя определяется стратегической целью. Любое действие должно исходить из замысла, соответствовать требованиям законов войны. В бою есть внешняя функция, являющаяся прерогативой стратегии, и внутренняя - непосредственного противодействия противнику.
Победу стратег и тактик понимают по-разному. Существуют ценностные и сущностные ориентиры борьбы. Принятие решения стратегом и тактиком предопределяется анализом соответствующего уровня.
Обобщая суждения Сунь-цзы о стратегиях, приходим к выводу, что все элементы стратегии можно разделить на три группы: Моральные (дух народа как показатель единства внутри страны; дух армии - сосредоточение внимания армии, всех мыслей солдат на победе; таланты руководителя - личные и профессиональные). Современные гипнологи и психотехнологи увидели бы в этом владение руководителями того времени комплексом социальных и психологических технологий по управлению людьми. Учитывается воздействие внутренних факторов. Материальные (армия как организация, ее руководство, снабжение, состояние дисциплины, уровень подготовки личного состава, система наград и наказаний, количественные показатели вооруженных сил). Стратегия предусматривает использование всех ресурсов, обеспечивающих достижение одного желаемого для всех результата. Географические (время - сезон, день; время суток и состояние погоды; пространство как стратегическая и топографическая категория). Учитываются воздействия внешних факторов.
Приведенные элементы стратегии, по мнению Сунь-цзы, не существуют изолированно, а находятся в тесном взаимодействии и взаи- мосодействии, вытекают друг из друга и взаимообусловлены. Сегодня говорят в этом случае о синергетическом эффекте. Элементы стратегии обосновываются расчетами. Центральной составляющей стратегии является человек. Он реализует стратегическую функцию, обеспечивает взаимосодействие всех компонентов при достижении цели. При этом человек должен иметь определенные характеристики.
В основе стратегической организации находится объединяющее во времени и пространстве начало, системообразующий фактор - стратегическая цель (победа).
Полководцы древности в стратегической деятельности выделяли статическую и динамическую составляющие. Вначале создавали модель войны на основании определенных расчетов, а в последующем реализовывали обоснованный проект. Особо следует выделить учение о “форме”. Под формой понимают соотношение всех элементов, определяющих силу и слабость противоборствующих сил, взаимосо- действие этих элементов. При этом сила и слабость - понятия относительные, ибо быть сильным или слабым можно лишь в сопоставлении с противником. Находиться в “полной форме” означает пре
одолеть все свои слабости во всех отношениях к противостоящей группировке сил. Истинная форма должна быть скрыта от противника, а видна та, которая введет его в заблуждение. Форма становится орудием стратегической борьбы. Форма важнее, нежели жизнь и смерть воина, ибо она в данном случае является формой бытия в решении задач.
Понятием, которое обеспечивает победу еще до сражения, является мощь (потенциал, внутренняя сила), скрываемая за формой. Великую мысль подарил Сунь-цзы тем, кто в борьбе может рассчитывать только на свои силы: “Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы заключена в противнике” . Как и форма, мощь - понятие относительное. Она зависит от состояния своей формы и формы противника.
Центральной идеей стратегии Сунь-цзы является учет закона изменений и превращений. Владение механизмом действия этого закона составляет высшее искусство полководца. Он диалектически рассуждает, что каждое явление развивается и, достигнув кульминации, превращается в свою противоположность (на поле боя до определенного времени один - хозяин, другой - гость).
Сунь-цзы выделил положения, оцениваемые стратегом: понятие сторон (я и противник). Стратегическая инициатива. Искусство полководца делает его “хозяином победы”; цель воюющих сторон. В борьбе (войне) есть цель, определяющая стратегию. Это выгода и вред; состояние противоборствующих сторон (“полнота” и “пустота” необходимых качеств); действия враждующих сторон: наступление и оборона. Действие закона изменений и превращений приводит к тому, что возможность победить, присущая одному, материализуется, если другой делает возможным свое поражение. Для победы необходимо овладеть процессом изменений и превращений.
Сформулированные в древности требования стратегии актуальны и сегодня: необходимость сохранения за собой полноты инициативы. Управлять противником и исключать управление собой. Управлять движениями противника (заставлять идти туда, куда я хочу). Управлять действиями противника (принимать бой там и тогда, когда мне выгодно);
управление действиями противника, овладевая тем, что ему дорого. Нападать надо на то, что противник не может защитить, что он должен спасать; применение тактики “выгоды-вреда” (завлечение, заманивание временной выгодой, создание препятствий).
Стратегия реализуется тактикой. При этом цели могут быть достигнуты “прямыми” и “обходными” путями. Главным условием всех успешных действий считается быстрота, т. е. умение подстерегать малейшую оплошность противника и искусной маскировкой своих намерений обеспечивать быстроту удара.
Однако главное в стратегической организации кроется в подготовке к действиям (изучении противника, среды, проектировании и перепроектировании, организации управления и обеспечении борьбы). Для решения этой задачи в динамике меняющейся обстановки интеллектуальный потенциал руководителя должен обеспечивать исключение случайности в выборе варианта действий.
В соответствии с проведенным анализом можно дать такое определение стратегии: стратегия - особый метод организации системной деятельности людей при достижении стратегических целей.
Существует деятельность мыслительная, когда стратег на основании полученного заказа и цели выполняет стратегический анализ обстановки на театре войны, моделирует варианты развития событий при воздействии различных факторов, разрабатывает средства управления подготовкой и ведением войны во времени и пространстве, в целом.