О.Е. Аннушкина
СТРАТЕГИЯ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ: ВЫБОР РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
Интенсификация процессов глобализации делает управление стратегией интернационализации одним из приоритетов развития российской модели менеджмента. Центральным вопросом управления стратегией интернационализации является решение компаний о выборе зарубежных рынков. Исследования сделок, реализованных в 1997-2007 гг. наиболее активными за рубежом российскими компаниями, показали, что с целью минимизации рисков российские компании предпочитают выбирать страны, «близкие» к России с культурной, экономико-политической и географической точек зрения.
Ключевые слова: интернационализация, управление стратегией интернационализации, мотивы интернационализации, интернационализация российских компаний, международные слияния и поглощения, «расстояние» между странами; выбор внешних рынков.
За последние десять лет российские компании стали одними из крупнейших в мире инвесторов: в 2006 г. накопленные прямые инвестиции из России составили около 47 % инвестиций из «четверки БРИК» (Бразилии, России, Индии и Китая) (табл. 1).
Выход компаний на внешние рынки является одним из важнейших источников экономического роста, позволяющим компаниям не только получать доступ к новым ресурсам и новым клиентам, но и повышать инновационный потенциал. Еще в 1950-е годы Джон Даннинг (Dunning) в своем исследовании о различиях в уровнях продуктивности британских и американских предприятий писал о возможности использования интернационализации для повышения продуктивности предприятий, а также для развития новых тех-
© Аннушкина О.Е., 2009
Таблица 1
Уровень накопленных прямых инвестиций за рубежом, млн долл. США
Уровень накопленных инвестиций % от ВНП
1990 г. 2000 г. 2005 г. 2006 г. 2006 г.
Весь мир 1 815 213 6 209 455 10 671 889 12 474 261 >20%
Российская - 20 141 81 874 156 824 16%
Федерация
Китай 4 455 27 768 46 311 73 330 3%
Бразилия 41 044 51 946 71 556 87 049 8%
Индия 124 1 859 9 569 12 964 1%
Источники: Unctad, World Investment Report 2005, World Investment Report 2007, World Bank Statistics Database - 2007.
нологических и управленческих способностей. Процессы политико-экономической интеграции международных рынков, развитие транспортных и телекоммуникационных технологий, конвергенция вкусов и предпочтений покупателей позволили многим компаниям успешно внедрять стратегии интернационализации. Компании начали выходить на внешние рынки не только для поиска новых клиентов или факторов производства по более низким ценам, но и для поиска компетенций. Например, необходимость получения доступа к новым технологиям и к развитому бренду привела китайскую фирму Qianjiang Motorcycle к покупке одного из известных производителей мотоциклов в Италии - компании Бенелли, испытывавшей в момент покупки целый ряд финансовых трудностей. Китайский производитель оборудования для отрасли телекоммуникаций компания Huawei Technologies, имеющая основной научно-исследовательский центр у себя в стране, пренебрегла высокой стоимостью кадров в Западной Европе и открыла исследовательский центр в Швеции - для получения доступа к специалистам шведского телекоммуникационного кластера.
Интернационализация влияет на достижение компанией ее целей (получение прибыли, инновационный потенциал, качество работы с клиентами и др.), при этом как положительно, так и отрицательно (табл. 2).
Таблица 2
Примеры влияния интернационализации на выполнение компанией ее целей
Прибыльность Выход на новые рынки сбыта. Выход на новые рынки факторов производства (с более низкими ценами или с доступом к факторам производства более высокого качества, позволяющим, например, улучшить производительность компании). Экономия от масштаба. Диверсификация деятельности в нескольких странах, уменьшающая или увеличивающая зависимость прибыльности компании от изменений валютной и деловой конъюнктуры. Увеличение конкуренции среди поставщиков. Увеличение конкуренции. Новые условия с точки зрения налогообложения, развития «физических» и «деловых» ин-фрастуктур, с точки зрения политической и экономической стабильности. Рост накладных расходов (дупликация некоторых функций компании, контроль и рост тран-закционных издержек). Трудности в достижении результатов по кривой обучения для зарубежных филиалов.
Работа с клиентами Преемственность новых, лучших способов работы с клиентами на основе опыта в других странах. Возможность снижения цен (см. предыдущий пункт). Недостаток экономических и управленческих ресурсов для внедрения качественной работы с клиентами. Непонимание национальной специфики зарубежных рынков и, как следствие, ненужные или недостаточные инвестиции в адаптацию продуктов и услуг, маркетинговых компаний, послепродажного обслуживания, работы с дистрибьюторами. Стереотипы восприятия зарубежными клиентами импортных товаров и услуг.
Окончание табл. 2
Возможные цели деятельности компании Примеры влияния интернационализации на достижение компанией ее целей
Инновационная деятельность Адаптация коммерческого предложения компании к требованиям новых клиентов и последующее обучение компании поиску новых решений. Доступ к технологиям, развитым в других странах. Доступ к новым поставщикам - совместная разработка новых решений. Рост накладных расходов, связанных с координированием инновационной деятельности зарубежных филиалов. Трудности объективного контроля существующих в компании компетенций.
Потребности и благосостояние сотрудников Новые возможности карьерного роста. Обогащение содержания работы. Риски несоответствия целей «благосостояния» сотрудников между иностранными дочерними предприятиями и головной компанией (из-за существующих культурных, экономических и политических различий между странами).
Социальная ответственность Сокращение или увеличение издержек социальной ответственности для компании (в зависимости от степени жесткости законодательства в странах деятельности компании). Трудности контроля социальной ответственности зарубежных филиалов.
Источники: разработка автора на основе: Kaplan R. and Norton D. Putting the Balanced Scorecard to Work. HBR. 1993, Oct.; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., Экономистъ, 2006, с. 231; DunningJ. The eclectic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. JIBS, 1988.
Влияние интернационализации предприятия на его прибыльность во многом зависит от характеристик выбранных рынков: компании обычно ожидают рост выручки при выходе на рынки с развитой экономикой и, следовательно, высокой покупательной способностью потенциальных клиентов, в то время как низкий уровень оплаты труда в развивающихся странах способен, при перемещении производственных мощностей, снизить уровень издержек, особенно в трудоемких отраслях. Таким образом, при планировании процесса интернационализации предприятие должно определить приоритеты своего дальнейшего развития (рост выручки, одновременный рост выручки и снижение издержек, получение доступа к природным ресурсам или новым технологиям) и выбрать в соответствии с ними наиболее подходящие рынки.
В зависимости от отраслевой специфики, особенностей самой компании и ее территориального расположения мотивы выхода на внешние рынки могут включать в себя активацию сбыта, уменьшение затрат, получение доступа к новым ресурсам и компетенциям, поиск более благоприятных политических и фискальных условий; расширение геополитического влияния страны происхождения предприятия.
Начинающая процесс интернационализации компания вынуждена пересматривать свои долго-, средне- и краткосрочные ориентиры. Формирование ее новых целей при выходе на внешние рынки является результатом анализа как внешней, так и внутренней среды компании. При этом изучение внутренних факторов позволяет предприятию лучше понять свой потенциал и сопоставить его с возможными целями интернационального роста, а исследование внешнего окружения - определить потенциальные рынки и возможный уровень конкуренции на них.
Какие из существующих единиц бизнеса должны участвовать в процессе интернационализации, а какие новые стратегические единицы бизнеса должны быть созданы за рубежом?
Какие виды деятельности (для рассматриваемых стратегических единиц бизнеса) будут выводиться за рубеж?
В каких странах компания будет вести свою интернациональную деятельность?
Какие из выведенных в другие страны видов деятельности будут выполняться самой компанией (ее руководство должно рассмотреть все возможности - от открытия коммерческого представительства до создания совместного предприя-
тия за рубежом или покупки другой фирмы) или через третьих лиц (поставщиков, коммерческих агентов и т. д.)?
Какими темпами будет происходить интернационализация компании?
Центральным вопросом стратегического управления интернационализацией является выбор стран, в которых компания планирует вести свою зарубежную деятельность (рис. 1).
Выбор страны определяет:
Насколько будет благоприятна новая внешняя среда предприятия для его функционирования и развития;
Как будет происходить процесс анализа новой внешней среды (т. е. какие именно рынки должны быть изучены для формулирования ее стратегии) и внутренних факторов компании (т. е. какие ресурсы и компетенции необходимы для работы на выбранных рынках);
Насколько быстро компания сможет достичь поставленных целей;
Насколько ее существующая миссия учитывает интересы стейкхолдеров, с которыми предприятие начнет работать на новых рынках;
Какую выбрать стратегию управления «портфелем» стран (например, удаленность выбранных рынков может заставить компанию отказаться от стратегии интегрированного управления и поиска синергий в пользу стратегии децентрализованного управления);
Как выполнить выбранную стратегию и оценить достигнутые результаты (например, культурные особенности выбранных рынков могут затруднить реализацию маркетинговой стратегии стандартизации коммерческого предложения, как это случилось с выходом компании Уол-март (Wal-Mart) на рынок розничной торговли Германии).
Выбор стран для выхода на зарубежные рынки зависит прежде всего от мотивов и целей интернационализации компании. Тем не менее эмпирические исследования (проведенные Я. Йо-хонсоном, Я.-Э. Валном, Ф. Вейдершейн-Паулом, П. О"Брайе-ном, С.Ф. Диац-Алехандро и другими исследователями) подтверждают, что в начале процесса интернационализации предприятия предпочитают работать в более «близких» странах, надеясь найти внешнюю среду, сходную с национальной экономикой. Тем не менее отсутствие двух абсолютно идентичных экономических систем обязывает фирмы в любом случае адаптировать свою деятельность к местным условиям. С увеличением знаний о новой стране автоматически растет общий опыт работы на внешних рынках - уже по-
Рис. 1. Схема взаимодействия решения о выборе стран в процессе интернационализации компании с основными элементами стратегического управления интернационализацией
сле первых проектов интернационализации организации «запоминают», на какие стратегические вопросы необходимо обращать особое внимание при работе на внешних рынках. Традиционно считается, что после некоторого опыта работы в «близких» к национальной экономике странах компании готовы к выходу на более «далекие» рынки. Приобретение опыта интернационализации создает для фирм два вида знаний - кодифицируемые («codifiable knowledge» - знания, передаваемые с помощью письменных или электронных носителей: например, инструкции, исследования рынка, описания работы или процедур и т. д.) и некодифицируемые знания («implicit knowledge» - такие труднопередаваемые с помощью письменных или электронных носителей знания, как умение вести переговоры с иностранными партнерами или мотивировать работу иностранного персонала). «Расстояние» между предприятием и новой интернациональной внешней средой уменьшается по мере накопления им кодифицируемых и некодифицируемых знаний о работе на внешних рынках. В скобках отметим, что наибольшую сложность для него представляют удерживание и рационализация некодифицируемых знаний, носителями которых являются менеджеры, работающие в зарубежных подразделениях компании. Непе-
редаваемость (или сложность в передаче) накопленных ими неко-дифицируемых знаний делает менеджеров с опытом работы за рубежом одним из основных ресурсов компании, потеря которого может болезненно сказаться на ее дальнейшей прибыльности.
Каким образом можно проинтерпретировать желание компаний начинать процесс интернационализации с «близких» рынков? Шестое правило успешных топ-менеджеров Питера Дракера (Drucker, 2006) гласит: «Они [топ-менеджеры] сосредоточивают внимание на возможностях, а не на проблемах». Проведем параллель и отметим, что компании, которые предпочитают работать на близлежащих рынках, имеют более узкий круг альтернатив развития и ограничивают свое развитие из-за потенциальных проблем, которые могут возникнуть при работе на более удаленных рынках. При этом первоначальные мотивы и цели интернационализации (например, увеличение выручки с помощью выхода на новые рынки или снижение затрат с помощью переноса производства в страны с более низким уровнем экономического развития) могут быть «отодвинуты» на второй план стремлением фирмы «обезопасить» свои действия выходом на близлежащие рынки и снизить риски, связанные с интернационализацией, а также предотвратить возможные проблемы адаптации к новым внешним условиям. С другой стороны, предприятия, выбирающие внешние рынки вне зависимости от их расстояния от страны происхождения, с самого начала своей деятельности за рубежом строят свою стратегию, ориентируясь на возможности. Переход на такой путь возможен также с помощью компенсации недостатка знаний о внешних рынках приобретением ресурсов и компетенций из внешней среды (за счет создания совместных предприятий, привлечения консультантов, местных дистрибьюторов, менеджеров с опытом работы на данных рынках и т. п.).
Некоторые компании, следующие «возможностному» подходу к интернационализации, при выборе внешних рынков выводят на первый план прежде всего достижение намеченных целей. В этом случае выбор внешних рынков происходит на основе так называемых «возможностных» критериев, т. е. тех характеристик выбираемых внешних рынков, которые описывают существующие в них деловые возможности и могут помочь организации в достижении намеченных целей. «Возможностный» подход к построению «портфеля» интернациональной деятельности фирмы был синтезирован Д. Даннингом в его «эклектической парадигме» интернационализации. Именно в ней он рассмотрел основные цели интернационализации компаний, в соответствии с которыми последние строят «портфель» своей интернациональной деятельности, и привел примеры критериев выбора внешних рынков. Подход, описанный
Д. Даннингом, может быть дополнен на основе анализа опыта российских и западноевропейских предприятий (рис. 2).
Компании, таким образом, выбирают внешние рынки (рис. 3), исходя из критериев деловых возможностей («возможностный» подход к интернационализации), а также исходя из критерия снижения рисков, связанных с адаптацией к новым условиям («проблемный» подход к интернационализации).
В этой связи возникает вопрос, каким образом российские хозяйствующие субъекты выбирают внешние рынки? Для ответа на данный вопрос прежде всего необходимо дать определение терминам «близость» внешнего рынка и «расстояние» между принимающим внешним рынком и страной происхождения предприятия.
Важность «расстояний» между странами при формулировании стратегии интернационализации была отмечена П. Гемават в докла-
Основные мотивы интернационализации
Примеры «возмож-N4астных» факторов,
влияющих на решение о
Увеличение выр учк и (или/* див ер сификациг рисков, связанных с выручкой
страны для
интер-национгглъной деятельности
Уменьшение затрат (или/и див ер с и ф икация рисков, связанных с затратами)
Доступ к факторам производства
(редким или лучшего качества)
Поиск более блат опр потных политических или фискаль ных условий
Расширение геополитического влияния:
страны происхождения компании
Размеры и потенциал роста
агломерации
1 Стоимость, доступность и качество основных факторов производства
1 Качество, доступность и стоимость основных факторов производства
развития
инфраструктур
Сила «местных»
конкурентов
(принимающей
политическая
стабильность
развитая инфраструктур и транспортные издержки (при производстве на экспорт) Макроэкономическая и политическая стабильность
развития
Политический
Налоговые
(налоговые
возможности
освобождения
инфраструктур и от налогов, транспортные издержки (при производстве на экспорт) Макроэкономическая и политическая стабильность
рованиесо
государства)
1 «Стратегич-ностъ» рынка с точки зрения страны
происхождения компании Помощь государственных
структур страны
ко г,та нии в реализации стратегии выхода на данный рынок
Примеры «пр о блелпиах » факторов,
влияющих на решение о выборе страны для ин тер-национальной деятельности
«РАССТОЯНИЕ^ между страной происхо ждения и «принимающею" страной:
♦ Культурное
Политическое («расстояние» между политическими системами)
* Географическое
* Экономическое
*На уровне СЕБ
Рис. 2. Основные мотивы интернационализации компаний и факторы, влияющие на создание «портфеля» интернациональной деятельности
Рис. 3. Определение стратегии интернационализации: процесс принятия решения о выборе страны
де, написанном в соавторстве с Дж. Рикартом, М. Энрайт, Т. Канна и С. Хартом о будущих направлениях развития теории стратегии интернационализации (J. Ricart, M. Enright, P. Ghemawat, T. Khanna, S. Hart, 2003): в своей главе Гемават концептуально описывает модель «CAGE» (cultural, administrative, geographic, economic distances - культурных, политических, географических и экономических расстояний между странами). Модель «CAGE» интуитивно развита в нескольких последующих статьях автора (например: Ghemawat P. Managing Differences: The Central Challenge of Global Strategy // HBR. March 2007), но не получила однозначного эмпирического подтверждения. Необходимо отметить, что идея о влиянии расстояния между странами на интенсивность экономического обмена между ними была заимствована исследователями стратегии интернационализации от экономистов, которые, в свою очередь, заимствовали модель от физиков (интенсивность обмена
как переменная, обратно зависящая от расстояния, - имеет свое начало в формуле И. Ньютона о притяжении:
¥.. = С ---,
где (в интерпретации экономистов) ¥ - обмен товарами в физическом или денежном выражении, М - «экономические» массы (двух стран), С - постоянная переменная, Б - расстояние между странами).
Культурные, политические, экономические, географические «расстояния» между странами могут затруднить внедрение стратегии выхода на внешние рынки, увеличивая транзакционные издержки и являясь одной из основных причин высокого уровня информационной асимметрии, затрудняющей понимание и интерпретацию компаниями новой внешней среды, каковой являются новые зарубежные рынки.
Рассмотрим страны, в которых российские хозяйствующие субъекты произвели наибольшее количество сделок по приобретению фирм и созданию совместных предприятий за рубежом с 1997 по 2006 г. Список первых двадцати стран показывает, что в своей первой фазе интернационализации (1990-е и начало 2000-х годов) российские предприниматели явно предпочитали работать на рынках стран бывшего СССР (на которые приходилось более 70 % всех сделок), т. е. в странах, имеющих общую историю и достаточно близких от России с точки зрения культуры, политического контекста, общего уровня экономического развития, а также с географической точки зрения. Во второй половине 2000-х годов российские компании увеличили свое присутствие на внешних рынках. Тем не менее роль стран бывшего СССР оставалась достаточно важной: с 2005 г. по первую половину 2007 г. в странах бывшего СССР было произведено около 59 % изученных сделок. Таким образом, анализ экономического и географического расстояний показывает, что большинство российских хозяйственников в начале процесса интернационализации предпочли «проблемный» подход к выбору рынков, т. е. выходили на те из них, которые позволяли менеджерам минимизировать информационную асимметрию и транзак-ционные издержки.
Проанализируем потенциал выбранных рынков с точки зрения достаточно простого, но эффективного критерия оценки их возможностей - валового национального продукта (ВНП). Среди 20 стран, ставших наиболее важными для процесса интернационализации российских компаний, 12 имели в 2005 г. ВНП менее чем одна седьмая российского ВНП* (меньше 100 млрд долл.).
* Данные 2005 г.
Таблица 3
Страна Расстояние Различия в часовых поясах ВВП, ВВП на душу развития эконо-
Всего 1997-1999 гг. 2000-2004 гг. 2005-май 2007 г. между столицами, км 2005 г., млрд долл. США населения, 2005 г., долл. США мики (от 1 - наименьшая до 7-наиболее высокая степень развития)
Украина 86 3 53 30 756 1 81,7 1757 3,8
Казахстан 24 0 10 14 2269 2 56,1 3783 4,2
Узбекистан 23 0 14 9 2788 1 13,8 466 н.д.
Молдова 20 0 15 5 1144 1 3,0 694 3,3
Великобритания 20 1 7 12 2498 3 2201,5 36 851 6,0
США 20 0 11 9 7816 8 12 485,7 41 768 6,0
Армения 16 0 10 6 1803 1 3,8 1614 3,4
Латвия 15 0 10 5 841 1 16,6 6608 4,5
Беларусь 14 0 7 7 674 1 30,2 3031 н.д.
Нидерланды 14 0 7 7 2145 2 625,3 38 296 5,8
Литва 13 0 11 2 788 1 25,7 7247 4,4
Германия 11 0 3 8 1608 2 2797,3 33 800 6,2
Чехия 10 1 3 6 1664 2 123,6 И 972 4,9
Эстония 10 1 5 4 868 1 13,1 9598 4,8
Италия 10 0 0 10 2374 2 1766,2 30 339 4,9
Румыния 10 1 9 0 1498 1 98,6 4540 3,9
Грузия 9 0 5 4 1642 0 6,4 1450 3,2
Венгрия 8 0 5 3 1565 2 109,5 10 818 4,4
Швейцария 8 1 3 4 2288 2 367,5 50 451 5,9
Болгария 7 1 5 1 1777 1 26,7 3420 4,0
Прочие 106 0 49 57
ИТОГО 454 9 242 203
Россия (для справки) 766,2 5349 3,9
Источник, база данных «Zephyr», Всемирный Экономический Форум, World Competitiveness Report, 2003-2004, 2005-2006, 2006-2007, http://distancecalculat0r.gl0befeed.c0m/WorldDistanceCalculator.asp.
Стратегия российских компаний, таким образом, подтверждает теорию о важности расстояния «принимающих» стран от страны происхождения, так как они начали свою международную деятельность с достаточно близких рынков как с географической, так и с экономической точки зрения. Умеренное культурное, экономическое, политическое и географическое «расстояние» стран бывшего СССР от России, а также существующее до сих пор знание русского языка на территории большинства данных стран продолжают иметь значительное влияние на определение стратегии интернационализации многих российских предприятий.
Анализ поведения китайских компаний за аналогичный промежуток времени, которые наряду с российскими предприятиями стали одним из наиболее значительных инвесторов за последние десять лет, показывает совершенно отличное поведение (табл. 4).
Анализ сделок китайских фирм подтверждает предположение, высказываемое некоторыми исследователями об «агрессивном» поведении за рубежом предприятий из некоторых стран с переходной или развивающейся экономикой: большинство сделок китайских компаний было произведено в странах, не только удаленных с географической точки зрения, но и имеющих более развитую экономику.
Сравнение средних величин «удаленности» сделок российских и китайских фирм показывает, что если сделки российских предприятий производились в среднем в радиусе 1850 км от Москвы, то сделки китайских компаний - в 8253 км от Пекина (табл. 5).
Существует значительное отличие в выборе стран не только с точки зрения географического расстояния, но и с точки зрения различий в уровне экономического развития: страны, принимающие российские инвестиции, имели уровень годового ВВП на душу населения, отличный на 10,460 долл. США от российского, в то время как страны, принимающие китайские инвестиции, имели годовой ВВП на душу населения, отличный на 28,782 долл. США от китайского.
Достаточно сложно дать однозначное объяснение данной сложившейся ситуации. Западные исследователи для объяснения не всегда рациональных стратегических решений компаний используют теорию «высших эшелонов власти» («Upper Echelon Theory», Hambrick & Mason, 1984). Согласно данной теории когнитивная база менеджеров и предпринимателей имеет значительное влияние на процессы принятия решений. При этом она практически не поддается изучению, так как очень мало высших руководителей
Таблица 4
Число сделок Географическое расстояние Экономическое «расстояние»
Страна Всего 1997-1999 гг. 2000-2004 гг. 2005-май 2007 г. Расстояние между столицами, км Различия в часовых поясах Уровень ВВП на душу населения, 2005 г., долл. США Рейтинг общего развития экономики (от 1-наименьшая до 7-наиболее высокая степень развития)
Гонгконг 57 1 34 22 является частью Китая
США 46 25 21 10 992 12 41 768 6,0
Великобритания 20 3 7 10 8493 7 36 851 6,0
Виргинские острова 16 8 8 офс зшорные сделки
Сингапур 12 7 5 4490 0 26 997 5,5
Австралия 11 8 3 8744 2 35 199 5,7
Германия 9 2 7 7756 6 33 800 6,2
Франция 8 5 3 8597 6 34 128 5,8
Казахстан 7 4 3 4175 2 3783 4,2
Голландия 7 2 5 8190 6 38 296 5,8
Бермудские острова 6 3 3 оффшорные сделки
Окончание табл. 4
Число сделок Географическое расстояние Экономическое «расстояние»
Страна Всего 1997-1999 гг. 2000-2004 гг. 2005-май 2007 г. Расстояние между столицами, км Различия в часовых поясах Уровень ВВП на душу населения, 2005 г., долл. США Рейтинг общего развития экономики (от ^наименьшая до 7= наиболее высокая степень развития)
Индонезия 6 5 1 5219 1 1263 4,3
Япония 6 3 3 2092 1 35 593 6,0
Вьетнам 6 4 2 2327 1 631 4,2
Канада 5 3 2 10 323 12 35 073 5,7
Кайманские острова 5 5 оффшорные сделки
Азербайджан 4 3 1 6089 3 1493 3,8
Чили 4 2 2 18927,54 12 6833 4,9
Индия 4 2 2 4411 2,5 726 5,3
Италия 4 4 8591 6 30 339 4,9
Прочие 60 2 25 33
Всего 303 6 156 141
Для справки: Китай 1533 4,2
Таблица 5
Средневзвешенная (по числу сделок) удаленность стран, в которых российские и китайские компании произвели сделки слияний и поглощений в период 1997-май 2007 г.
Географическое Экономическое
расстояние «расстояние»
Расстояние Различия Разница в Разница в рей-
между сто- в часовых уровне ВВП на тинге степени
лицами поясах душу населения общего развития
«принимаю- между «принимающих» экономики
щих» стран столицами стран и России «принимающих»
и России «принимаю- или Китая, стран и России
или Китая, щих» стран 2005 г., долл. или Китая (от
км и Россией США 1 -наименьшая
или Китаем до 7-наиболее
высокая степень
развития)
Сделки россий- 1850 1,1 10 460 1,1
ских компаний
Сделки китай- 8253 6,6 28 782 1,4
ских компаний
соглашаются на проведение развернутых психологических тестов и интервью. Тем не менее возможно изучить некоторые внешние признаки формирования когнитивной базы - например, возраст, образование, опыт работы, семейное положение и историю семьи, достигнутый ее членами экономический и социальный статус. Выборочный анализ публично доступных биографий руководства рассмотренных выше фирм показал, что в большинстве случаев высший управленческий состав российских предприятий имеет весьма ограниченный опыт работы или учебы за границей. Отсутствие опыта работы за рубежом у российских менеджеров (частично на интуитивном уровне) объясняет их желание минимизировать риски, связанные с интернационализацией.
Таким образом, высшее руководство отечественных фирм, планирующих начать или продолжать процесс интернационализации, должно обратить внимание на существующие «национальные особенности» выхода на внешние рынки, которые не всегда могут соответствовать стратегии достижения их полного потенциала. Многим российским компаниям, например, можно порекомендовать на-
чинать более активно рассматривать возможности ведения бизнеса за пределами границ бывшего СССР. Их руководство должно четко осознавать влияние «расстояния» на решения об интернационализации и строить стратегии выхода своих предприятий на внешние рынки с учетом не только их культурных, экономических, политических и географических особенностей, но и с точки зрения деловых возможностей, предоставляемых внешними рынками.
Литература
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. М., Экономистъ, 2006 .
Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Изд-во СПГУ, 2006.
Маршев В.И. История управленческой мысли.М.: Изд-во МГУ, 2005.
Africano A.P., Magalhaes M. FDI and Trade in Portugal A Gravity Analysis // FEP Working Papers. 2005.
Anderson E., Catignon H. Modes of Foreign Entry: A Transaction Cost Analysis and Propositions // Journal of International Business Studies. 1986. Vol. 17. № 3.
Bartlett C.A, Ghoshal S. Managing Across Borders: The Transnational Solution // Harvard Business School Press, 1989.
Benito, G.R.G., Gripstud, G. The Expansion of Foreign Direct Investments: Descrete Rational Location Choices or a Cultural Learning Process? 1992. Р. 461-476.
Casson M. Information Costs: Their Influence on Organizaitonal Structure and the Boundaries of the Firm. Como, Italy: Proceedings of EMOT Workshop, 1994.
Diaz-Alejardro C.F. Foreign Direct Investment by Latin Americans // T. Agmon and C.P. Kindleberger (eds.). Multinationals from Small Countries. Cambridge, MA: The MIT Press, 1977.
Drucker P. What Executives Should Remember // HBR. Febr. 2006.
Dunning J. The eclectic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions // JIBS. 1988.
Gershenkron A. Economic Backwardness in Historical Perspective // Cambridge, MA: The Belkap Press of Harvard University Press, 1962.
GhemawatP. Managing Differences: The Central Challenge of Global Strategy // HBR. March 2007.
Gupta A.K., Govindarajan V. Managing Global Expansion: A Conceptual Framework // Business Horisons. 2000.
Johanson J., Vahlne J.-E. The Internationalization Process of the Firm: a Model of Knolwedge Dеvelopment and Increasing Foreign Market Commitments // JIBS. № 8. 1977.
Johanson J., Wiedesheim P. The Internationalization of the Firm: Four Swedish Cases // Journal of Management Studies. 1975. Oct. issue.
Kaplan R., Norton D. Putting the Balanced Scorecard to Work // HBR. Oct. 1993.
Lall S. The New Multinationals: The Spread of Third World Enterprises. Chichester: Wiley. 1983.
Linnemann H. An Econometric Study of International Trade Flows. Amsterdam: North-Holland, 1966.
Hambrick D.C, Mason P.A. Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review. 1984. 9 (2). Р. 106-193.
Nigh D, Cho K.R., Krishman S. The Role of Location-Related Factors in U.S. Banking Involvement Abroad: An Empirical Examination // Journal of International Business Studies. 1986. Vol. 17. № 3. Р. 59-72.
O"Brien P. The New Multinationals: Developing Country Firms in International Markets // Futures. 1980. Vol. 12 (4). Р. 303-316.
Poyohonen P. A Tentative Movel for the Volume of Trade Between Countries // Weltwirtschaftliches Archiv. 90. 1963. Heft 1.
Pulliainen K. A World Trade Study: An Econometcis Model of the Pattern of the Commodity Flows of International Trade in 1948-1960 // Economiska Samfundets. Tidskrift 16 (1963).
Ricart J., Enright M, Ghemawat P., Khanna T, Hart S. New frontiers in international strategy // Working paper. IESE. 2003.
Vahtra P., Liuhto K. International Expansion of Russia"s Largest Industrial Corporations -Investment Patterns and Strategies // INDEUNIS Papers. 2006.
Vernon R. International Investment and International Trade in the Product Cycle // The Quarterly Journal of Economics. 1966. № 80 (2). Р. 190-207.
Wells L.T. Third World Multinationals: The rise of foreign Investment from Developing Countries. Cambridge, MA: The MIT Press, 1983.
World Competitiveness Report, 2003-2004, 2005-2006, 2006-2007.
Министерство образования Российской Федерации
Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет
Кафедра мировой экономики и международного менеджмента
Курсовая работа
на тему: СТРАТЕГИЯ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ
STARBUCKSВ РОССИИ
по дисциплине «Международный маркетинг и стратегический менеджмент»
Санкт-Петербург, 2010 г.
ПЛАН
| Резюме | стр.3 | |
| 1. | Бизнес-идея проекта | стр.4 |
| 2. | Выбор страновых рынков | стр.6 |
| 3. | Выбор способа выхода на страновые рынки | стр.7 |
| 4. | Выбор сегментов потребителей | стр.10 |
| 5. | Определение целей и стратегий маркетинга | стр.11 |
| 6. | Продуктовый микс | стр.18 |
| 7. | Контрактно-ценовой микс | стр.20 |
| 8. | Сбыто-распределительный микс | стр.22 |
| 9. | Коммуникационный микс | стр.24 |
| 10. | Организация и бюджет международного маркетинга | стр.25 |
| 11. | Стратегический план международного маркетинга | стр.27 |
| Список литературы | стр.29 |
Резюме
Чем можно объяснить феноменальный рост и успех компании Starbucks? Одна из важнейших составляющих этого успеха - это правильно задуманная и реализованная стратегия. Starbucks Coffee Company меньше чем за тридцать лет выросла из малого, регионального бизнеса до бесспорного мирового лидера в индустрии кофе. Рост компании значителен - начав в 1985 году с одного кафе, сегодня число кофеен Starbucks неумолимо приближается к 17 тысячам, и при этом сохранив свой первоначальный характер.
В настоящее время компания Starbucks переживает период исключительно высоких темпов развития: практически ежедневно где-нибудь в мире открывается небольшое кафе Starbucks.
Еще в октябре 2005 года в России должна появиться первая кофейня знаменитой американской сети. Однако работала она только для сотрудников посольства и на территории дипмиссии, где действуют законы США. Мешало то, что марка под аналогичным названием, но на русском языке, уже была зарегистрирована в России и принадлежала ООО «Старбакс». Наконец, в 2006 году, американская компания всё-таки получила права на бренд по решению суда. Теперь «Старбакс» наконец может свободно развиваться в России.
Цели моего исследования оценить успех компании Starbucks, а также дать рекомендации по дальнейшему развитию и продвижению на российский рынок.
1. Бизнес-идея проекта.
История:
История компании Starbucks началась с 1971 года, когда три друга и любителя кофе – Джерри Болдуин, Зев Сигл и Гордон Боукер решили открыть свой магазин по продаже кофе в Сиэтле. Каждый из них вложил по 1350$ и взял кредит еще на 5000$. Так появился на свет первый магазин Starbucks, название которого взяли из классического американского романа Германа Мелвила «Моби Дик» о китобойном промысле 19-го века, а интерьер помещения задумывался в классическом морском стиле. В 1982 году Говард Шультц присоединяется к Starbucks в качестве директора по розничным операциям и маркетингу, который позднее сделал компанию одной из крупнейших кофеен в мире.
Вначале Шульц проработал в компании не очень долго. В те годы Говарду удалось побывать в Италии. Там он обнаружил значительное количество кофеен, которые обладали особой атмосферой, привлекающей покупателей. После приезда на родину, Шульц пытается уговорить создателей Starbucks открыть кафе при магазинах, но они выступают против подобной затеи. Они считали, что при таком подходе их магазин потеряет свою суть, и отвлечет потребителей от главного. Тогда Говард покидает компанию и берется сам претворять мечту в жизнь. В 1985 году он открывает первую кофейню в Чикаго под названием II Gionale. Второе заведение открылось в Сиэтле, а третье - в Ванкувере. Дела у Шульца пошли очень хорошо, и через 2 года он приобретает Starbucks за 4 млн долларов.
В 1987 году компания была переименована в Starbucks Corporation. За бизнес-модель развития Шульц взял франчайзинговую схему McDonald`s . В 1988 году компания начала торговлю по почте и выпустила свой первый каталог продукции, благодаря которому наладила поставки в 33 магазина в разных штатах США, а через 7 лет компания будет насчитывать 165 точек в Америке. В 1996 году в Японии открывается первая кофейня Starbucks за пределами США, за ней последовали Сингапур, Филиппины, Тайвань, Тайланд, Новая Зеландия, Малайзия, Китай, Южная Корея, Кувейт и Ливия.
Сейчас у Starbucks более 16 706 заведений, 7 856 из которых в 55 странах мира, где стараются следовать концепции, выработанной годами: «Обжаренный кофе с 1971 года. Лучшая чашка тогда. Лучшая чашка теперь.»
Позиционирование.
Сейчас компания позиционирует себя как сеть кофеен быстрого обслуживания, где кроме кофе клиентам здесь предлагают полноценные завтраки и обеды. В любой из кофеен посетитель может просто отдохнуть, поработать в приятной атмосфере (все заведения оснащены WI-FI-спотами) или побеседовать с деловыми партнерами в неформальной обстановке или послушать музыку.
Успех Starbucks – это не только эффективная бизнес-модель, но и нестандартный подход к психологии потребителей. В отличие от обычных кафе с официантами или закусочных быстрого обслуживания людей никто не подгоняет – они не должны покинуть кофейню сразу после того, как выпили свой кофе или чай.
Starbucks пришел с идеей третьего направления: это место, где можно отдохнуть, зарядиться энергией; это оазис, а не просто кофейня. В нем безопасно – это не бар, и тут нет пьяных. Туда приходят общаться или побыть в одиночестве. Но даже в последнем случае окружающие люди, разговоры и спокойная музыка создают эффект присутствия в обществе. Позднее социологи описали эффект подобного пространства как «третье место» – место, куда люди могут прийти, чтобы побыть за пределами дома («первое место») или работы («второе место»).
Основные стратегии.
Ключ экономического роста заключается не только в низких издержках производства, но также в дополнительных преимуществах компании – в инновации, дизайне и архитектуре, чистой, неосязаемой и захватывающей моде бренда. Это больше, чем сам продукт.
Гостеприимная атмосфера позволила Starbucksпродавать целый ряд заманчивых и дорогих дополнительных услуг, таких, как пирожные и компакт-диски. Принцип маркетинга Starbucks – это изобретать новый способ делать то, что люди делали в течение многих дней, и сосредотачивать свой бизнес на клиентах. Компания, также, добилась доминирования на рынке, наполняя свой бренд социальными проблемами, такими, как торговля, устойчивое развитие, грамотность и чистая вода. Конечная цель компании основывать на успешном бренде, помимо кофе, ряд других ключевых элементов, таких как мороженое, разлитые в бутылки напитки, пиво и даже киберпространство.
Продуктовая группа продукта.
Продукция компании Starbucksимеет широкий ассортимент продукции. Он включает в себя кофе, напитки ручной работы, сопутствующие товары, свежую еду, потребительские товары и ассортиментный портфель. (см. Приложение 1)
2. Выбор страновых рынков.
Стратегия компании такова, что на новых для себя рынках, в новых регионах, она не стремится получать прибыль, направляя все свободные средства на развитие. В результате такой политики география присутствия компании быстро расширяется, а ее общий доход стремительно растёт.
В 1992 и 1993 Starbucks разработал трехлетнюю географическую стратегию расширения для целевых областей, которые не только имели благоприятную демографическую ситуацию, но которые также могли быть обслужены и поддержаны операционной инфраструктурой компании. Открытие новых точек Starbucks устойчиво становилось все более успешным. В 1995 новые кофейни приносили в среднем доход 700 000$ в первом году существования, намного больше, чем 427 000$ в среднем в 1990 году. Отчасти это было связано с растущей репутации бренда Starbucks. В большинстве случаев случалось так, что репутация Starbucks достигла новых рынков прежде, чем так открывались магазины. Кроме того, существующие магазины продолжали увеличивать объем продаж.
В 1996 г., после тщательного изучения спроса и составления соответствующих планов компания Starbucks открыла свои кафе в Японии. Компания была уверена, что за рубежом Starubcksедва ли мог расти быстрее чем там. После чего началось методичное расширение сети кафе Starbucks как в Азии, так и в Европе. Расширение деятельности Starbucks на территории Европы достигло своей высшей точки в 1997 г., когда компания выкупила базирующуюся в Великобритании Seattle Coffee Company и превратила торговые предприятия этой компании в кафе-магазины Starbucks. К концу 2000 г. компания Starbucks открыла 900 кафе на 22 рынках за пределами Северной Америки, после чего происходило дальнейшее расширение сети кофеен компании. В окрестностях Лондона компанией было открыто предприятие, специализирующееся на обжарке и дистрибуции кофейных зерен.
Кофейни Starbucks пришли в Россию позже, чем было намечено маркетинговыми планами Starbucks Coffee Company. Причина этого, в том, что некие предприимчивые люди в 2004 основали ООО «Старбакс» и зарегистрировали торговую марку Starbucks не с целю развития кофе бизнеса, а с целью получить отступные от Starbucks Coffee Company. После того, как справедливость восторжествовала, компания начала открывать кофейни Starbucks в Москве. Россия становится 41-й страной в империи Starbucks.
3. Выбор способа выхода на страновые рынки.
В процессе расширения своей деятельности компания Starbucks придерживается тройственной стратегии роста на международных рынках. В зависимости от обстоятельств компания либо заключает лицензионные соглашения с другими фирмами, либо открывает собственные предприятия, либо организует совместные предприятия с иностранными партнерами. Однако, руководство компании по-прежнему отказывается продавать индивидуальным операторам права на открытие кафе Starbucks на условиях франчайзинга.
Например, компания Starbucks ведет бизнес в Австралии на базе лицензионных соглашений. Местные или региональные операторы заключают с компанией Starbucks контракты на открытие и управление кафе Starbucks в данном регионе. Этот способ ведения бизнеса очень напоминает франчайзинг; однако лицензионное соглашение, в отличие от типичного франчайзингового договора, имеет более четкую структуру и содержит ряд ограничивающих условий. При покупке франшизы приобретается не только бренд, но и указания, как с ним работать. А лицензия дает возможность создать эмоциональную привязанность к качественным товарам. Лицензионные соглашения могут быть заключены только с компаниями, которые уже действуют на том или ином рынке. В Пуэрто-Рико и Великобритании компания Starbucks имеет собственные кафе-магазины. На территории Китайской Народной Республики Starbucks расширяет свою сеть кофеен, заключая соглашения о создании совместных предприятий с местными инвестиционными группами. В компании Starbucks разработан стратегический бизнес-план расширения деятельности практически в любом регионе мира.
По итогам 2010 года более, чем в 55 странах мира открыто 16 706 кофеен, из которых примерно 7900 принадлежат компании Starbucks Corporation, а остальные открыты на базе лицензионных соглашений.
Лицензия не подразумевает никаких бизнес-ограничений, поэтому ее легко можно адаптировать ко многим продуктам. Многие страны, в которых размещается Starbucks, имеют свои национальные особенности. Применение стратегии лицензирование позволяет компании подстроиться к местным традициям и менталитету жителей различных страновых рынков.
Стратегия лицензирования заключается в продаже зарубежным фирмам лицензий, предоставляющих право на использование технологий компании, либо на производство и распространение ее продукции. Компания хочет оградить себя от нашествия желающих открыть фирменную кофейню везде и всюду. В компании придерживаются принципа «качество лучше количества». Starbucks готов подождать с выходом на какой-нибудь рынок, пока не наладит работу в странах, где у нее уже есть заведения.
Стратегия развития Starbucks– это глобальная стратегия. Компания используют единую модель конкуренции, общие технологии, знания и опыт во всех стран, где она действует. Также, Starbucksпредлагают стандартную продукцию, умеренно адаптированную при необходимости к местным условиям.
Большинство лицензиатов - видные ретейлеры со всесторонним знанием рынка и доступом. Starbucks получает лицензионные платежи и лицензионные сборы, продает кофе, чай и связанные продукты для перепродажи в имеющих лицензию местоположениях.
Компания лицензирует права на производство и продажу фирменной продукции через несколько партнерств, как на национальном, так и на международном уровне. Значительные лицензированные соглашения включают в себя:
Партнерство «Североамериканское Кофе» - совместное предприятие с Pepsi-Cola Company, в которой Starbucks является 50%-ым инвестором акциий, производит и продает готовые к употреблению напитки, в том числе в бутылках - напиток «Frappuccino» и «Starbucks DoubleShot» в США и Канаде;
Лицензионные соглашения на производство, сбыт и распределение «StarbucksDiscoveries», готового к потреблению охлажденного напитка и «Starbucks DoubleShot» эспрессо в Японии и Южной Корее;
Лицензионное соглашение с партнерством, сформированным компаниями Unilever and Pepsi-Cola Company для производства, сбыта и распределения чая «Tazo», готового к потреблению в США;
Лицензионное соглашение с Unilever для производства, сбыта и распределения мороженого Starbucks в США.
В 2005 году Starbucks не нашел партнера по развитию среди крупнейших ресторанных холдингов в России и решил выходить на рынок самостоятельно. Первым партнером Starbucks на российском рынке стала сеть Marriott, в гостиницах которой открылись розничные точки Starbucks. Пилотный российский проект Starbucks уже стартовал: кофе под брэндом крупнейшей американской сети разливается в отеле "Ренессанс" на Олимпийском проспекте. Таким образом, Starbucks решил провести первичный запуск своей сети на российском рынке без помощи какого-либо из крупных российских ресторанных операторов или ритейлеров. Выход Starbucks в Россию через сеть гостиниц - это беспроигрышный вариант. Здесь Starbucks получает гарантированных клиентов среди иностранцев и при этом знакомится со специфичным российским рынком.
Чтобы «по-настоящему» выйти на российский рынок, компания Starbucks заключила партнерство с M.H. Alshaya, торговой компанией из Кувейта, которая занимается размещением Starbucks на Ближнем Востоке. Арабская M.H. Alshaya Co. - одна из ведущих фирм, работающих на потребительском рынке по схеме франчайзинга. Выбор Starbucksобъясняется тем, что Alshaya успешно справилась с размещением других брендов в России, таких как Body Shop, Next и Mothercare, River Island, оператором которых она является, а также тем, что у этих компаний сложились хорошие отношения.
4. Выбор сегментов потребителей.
В России основной целевой сегмент - потребители в возрасте от 16 до 45 лет. Starbucks предложила весьма демократичный выбор – в одной кофейне могут оказаться студенты, родители с детьми или офисные работники.
Студенты и аспиранты представляют еще один новый и большой растущий целевой рынок в кофейной промышленности. На эти два сегмента приходится наибольшая часть гурманов пьющих кофе. Исследования показали, что потребление кофе увеличивается с уровнем образования потребляющего его человека.
В городских районах больше людей потребляющих кофе, поскольку там проживает большинство образованных специалистов, а также находятся крупные университеты. Все больше увеличивается доля образованных людей, что ведет к увеличению рынка кофе.
Starbucks не ограничивает себя каким-либо конкретным демографическим, поведенческим и географическим сегментом. Starbucks ценит всех своих клиентов и относится к ним равно. Большинство взрослого населения с широким кругозором ментально открыты ко всему новому, вот почему они являются хорошим целевым рынком. Компания продвигает различные меньшинства и женщин, ведущих свой бизнес, поощряя разнообразие и постановку новых целей. Это повышает чувство собственной значимости среди всех своих клиентов.
5. Определение целей и стратегий маркетинга.
Для разработки стратегии, важен анализ издержек по цепочке стадий от проектирования продукта до его доведения до потребителя, а также по основным и вспомогательным видам деятельности организации. Для проведения такого анализа М.Портер предложил схему цепочки ценностей организации. Цепочка ценностей компании Starbucks:
Входящая логистика: Надежная поставка по долгосрочным контрактам высококачественных кофейных зерен из стран Латинской Америки, Азии и Африки.
Операции: Starbucksимеет свои собственные жаровни. Обжаренные бобы по цвету испытываются в анализаторе Agtron. Если по результатам образец не является совершенным, то удаляется целая партия.
Маркетинг и продажи: В настоящее время Starbucks мало рекламирует себя на телевидении и радио. Компания выстроила свою популярностьчерез свою соблазнительную атмосферу, устную рекламу через непосредственное общение и быстрое расширение.
Сервис: Starbucksпомогает своим клиентам, консультируя их при выборе кофе, кофемолок, кофеварок, а также предлагает напитки на дегустацию.
Снабжение:
Компания выкупила TheCoffeeConnectionв 1994 и United
Kingdom’sSeattleCoffeeCompany и вновь открыла их под именем Starbucks.
Технология/Развитие: Starbucksразработал свой собственный веб-сайт, который позволяет клиентам заказывать сопутствующие товары и кофе прямо через интернет. Потребители также могут исследовать продаваемую продукцию, просмотреть текущую финансовую информацию, а также найти ответы на наиболее часто задаваемые вопросы. Сайт Starbucksдля России – “www.starbuckscoffee.ru”
Управление персоналом: Все сотрудники Starbucksдолжны пройти, по крайней мере, 24 часа обучения (где их учат варить совершенную чашку кофе). Компания также предлагает своим сотрудникам выгодный социальный пакет.
Руководство: Фирма организована в виде матрицымежду функциональным разделением и товарным производством. Starbucks удалось избежатьиерархической структуры организации,и поэтому у них нет формальной организационной структуры.
Стратегия Starbucks - глобальная стратегия дифференциации , где организация придает своим товарам свойства, отличные от свойств конкурирующих товаров во всех странах, для создания единого глобального имиджа товара и обеспечения устойчивого положения на рынке. Компания используют единую модель конкуренции, общие технологии, знания и опыт во всех стран, где она действует. Также, Starbucksпредлагают стандартную продукцию, умеренно адаптированную при необходимости к местным условиям.
Стратегия Starbucks международного развития сочетает активный рост и учет долгосрочного потенциала освоенных рынков наряду с выходом на несколько новых и многообещающих.
Каждый день Starbucks в среднем открывает по всему миру три новые кофейни. При этом стратегия компании такова, что на новых для себя рынках она не стремится получать прибыль, направляя все свободные средства на развитие. Так, за пределами США Starbucks вкладывает значительные средства в приобретение помещений на перекрестках ключевых оживленных улиц. Из-за этого за пределами североамериканского рынка прибыльными являются лишь филиалы в Южной Корее, Тайване и Сингапуре. Беда в том, что в последнее время началось замедление продаж в "старых" кофейнях, а поскольку Starbucks - публичная компания, пользующаяся на рынке большим доверием, то для нее критически важно оставаться привлекательной для инвесторов. Только повысив прибыльность на основных рынках, Starbucks сможет продолжать активную экспансию за рубежом.
Компания считает, что потребители учитывают высокое качество продукции, сервис, удобство и цену. Starbucks соревнуется не только в напитках и еде с ресторанами быстрого питания, но также с компаниями, продающими цельные обжаренные кофейные зерна через магазины. Поимо этого, компания сталкивается с существенной конкуренцией по заказам через почту с теми фирмами, у которых маркетинговые и финансовые ресурсы сильнее. Starbucks насчитывает большое количество конкурентов среди ресторанов быстрого питания и аналогичных кофейных сетей.
Направления, в которых Starbucksвстречает сильную конкуренцию:
Результаты деятельности компании за 2005-2009 гг. в млрд.$
Результат деятельности компании на конец фискального года Чистый доход: |
27 сентября, 2009 г. | 28 сентября, 2008 г. | 30 сентября, 2007 г. | 1 октября, 2006 г. | 2 октября, 2005 г. |
| Точки, управляемые компанией | $ 8,180.1 | $ 8,771.9 | $ 7,998.3 | $ 6,583.1 | $ 5,391.9 |
| Специализация | |||||
| Лицензирование | $ 1,223 | $ 1,171.6 | $ 1,026.3 | $ 860.6 | $ 673.0 |
Продовольственная служба и др. |
$ 372.2 | $ 439.5 | $ 386.9 | $ 343.2 | $ 304.4 |
| Всего по специализации: | $ 1,594.5 | $ 1,611.1 | $ 1,431.2 | $ 1,203.8 | $ 977.4 |
| Общий доход | $ 9,774.6 | $ 10,383.0 | $ 9,411.5 | $ 7,786.9 | $ 6,369.3 |
Из-за финансового кризиса компания была вынуждена закрыть несколько управляемых ею на правах собственности, а не лицензионного соглашения, торговых точек, расположенных в США и Китае. В связи с этим, выручка компании несколько упала.
Основные конкуренты Starbucksв США.
По количеству точек:
По объему продаж McDonlad’s(McCafé) также существенно опережает Stabucks. Только среди кофеен Starbucksявляется монополистом.
Информация о желании американской Starbucks вывести сеть на российский рынок появилась давно. Однако, открытию кофеен в России помешала судебная тяжба с местным ООО «Старбакс», юристы которого требовали у американской компании $600 000 за право использования бренда на территории нашей страны. В ноябре 2005 г. российский суд встал на сторону Starbucks Corporation., после чего американцы активизировали переговоры с потенциальными партнерами.
Цель компании Starbuksв России запустить не менее 500 кофеен в ближайшие годы. В России Starbucksоткрыла 40 точек. Открытие остальных кофеен будет зависеть от результатов работы первых 40. У компании сложилась стратегия развития - расширяться постепенно, открывая по одной точке.Основными конкурентами Starbucks являются «Кофе Хауз» 200 и «Шоколадница» 180 , а также CostaCoffee, MoccoLocco, CoffeeRepublic и CoffeeBean 11. В России McCafe и Starbucks почти не считаются конкурентами - во-первых, здесь они воспринимаются как действующие в разных нишах, во-вторых, присутствие Starbucks пока очень невелико.
Российский кофейный рынок растет примерно на 40% ежегодно в течение последних пяти лет. Тем не менее, Россия уже далеко не целина для пьющих кофе. Такие серьезные игроки, как Starbucks и Costa Coffee поднимают свои стандарты. Местные кофейни «Кофе Хауз» и «Шоколадница» открыли свои заведения не только по всей России, но и на всей территории бывшего СССР. Это количество, безусловно, превышает число точек Starbucks и Costa Coffee на сегодняшний день в регионе.
Российские сети имеют конкурентное преимущество, зная предпочтения российских потребителей в пользу блинов с вареньем или медом на завтрак, мороженого с кофе летом и традиционной сорта чая с пирожными.
Местные центры также имеют космополитический и модернистский внутренний и внешний дизайн, менеджмент западного стиля и, не в последнюю очередь, чистоту. McDonald"s с его McCafe является дешевым, но довольно серьезным конкурентом для всех кофеин. Сеть питания является крупнейшим оператором быстрого питания в России.
Однако, в России McCafe и Starbucks почти не считаются конкурентами - во-первых, здесь они воспринимаются как действующие в разных нишах, во-вторых, присутствие Starbucks пока очень невелико.
Управляющая компания «Монэкс трейдинг», развивающая сеть кофеен в России, вела переговоры со шведской компанией о заключении соглашения, согласно которому американские кофейни вошли во все торговые центры «Мега» в Москве. Благодаря такому договору Starbucks сможет автоматически расширять свою сеть в России. Первая точка открылась в ТРЦ «Мега-Химки».
По мнению экспертов, Starbucks в России делает ставку на необычную для себя стратегию развития - неагрессивный органический рост. Объем инвестиций в открытие одной точки Starbucks составит до 1 тыс. долл. на 1 кв. м (200 тыс. долл. за одну кофейню). Starbucks открылся в Москве в более привычном для российского потребителя формате - кофеен-закусочных. Компания довольно осторожно подбирает партнеров в России. У нее очень высокие требования к качеству обслуживания и помещениям. В июне 2010 года в сеть Starbucks в Москве насчитывается около 31 кофейни. В планах компании открытие кофеен Starbucks в Санкт-Петербурге. Планируется, что первая кофейня Starbucks в Санкт-Петербурге будет открыта в ТРК «Лето», что строится на Пулковском шоссе.
Чтобы понравиться россиянам, Starbucks продает здесь больше, чем в США, круассанов, сэндвичей и десертов. Значительная их часть разработана специально для России, как, например, пироги «Медовик» и «Яблочный», круассаны с сёмгой, сэндвич с сыром и грибами.
Сеть применяет больше корицы и других популярных здесь вкусоароматических добавок. Даже название кофеен на вывеске стало русским - “Старбакс Кофе”. Если в США стаканчики Starbucks чаще всего можно увидеть в руках пассажиров общественного транспорта, то в России компания ориентируется, прежде всего, на любителей посидеть - в первом кафе площадью 150 кв. м за столиками могут разместиться 65 посетителей. Но в целом меню будет повторять ассортимент других кофеен сети во всех частях мира, и стоимость латте и прочих напитков будут примерно такая же, как и в США.
Хотя традиционно в России популярностью пользуется чай или в недавнем прошлом – растворимый кофе, Starbucks рассчитывает, что его напитки придутся по вкусу россиянам с их пристрастием к западным брендам. Они утверждают, что клиентов привлечет сама возможность провести время в кофейне Starbucks, вне зависимости от того, понравится ли им вкус кофе или нет.
Следующий шаг компании Starbucks, это открытие кофеен в Санкт-Петербурге. Консалтинговая компания Cushman & Wakefield провела исследование рынка кафе и кофеен Санкт-Петербурга. По данным компании, на долю сетевых операторов приходится около 60−70% всех кофеен в городе. Почти треть кафе и кофеен располагаются в торговых центрах, остальные работают в формате стрит-ритейл. Однако, среди сетевых операторов большая часть работает именно на улицах города. Самая большая доля среди сетевых кафе и кофеен (около 45%) приходится на Невский проспект, 12% - на Садовые улицы, 11% - на Московский канал, 10% - на Канал Грибоедова, по 4−8% на Владимирский, Лиговский, Литейный и Большой проспекты. Лидером рынка Санкт-Петербурге остается федеральная сеть «Кофе Хауз», у которой в городе на Неве открыто более 50 заведений. 23 кофейни у «Шоколадницы», 16 – у сети «Чайникофф», 13 – у Coffeeshop Company, 11 – у сети «Идеальная чашка». Starbucks планирует выйти на рынок Санкт-Петербурге не ранее 2012 года.
Помимо этого, Starbucksготовит к запуску кофейные автоматы Starbucks брендированые под Best Coffee. Правда, в них будет продаваться более дешевый кофе, чем в Starbucks. Так компания намерена составить конкуренцию McDonald’s и Dunkin Donuts - закусочными и кофейнями низкого ценового сегмента.
6. Продуктовый микс.
Чтобы максимизировать осведомленность о своей торговой марке и утвердиться, как самый признанный и уважаемый бренд во всем мире и на своем целевом рынке, Starbucks осуществил хорошо интегрированную маркетинговую программу, используя маркетинговый микс (продукт, цена, место и продвижение), который удовлетворяет нужды и потребности их целевого рынка.
Элемента маркетингового микса компании Starbucks, следующие:
Продукт: ассортимент продукции Starbucks расширился от 30 видов цельнозерновых сортов кофе до классических кофейных напитков и кофе эспрессо, кофеварок и других принадлежностей Starbuck. Также, расширилось предложение продуктовой линий от простой выпечки и сэндвичей до овсянки и фруктовых йогрутовых коктейлей. Помимо всего прочего, компания ввела в использование оберточную бумагу при оформлении заказа, чтобы иди в ногу с конкуренцией и удовлетворять нужды клиентов.
Также, компания постоянно представляет новые продукты, такие как "InstantviaReady", "FullLeafTazoTeaLattes" и "TazoTeaInfusions". "InstantviaReady" - быстрорастворимый кофе, который, как утверждает компания, неотличим от ее обычно сваренного кофе. "FullLeafTazoTeaLattes" и "TazoTeaInfusions"- новые предложения чая от компании, посредством которых она надеется привлечь любителей данного напитка. Компания также предлагает кофе Starbucks и аппарат для варки каппучино для тех клиентов, которые хотят заменить их уже существующие домашние кофеварки.
Компания владеет и использует многочисленные зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания как в США, так и во многих других странах по всему миру. Некоторые товарные знаки компании, включая Starbucks, логотип Starbucks, Frappuccino, Seattle’sBestCoffee и Tazo имеют существенное значение для компании. Продолжительность регистрации товарных знаков варьируется от страны к стране. Тем не менее, товарные знаки, как правило, действительны и могут быть продлены до тех пор, пока они находятся в использовании или их регистрация поддержана должным образом.
Компания владеет многочисленными авторскими правами на такие объекты, как упаковка продукции, рекламные материалы и учебные материалы. Компания также имеет патенты на определенные продукты и дизайн. Кроме того, компания зарегистрировала и удерживает многочисленные доменные имена в интернете, в том числе "Starbucks.com","Starbucks.net", и "Seattlesbest.com".
Starbucks расширяет спектр услуг. Компания Starbucks объявила о запуске бесплатного интернет-сервиса. Проект под названием StarbucksDigitalNetwork обеспечит посетителей десяти тысяч кофеен бесплатными фильмами и музыкальными записями, которые можно будет скачивать, подключившись к интернету при помощи беспроводного соединения Wi-Fi.
Цена: цены на продукты Starbucks немного отличаться от «родных», американских. Они выше примерно на 40%-50%, хотя для российских заведений это вполне обычные и приемлемые цифры (например, 175 рублей за 473 мл кофе). Во-первых, из-за высокой арендной платы, а во-вторых, выше из-за воспринятого высококлассного изображения, связанного с брендом Starbucks. Rомпания делает акцент на недорогих продуктах кофе, чтобы потребители не воспринимали ее как недоступную и пугающую по ценам кофейную сеть.
Место: сейчас у Starbucks более 16 706 заведений по всему миру. Starbucks можно найти в любом районе с высокой концентрацией магазинов и в торговых центрах. Их местоположение чрезвычайно удобно для спешащих людей и тех, кто любит читать или слушать музыку. В России на данный момент насчитывается 31 кофейня, расположенная в крупных торговых центрах, аэропорту, и лишь несколько точек в центре города.
Продвижение: Starbucks осуществляет многочисленные промо-акции для достижения своих целевых рынков:
· Карта Starbucks - возможность оплатить покупку в кофейнях Starbucks, предварительно пополнив ее суммой от 500 до 10 000 рублей. Карта готова к использованию в любой кофейне Starbucks как в России, так и за рубежом. Когда клиент покупает подарочную карту, она не только показывает приверженность марке, но и предоставляет компании бесплатную рекламу, привлекает новых клиентов. Starbucks также предоставляет карты корпоративных продаж, используемых для внешних наград, чтобы показать сотруднику свою признательность за хорошо проделанную работу, или подарок клиенту или продавцу.
· Кофейные сервизы - поставляются в офисы без ограничений размера кофе.
· Обращение к разнообразной клиентской базе – сопровождается предложением международных сортов чая и кофе для тех клиентов, которые хотят ощутить вкус домашнего напитка или для местных жителей, которые наслаждаются чаем.
· Использование благотворительности в качестве средства для продвижения - Starbucks сотрудничает с несколькими некоммерческими организациями, чтобы улучшить имидж бренда и осведомленности в местных общинах.
7. Контрактно-ценовой микс.
Сеть кофеен Starbucks стала глобальной корпорацией с капитализацией 15 млрд долларов, предложив потребителям богатый выбор качественного кофе за умеренную цену. Компания придерживается единой политики ценообразования, поэтому кофе в кофейнях Starbucks подорожает одинаково - от Чили до Германии. В начале сентября 2004 г.знаменитая сеть кофеен Starbucks объявила, что впервые с 2000 года она повысит цены на кофе. Формально грядущее повышение цен было вызвано подорожанием продуктов (из-за дорогой нефти): с начала 2003 года цены на молоко в Европе и США выросли на 63%, немного подорожали кофе и сахар. По сути же оно вызвано необходимостью сохранить феноменально высокие темпы глобальной экспансии компании.
Поскольку Starbucks - публичная компания, пользующаяся на рынке большим доверием, то для нее критически важно оставаться привлекательной для инвесторов. Повышение цен необходимо, чтобы улучшить финансовые показатели компании. Только повысив прибыльность на основных рынках, Starbucks сможет продолжать активную экспансию за рубежом.
Однако, если цены будут повышены слишком сильно, это может привести не к тому эффекту, к какому стремится компания. Ведь рынок кофеен за последние годы значительно изменился (во многом под воздействием самой Starbucks, которая и создала сегмент демократичных кофеен с большим выбором качественного кофе). Погоня за высокими темпами роста на уже освоенных рынках может оттолкнуть традиционных клиентов.
Ценовая политика у Starbucks, как заметно уже сейчас, не отличается демократичностью: цены на кофе выше, чем у большинства местных сетей. Starbucks заявил, что растущие цена на зерна «арабика» вынуждают ее поднять цены на некоторые виды напитков. Растущая динамика цен на кофе изменила ситуацию в кофейной индустрии, поэтому Starbucks вынуждена изменять ценовую политику. Цены на некоторые виды кофе «эспрессо» останутся прежними, однако более сложные в приготовлении напитки как, например «Кофейный Фраппучино» будут увеличены.
Сеть кофеен пообещала изменить ценовую политику на некоторых рынках. В настоящий момент в связи с наступлением конкурентов сеть кофеен Starbucks решила скорректировать свои цены. Стоимость некоторых "эксклюзивных" в меню напитков повысится, а базовые предложения подешевеют. Сеть кофеен пообещала изменить ценовую политику на некоторых рынках. В частности, большая порция кофе со льдом будет стоить меньше $2, подешевев на 45 центов или больше - в зависимости от страны. Руководство Starbucks решилось на этот шаг, чтобы привлечь и сохранить потребителей в условиях рецессии.
8. Сбыто-распределительный микс.
Starbucks стремится к продаже только лучших кофейных бобов и кофейных напитков. Для обеспечения гарантированного соблюдения строгих стандартов кофе, Starbucks управляет покупкой кофе, его обжаркой и упаковкой, а также глобальным распределением кофе, используемого в своей деятельности. Компания закупает цельные кофейные бобы из стран Латинской Америки, Африки и Азии по справедливым рыночным ценам и самостоятельно обжаривает их в соответствии со своими строгими стандартами, после чего поставляет обжаренные кофейные бобы в магазины на продажу и в кафе на потребление.
Поставка и цена на кофе могут подвергаться существенной изменчивости. Большинство кофейных торгов происходит на товарном рынке. Цены зависят от спроса и предложения на момент совершения покупки. Предложение и цена могут быть затронуты различными факторами в производящей стране, включая погодные условия, политические и экономические условия.
Starbucks зависит от своих отношений с производителями кофе, внешних торговых компаний и экспортеров по поставке необжаренных зерен кофе. Компания верит, что на основе отношений, установленных с ее поставщиками, риск непоставки товара по размещенным заказам маловероятен.
Чтобы избежать превращения в «монстра» капитализма, компания ввела специальную схему fair trade (честная торговля). По этой схеме компания стала закупать кофе у фермеров напрямую, избегая посредников. Это повысило доходы фермеров в 2-2,5 раза, но это стало обходиться дороже самой компании. Starbucks также учредила специальный благотворительный фонд, который стал финансировать проекты в области образования, окружающей среды и здравоохранения в тех странах, где закупается кофе.
В дополнение к кофе, компания также покупает существенное количество молочных продуктов, особенно питьевого молока, для удовлетворения потребностей своих управляемых компанией розничных торговых точек. Наибольший объем молочных закупок приходится на США, Канаду и Великобританию.
Компания верит, что на основе отношений, установленных с ее поставщиками, риск непоставки питьевого молока в предприятия розничной торговли маловероятен. Кофейное оборудование, такое, кофе-пресс кофеврки, эспрессо машины и кофемолки, как правило, покупаются непосредственно у их производителей.
Связанные с напитком принадлежности, включая изделия с логотипом компании и его торговой маркой, производятся и распространяются по договорам с многочисленными различными поставщиками. Компания приобретает широкий ассортимент бумажных и пластмассовых изделий, таких как чашки и столовые приборы, от нескольких компаний для поддержания потребностей своих розничных магазинов, а также его производственных и распределительных операций. Компания считает, что на основе отношений, установленных с этими поставщиками и производителями, риск непоставки товаров является маловероятным.
Схема поставки сырья:
В Россию кофейные зерна доставляются напрямую из самой компании, а продовольствие закупается у местных поставщиков по договорам долгосрочной поставки. Вся выпечка, сэндвичи и салаты готовятся вручную по специальным рецептам Starbucks и доставляются в кофейни ежедневно.
9. Коммуникационный микс.
Удивительно то, что компания практически никогда не тратила денег на рекламу и маркетинг. В середине 90-х, когда Starbucks стала выходить на зарубежные рынки, ее годовой рекламный бюджет составлял всего 15 млн долларов. Coca-Cola за день тратила на рекламу больше.
Своим успехом компания обязана исключительно удачной бизнес-модели, которая очень точно учитывает психологию современного человека. Starbucks с самого начала стремилась быть больше чем просто кофейней, предлагая клиенту стиль жизни.
В настоящее время Starbucks мало рекламирует себя на телевидении и радио. Компания выстроила свою популярностьчерез соблазнительную атмосферу, устную рекламу посредством передачи информации «из уст в уста» и быстрое расширение. Starbucksразработал некоторые уникальные маркетинговые стратегии для новых рынков, такие как внедрение «паспортов» (где клиенты получают покупательский бонусный штамп при покупке полфунта кофе; после того, как они соберут 10 бонусов, в подарок получают полфунта бесплатно), карточек, которыми клиенты могут расплачиваться в любой кофейне Starbucksпо всему миру.
У Starbucks есть более 705 тыс. последователей в Twitter и почти 5,5 млн поклонников на Facebook. Стратегия Starbucks в социальных медиа делает ее успешной:
1) Starbucks в Twitter – Starbucks сотрудничает с клиентами в Twitter, отвечая на вопросы, делая ретвиты (ответы) высказываний пользователей о бренде, а это создает открытый канал связи, чтобы говорить с общественностью.
2) Starbucks в Facebook – Starbucks загружает контент на страницу в Facebook для поклонников: видео, сообщения в блоге, фотографии. Компания также приглашает людей на события. Это место, где поклонники могут открыть обсуждения и добавить свой комментарий, чем и пользуются многие из них. Стратегия Starbucks, как и активность этого бренда, примечательны тем, что Starbucks стал первым брендом в Facebook, получившим на свою страничку 10 миллионов поклонников.
3) Starbucks на YouTube – более чем 4800 человек подписаны на канал Starbucks на YouTube. Компания загружает видеоролики и информационные ролики, рассказывающие происхождение различных смесей кофе, а также видео о своей благотворительной деятельности. Они также загружают видео об истории компании, чтобы люди могли быть в большей степени связаны с брендом. Starbucks также позволяет людям вставлять свои видео везде. Многие компании не позволяют этого из-за страха, что их видео будет размещено на страницах, где их бренд будет ужасно смотреться или ассоциироваться. Однако, из опыта Starbucks и других марок (например, Dell) видно: эта стратегия только увеличивает позитивную воздействие бренда, а не наоборот.
К сожалению, в России такая социальная сеть, как Facebook, широкого распространения не получила. Учитывая то, что Starbucksне проводит маркетинговых компаний через иные источники массовой информации, было бы разумным создать страницу поклонников Starbucksв столь популярной социальной сети в России, как «Вконтакте». Также, компания может раздавать флаеры с рекламой кофе через магазины, находящиеся в том же ТРЦ, где и кофейни.
10. Организация и бюджет международного маркетинга
Starbucks была одной из первых американских компаний, которая почувствовала на себе рецессию. Это произошло еще в июле 2008 года, когда самая знаменитая кофейная сеть в мире приостановила свое развитие. Starbucks потерпела убытки впервые с момента размещения своих акций на бирже в 1992 году. Чистый убыток компании в третьем квартале 2008 года составил 6,7 млн долларов. Годом ранее сеть кофеен заработала в третьем квартале 158,3 млн долларов.
Starbucks снизила во втором финансовом квартале, завершившемся 29 марта 2009 г., свою чистую прибыль на 77%, сократив планы открытия новых ресторанов сети. В 2009 году компания открыла всего 20 кофеен. По итогам второго финансового квартала, Starbucks получила чистую прибыль в размере $25 млн, или 3 цента в расчете на акцию. Прибыль без учета расходов на реструктуризацию составила 16 центов на акцию, превзойдя консенсус-прогноз аналитиков (15 центов на акцию). При этом выручка упала на 7,6%, достигнув $2,33 млрд. Экономия за отчетный период составила $120 млн.
Потребители по-прежнему очень чувствительны к своим расходам, а прибыль Starbucks сократилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 77%. Снижение доходов Starbucks обусловлено двумя причинами. Во-первых, стало объективно меньше клиентов. А во-вторых, существующие клиенты компании стали оставлять в заведениях Starbucks чеки на меньшие суммы, нежели раньше. Люди считают деньги. За последний год Starbucks приняла целый ряд мер, которые должны были сократить темпы снижения доходов компании. В частности, Говард Шульц активно закрывал многочисленные кафе компании, открывавшиеся до этого в большом количестве. В кризисное время Starbucks начал активнее чувствовать конкуренцию со стороны других компаний, таких как McDonald’s, которые предлагают свое кофе гораздо дешевле (правда, считается, что у McDonald’s нет ни атмосферы, как в Starbucks, ни такого же качественного кофе).
Starbucks вновь почувствовала рост посещаемости в III квартале 2010 финансового года, на фоне чего планирует укрепить позиции своих новых продуктов на рынках Китая и России. Starbucks, ведущая борьбу за активизацию роста, в сентябре 2009 года запустила производство нового продукта - растворимого кофе Via, продажи которого за год могут достигнуть $100 млн.
Starbucks в настоящее время смотрит в сторону развивающихся рынков, таких как Россия, которая является одним из основных рынков по продажам растворимого кофе, и Китай.
Недавно Starbucks завершила двухгодичную реструктуризацию бизнеса, включавшую снижение расходов и закрытие более чем 900 кофеен по всему миру. Бизнес в США, приносящий более половины от общей прибыли, вернулся к росту, и сейчас для того, чтобы подтолкнуть продажи, Говард Шульц сосредоточил внимание на выпуске новых продуктов. Ключевым из них как раз и является растворимый кофе Via. Starbucks планирует превратить Via в бренд, который будет приносить миллиарды долларов дохода, а основной акцент будет сделан на рынке Китая и чуть позднее - России.
В настоящее время Starbucks имеет всего 40 кафе в России (21 точка в торгово-развлекательных комплексах, 9 точек в бизнес-центрах, 1 точка в аэропорту, 9 единичных точек), однако эти точки сгенерировали впечатляющие продажи, доход от которых будет направлен на развитие нового бренда в стране.
В 2009 году тройка лидеров по потреблению растворимого кофе состояла из Японии, России и Великобритании. В этих странах выручка от продажи растворимого кофе была на уровне $2,3 млрд, $2,1 млрд и $1,2 млрд соответственно, говорится в исследовании Euromonitor.
Starbucks в целом рассчитывает, что Via сможет внести "довольно положительный вклад" в общую прибыль 2010 финансового года, даже если за этим будут стоять значительные маркетинговые и рекламные расходы.
11. Стратегический план международного маркетинга
Для определения дальнейшей стратегии Starbucks в России, проведем SWOT–анализ компании на Российском рынке. (см. Приложение 2)
Состояние рынка такого, что местные кафе появились практически в каждом крупном городе, недвижимость подорожала, а рынок труда ужесточился, усложнив для компании поиск подходящего персонала. Кроме того, Starbucks конкурирует не только с местными соперниками, но и с другими западными гигантами, такими как McDonald´s, который открывает все новые отделы McCafe в своих точках.
Однако у Starbucks есть значительное конкурентное преимущество перед другими кофейнями - сильный и престижный бренд. Благодаря нему компания при размещении в торговых центрах может рассчитывать на существенные скидки на аренду. Американский игрок работает в принципиально иной нише: в заведениях сети нет алкоголя, в них нельзя курить, кофе в Starbucks используют сильной обжарки, в то время как российские кофейни предлагают посетителям более мягкий вариант.
Американская компания может найти в России свою нишу. В России очень быстро растет потребительский спрос, это основной двигатель роста экономики, эта индустрия привлекает больше инвестиций, чем другие. Московский рынок кофеен, ресторанов, кафе еще не сильно развит. Сетевые кофейни есть, но их еще не хватает. В Москве на душу населения продажи подобной продукции и потребление таких услуг гораздо ниже, чем в Европе. Существующие аналогичные заведения в Москве пока отличает низкий уровень качества и охват целевой аудитории, они все находятся примерно в одной ценовой категории. Не хватает дорогих, классных или наоборот народных заведений, которые были бы везде. Значительная неиспользованная емкость этого рынка позволяет крупной сети просто занять свою нишу. Конкуренция будет идти, может, не ценовая, а борьба за разные целевые аудитории.
Starbucks может позволить себе достаточно длительный путь органического развития. Самостоятельное развитие в России - это проект более имиджевый, чем коммерческий. Однако, финансовые ресурсы компании позволят ей пережить длительный период адаптации в России и подождать, пока потребитель привыкнет к концепции и бренду Starbucks.
Список литературы:
1. Официальный сайт компании Starbucks - http://www.starbucks.com
2. Бизнес-портал BIZENTR - http://bizcentr.com
3. Сайт, посвященный маркетингу - http://www.fiolet-korova.ru
4. Forbes, Steve. «Who’da Thunk It? Coffee Is Hot» / Forbes Magazine Vol. 176 Issue 12 / 2005
5. Pigott, Tony. «The Marketplace of Meaning» / Canada Business Magazine Vol. 79 Issue 19 / 2007
6. Scarpa, James. «Grounds Keeper» / Restaurant Business Magazine Vol. 96 Issue 4 /1997
7. The McGraw-Hill Companies - http://catalogs.mhhe.com/mhhe/home.do
8. Сайт компании «Наша градь» - http://www.ourcity.ru/
9. Виханский О.С. /Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М./ Экономистъ, 2004.
10. Официальный сайт проекта «Вединг в России» - http://www.infovending.ru/
11. Бизнес портал «Российский бизнес» - http://www.rb.ru
12. А.Кокшаров / «Starbucks. Весьма прибыльное "третье место"» / экономический журнал «Эксперт» - http://www.expert.ru
13. Русская служба новостей BBC - http://www.bbc.co.uk/russian/
14. Информационный экспертно-аналитический ресурс «Новости гуманитарных технологий» - http://gtmarket.ru/
15. Официальный сайт бизнес-исследовательской компании «Hoover’s» - http://www.hoovers.com/
16. Сайт, обозревающий рынок кофе - http://www.coffeechainworld.com/
17. «Ярмарка», обзоры рынка продуктов питания - http://www.yarmarka.net
18. «Международное сообщество менеджеров» - http://www.e-xecutive.ru/
19. Интернет-издание «Retail.ru» - http://www.retail.ru/
20. Консалтинговая компания по логистическому аудиту «LFA» - http://www.lfa.ru/
22. Электронное издание о крупных торговых центрах - http://malls.ru/
23. Интернет-портал посвященный кофе и кофейной тематике - http://www.coffeetime.ru/
24. П. Куликов / «Кофе хаос» / журнал «Секрет Фирмы» № 31 (263) / 11.08.2008
25. Информационно-аналитический портал Финансовой группы БКС - http://www.bcs-express.ru/
26. Интернет-потрал, посвященный кофе - http://www.prokofe.ru/
28. Издательский дом «Молл», специализирующийся на В2В-проектах в сфере коммерческой недвижимости - http://www.mallhouse.ru
29. Интернет-портал «Деловой Петербург» - http://www.dp.ru/
«Companyinformation» -http://www.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf
«История успеха Starbucks»- http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
«История успеха Starbucks»- http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
«Companyinformation» -http://www.starbucks.com/assets/company-profile-feb10.pdf
«История успеха Starbucks»- http://bizcentr.com/succes-starbucks.html «Starbucks в России – конкуренты наготове» - http://www.rb.ru/inform/22997.html «McDonald`s начал битву со Starbucks» -http://www.retail.ru/news/39948/?year=2009
«История успеха Starbucks»- http://bizcentr.com/succes-starbucks.html
«Прибыль Starbucks упала на 77%» - http://www.mallhouse.ru/main/news_companies/apri_09?rid=23650&oo=1&fnid=68&newWin=0&apage=1&nm=74040&fxsl=view.xsl
«Starbucks ставит на Россию и Китай» - http://www.dp.ru/a/2010/07/16/Starbucks_stavit_na_Rossi
В России и за рубежом
Стратегии развития крупных и средних корпораций
Современные корпорации – это крупные диверсифицированные структуры, устойчивость и конкурентоспособность которых обеспечивается оптимальной комбинацией видов предпринимательской деятельности.
В условиях стабильной экономики разработка стратегии развития корпораций представляет собой процесс, включающий в себя выработку основополагающих направлений деятельности или их комбинаций, определяемых посредством предвидения корпорациями стратегических параметров внешней и внутренней среды, в целях устойчивого получения дохода.
В настоящее время формирование и развитие корпораций во всем мире происходит в рамках трансформации мировой экономики и международных отношений. Результатами этого процесса стали глобализация и интернационализация бизнеса; рост масштабов производства; кризис перепроизводства в одних странах и острый дефицит товаров и услуг в других странах; усиление международной конкуренции; развитие НТП; диверсификация экономики и т.п. Поэтому у компаний в современных условиях возникает возможность стратегического выбора:
· на каком рынке действовать (локальном, региональном, национальном, международном);
· насколько рынок должен быть освоен, т.е. он должен быть полностью освоенным, родственным или совершенно новым;
· кокой объем рынка предполагается освоить (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
· какими должны быть отношения с конкурентами и партнерами;
· насколько должна быть развита инновационная деятельность и т.п.
Таким образом, сформировался ряд стратегий развития современных корпораций: стратегия интернационализации, стратегия глобализации, стратегия диверсификации, стратегия кооперации и др. Рассмотрим некоторые из них.
Интернационализация представляет собой процесс развития устойчивых экономических взаимосвязей между странами, основанных на международном разделении труда, и выхода воспроизводства за рамки национального хозяйства. В основе интернационализации экономических процессов лежит углубление международной специализации, интернационализация производства и капитала и образование транснациональных корпораций.
На микроэкономическом уровне процесс интернационализации рассматривается как выход фирм на зарубежные рынки и укрепление их позиций на этих рынках.
К основным методам интернационализации (способам выхода на международный рынок) относятся: экспорт и импорт товаров; прямые иностранные инвестиции; совместное предпринимательство; контракт «под ключ»; управленческий контракт; международный лизинг; франчайзинг и др.
Стратегию интернационализации фирмы можно рассматривать с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии, которая включает в себя четыре основных этапа:
1. Подготовительный этап. На данном этапе компания фокусирует свою деятельность на обслуживании внутреннего рынка и не прибегает к экспорту. Но руководство компании уже начинает задумываться относительно выхода на международные рынки, организуя поиск информации о них и оценивая потенциал экспортной деятельности. На подготовительном этапе возможно осуществление деятельности по импорту продукции, создание совместных предприятий с иностранными партнерами на внутреннем рынке.
2. Начальное вхождение на международный рынок. Данный этап может подразделяться на две стадии: нерегулярный и регулярный экспорт.
Компании, находящиеся на стадии нерегулярного экспорта, еще сохраняют преимущественную ориентацию на внутренний рынок, и объем их экспортных продаж не превышает 10% общего объема реализации. При этом наибольшая доля экспортных операций осуществляется посредством косвенного экспорта (через посредника, расположенного в стране базирования компании-экспортера). Наиболее типичным примером фирм, находящихся на стадии нерегулярного экспорта, являются национальные производители, ориентированные на внутренний рынок и выполняющие разовые экспортные поставки (в основном под конкретный заказ).
Объем экспортных операций компаний, находящихся на стадии регулярного экспорта, составляет 10-40% общего объема продаж. К типичным представителям таких компаний можно отнести:
· малые фирмы на относительно ранней стадии развития, нацеленные на отдельные ниши на мировых рынках, часто с инновационными продуктами (например, в сфере высоких технологий);
· крупные фирмы на быстро развивающихся рынках (таких как Индия, Китай и другие страны Юго-Восточной Азии), которые имеют преимущества на защищаемых местных рынках и выходят на зарубежные рынки, применяя стратегию ценового прорыва, опираясь на низкую стоимость труда или невысокие издержки производства в своей стране.
3. Экспансия на локальном рынке. Создав точки опоры на ряде иностранных рынков, компания переключает внимание на дальнейшее расширение там своего присутствия. На этой стадии компания сосредотачивается на разработке программы маркетинга для каждого локального рынка, следуя стратегии концентрации на стране. Такая стратегия может включать создание новых направлений деятельности; расширение производственных линий; адаптацию различных элементов комплекса маркетинга к реалиям и потребностям каждого локального рынка. Компании, находящиеся на данной стадии процесса интернационализации (Heinz), действуют по всему миру через разветвленные сети дочерних фирм, при этом контроль за операциями в разных странах часто децентрализован.
4. Глобальная рационализация. На данном этапе компания фокусируется на консолидации деятельности на глобальном рынке, улучшении координации и интеграции между рынками путем разработки глобальных стратегий (стратегий стандартизации). На этой стадии можно идентифицировать несколько типов различных компаний:
· компании, нацеленные на глобальные сегменты, в которых особое значение придается созданию устойчивого глобального имиджа и установлению эффективного контроля для его поддержания во всем мире (Ikea);
· компании с глобально интегрированными стратегиями (Ford, General Motors), характеризующимися высокой степенью интеграции производственных отделений между странами (особенно это касается такой функции, как исследования и разработки, которая во многих странах централизована).
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Концепция франчайзинга как финансового инструмента. Экономическая суть франчайзинга. Законодательно-правовая база франчайзинга. Организация функционирования франчайзинговой схемы ведения бизнеса. Перспективы развития франчайзинга в России.
дипломная работа , добавлен 17.03.2007
История развития Bayer - компании, производящей медицинские препараты. Особенности маркетинговой стратегии компании в различных странах и регионах. Причины интернационализации компании. Использование современных каналов продвижения и размещения продукции.
реферат , добавлен 08.01.2017
Отличительные черты поиска маркетинговых идей на малых предприятиях. Содержание и формы франчайзинга. Содержание франчайзингового договора. Платежи за использование франшизы. Возможности, преимущества и недостатки франчайзинга в малом бизнесе Украины.
контрольная работа , добавлен 20.11.2010
История появления франчайзинга. Сущность этого типа организации бизнеса. Три основные сферы сотрудничества на условиях франшизы, применяющиеся в международной торговле. Особенности разработки концепции развития или расширения бизнеса в форме франчайзинга.
реферат , добавлен 29.01.2014
Сущность франчайзинга в торговле, опыт его использования и развития в России. Право на ведение бизнеса на определенных условиях, под именем или торговой маркой. Эффективные отношения по кооперации предпринимательской деятельности в системе франчайзинга.
курсовая работа , добавлен 23.11.2011
Понятие и сущность франчайзинга. Основные тенденции развития франчайзинга в современных условиях. Особенности организации франчайзинговых отношений с зарубежными фирмами. Предложения по развитию франчайзинговых отношений магазина, условия франшизы.
дипломная работа , добавлен 08.06.2017
Теоретические аспекты изучения франчайзинга в сфере услуг: сущность, структура. Особенности организации маркетинговых исследований франчайзинга примере "Росинтер Ресторантс Холдинг". Анализ показателей степени удовлетворенности потребителей предприятия.
курсовая работа , добавлен 09.11.2010