В России и за рубежом
Стратегии развития крупных и средних корпораций
Современные корпорации – это крупные диверсифицированные структуры, устойчивость и конкурентоспособность которых обеспечивается оптимальной комбинацией видов предпринимательской деятельности.
В условиях стабильной экономики разработка стратегии развития корпораций представляет собой процесс, включающий в себя выработку основополагающих направлений деятельности или их комбинаций, определяемых посредством предвидения корпорациями стратегических параметров внешней и внутренней среды, в целях устойчивого получения дохода.
В настоящее время формирование и развитие корпораций во всем мире происходит в рамках трансформации мировой экономики и международных отношений. Результатами этого процесса стали глобализация и интернационализация бизнеса; рост масштабов производства; кризис перепроизводства в одних странах и острый дефицит товаров и услуг в других странах; усиление международной конкуренции; развитие НТП; диверсификация экономики и т.п. Поэтому у компаний в современных условиях возникает возможность стратегического выбора:
· на каком рынке действовать (локальном, региональном, национальном, международном);
· насколько рынок должен быть освоен, т.е. он должен быть полностью освоенным, родственным или совершенно новым;
· кокой объем рынка предполагается освоить (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
· какими должны быть отношения с конкурентами и партнерами;
· насколько должна быть развита инновационная деятельность и т.п.
Таким образом, сформировался ряд стратегий развития современных корпораций: стратегия интернационализации, стратегия глобализации, стратегия диверсификации, стратегия кооперации и др. Рассмотрим некоторые из них.
Интернационализация представляет собой процесс развития устойчивых экономических взаимосвязей между странами, основанных на международном разделении труда, и выхода воспроизводства за рамки национального хозяйства. В основе интернационализации экономических процессов лежит углубление международной специализации, интернационализация производства и капитала и образование транснациональных корпораций.
На микроэкономическом уровне процесс интернационализации рассматривается как выход фирм на зарубежные рынки и укрепление их позиций на этих рынках.
К основным методам интернационализации (способам выхода на международный рынок) относятся: экспорт и импорт товаров; прямые иностранные инвестиции; совместное предпринимательство; контракт «под ключ»; управленческий контракт; международный лизинг; франчайзинг и др.
Стратегию интернационализации фирмы можно рассматривать с точки зрения эволюции глобальной маркетинговой стратегии, которая включает в себя четыре основных этапа:
1. Подготовительный этап. На данном этапе компания фокусирует свою деятельность на обслуживании внутреннего рынка и не прибегает к экспорту. Но руководство компании уже начинает задумываться относительно выхода на международные рынки, организуя поиск информации о них и оценивая потенциал экспортной деятельности. На подготовительном этапе возможно осуществление деятельности по импорту продукции, создание совместных предприятий с иностранными партнерами на внутреннем рынке.
2. Начальное вхождение на международный рынок. Данный этап может подразделяться на две стадии: нерегулярный и регулярный экспорт.
Компании, находящиеся на стадии нерегулярного экспорта, еще сохраняют преимущественную ориентацию на внутренний рынок, и объем их экспортных продаж не превышает 10% общего объема реализации. При этом наибольшая доля экспортных операций осуществляется посредством косвенного экспорта (через посредника, расположенного в стране базирования компании-экспортера). Наиболее типичным примером фирм, находящихся на стадии нерегулярного экспорта, являются национальные производители, ориентированные на внутренний рынок и выполняющие разовые экспортные поставки (в основном под конкретный заказ).
Объем экспортных операций компаний, находящихся на стадии регулярного экспорта, составляет 10-40% общего объема продаж. К типичным представителям таких компаний можно отнести:
· малые фирмы на относительно ранней стадии развития, нацеленные на отдельные ниши на мировых рынках, часто с инновационными продуктами (например, в сфере высоких технологий);
· крупные фирмы на быстро развивающихся рынках (таких как Индия, Китай и другие страны Юго-Восточной Азии), которые имеют преимущества на защищаемых местных рынках и выходят на зарубежные рынки, применяя стратегию ценового прорыва, опираясь на низкую стоимость труда или невысокие издержки производства в своей стране.
3. Экспансия на локальном рынке. Создав точки опоры на ряде иностранных рынков, компания переключает внимание на дальнейшее расширение там своего присутствия. На этой стадии компания сосредотачивается на разработке программы маркетинга для каждого локального рынка, следуя стратегии концентрации на стране. Такая стратегия может включать создание новых направлений деятельности; расширение производственных линий; адаптацию различных элементов комплекса маркетинга к реалиям и потребностям каждого локального рынка. Компании, находящиеся на данной стадии процесса интернационализации (Heinz), действуют по всему миру через разветвленные сети дочерних фирм, при этом контроль за операциями в разных странах часто децентрализован.
4. Глобальная рационализация. На данном этапе компания фокусируется на консолидации деятельности на глобальном рынке, улучшении координации и интеграции между рынками путем разработки глобальных стратегий (стратегий стандартизации). На этой стадии можно идентифицировать несколько типов различных компаний:
· компании, нацеленные на глобальные сегменты, в которых особое значение придается созданию устойчивого глобального имиджа и установлению эффективного контроля для его поддержания во всем мире (Ikea);
· компании с глобально интегрированными стратегиями (Ford, General Motors), характеризующимися высокой степенью интеграции производственных отделений между странами (особенно это касается такой функции, как исследования и разработки, которая во многих странах централизована).
Интернационализация связана с пересечением бизнеса национальных границ. В связи с институционализацией международных экономических отношений, сокращением барьеров на пути торговых и финансовых потоков, расширением транспортной и коммуникационной инфраструктуры, компании стремятся к росту международной деятельности Lucia Paliu-popa, Economy Globalization and Internationalization of Business, MPRA Paper No.18568, posted 12. November 2009, p. 2.
Процесс интернационализации бизнеса происходит в несколько этапов, каждый из которых связан с определенным методом и стратегией:
На первом этапе развития происходит интернационализация процесса торговли продукции компании. Международные операции заключаются в экспорте, реэкспорте товаров и услуг или создании торговых представительств.
Экспорт является наиболее простым и распространенным методом выхода. Существует косвенный экспорт и прямой, а также активный и пассивный. Экспорт по случаю, или пассивный экспорт, отличается частотой сделок, т.е. фирма выходит на рынок время от времени, в соответствии с поставленными задачами организации или при получении заказа от иностранного клиента. При активном экспорте компания расширяет сбыт своей продукции на конкретном рынке. Компания производит продукции на отечественном рынке, но адаптирует к потребностям зарубежного рынка. Такая стратегия предполагает некие изменения в политике, задачах, структуре организации. При самостоятельном экспорте продукции компания сталкивается с дополнительными расходами и рисками, что может компенсироваться экономией на оплате услуг посредника. Выгодным отличием является возможность контроля над вывезенной продукцией компанией-производителем.
Предприятие может пользоваться услугами иностранных дистрибьюторов или агентов, наделенных исключительными или ограниченными правами представлять фирму- производителя на конкретном рынке.
На втором этапе происходит интернационализация производственного процесса.
Создание различных форм альянсов, международное сотрудничество с целью передачи технологий (лицензирование, франчайзинг, продажа ноу-хау и т. д.).
Предприятие может покупать иностранные лицензии. Лицензиар предоставляет лицензиату за определенную плату использовать производственные торговые секреты, торговую марку, патент. Таким образом, производитель-экспортер получает доступ на внешний рынок, оптимизируя риски. Другим способом является производство по контракту, когда производство товара поручается местной компании. Однако компания лишена возможности осуществлять постоянный контроль над производственным процессом. В то же время данный вид лицензирования позволяет быстро выйти на внешний рынок, снижает риски и облегчает возможное создание совместного или собственного предприятия на иностранном рынке.
Франчайзинг является распространенной формой лицензирования, когда продается торговая марка и отлаженная производственная сеть.
- - частичное или полное перемещение производства, использование каналов дистрибуции на иностранном рынке (совместное производство, совместная научно-исследовательская деятельность и т.д.).
- - создание совместного предприятия (СП) и маркетинговой системы за рубежом.
Создание совместного предприятия представляет собой другой способ выхода на внешний рынок. Создание СП может быть необходимым условием проникновения на иностранный рынок из-за политики государства, либо источником финансовых, материальных, управленческих ресурсов.
На последнем этапе происходит интернационализация предприятия. Интернационализация достигается путем прямых иностранных инвестиций (создание зарубежных филиалов, представительств, строительство нового предприятия, слияния и поглощения).
Прямые инвестиции, форма выхода на внешний рынок посредством создания сборочного или производственного предприятия за рубежом. Прямые инвестиции компании могут быть результатом низкой стоимости сырья, рабочей силы, льгот, предоставленных правительством на иностранном рынке. Формирование положительного имиджа компании, путем создания рабочих мест, также является стратегическим ходом компании- производителя. Посредством прямых инвестиций предприятие может подстроить свою продукцию под потребности данного рынка, поддерживая хорошие отношения с государственными структурами, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами. Компания имеет возможность контролировать инвестиции, производственную и маркетинговую политику в соответствии с долгосрочными целями. Однако предприятие никак не застраховано от ухудшения рыночных условий на иностранном рынке, изменения курса валюты, экспроприации собственности в случаях политических потрясений в стране.
Если проникновение на иностранный рынок сопряжено с высокими издержками и рисками или национальный рынок не полностью открыт, то компания вместо создания собственного предприятия за рубежом, может заключить стратегический альянс с иностранным партнером. Целью создания стратегического альянса является распределение затрат и рисков между компаниями, обеспечение доступа на новый рынок, увеличение доли рынка, получение правительственных заказов, заключение альянсов с государственными компаниями, получение доступа к технологиям или обмен ими. Стратегические альянсы могут быть в форме совместного производства или маркетинга, совместной научно-исследовательской деятельности и обмена технологиями, взаимного обмена акциями, совместного предприятия, создания зависимой компании или предприятия-спутника, миноритарного долевого партнерства, неформального стратегического альянса Emanuel Todeva, David Knoke, Strategic Alliances & Models of Collaboration, 2005.
Отличают три категории стратегических альянсов: полное владение акциями или долями, частичное владение или альянсы без долевого участия. Три условия определяют стратегические альянсы: две или более компании разной национальности пытаются достичь ряда единых целей ранее согласованных, предприятия имеют контроль над альянсом и долю в создаваемом продукте, партнеры постоянно осуществляют вклад в одно или более сфер деятельности альянса. Стратегический альянс помогает снизить межфирменные разногласия, способствует активной кооперации независимых организаций для достижения конкурентных преимуществ всех партнеров, или может выступать временным соглашением. Стратегический альянс представляет собой один из наиболее эластичных методов кооперации. Он может быть заключен в рамках взаимодействия компании с: поставщиками, потребителями, конкурентами, предприятием, производящим похожий продукт на другом рынке или производящим другой продукт на том же рынке, бесприбыльной организацией, государством, университетом и т.д. Стратегический альянс отличается большей степенью межфирменной интеграции от соглашений на предоставление услуг или лицензирования, франчайзинга, соглашения о технологическом обмене, аутсорсинга или совместной исследовательской работы.
Технологические компании, производящие наукоемкий продукт, встают перед важным выбором кооперации с иностранным предприятием или самостоятельной деятельностью. Кооперация помогает быстрее и с меньшими издержками и рисками достигать поставленных организацией целей.
Во - первых, альянс помогает фирме быстрее получить недостающие ресурсы, технологии, навыки, т.к. несколько компаний имеют больше возможностей для развития конкурентных преимуществ внутри одной организационной структуры. Во-вторых, компании становятся гибкими и уменьшают свои обязательства по активам. На технологически ориентированном рынке инновации определяют успех компании. Предприятие загруженное обязательствами и большими затратами в основные средства выпадает из конкурентной борьбы. В - третьих, создание стратегического альянса связано с обменом знаниями между партнерами и возможностью учиться корпоративной культуре партнера. Возможна передача стратегически важных знаний и навыков, которые компании будет сложно или невозможно получить в одиночку, создание новых технологий. В - четвертых, научно-исследовательские разработки связаны с большими расходами и неопределенностью, компании делят между собой риски и издержки. В - пятых, альянс позволяет применять технологические стандарты на стадии коммерциализации продукта, когда товары субституты и комплименты производятся по единым стандартам.
Таким образом, стратегические альянсы дают возможность его участникам доступа на новый рынок, увеличение отдачи от инвестиций, доступа к ресурсам, необходимым технологиям и знаниям, достижения эффективности путем экономии на масштабе через рационализацию производства, открытия новых недостижимых в одиночку возможностей роста. Создание стратегического альянса дает возможность компании не только пользоваться имеющимися преимуществами, но и быстро пользоваться возможностями других компаний Ying Zhang & Sergey Filippov, Internationalization Strategy of Chinese Companies in Europe, 2009. В таблице № 3 представлена разница между целями и мотивами создания или приобретения компании за рубежом и заключения стратегического альянса.
Таблица № 3
Сравнительный анализ стратегических альянсов и ПИИ
|
ПИИ / дочерние предприятия |
Стратегические альянсы |
|
|
Цели и мотивы |
Создание предприятия в конкретной стране с целью: доступа к ресурсам, рынку, активам, достижения эффективности |
Укрепление позиций на определенном рынке через кооперацию с иностранными партнерами |
|
Эластичность |
Создание дочерней компании путем ПИИ является частью долгосрочной стратегии материнской МНК, требует определенных компетенций, постоянной вовлеченности и т.д. |
Очень гибкая форма, т.к. создаются для достижения определенной цели и после аннулируются |
|
Контроль управления |
Если материнская компания владеет более 10% акций дочерней компании, то она считается частью МНК, которая постоянно стремится к полному контролю над операциями организации |
Партнеры оставляют за собой право контроля управления |
- 1.1 Теории интернационализации и их эволюция
Эволюция модели интернационализации связана с изменением стратегии предприятия по ходу развития ее внешнеэкономической деятельности. С переходом от одного метода внешнеэкономической деятельности к другому происходит: увеличение рискованности операции, рост вовлеченности компании в зарубежную деятельность, возрастает контроль над зарубежными операциями, растет отдача от инвестиций.
Существуют разные схемы интернационализации бизнеса. При стадийном подходе компания активно развивает свою деятельность внутри страны, а потом последовательно переходит на зарубежные рынки. Две экономические модели определяют стадийное развитие бизнеса:
- 1) Теория жизненного цикла продукта (R. Vernon, 1966, 1971) G.Baronchelli, F. Cassia, Internationalization of the firm: stage approach vs. global approach, 8 th Global Conference on Business & Economics, October 2008, p. 3;
- 2) Модель интернационализации Уппсала (Johanson & Vahlne, 1977, 1990).
Согласно первой модели, интернационализация компания следует из развития жизненного цикла продукта. Внедрение товара происходит одновременно внутри и за рубежом, по мере перехода к глобальной стратегии. Продукт проходит три стадии зрелости. Вначале технологически новый товар производится в развитой стране. На стадии зрелости налаживается массовое производство товара. Компания стремится достичь экономии на масштабе и переносит часть производства в иностранные экономики со схожим уровнем развития, где появился спрос на данную продукцию. Если на этом этапе производство становится дешевле в иностранной экономике, то возможен импорт товара на отечественный рынок. На последнем этапе жизненного цикла товара, производственный процесс становится стандартизированным и более трудоемким, нежели наукоемким. Производство переходит в развивающиеся страны и покрывает весь спрос на продукцию.
Модель больше относится к развитым странам с высокой степенью инноваций. Так же может быть использована для развивающихся стран, если компания самостоятельно использует новые технологии.
Модель интернационализации бизнеса Уппсала предполагает, что компания постепенно увеличивает свое присутствие за рубежом Johanson, J., Vahlne, J-E. (2006). “Commitment and Opportunity Development in the Internationalization Process: A Note on the Uppsala Internationalization Process Model”, Management International Review, 46 (2), pp. 165-178.. Интернационализация компании начинается с рынков близких по культурным, политическим, экономическим, географическим и т.д. особенностям. Фирма начинает свои зарубежные операции с экспорта и постепенно движется в сторону более интенсивных операционных моделей. Далее предприятие получает достаточно опыта ведения бизнеса на иностранном рынке, приобретает новые знания, преимущества для проникновения на рынки более отдаленных стран, т.е. с иными экономическими, культурными и т.д. характеристиками.
Обе модели описывают последовательное внедрение компании на зарубежные рынки и заключают, что главным препятствием на пути международного развития предприятия является недостаток опыта и знаний об иностранном рынке. Модели предполагают следующую схему развития: продажи на отечественном рынке, экспорт через посредника, открытие торговой дочерней компании, организация производства за рубежом. Так же определен порядок выхода компании на иностранные рынки. Вначале инвестиции поступают в схожий рынок, потом более удаленный. Согласно моделям, компания начинает выходить на внешний рынок только после достижения максимальной экспансии на отечественном рынке.
Ограничения применения моделей исходят из меняющихся условий современных рынков. Модели определяют последовательность выхода фирмы на рынок и методы интернационализации. Не учитывают такие возможности, как франчайзинг (связан с относительно меньшим риском, возможностью покрытия и контроля большей доли рынка), лицензирование (отличается меньшими инвестициями и возможностью значительного контроля рынка), стратегический альянс и другие рыночные операции. Модели также не определяет мотивы интернационализации и факторы, определяющие именно такой порядок выхода компании на иностранный рынок.
Эклектическая парадигма Даннинга (The ownership-location-internalization theory (OLI), 1988) описывает условия, при которых компании выгодно начинать международную деятельность с осуществления прямых иностранных инвестиций, нежели экспорта продукции Модели интернационализации компании
http://www.webstarstudio.com/marketing/theor/gos/48.htm. Согласно модели, компания должна обладать тремя преимуществами для осуществления зарубежных инвестиций:
- - преимущество собственности (как следствие владения более выгодными материальными и нематериальными активами). Монополистическое положение компании, ресурсная обеспеченность, обладание патентами, торговыми марками и т.д.
- - преимущество размещения (как следствие экономических характеристик другой страны). Относительно низкая стоимость факторов производства, сбыта продукции, гарантия защиты собственности и т.д.
- - преимущество интернализации (как следствие производства внутри одной компании).
Согласно теории, фирма включается в международную деятельность, располагая тремя взаимосвязанными условиями. Предприятие обладает отличительными преимуществами или специфическими факторами по отношению к своим иностранным конкурентам, которые способствуют ее конкурентоспособности. Компания имеет специфический фактор местоположения, который позволяет извлекать больше выгоды из использования активов за рубежом, нежели на домашнем рынке. Существующие преимущества предприятию выгоднее использовать самостоятельно, нежели продавать или сдавать в лизинг другой фирме. Теория основана на предпосылке о том, что интернационализация вызвана стремлением компании использовать существующие ресурсы на больших рынках и получить доступ к новым активам. Из теории следует, что только предприятие, обладающее достаточными ресурсами, способно к интернационализации. Так же зарубежные инвестиции такой компании направлены в страны с похожим или более низким уровнем экономического развития.
Теории предполагают, что компании выходят на иностранные рынки, обладая конкурентными преимуществами, которые достаточны для покрытия дополнительных издержек и рисков, связанных с зарубежными операциями. Рассмотренные теории интернационализации были разработаны экономистами на примерах западных компаний. Фирмы развитых стран обладают более сильными конкурентными преимуществами на домашнем рынке до начала внешнеэкономической деятельности. Так же основным мотивом международной деятельности таких компаний является относительно маленький национальный рынок. Доминирующим фактором начала внешнеэкономической деятельности является стремление реализации избыточных ресурсов, существующих активов компании. Согласно теориям, сложно объяснить интернационализацию компаний развивающихся стран, т.к. они выходят на рынки как развивающихся, так развитых стран, не обладая специфическими ресурсами и конкурентными преимуществами на отечественных рынках.
Успешный пример компаний, преследующих иные мотивы и цели интернационализации, меняет представление о процессе интернационализации. Предприятия могут быстрее переходить от одного метода к другому, или пропускать один из этапов процесса интернационализации. Примером может служить внешнеэкономическая деятельность китайской компании Хуавей, рассматриваемая далее.
Феномен МНК развивающихся стран пытаются объяснить экономисты, используя различные теории интернационализации бизнеса. Компании выходят на рынки развивающихся стран, т.к. обладают сравнительными конкурентными преимуществами по отношению к отечественным компаниям и МНК развитых стран (Wells, 1981). К таким преимуществам относят: 1) отсутствие необходимости в использовании специализированного оборудования, что позволяет применять в производстве любое другое оборудование с меньшими затратами; 2) производство стандартизированной продукции, выпуск которой не требует дополнительных капитальных вложений; 3) ПИИ филиалов развивающихся стран менее диверсифицированы, что способствует экономии на масштабе; 4) эластичность инвестиций позволяет быстро реагировать на изменение бизнес среды в стране, вследствие их не специфичности и универсальности. К преимуществам так же относят средний масштаб операций и дешевую рабочую силу компаний развивающихся стран (Ghymn, 1980; Khan, 1986).
Согласно другому экономисту преимущества предприятий развивающихся стран базируется на способности: 1) воспроизводить и адаптировать иностранные технологии в соответствии с условиями рынка принимающей страны; 2) осуществлять разработки, применимые в данной экономике, с использованием меньших затрат на НИОКР; 3) модернизировать старые технологии. (Kumar, 2007).
Согласно теории преимуществ, предприятия развивающихся стран инвестируют в экономики схожие по культурному, экономическому и технологическому уровню. Следовательно, компания может расширить область своей деятельности до регионов более отдаленных по географическим, культурным, технологическим аспектам, только когда она переняла международный опыт ведения бизнеса, приобрела необходимые навыки и современные технологии, установила международные связи.
Применяя вышеприведенные теории к компаниям развивающихся стран, можно сделать вывод, что:
- - компания осуществляет ПИИ только в страны со схожей или менее развитой экономикой;
- - предприятие может инвестировать за рубеж только после того, как она достигла сильных конкурентных позиций на домашнем рынке и обладает избыточными ресурсами.
Перечисленные теории применимы касательно инвестиций в развивающиеся страны, но не объясняют природу китайских инвестиций в развитые экономики.
Развитие телекоммуникаций, инфраструктуры, производственных технологий меняют бизнес-среду и требуют более быстрых и лучших стратегий деятельности компаний. Стираются культурные, экономические, социальные барьеры, происходит эволюция внешнеэкономической деятельности Tony Zohari, The Uppsala Internationalization Model and Its Limitation in the New Era, June 21, 2012.
1.2 Особенности и мотивы интернационализации компаний развивающихся стран
Предприятия развивающихся стран обладают специфическими преимуществами, такими активами как низкие издержки на рабочую силу, но не могут отличиться инновационностью, высокой производительностью, рыночной силой, технологиями или брендом. Интернационализация таких компаний главным образом направлена на приобретение недостающих активов для быстрого доступа к иностранному рынку и усиления позиций компании на отечественном рынке. К примеру, китайские предприятия стремятся к глобальной научно-исследовательской деятельности для совершенствования своих знаний и создания возможностей развития за рубежом, преодоления ограничений национального законодательства и бизнес - среды страны. К таким ограничениям можно отнести: региональный протекционизм (сдерживает развитие предприятия и не дает достичь экономии на масштабе); ограниченные возможности доступа к капиталу; недостаточное развитие прав интеллектуальной собственности (препятствует доступу к современным технологиям); недостаточное финансирование образовательных учреждений (неквалифицированные рабочие ресурсы); слабая инфраструктура (высокие транспортные издержки) и т.д. Wei Huang, Internationalization of Chinese firms: A case study of Huawei Technologies Ltd., 2006
Многие компании придерживаются глобальной стратегии развития с начала своего существования. Предприятия выходят одновременно на разные иностранные рынки, как для экспорта своей продукции, так и для приобретения новых активов. К активам относятся: технологии, ноу-хау, научно-исследовательские разработки, человеческий капитал, бренд, лояльность потребителей, каналы дистрибуции, управленческий опыт, природные ресурсы.
Такая стратегия компании определена развитием технологического производства, транспортной и коммуникационной инфраструктуры, увеличивающимся влиянием глобальных игроков рынка. Либерализация торговли приводит к ужесточению конкурентной борьбы на отечественном рынке предприятия.
Концепция компаний, рожденных для глобального рынка (“Born Global”, Rennie, 1993), предполагает два вида предприятий Karlsen, S. M. F. (2007), The Born Global Redefined. On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization, Dissertation to BI Norwegian School of Management, p. 46-57.
Первая группа включает фирмы, основанные для отечественного рынка (domestic-based firms). Хорошее присутствие на локальном рынке, значительные финансовые и ресурсные возможности, хорошее продуктовое портфолио. Деятельность таких компаний в основном сфокусирована на отечественном рынке. В среднем международная активность для таких компаний наступает на 27 году существования, и продажи за рубежом составляют порядка 20% от общих продаж компании.
Другая группа компаний сфокусирована на глобальном рынке (born global firms). В среднем на втором году своего существования предприятие достигает более 70% экспортных продаж. Такие предприятия выдерживают конкуренцию крупных международных компаний, благодаря качеству и созданию дополнительной ценности продукции. Применяя инновационные технологии, разрабатывая новый дизайн, фирмы стремятся понять и удовлетворить потребности иностранных потребителей. Компании конкурируют в нишах рынков, отличаются гибкостью и способностью к быстрой переориентации производства.
В противовес стадийному развитию, предприятия могут придерживаться активной стратегии интернационализации. Создавая альянсы с целью продвижения маркетинга, продаж, производства, приобретения активов, компании создают дополнительную ценность своему продукту. Рассмотрим несколько мотивов внешнеэкономической интеграции компаний развивающихся стран.
Стремление к приобретению иностранных ресурсов путем глобальной кооперации.
Примеры компаний развивающихся стран расширяют представление об интернационализации бизнеса. Предприятия, которые поздно вышли на рынок и стремятся догнать своих конкурентов. Компания отличается следующими характеристиками: 1) исторически сложилось, что она поздно вышла на рынок отрасли; 2) изначально фирма обладает слабой ресурсной обеспеченностью; 3) главной целью компании является догнать своих конкурентов; 4) фирма обладает определенными конкурентными преимуществами, к примеру, низкими издержками. Особенно актуальна модель для высокотехнологичной отрасли, где основным активом являются знания. Низкие издержки дают мало преимуществ, а стратегии создания связей и умения пользоваться существующими на рынке условиями являются ключевыми. Примерами могут служить компании таких стран, как Тайвань, Южная Корея, Сингапур и т.д.
Модель (The linkage, leverage and learning, Mathews, 2006) описывает стратегию зарубежного инвестирования компаний, которые выходят на рынок позже своих конкурентов Mathews, J.A.(2006) Dragon Multinationals: New Players in 21 st Century Globalization, Asia Pacific Journal of Management, 23, p. 5-27. Основой является создание глобальных связей, извлечение выгоды из имеющихся конкурентных преимуществ, применение новых знаний, технологий, создание новых конкурентных особенностей продукции. Интернационализация способствует созданию новых активов предприятия, а не является возможностью использования имеющихся конкурентных преимуществ.
Компании используют зарубежное инвестирование (создание бизнес - связей, использование существующих условий рынка, применение зарубежного опыта) как способ преодоления недостатка конкурентных преимуществ. Постоянно взаимодействуя с иностранными компаниями или организациями внутри страны или за рубежом, предприятие приобретает возможности технологического развития, получает доступ к информации о рынке, приобретает современное оборудование, участвует в создании новых знаний и технологий. Однако деятельность компании сконцентрирована не на приобретении новых знаний, но на быстрой адаптации существующих технологий.
Компании развивающихся стран для достижения конкурентных преимуществ, современных технологий пользуются методом интернационализации научно-исследовательской деятельности. Предприятия преследуют следующие мотивы: 1) улучшение продукта, процесса производства, компонентов для иностранных рынков, осуществление технической поддержки производственным единицам за рубежом; 2) следование и мониторинг динамичного развития иностранных технологий; 3) совершенствование основного продукта и ключевых технологий компании.
Глобальная конкурентная среда определяет стратегию интернационализации.
Глобальный олигополистический рынок может влиять на то, как и куда направлены инвестиции предприятия. Компания одновременно может развивать свое присутствие на рынках развитых и развивающихся стран. Экономисты обращают внимание на фактор олигополистической конкуренции (Dunning и Pitelis, 2004) Suma Athreye, Weifeng Cheng (2010). Go west for fame and fortune? The role of internationalization in the growth of Chinese telecom firms, p.6.
Компаниям развивающихся стран приходится развивать инновационные технологии для выхода на глобальный рынок. Фирма стремится создать или найти незанятую мировыми лидерами нишу на рынке. Предприятие ищет возможности приобщиться к стратегии крупной МНК. При помощи лицензирования новых технологий, создания СП, стратегических альянсов фирма выступает своего рода «выгодным дополнением» в развитии иностранной компании. Модель создания международных бизнес-связей позволяет новым игрокам занять свое место на мировом рынке, не обладая специфическими знаниями, технологиями или ресурсами. Сотрудничество с компанией развивающейся страны выгодно иностранному предприятию. Насыщая рынок, фирма получает возможность пользоваться финансовыми и нефинансовыми программами принимающей страны и государственными программами Китая.
Компания активно увеличивает свое присутствие в развивающихся странах, применяя свой основной актив - возможность налаживания сравнительно дешевого производства. Постепенно наращивая свою конкурентоспособность, увеличивая объем производства, выстраивая положительную репутацию, предприятие стремится преодолеть институциональные ограничения и торговые барьеры на пути самостоятельного выхода на рынки развитых стран.
Конкурентная борьба и стремление к большей доли рынка определяют тот или иной способ интернационализации. Фирма принимает решение, стоит ли ей кооперироваться со своими главными конкурентами, или аккумулировать активы международного рынка для достижения ведения конкурентной борьбы. На олигополистическом рынке ситуация представлена в таблице № 2.
Таблица №2
Олигополистический рынок и стратегии интернационализации.
В первом случае, компания стремиться к приобретению необходимых ресурсов путем кооперации с конкурентами на внешнем рынке и избегает прямой конкуренции.
В третьем квадрате представлена ситуация, когда компания сотрудничает с западными МНК на отечественном рынке. Это позволяет использовать национальные инновационные центры и основные конкурентные преимущества предприятия: возможность сравнительно дешево нанимать рабочую силу, участвовать в национальных программах по поддержке отрасли.
В квадрате 2, стратегия компании включает конкурентную борьбу с иностранными компаниями. На мировом рынке компании развивающихся стран сталкиваются с жесткой конкуренцией лидирующих брендов.
В четвертом квадрате таблицы, компании сталкиваются с серьезной конкуренцией на отечественном рынке. Предприятие ведет конкурентную борьбу с мировыми гигантами отрасли и отечественными соперниками за национальные ресурсы (капитал, человеческий труд) на рынке развивающейся страны. Многие компании используют свои отечественные производственные центры для производства дополнительных компонентов, полуфабрикатов и готовой продукции для международных операций. Использование отечественных производственных центров компании выгодно с точки зрения благоприятного национального законодательства и сравнительно меньших издержек. В тоже время, когда компании достигают определенного уровня мировых продаж, она реорганизует свои производственные схемы и уменьшает долю поставок с отечественного рынка. Мировые конкуренты сталкиваются с большими ограничениями и налоговым бременем как иностранцы на рынке развивающейся страны.
Описанные в таблице процессы интеграции помогают понять процесс интернационализации компаний развивающихся стран, их соперничество с мировыми лидерами на олигополистическом рынке.
Инвестиции компаний могут быть направлены как в развивающиеся, так и в развитые страны. Приведенные в первой главе теории интернационализации описывают ситуации, когда компания стремится инвестировать в страну со схожим или более слабым уровнем экономического развития, и только после того, как она смогла достичь конкурентных преимуществ на отечественном рынке.
Что бы объяснить увеличивающиеся инвестиции компаний в экономики развитых стран, откажемся от двух предпосылок: 1) компании развивающихся стран инвестируют только в экономии схожие по уровню развития или менее развитые; 2) компании могут инвестировать за рубеж только после того, как достигли сильных конкурентных позиций на домашнем рынке. Модель поможет понять, как компания решает, куда ей выгодно инвестировать Adele Parmentola, “The Internationalization Strategy of New Chinese Multinationals: Determinants and Evolution”, International Journal of Management, Vol.28 No.1 Part 2 Mar 2011, p. 375-377.
Для анализа мотивов ПИИ компаний, введем две характеристики:
- - уровень конкурентоспособности предприятия на домашнем рынке;
- - уровень социально- экономического развития страны инвестирования.
Первый фактор определяет конкурентоспособность компании по отношению к конкурентам на домашнем рынке. Компания достигает сильных конкурентных преимуществ, когда она становится лидером на отечественном рынке.
Другой фактор определяет характеристики локализации. Возможность приобретения ресурсов и знаний при реализации ПИИ. В частности, уровень социально-экономического развития выше в развитых странах, из-за наличия квалифицированной рабочей силы, специфических знаний, инновационной практики, производительности факторов.
Уровень экономического развития в разных регионах страны может отличаться.
Используя приведенные характеристики, можно выделить четыре фактора, определяющих ПИИ. (Таблица №3)
- 1. Преимущества локализации может быть применено для крупных МНК, которые достигли значительных конкурентных позиций на домашнем рынке и осуществляют ПИИ в развивающиеся страны с целью использования ресурсов принимающей страны. Увеличения доли рынка, приобретения более дешевых ресурсов.
- 2. Стратегия глобального лидерства. Компания, занимающая стабильную позицию на домашнем рынке, инвестирует за рубеж для достижения международной конкурентоспособности. Стратегия роста направлена не на приобретение более дешевых ресурсов, расширение рынка сбыта, а на получение новых управленческих и технологических знаний. Фирмы осознают, что помимо домашнего рынка, им необходимо постоянное технологическое совершенствование для поддержания своей конкурентоспособности.
- 3. Стратегия приобретение знаний. Компании вынуждены выходить на иностранные рынки из-за высоких издержек и давления конкурентов на домашнем рынке. Предприятие инвестирует в страну, характеризующуюся высоким уровнем социально-экономического развития, чтобы приобрести стратегические активы необходимые для усиления конкурентных позиций на домашнем рынке. Стратегия интернационализации носит временный характер, т.к. после ее адаптации и получения необходимых ресурсов, компания покидает иностранный рынок и полностью концентрируется на отечественном рынке.
- 4. Стратегия использования различий в технологическом развитии рынка. Компания вынуждена выходить на иностранный рынок, т. к. не может развиваться на отечественном рынке. Инвестиции направлены в страны с низким уровнем социально-экономического развития, где предприятие может использовать имеющиеся ресурсы. Интернационализация носит оборонительный характер.
Предлагаемая модель может быть рассмотрена в динамике, т.е. по мере своего жизненного цикла компания может менять стратегии развития. (В таблице № 3 показаны стрелки, указывающие возможные изменения стратегий компании). К примеру, интернационализации предприятия может быть следствием стратегии приобретения знаний. После достижения своей цели и укрепления позиций на домашнем рынке, компания может переориентироваться на стратегию различия компетенций, и реализовать ПИИ в менее развитые страны, где она может доминировать на иностранном рынке.
Таблица № 3
Теоретические основы теории интернационализации
телекоммуникационный рынок интернационализация китай
Факультет мировой экономики и мировой политики
Кафедра международного бизнеса
Выпускная квалификационная работа
на тему: «Стратегии интернационализации российской госкорпорации «Росатом» на международный рынок»
Студентка группы №561
О.А. Злыденная
Научный руководитель
Д.А. Медведев
Москва - 2013
Интернационализация и ее стратегии………………………………..……5
Торговые стратегии……………………………………………….…7
Стратегии кооперации…………………………………………...…10
Инвестиционные стратегии…………………………………….….13
Госкорпорация «Росатом» на международном рынке……………….…16
Сотрудничество с Индией………………………………………….24
Сотрудничество с Китаем……………………………………….…28
Сотрудничество с Турцией………………………………………...31
Экспортная стратегия ГК «Росатом»……………………………..37
Международное научное сотрудничество ГК «Росатом»……….42
Деятельность на болгарском энергетическом рынке…………………..47
Ситуация на рынке электроэнергии Болгарии……………………47
АЭС «Белене» и АЭС «Козлодуй»……………………………...…49
Перспективы присутствия Госкорпорации «Росатом» на энергетическом рынке Болгарии…………………………………..51
Список литературы………………………………………………………….56
Приложения…………………………………………………………….…….59
Введение
Госкорпорация «Росатом» является уникальной глобальной компанией по атомной энергетике. В ее состав входят 240 компаний гражданской атомной отрасли, научные организации, предприятия оружейного комплекса, атомный ледокольный флот. Госкорпорация ведет международную деятельность во многих странах мира. «Росатом» является одним из лидеров и ключевым игроком на международной арене в области атомной энергетики. Компания является передовой по количеству сооружаемых атомных электростанций и обеспечивает услугами в сфере атомной энергетики 40% мирового атомного рынка. В условиях жесткой конкуренции на мировом рынке в области атомной энергетики Госкорпорации «Росатом» приходится прикладывать достаточное количество усилий, чтобы не только справляться с конкуренцией, но и удерживать позиции лидера. Деятельность компании глобальна, и ее направления включают в себя следующие аспекты: строительство атомных электростанций, экспорт обогащенного урана, услуги по обогащению урана, международная научная деятельность, сотрудничество с Международным агентством по атомной энергетике (МАГАТЭ) в области охраны окружающей среды. Благодаря экспансии на международный рынок Госкорпорация «Росатом» стала значимым игроком на международной арене.
Так же как и все международные компании Госкорпорация «Росатом» придерживается определенных стратегий и направлений при выходе на международные рынки. Для того, чтобы экспансия но новые внешние рынки была наиболее эффективной , проводятся исследования и анализ сферы атомной энергетики в различных странах мира, изучается тенденции и обозначаются перспективы присутствия на том или ином рынке.
В условиях современного состояния мировой экономики тема является актуальной, так как в условиях все большего потребления электроэнергии в разных странах, растет необходимость создания источников этой энергии. Атомная энергетика призвана заполнять рынок электроэнергии. Тема раскрывает понятия интернационализации, стратегии выхода на международные рынки, тенденции международного сотрудничества.
Новизной данной исследовательской работы является то, что рассматриваются различные способы выхода на международные рынки и различные сферы деятельности на международной арене.
Основной целью данной дипломной работы является изучить и выявить стратегии, благодаря которым Госкорпорация «Росатом» выходит на международный рынок.
Главная задача данной исследовательской работы - это охватить большинство стран, где присутствует Госкорпорация «Росатом» и проанализировать стратегию, благодаря которой «Росатом» осуществил выход на данный рынок.
Объектом данной дипломной работы является Госкорпорация «Росатом», которая ведет свою деятельность в области атомной энергетики.
Предметом данного исследования являются стратегии интернационализации Госкорпорации «Росатом» на международный рынок.
При написании работы использовались различные источники. В частности, «Международный маркетинг и бизнес» Н.К. Моисеевой, где рассматриваются особенности выбора международных рынков, способы выхода на международные рынки, мотивы и этапы интернационализации компаний. Также были использованы официальные сайты компаний по атомной энергетике, а именно, российской Госкорпорации «Росатом». Использовались различные статистические базы данных. А также при написании данной работы рассматривались статьи по атомной энергетике разных стран мира.
Интернационализация и ее стратегии
Начиная с 50-х годов прошлого столетия, мировая экономика входит в процесс глобализации. В погоне за получением большей прибыли компании стремятся выходить на новые иностранные рынки. Глобализация становится причиной изменения структуры всех международных субъектов. Это означает , что в нынешних условиях глобализации субъекты международной жизни не могут функционировать в одиночку, не вступая во взаимодействие с другими участниками международного рынка. Это взаимное сотрудничество может носить разный характер: политический, экономический, социальный, культурный и др. Особенно ярко выражен процесс международного сотрудничества в сфере экономики. В современной жизни успех определяется не только объемами производства и количеством производимой продукции, но и наличием рыночной инфраструктуры, применением высоких технологий, наукоемких материалов и т.д. Все это и будет определять успех компании на международной арене. Но эти факторы успеха будут зависеть, в свою очередь, от наличия в стране капитала и способностью институтов работать над установлением международных экономических связей, что позволяет занимать и удерживать позиции на международном рынке. Одним из самых важных аспектов глобализации можно назвать интернационализацию. В процессе интернационализации капитал между странами начинает двигаться свободнее, перетекая из одной страны в другую, и сосредотачивается там, где условия для успешного ведения деятельности лучше, что позволяет получать больше прибыли. В результате интернационализации вложение капитала становится не только делом национальным, но и международным. Отражением этому может служить характер, направленность и объемы инвестиций. Так, в современных условиях для создания успешной компании не достаточно вложить в ее развитие определенную сумму денег. Для того, чтобы созданное предприятие было конкурентоспособным , необходимо наличие у инвестора возможностей для привлечения высоких технологий, наличие экономических связей и обеспеченность информацией, что будет способствовать повышению конкурентоспособности и успешному выходу на международный рынок.
Можно наблюдать смещение мировой экономики в сторону развивающихся стран в связи с увеличением числа потребителей в таких странах. Выделяют два основных фактора процесса интернационализации 1: развитие коммуникационных технологий, что обеспечивает быстрый и качественный обмен информацией, и рынок рабочей силы. Молодое население развивающихся стран обеспечивает заполненность рынка труда квалифицированной рабочей силой, что делает такие страны перспективными для освоения их новыми компаниями и вовлекает в процесс глобализации.
В условиях высокой конкуренции компании выходят на международный рынок, чтобы подтверждать позиции лидера в той или иной отрасли.
Существует ряд причин, по которым компании стремятся к интернационализации. В ситуации, когда внутренний рынок уже насыщен, приходится привлекать новых клиентов и потребителей на рынке другой страны, что позволяет компании продолжить получать прибыль и установить долгосрочные перспективы.
Производя свою продукцию на экспорт, компании рационально используют эффект от масштаба, т.к. иногда внутренние рынки могут быть ограничены количеством продукции, которую можно продать на внутреннем рынке.
Большую роль играет понятие ключевой компетенции. Обладая ключевой компетенцией, компания является более конкурентоспособной не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Термин «ключевая компетенция» был введен Г. Хэмелом и К. Прахаладом 2 . Под этим термином понимается определенная совокупность умений , навыков, технологий и опыт, которыми обладает только эта компания. Данная совокупность дает конкурентное преимущество для организации. Ключевая компетенция появляется благодаря длительной работе, накоплению опыта и качественной работе персонала.
Еще одной причиной выхода на международный рынок становится фактор риска. Работа на рынках разных стран позволяет снизить страновой риск. Диверсифицируя производство и сбыт товаров, компании могут избежать убытков, которые возникают, например, из-за экономического спада или политической нестабильности в одной стране, и получать прибыль в другой.
Существует большое количество способов, моделей и принципов выхода на новые иностранные рынки. Все эти модели и способы мы назовем одним общим понятием: «Стратегии интернационализации». В свою очередь, стратегии представляют собой целую схему (см. приложение №1). Все стратегии интернационализации можно разделить на три больших блока, каждый из которых будет еще подразделяться на определенные виды:
Торговые стратегии
Стратегии кооперации
Инвестиционные стратегии
1.1. Торговые стратегии
К торговым стратегиям относятся торговля товарами и торговля услугами. Соответственно, при торговле товарами существует импорт и экспорт, а при торговле услугами: лицензирование; франчайзинг; субподряд; инжиниринг ; лизинг; страховые и банковские услуги; транспортные услуги; международный туризм.
Рассмотрим эти понятия по отдельности.
Под экспортом понимается вывоз товаров и услуг за границу, с целью их реализации на внешнем рынке и получения прибыли. Этот способ выхода на международный рынок считается одним из наименее рискованных. Для экспорта продукции не требуется значительная корректировка на рынке внутренних продаж и существующего ассортимента, не меняется организационная структура предприятия , и затрачивается наименьшее количество ресурсов. Однако риски существуют в области законодательной базы, механизмов экспорта и платежеспособности принимающей стороны.
На практике существует два вида экспорта: прямой и косвенный 3 .
Прямой экспорт подразумевает поставку и продажу товаров напрямую заграницу через собственные ресурсы и персонал. Этот способ легко осуществляется, когда не нужно искать потребителей и клиентов, а они сами выходят на продавца. Компания может прибегнуть к следующим инструментам для осуществления экспорта:
экспортный отдел (занимается всеми делами, связанными с поставками и продвижением товара на внешнем рынке);
наличие собственного персонала (торговых представителей) заграницей;
команда иностранных специалистов, помогающая в освоении иностранного рынка, поддерживающая и стимулирующая сбыт продукции.
Еще одним видом торговой стратегии является лицензирование. «Лицензирование применяется в случае, когда иностранная компания (лицензиар) передает права на обладание неким объектом местной компании (лицензиату), которая в свою очередь должна выполнять определенные работы или производить оплату согласно заключенному лицензионному соглашению» 4 . Подобным способом компания получает доступ к внешнему рынку с наименьшими рисками, а лицензиат получает возможность пользоваться готовыми технологиями, возможность пользоваться брендом и производить уже известный продукт. В мире существует большое количество компаний, которые прибегают к лицензированию в качестве модели работы на иностранном рынке. Например, компания Coca-Cola продает лицензии и концентрат для производства своей продукции другим производителям безалкогольных напитков в разных странах мира.
Однако существуют у этого вида интернационализации недостатки. Например, у компании-лицензиара меньше контроля над производством у лицензиата, чем если бы эта компания руководила собственным производством. К тому же после окончания лицензионного договора есть риск, что вместо лицензиата появится новый конкурент.
К другому виду торговой стратегии интернационализации относится франчайзинг. «Франчайзинг представляет собой особую форму лицензирования, где франчайзер не только продает нематериальный актив (как правило, это торговая марка) франчайзи, но также обязует франчайзи соблюдать определенные правила как вести бизнес. Правило и порядок использования франшизы отражается в договоре между франчайзером и франчайзи. Обычно в договоре определяется сумма отчислений за пользование франшизы, которая в свою очередь может быть фиксированной , единоразовой за определенный период или рассчитываться как определенный процент от продаж. В случаях, когда требование отчислений за использование франшизы отсутствует, франчайзи должен приобрести у франчайзера определенное количество товара, работ и/или услуг. В отдельный пункт договора могут выделяться условия использования товарного знака (бренда). Эти требования могут различаться по степени сложности: франчайзи может использовать бренд в определенной области, или от франчайзи требуется распоряжаться оборудованием в магазине в точном соответствии с требованиями франчайзера начиная от размеров и цвета полок заканчивая обязательной формой рабочей одежды персонала» 5 . Как и другие способы франчйзинг имеет свои преимущества. Выходя на новый рынок с помощью франчайзинга, компания имеет больше контроля над сбытом своей продукции, сохраняет свой собственный стиль, имидж и бренд. В случае неудовлетворенности работы франчайзи франчайзер всегда может легко расторгнуть договор о сотрудничестве, не неся при этом больших потерь.
1.2. Стратегии кооперации
Данный вид стратегий подразумевает реализацию совместных программ, где стороны являются совладельцами результатов совместной деятельности. При данной стратегии происходит разделение и распределение ресурсов и рисков. Стратегии кооперации делятся на:
Стратегические альянсы без долевого участия
Совместное производство и/или маркетинг
Совместная научно-исследовательская деятельность и обмен технологиями
Неформальные стратегические альянсы
Долевые стратегические альянсы
Совместные предприятия
Взаимный обмен акциями
Зависимые компании
Предприятия-спутники
Миноритарные долевые партнерства
Стратегические альянсы подразделяются на два основных вида: стратегические альянсы без долевого участия и долевые стратегические альянсы. Первый вид, в свою очередь, делится на: совместное производство и маркетинг; совместная научно-исследовательская деятельность и обмен технологиями и неформальные стратегические альянсы. Второй вид стратегических альянсов подразделяется на: совместные предприятия; взаимный обмен акциями; зависимые компании; предприятия-спутники; миноритарные долевые партнерства. Отсюда можно сделать вывод, что альянсы функционируют в трех сферах деятельности: совместные работы по выходу на новые рынки; работа над проектами в сфере НИОКР; совместное производство продукции.
Существует ряд особенностей, присущий стратегическим альянсам:
Данная форма сотрудничества позволяет компаниям эффективно работать вместе, но не доводит деятельность до слияния компаний;
Сотрудничество нацелено на среднесрочную и долгосрочную перспективу ;
Планирование деятельности происходит совместно со всеми участниками альянса, что позволяет работать выгодно для каждой из сторон;
Самостоятельно альянс не может быть юридическим лицом;
Все участники альянса остаются самостоятельными юридическими лицами;
Альянсы создаются между фирмами, находящимися в смежных областях, и которые могут дополнить деятельность друг друга опытом, навыками, технологиями;
Одна и та же компания может состоять в нескольких альянсах;
Несмотря на то, что альянсы направлены на долгосрочную перспективу, все они создаются на определенный период времени и распадаются, когда пропадает необходимость совместной работы;
Альянсы делают компании более конкурентоспособными за счет совместных усилий против общих конкурентов.
Существует несколько причин для создания альянса:
предприятия становятся более конкурентоспособными в своей отрасли;
появляется возможность использовать недостающие производственные мощности за счет партнера по альянсу;
взаимообмен опытом, ноу-хау, ресурсами, технологиями;
рост стабильности предприятий и снижение рисков ;
возможность использовать способ выхода на определенный рынок, уже существующий благодаря одному из участников альянса;
совместные научные работы, направленные на усовершенствование производства.
Примером может служить альянс между IBM и Apple. «Альянс AIM был союзом, сформированным в сентябре 1991 между Apple Computer, IBM и Motorola, чтобы создать новый вычислительный стандарт, основанный на архитектуре PowerPC. Установленная цель союза состояла в том, чтобы бросить вызов доминирующей вычислительной платформе Wintel с новым компьютерным проектом и операционной системой следующего поколения. Считалось, что процессоры CISC от Intel были эволюционным тупиком в проекте микропроцессора, и что, так как RISC был будущим, следующие несколько лет были периодом большой возможности» 6 .
1.3. Инвестиционные стратегии
Инвестиционные стратегии подразумевают стратегии собственности и контроля , владение собственностью за рубежом, как частичное, так и полное. Данную стратегию можно разделить на следующие виды:
Создание или приобретение компании за рубежом
Филиалы и представительства
Строительство нового предприятия
Слияния
Поглощения
Вышесказанное несомненно говорит об эффективности данной формы сотрудничества.
Слияния и поглощения также являются стратегией для выхода на новый международный рынок. Слияния и поглощения это процесс в экономике, который направлен на укрупнение экономических единиц, что приводит к появлению новых более крупных участников на рынке, вместо нескольких меньших. Процесс слияния подразумевает объединение нескольких теоретически равных экономических единиц, в результате чего появляется новый хозяйствующий субъект. При слиянии может произойти ликвидация автономных юридических лиц и создание нового юридического лица и налогоплательщика, который берет на себя все активы и обязательства от компаний , участвующих в процессе слияния. Также, участники процесса слияния могут передать права контроля над своими организациями в уставный капитал, но при этом сохранит организационно-правовую форму предприятия-участника. Существует еще один вид процесса слияния, когда одна из компаний оставляет свою организационно правовую форму, а остальные компании-участницы процесса слияния вести деятельность самостоятельно и прекращают существовать.
Под поглощением подразумевается процесс приобретения уставного капитала какой-либо компании в размере не менее 30%, где юридическая самостоятельность данной компании сохраняется.
Госкорпорация «Росатом» на международном рынке
Развитие российской отрасли атомной энергетики за рубежом имеет два основных направления. Первое ориентировано на развитые энергетические рынки, где решение о взаимодействии принимается после детального изучения предоставляемых российской стороной проектов, а именно их безопасности и конкурентоспособности. Оцениваются все виды рисков: политические, экономические, технологические. Особое внимание уделяется рискам, связанным с поставками установок, оборудования, топлива и эксплуатацией.
Второе направление ориентировано на развивающиеся рынки, где основной акцент делается на финансирование проектов со стороны России. Такие развивающиеся страны предпочитают работать в соответствии с международными стандартами и требованиями МАГАТЭ, но основной акцент в сотрудничестве делают не на чрезмерную безопасность, а на возможность получить финансирование на строительство и поддержку объектов атомной энергии 8 .
Итак, для начала хотелось бы рассмотреть проекты, которые в целом направлены на международное сотрудничество и международную деятельность в Госкорпорации «Росатом». В конце прошлого года Гендиректор «Росатома» дал интервью 9 телеканалу «Россия-24», где подвел итоги 2012 года и сделал акценты в области международного сотрудничества.
Сейчас Индия активно развивает атомные технологии и на данный момент там ведется строительство атомной станции «Куданкулам» по российским технологиям. Исходя из этого , о долгосрочных планах сотрудничества между Индией и РФ можно не только говорить, но и наблюдать их закрепление соответствующим соглашением. Под этим соглашение подразумевается документ под названием "Дорожная карта сооружения в Индии Атомных станций по российским технологиям". На первом месте в этой дорожной карте обозначена атомная электростанция «Куданкулам», располагающаяся в самой южной части Индии. На этой территории можно наблюдать огромный дефицит электроэнергии, поэтому выработка электроэнергии в размере 2000 мегаватт крайне необходима в этом регионе. Строительство АЭС «Куданкулам» обеспечит Индию не только источниками электроэнергии, но и создаст дополнительные рабочие места. Создание АЭС в Индии пройдет в два этапа: строительство первого, а затем второго энергоблоков. Анализ стресс-тестов показывает, что данные энергоблоки отвечают всем требованиям безопасности, и более того, АЭС «Куданкулам» выдержала бы природный удар, подобный тому, что случился на «Фукусиме» в 2011 году. В 2012 году получено соглашение о выдаче государственного кредита на строительство еще двух энергоблоков на этой же территории «Куданкулам» в Индии. Со временем на данной площадке появится около восьми блоков. На данный момент предполагается, что Индия выделит еще две территории под строительство Россией АЭС, на каждой из которых будет располагаться по 4 энергоблока. Строительство АЭС в Индии по российским технологиям подразумевает сооружение порядка 16 энергоблоков, что говорит о глобальности проекта сотрудничества. Кроме того, сооружение станций предполагает, что к каждому атомному энергоблоку поставляется топливо для него. Также, существуют договоренности о совместной научной деятельности с индийскими коллегами. На данный момент ведутся совместные научные разработки по использованию тория в качестве топлива для АЭС, так как Индия в мире занимает первое место по запасам тория.
География работ Росатома на международном рынке достаточна широка. Сейчас Госкорпорация имеет 19 подписанных контрактов на строительство новых атомных энергоблоков. В таких странах, как:
Турция;
Вьетнам;
Белоруссия;
Бангладеш.
В Китае это «Тяньваньская» АЭС, где два первых энергоблока уже удачно функционируют. По мнению китайских специалистов, эти сооружения сейчас являются самыми безопасными из всех работающих на территории Китая. Благодаря этому подписаны контракты между Росатомом и Китаем на строительство третьего и четвертого атомного энергоблока. По прогнозам это строительство должно окончиться в 2017 году. В декабре 2012 года Россию с визитом посетил председатель правительства КНР Ху Цзиньтао. На встрече с председателем Правительства РФ , было принято решение о начале переговоров по сооружению не только третьего и четвертого энергоблоков, но и следующих, которые могут располагаться не только на Тяньваньской площадке, но и на других.
Что касается Турции, то сейчас существует подписанное соглашение между РФ и Турцией о сооружении первой АЭС на территории Турции. Модель сотрудничества между Турцией и РФ немного отличается от описанных выше. В связи с недостатком ресурсов и квалифицированного персонала, правительством Турции было предложено РФ построить, проинвестировать и владеть данной АЭС на весь срок ее эксплуатации, т.е. 60-80 лет. Это огромная программа, где затраты на сооружение составляют 20 млрд. долларов США, и еще больше выручка от производимой на ней электроэнергии. Данный проект говорит о том, что Россия со своей атомной программой приходит на территорию Турции приблизительно на 100 лет.
Несмотря на высокую конкуренцию, право строить первую АЭС во Вьетнаме получила Госкорпорация Росатом. На данный момент уже подписаны все договора, и ведется научная изыскательная деятельность. Росатомом сооружаются два первых атомных энергоблока на территории площадок Вьетнама.
На АЭС в Белоруссии уже завершились проектировочные работы и на полную мощь там развернуто строительство АЭС.
В Бангладеш, в стране, в которой не было атомной энергетики, но испытывающая энергетический дефицит, принято правительством решение о строительстве первой АЭС на территории данной страны, строительство которой возложено на российскую Госкорпорацию «Росатом».
Помимо сооружения станций в мире проводится большое количество конкурсов и тендеров , в которых Росатом, не боясь конкуренции, активно принимает участие. Благодаря уверенности в своих технологиях, корпорация с перспективой смотрит на некоторые страны, где на данный момент проводятся тендеры. Примером этому могут служить Чехия, Венгрия, Словакия, которые на данный момент проводят конкурсы на сооружения АЭС.
Правительство Болгарии остановило строительство АЭС "Белене" на территории своей страны, взамен предложив российской корпорации строительство еще одного нового энергоблока на АЭС "Козлодуй" в Болгарии.
У российской стороны появился целый ряд новых партнеров, с которыми до этого Россия не работала. Например, ЮАР открыта к сотрудничеству с РФ для большой программы в сфере атомной энергетики. Росатом уже поставляет в ЮАР ядерное топливо, что представляет собой хорошие контракты.
Недавно Госкорпорация Росатом выиграла тендер в Арабских Эмиратах, направленный на поставки топлива, размер контрактов которых будет составлять сотни миллионов долларов. В ОАЭ на настоящий момент активно развиваются программы, связанные с атомной энергетикой. Что касается арабских стран, то также стоит отметить Саудовскую Аравию и Иорданию, в которых завершаются тендеры. В данном регионе Госкорпорация уже работает. Так, например, в Иране Госкорпорация Росатом уже завершила строительство первого энергоблока.
Для корпорации Росатом перспективной на международной арене может считаться Латинская Америка, континент, на котором Российская сторона еще не работала.
Генеральный директор госкорпорации Росатом считает , что такое количество перспективных мировых проектов связано с тем, что мир восстановился после шока Фукусимы.
Давая оценки за 2012 год, Сергей Кириенко отметил, что прошлый год начался с отметки 50 млрд. долларов в год объемов денежных средств на заключенные контракты за рубежом, а заканчивается он с оценкой 69 млрд. долларов США. Корпорация не только не ослабила позиции, а наоборот прирастила 40%, хотя зарубежные конкуренты и аналитики прогнозировали спад в два раза. Все это стало результатом большой работы, так как за последнее время рынок изменился, и нужно было налаживать связи с новыми партнерами.
Так же результатом работы прошлых лет стала закупка урановых месторождений за рубежом. При разработке глобальных программ в области развития атомной энергетики, оказалось, что в РФ наблюдается дефицит урановых месторождений. В СССР в основном все месторождения находились на территории среднеазиатских республик. Для приобретения данных месторождений было выделено большое количество государственных средств, следствием чего стало приобретение более 20% урановых месторождений в Казахстане. Помимо этого добыча осуществляется в Африке и в США (20% запасов урана в США). По предварительным данным всех запасов урана, которые находятся на территории РФ и других стран мира, хватит на 100 лет, чтобы обеспечить все АЭС в России и все построенные российской стороной в мире.
Госкорпорацию Росатом можно назвать уникальной, так как в ее достижения входит активное международное развитие, следовательно, расширение географии функционирования (см. приложение№2). В мире не существует подобных примеров такого резкого рывка в сфере глобализации бизнеса. 5 лет назад такое крупное развитие компании даже не предполагали. На данный момент, можно сказать, что Госкорпорация «Росатом» находится вне конкуренции. Компания умеет надежно проектировать, строить и эксплуатировать АЭС 10 . Одним из самых успешных направлений можно назвать строительство "Тяньваньской" АЭС в Китае, где прошло более 20 миссий МАГАТЭ, которые подтвердили, что это единственная построенная в мире АЭС третьего поколения. Еще одним подтверждением успешной международной деятельности является количество подписанных контрактов на строительство АЭС на иностранном рынке, а их у Госкорпорации 21 энергоблок, т.е. 21 контракт. Подобного портфеля заказов нет ни у одной компании мира по атомной энергетике, что еще раз говорит о высокой конкурентоспособности Госкорпорации Росатом. Стратегия развития подразумевает консолидацию кадров, научных разработок и технологий, что создает для Росатома серьезный объем компетенций, которым не обладает ни одна компания мира по атомной энергетике. Государство определило для корпорации Росатом амбициозные цели и задачи: стать мировым технологическим лидером за счет новых научных разработок, организовать бизнес на международной арене и войти в тройку компаний по выручке в России. Все это должно быть осуществлено к 2030 году. Несколько лет назад доход доходил до 5млрд. долларов в год, а сейчас этот показатель ровно в три раза больше, т.е. 15 млрд. долларов в год. Масштабность работ до 2030 года выражается в мощности АЭС, которые строятся в мире по российским технологиям. За этими увеличивающимися масштабами стоят четкие стратегические расчеты. На данный момент одним из ключевых требований по строительству АЭС в мире является безопасность, поэтому заказчики относятся к выбору партнеров и используемым ими технологиям крайне внимательно. Наблюдается новая тенденция среди стран-заказчиков - получение комплексных услуг, т.е. не только сооружение АЭС, но еще и поставка топлива, новые совместные научные разработки , совместная подготовка специалистов. И в данном направлении Росатом имеет конкурентные преимущества. Наглядным примером может служить то, что сразу после подписания договора на строительство АЭС во Вьетнаме, было подписано соглашение о создании научного центра. В этих рамках уже проходит обучение вьетнамских студентов в Обнинском филиале МИФИ. Вьетнамские коллеги заявляют, что намерены получить от Госкорпорации Росатом комплексную услугу: поставки топлива, подготовку квалифицированных кадров, совместные научные разработки, совместные работы в сфере совершенствования систем безопасности. Как заявляет генеральный директор Госкорпорации "Росатом", это является серьезным конкурентным преимуществом и аналогичной компании в мире, которая предоставляла бы такой же спектр услуг, не существует. Данная стратегия развития позволяет претендовать на 20% всего объема строительства АЭС в мире.
Компания успешно развивает такую стратегию выхода на новый рынок, как "строй-владей", т.е. BOO (Build-own-operate). Успешный пример - рынок Турции, куда Госкорпорация выходит не на пять лет, а на весь срок службы АЭС, который может достигать 80 лет. В эту модель входит не только сооружение и эксплуатация АЭС на всем протяжении ее жизни, но и продажу новых научных разработок, в частности в области быстрых реакторов и замыкания топливного цикла.
Это новейший способ ведения бизнеса, который Росатом активно развивает на всех рынках, куда выходит Госкорпорация, побеждая в тендерах таких серьезных конкурентов , как США и Европу. Планируется, что Госкорпорация построит энергоблоки в 15 странах мира. Список стран, с которыми подписаны контракты на строительство АЭС:
Китай (2 блока)
Индия (4 блока)
Вьетнам (2 блока)
Бангладеш (2 блока)
Турция (4 блока)
Армения (1 блок)
Украина (2 блока)
Белоруссия (2 блока)
Болгария (2 блока)
Перспективными, в связи с объявлением международных тендеров на строительство, направлениями для Госкорпорации являются следующие страны:
Египет (3 блока)
Казахстан (2 блока)
Венгрия (2 блока)
Чехия (2 блока)
Словакия (1 блок)
Иордания (2 блока)
Аргентина (2 блока)
Таким образом, география работ "Росатома" растянулась по всему земному шару. Увеличение числа заказов у Госкоропорации среди иностранных партнеров свидетельствует о доверии российским технологиям и специалистам. Все проекты, которые ведет и осуществляет Госкорпорация "Росатом" относится к категории "3-плюс", что означает, что объекты оснащены активными и пассивными системами безопасности. Все АЭС, которые будут, и уже сейчас строятся на международных рынках, имеют ряд особенных мер защиты, и отвечают всем требованиям безопасности, установленным после трагедии на "Фукусиме".
На данный момент в мире насчитывается 45 основных игроков, которые способны оказывать услуги в сфере атомной энергетики, и Госкорпорация "Росатом" входит в топ трех. Раньше коллеги из Европы приглашали к сотрудничеству наших специалистов, а теперь наша страна приглашает принять участие в экспериментах на наших установках мирового класса, что тоже является новым направлением в бизнесе.
Активная работа "Росатома" на международном рынке способствует успешному становлению всего российского бизнеса за рубежом.
О.Е. Аннушкина
СТРАТЕГИЯ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ: ВЫБОР РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
Интенсификация процессов глобализации делает управление стратегией интернационализации одним из приоритетов развития российской модели менеджмента. Центральным вопросом управления стратегией интернационализации является решение компаний о выборе зарубежных рынков. Исследования сделок, реализованных в 1997-2007 гг. наиболее активными за рубежом российскими компаниями, показали, что с целью минимизации рисков российские компании предпочитают выбирать страны, «близкие» к России с культурной, экономико-политической и географической точек зрения.
Ключевые слова: интернационализация, управление стратегией интернационализации, мотивы интернационализации, интернационализация российских компаний, международные слияния и поглощения, «расстояние» между странами; выбор внешних рынков.
За последние десять лет российские компании стали одними из крупнейших в мире инвесторов: в 2006 г. накопленные прямые инвестиции из России составили около 47 % инвестиций из «четверки БРИК» (Бразилии, России, Индии и Китая) (табл. 1).
Выход компаний на внешние рынки является одним из важнейших источников экономического роста, позволяющим компаниям не только получать доступ к новым ресурсам и новым клиентам, но и повышать инновационный потенциал. Еще в 1950-е годы Джон Даннинг (Dunning) в своем исследовании о различиях в уровнях продуктивности британских и американских предприятий писал о возможности использования интернационализации для повышения продуктивности предприятий, а также для развития новых тех-
© Аннушкина О.Е., 2009
Таблица 1
Уровень накопленных прямых инвестиций за рубежом, млн долл. США
Уровень накопленных инвестиций % от ВНП
1990 г. 2000 г. 2005 г. 2006 г. 2006 г.
Весь мир 1 815 213 6 209 455 10 671 889 12 474 261 >20%
Российская - 20 141 81 874 156 824 16%
Федерация
Китай 4 455 27 768 46 311 73 330 3%
Бразилия 41 044 51 946 71 556 87 049 8%
Индия 124 1 859 9 569 12 964 1%
Источники: Unctad, World Investment Report 2005, World Investment Report 2007, World Bank Statistics Database - 2007.
нологических и управленческих способностей. Процессы политико-экономической интеграции международных рынков, развитие транспортных и телекоммуникационных технологий, конвергенция вкусов и предпочтений покупателей позволили многим компаниям успешно внедрять стратегии интернационализации. Компании начали выходить на внешние рынки не только для поиска новых клиентов или факторов производства по более низким ценам, но и для поиска компетенций. Например, необходимость получения доступа к новым технологиям и к развитому бренду привела китайскую фирму Qianjiang Motorcycle к покупке одного из известных производителей мотоциклов в Италии - компании Бенелли, испытывавшей в момент покупки целый ряд финансовых трудностей. Китайский производитель оборудования для отрасли телекоммуникаций компания Huawei Technologies, имеющая основной научно-исследовательский центр у себя в стране, пренебрегла высокой стоимостью кадров в Западной Европе и открыла исследовательский центр в Швеции - для получения доступа к специалистам шведского телекоммуникационного кластера.
Интернационализация влияет на достижение компанией ее целей (получение прибыли, инновационный потенциал, качество работы с клиентами и др.), при этом как положительно, так и отрицательно (табл. 2).
Таблица 2
Примеры влияния интернационализации на выполнение компанией ее целей
Прибыльность Выход на новые рынки сбыта. Выход на новые рынки факторов производства (с более низкими ценами или с доступом к факторам производства более высокого качества, позволяющим, например, улучшить производительность компании). Экономия от масштаба. Диверсификация деятельности в нескольких странах, уменьшающая или увеличивающая зависимость прибыльности компании от изменений валютной и деловой конъюнктуры. Увеличение конкуренции среди поставщиков. Увеличение конкуренции. Новые условия с точки зрения налогообложения, развития «физических» и «деловых» ин-фрастуктур, с точки зрения политической и экономической стабильности. Рост накладных расходов (дупликация некоторых функций компании, контроль и рост тран-закционных издержек). Трудности в достижении результатов по кривой обучения для зарубежных филиалов.
Работа с клиентами Преемственность новых, лучших способов работы с клиентами на основе опыта в других странах. Возможность снижения цен (см. предыдущий пункт). Недостаток экономических и управленческих ресурсов для внедрения качественной работы с клиентами. Непонимание национальной специфики зарубежных рынков и, как следствие, ненужные или недостаточные инвестиции в адаптацию продуктов и услуг, маркетинговых компаний, послепродажного обслуживания, работы с дистрибьюторами. Стереотипы восприятия зарубежными клиентами импортных товаров и услуг.
Окончание табл. 2
Возможные цели деятельности компании Примеры влияния интернационализации на достижение компанией ее целей
Инновационная деятельность Адаптация коммерческого предложения компании к требованиям новых клиентов и последующее обучение компании поиску новых решений. Доступ к технологиям, развитым в других странах. Доступ к новым поставщикам - совместная разработка новых решений. Рост накладных расходов, связанных с координированием инновационной деятельности зарубежных филиалов. Трудности объективного контроля существующих в компании компетенций.
Потребности и благосостояние сотрудников Новые возможности карьерного роста. Обогащение содержания работы. Риски несоответствия целей «благосостояния» сотрудников между иностранными дочерними предприятиями и головной компанией (из-за существующих культурных, экономических и политических различий между странами).
Социальная ответственность Сокращение или увеличение издержек социальной ответственности для компании (в зависимости от степени жесткости законодательства в странах деятельности компании). Трудности контроля социальной ответственности зарубежных филиалов.
Источники: разработка автора на основе: Kaplan R. and Norton D. Putting the Balanced Scorecard to Work. HBR. 1993, Oct.; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., Экономистъ, 2006, с. 231; DunningJ. The eclectic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. JIBS, 1988.
Влияние интернационализации предприятия на его прибыльность во многом зависит от характеристик выбранных рынков: компании обычно ожидают рост выручки при выходе на рынки с развитой экономикой и, следовательно, высокой покупательной способностью потенциальных клиентов, в то время как низкий уровень оплаты труда в развивающихся странах способен, при перемещении производственных мощностей, снизить уровень издержек, особенно в трудоемких отраслях. Таким образом, при планировании процесса интернационализации предприятие должно определить приоритеты своего дальнейшего развития (рост выручки, одновременный рост выручки и снижение издержек, получение доступа к природным ресурсам или новым технологиям) и выбрать в соответствии с ними наиболее подходящие рынки.
В зависимости от отраслевой специфики, особенностей самой компании и ее территориального расположения мотивы выхода на внешние рынки могут включать в себя активацию сбыта, уменьшение затрат, получение доступа к новым ресурсам и компетенциям, поиск более благоприятных политических и фискальных условий; расширение геополитического влияния страны происхождения предприятия.
Начинающая процесс интернационализации компания вынуждена пересматривать свои долго-, средне- и краткосрочные ориентиры. Формирование ее новых целей при выходе на внешние рынки является результатом анализа как внешней, так и внутренней среды компании. При этом изучение внутренних факторов позволяет предприятию лучше понять свой потенциал и сопоставить его с возможными целями интернационального роста, а исследование внешнего окружения - определить потенциальные рынки и возможный уровень конкуренции на них.
Какие из существующих единиц бизнеса должны участвовать в процессе интернационализации, а какие новые стратегические единицы бизнеса должны быть созданы за рубежом?
Какие виды деятельности (для рассматриваемых стратегических единиц бизнеса) будут выводиться за рубеж?
В каких странах компания будет вести свою интернациональную деятельность?
Какие из выведенных в другие страны видов деятельности будут выполняться самой компанией (ее руководство должно рассмотреть все возможности - от открытия коммерческого представительства до создания совместного предприя-
тия за рубежом или покупки другой фирмы) или через третьих лиц (поставщиков, коммерческих агентов и т. д.)?
Какими темпами будет происходить интернационализация компании?
Центральным вопросом стратегического управления интернационализацией является выбор стран, в которых компания планирует вести свою зарубежную деятельность (рис. 1).
Выбор страны определяет:
Насколько будет благоприятна новая внешняя среда предприятия для его функционирования и развития;
Как будет происходить процесс анализа новой внешней среды (т. е. какие именно рынки должны быть изучены для формулирования ее стратегии) и внутренних факторов компании (т. е. какие ресурсы и компетенции необходимы для работы на выбранных рынках);
Насколько быстро компания сможет достичь поставленных целей;
Насколько ее существующая миссия учитывает интересы стейкхолдеров, с которыми предприятие начнет работать на новых рынках;
Какую выбрать стратегию управления «портфелем» стран (например, удаленность выбранных рынков может заставить компанию отказаться от стратегии интегрированного управления и поиска синергий в пользу стратегии децентрализованного управления);
Как выполнить выбранную стратегию и оценить достигнутые результаты (например, культурные особенности выбранных рынков могут затруднить реализацию маркетинговой стратегии стандартизации коммерческого предложения, как это случилось с выходом компании Уол-март (Wal-Mart) на рынок розничной торговли Германии).
Выбор стран для выхода на зарубежные рынки зависит прежде всего от мотивов и целей интернационализации компании. Тем не менее эмпирические исследования (проведенные Я. Йо-хонсоном, Я.-Э. Валном, Ф. Вейдершейн-Паулом, П. О"Брайе-ном, С.Ф. Диац-Алехандро и другими исследователями) подтверждают, что в начале процесса интернационализации предприятия предпочитают работать в более «близких» странах, надеясь найти внешнюю среду, сходную с национальной экономикой. Тем не менее отсутствие двух абсолютно идентичных экономических систем обязывает фирмы в любом случае адаптировать свою деятельность к местным условиям. С увеличением знаний о новой стране автоматически растет общий опыт работы на внешних рынках - уже по-
Рис. 1. Схема взаимодействия решения о выборе стран в процессе интернационализации компании с основными элементами стратегического управления интернационализацией
сле первых проектов интернационализации организации «запоминают», на какие стратегические вопросы необходимо обращать особое внимание при работе на внешних рынках. Традиционно считается, что после некоторого опыта работы в «близких» к национальной экономике странах компании готовы к выходу на более «далекие» рынки. Приобретение опыта интернационализации создает для фирм два вида знаний - кодифицируемые («codifiable knowledge» - знания, передаваемые с помощью письменных или электронных носителей: например, инструкции, исследования рынка, описания работы или процедур и т. д.) и некодифицируемые знания («implicit knowledge» - такие труднопередаваемые с помощью письменных или электронных носителей знания, как умение вести переговоры с иностранными партнерами или мотивировать работу иностранного персонала). «Расстояние» между предприятием и новой интернациональной внешней средой уменьшается по мере накопления им кодифицируемых и некодифицируемых знаний о работе на внешних рынках. В скобках отметим, что наибольшую сложность для него представляют удерживание и рационализация некодифицируемых знаний, носителями которых являются менеджеры, работающие в зарубежных подразделениях компании. Непе-
редаваемость (или сложность в передаче) накопленных ими неко-дифицируемых знаний делает менеджеров с опытом работы за рубежом одним из основных ресурсов компании, потеря которого может болезненно сказаться на ее дальнейшей прибыльности.
Каким образом можно проинтерпретировать желание компаний начинать процесс интернационализации с «близких» рынков? Шестое правило успешных топ-менеджеров Питера Дракера (Drucker, 2006) гласит: «Они [топ-менеджеры] сосредоточивают внимание на возможностях, а не на проблемах». Проведем параллель и отметим, что компании, которые предпочитают работать на близлежащих рынках, имеют более узкий круг альтернатив развития и ограничивают свое развитие из-за потенциальных проблем, которые могут возникнуть при работе на более удаленных рынках. При этом первоначальные мотивы и цели интернационализации (например, увеличение выручки с помощью выхода на новые рынки или снижение затрат с помощью переноса производства в страны с более низким уровнем экономического развития) могут быть «отодвинуты» на второй план стремлением фирмы «обезопасить» свои действия выходом на близлежащие рынки и снизить риски, связанные с интернационализацией, а также предотвратить возможные проблемы адаптации к новым внешним условиям. С другой стороны, предприятия, выбирающие внешние рынки вне зависимости от их расстояния от страны происхождения, с самого начала своей деятельности за рубежом строят свою стратегию, ориентируясь на возможности. Переход на такой путь возможен также с помощью компенсации недостатка знаний о внешних рынках приобретением ресурсов и компетенций из внешней среды (за счет создания совместных предприятий, привлечения консультантов, местных дистрибьюторов, менеджеров с опытом работы на данных рынках и т. п.).
Некоторые компании, следующие «возможностному» подходу к интернационализации, при выборе внешних рынков выводят на первый план прежде всего достижение намеченных целей. В этом случае выбор внешних рынков происходит на основе так называемых «возможностных» критериев, т. е. тех характеристик выбираемых внешних рынков, которые описывают существующие в них деловые возможности и могут помочь организации в достижении намеченных целей. «Возможностный» подход к построению «портфеля» интернациональной деятельности фирмы был синтезирован Д. Даннингом в его «эклектической парадигме» интернационализации. Именно в ней он рассмотрел основные цели интернационализации компаний, в соответствии с которыми последние строят «портфель» своей интернациональной деятельности, и привел примеры критериев выбора внешних рынков. Подход, описанный
Д. Даннингом, может быть дополнен на основе анализа опыта российских и западноевропейских предприятий (рис. 2).
Компании, таким образом, выбирают внешние рынки (рис. 3), исходя из критериев деловых возможностей («возможностный» подход к интернационализации), а также исходя из критерия снижения рисков, связанных с адаптацией к новым условиям («проблемный» подход к интернационализации).
В этой связи возникает вопрос, каким образом российские хозяйствующие субъекты выбирают внешние рынки? Для ответа на данный вопрос прежде всего необходимо дать определение терминам «близость» внешнего рынка и «расстояние» между принимающим внешним рынком и страной происхождения предприятия.
Важность «расстояний» между странами при формулировании стратегии интернационализации была отмечена П. Гемават в докла-
Основные мотивы интернационализации
Примеры «возмож-N4астных» факторов,
влияющих на решение о
Увеличение выр учк и (или/* див ер сификациг рисков, связанных с выручкой
страны для
интер-национгглъной деятельности
Уменьшение затрат (или/и див ер с и ф икация рисков, связанных с затратами)
Доступ к факторам производства
(редким или лучшего качества)
Поиск более блат опр потных политических или фискаль ных условий
Расширение геополитического влияния:
страны происхождения компании
Размеры и потенциал роста
агломерации
1 Стоимость, доступность и качество основных факторов производства
1 Качество, доступность и стоимость основных факторов производства
развития
инфраструктур
Сила «местных»
конкурентов
(принимающей
политическая
стабильность
развитая инфраструктур и транспортные издержки (при производстве на экспорт) Макроэкономическая и политическая стабильность
развития
Политический
Налоговые
(налоговые
возможности
освобождения
инфраструктур и от налогов, транспортные издержки (при производстве на экспорт) Макроэкономическая и политическая стабильность
рованиесо
государства)
1 «Стратегич-ностъ» рынка с точки зрения страны
происхождения компании Помощь государственных
структур страны
ко г,та нии в реализации стратегии выхода на данный рынок
Примеры «пр о блелпиах » факторов,
влияющих на решение о выборе страны для ин тер-национальной деятельности
«РАССТОЯНИЕ^ между страной происхо ждения и «принимающею" страной:
♦ Культурное
Политическое («расстояние» между политическими системами)
* Географическое
* Экономическое
*На уровне СЕБ
Рис. 2. Основные мотивы интернационализации компаний и факторы, влияющие на создание «портфеля» интернациональной деятельности
Рис. 3. Определение стратегии интернационализации: процесс принятия решения о выборе страны
де, написанном в соавторстве с Дж. Рикартом, М. Энрайт, Т. Канна и С. Хартом о будущих направлениях развития теории стратегии интернационализации (J. Ricart, M. Enright, P. Ghemawat, T. Khanna, S. Hart, 2003): в своей главе Гемават концептуально описывает модель «CAGE» (cultural, administrative, geographic, economic distances - культурных, политических, географических и экономических расстояний между странами). Модель «CAGE» интуитивно развита в нескольких последующих статьях автора (например: Ghemawat P. Managing Differences: The Central Challenge of Global Strategy // HBR. March 2007), но не получила однозначного эмпирического подтверждения. Необходимо отметить, что идея о влиянии расстояния между странами на интенсивность экономического обмена между ними была заимствована исследователями стратегии интернационализации от экономистов, которые, в свою очередь, заимствовали модель от физиков (интенсивность обмена
как переменная, обратно зависящая от расстояния, - имеет свое начало в формуле И. Ньютона о притяжении:
¥.. = С ---,
где (в интерпретации экономистов) ¥ - обмен товарами в физическом или денежном выражении, М - «экономические» массы (двух стран), С - постоянная переменная, Б - расстояние между странами).
Культурные, политические, экономические, географические «расстояния» между странами могут затруднить внедрение стратегии выхода на внешние рынки, увеличивая транзакционные издержки и являясь одной из основных причин высокого уровня информационной асимметрии, затрудняющей понимание и интерпретацию компаниями новой внешней среды, каковой являются новые зарубежные рынки.
Рассмотрим страны, в которых российские хозяйствующие субъекты произвели наибольшее количество сделок по приобретению фирм и созданию совместных предприятий за рубежом с 1997 по 2006 г. Список первых двадцати стран показывает, что в своей первой фазе интернационализации (1990-е и начало 2000-х годов) российские предприниматели явно предпочитали работать на рынках стран бывшего СССР (на которые приходилось более 70 % всех сделок), т. е. в странах, имеющих общую историю и достаточно близких от России с точки зрения культуры, политического контекста, общего уровня экономического развития, а также с географической точки зрения. Во второй половине 2000-х годов российские компании увеличили свое присутствие на внешних рынках. Тем не менее роль стран бывшего СССР оставалась достаточно важной: с 2005 г. по первую половину 2007 г. в странах бывшего СССР было произведено около 59 % изученных сделок. Таким образом, анализ экономического и географического расстояний показывает, что большинство российских хозяйственников в начале процесса интернационализации предпочли «проблемный» подход к выбору рынков, т. е. выходили на те из них, которые позволяли менеджерам минимизировать информационную асимметрию и транзак-ционные издержки.
Проанализируем потенциал выбранных рынков с точки зрения достаточно простого, но эффективного критерия оценки их возможностей - валового национального продукта (ВНП). Среди 20 стран, ставших наиболее важными для процесса интернационализации российских компаний, 12 имели в 2005 г. ВНП менее чем одна седьмая российского ВНП* (меньше 100 млрд долл.).
* Данные 2005 г.
Таблица 3
Страна Расстояние Различия в часовых поясах ВВП, ВВП на душу развития эконо-
Всего 1997-1999 гг. 2000-2004 гг. 2005-май 2007 г. между столицами, км 2005 г., млрд долл. США населения, 2005 г., долл. США мики (от 1 - наименьшая до 7-наиболее высокая степень развития)
Украина 86 3 53 30 756 1 81,7 1757 3,8
Казахстан 24 0 10 14 2269 2 56,1 3783 4,2
Узбекистан 23 0 14 9 2788 1 13,8 466 н.д.
Молдова 20 0 15 5 1144 1 3,0 694 3,3
Великобритания 20 1 7 12 2498 3 2201,5 36 851 6,0
США 20 0 11 9 7816 8 12 485,7 41 768 6,0
Армения 16 0 10 6 1803 1 3,8 1614 3,4
Латвия 15 0 10 5 841 1 16,6 6608 4,5
Беларусь 14 0 7 7 674 1 30,2 3031 н.д.
Нидерланды 14 0 7 7 2145 2 625,3 38 296 5,8
Литва 13 0 11 2 788 1 25,7 7247 4,4
Германия 11 0 3 8 1608 2 2797,3 33 800 6,2
Чехия 10 1 3 6 1664 2 123,6 И 972 4,9
Эстония 10 1 5 4 868 1 13,1 9598 4,8
Италия 10 0 0 10 2374 2 1766,2 30 339 4,9
Румыния 10 1 9 0 1498 1 98,6 4540 3,9
Грузия 9 0 5 4 1642 0 6,4 1450 3,2
Венгрия 8 0 5 3 1565 2 109,5 10 818 4,4
Швейцария 8 1 3 4 2288 2 367,5 50 451 5,9
Болгария 7 1 5 1 1777 1 26,7 3420 4,0
Прочие 106 0 49 57
ИТОГО 454 9 242 203
Россия (для справки) 766,2 5349 3,9
Источник, база данных «Zephyr», Всемирный Экономический Форум, World Competitiveness Report, 2003-2004, 2005-2006, 2006-2007, http://distancecalculat0r.gl0befeed.c0m/WorldDistanceCalculator.asp.
Стратегия российских компаний, таким образом, подтверждает теорию о важности расстояния «принимающих» стран от страны происхождения, так как они начали свою международную деятельность с достаточно близких рынков как с географической, так и с экономической точки зрения. Умеренное культурное, экономическое, политическое и географическое «расстояние» стран бывшего СССР от России, а также существующее до сих пор знание русского языка на территории большинства данных стран продолжают иметь значительное влияние на определение стратегии интернационализации многих российских предприятий.
Анализ поведения китайских компаний за аналогичный промежуток времени, которые наряду с российскими предприятиями стали одним из наиболее значительных инвесторов за последние десять лет, показывает совершенно отличное поведение (табл. 4).
Анализ сделок китайских фирм подтверждает предположение, высказываемое некоторыми исследователями об «агрессивном» поведении за рубежом предприятий из некоторых стран с переходной или развивающейся экономикой: большинство сделок китайских компаний было произведено в странах, не только удаленных с географической точки зрения, но и имеющих более развитую экономику.
Сравнение средних величин «удаленности» сделок российских и китайских фирм показывает, что если сделки российских предприятий производились в среднем в радиусе 1850 км от Москвы, то сделки китайских компаний - в 8253 км от Пекина (табл. 5).
Существует значительное отличие в выборе стран не только с точки зрения географического расстояния, но и с точки зрения различий в уровне экономического развития: страны, принимающие российские инвестиции, имели уровень годового ВВП на душу населения, отличный на 10,460 долл. США от российского, в то время как страны, принимающие китайские инвестиции, имели годовой ВВП на душу населения, отличный на 28,782 долл. США от китайского.
Достаточно сложно дать однозначное объяснение данной сложившейся ситуации. Западные исследователи для объяснения не всегда рациональных стратегических решений компаний используют теорию «высших эшелонов власти» («Upper Echelon Theory», Hambrick & Mason, 1984). Согласно данной теории когнитивная база менеджеров и предпринимателей имеет значительное влияние на процессы принятия решений. При этом она практически не поддается изучению, так как очень мало высших руководителей
Таблица 4
Число сделок Географическое расстояние Экономическое «расстояние»
Страна Всего 1997-1999 гг. 2000-2004 гг. 2005-май 2007 г. Расстояние между столицами, км Различия в часовых поясах Уровень ВВП на душу населения, 2005 г., долл. США Рейтинг общего развития экономики (от 1-наименьшая до 7-наиболее высокая степень развития)
Гонгконг 57 1 34 22 является частью Китая
США 46 25 21 10 992 12 41 768 6,0
Великобритания 20 3 7 10 8493 7 36 851 6,0
Виргинские острова 16 8 8 офс зшорные сделки
Сингапур 12 7 5 4490 0 26 997 5,5
Австралия 11 8 3 8744 2 35 199 5,7
Германия 9 2 7 7756 6 33 800 6,2
Франция 8 5 3 8597 6 34 128 5,8
Казахстан 7 4 3 4175 2 3783 4,2
Голландия 7 2 5 8190 6 38 296 5,8
Бермудские острова 6 3 3 оффшорные сделки
Окончание табл. 4
Число сделок Географическое расстояние Экономическое «расстояние»
Страна Всего 1997-1999 гг. 2000-2004 гг. 2005-май 2007 г. Расстояние между столицами, км Различия в часовых поясах Уровень ВВП на душу населения, 2005 г., долл. США Рейтинг общего развития экономики (от ^наименьшая до 7= наиболее высокая степень развития)
Индонезия 6 5 1 5219 1 1263 4,3
Япония 6 3 3 2092 1 35 593 6,0
Вьетнам 6 4 2 2327 1 631 4,2
Канада 5 3 2 10 323 12 35 073 5,7
Кайманские острова 5 5 оффшорные сделки
Азербайджан 4 3 1 6089 3 1493 3,8
Чили 4 2 2 18927,54 12 6833 4,9
Индия 4 2 2 4411 2,5 726 5,3
Италия 4 4 8591 6 30 339 4,9
Прочие 60 2 25 33
Всего 303 6 156 141
Для справки: Китай 1533 4,2
Таблица 5
Средневзвешенная (по числу сделок) удаленность стран, в которых российские и китайские компании произвели сделки слияний и поглощений в период 1997-май 2007 г.
Географическое Экономическое
расстояние «расстояние»
Расстояние Различия Разница в Разница в рей-
между сто- в часовых уровне ВВП на тинге степени
лицами поясах душу населения общего развития
«принимаю- между «принимающих» экономики
щих» стран столицами стран и России «принимающих»
и России «принимаю- или Китая, стран и России
или Китая, щих» стран 2005 г., долл. или Китая (от
км и Россией США 1 -наименьшая
или Китаем до 7-наиболее
высокая степень
развития)
Сделки россий- 1850 1,1 10 460 1,1
ских компаний
Сделки китай- 8253 6,6 28 782 1,4
ских компаний
соглашаются на проведение развернутых психологических тестов и интервью. Тем не менее возможно изучить некоторые внешние признаки формирования когнитивной базы - например, возраст, образование, опыт работы, семейное положение и историю семьи, достигнутый ее членами экономический и социальный статус. Выборочный анализ публично доступных биографий руководства рассмотренных выше фирм показал, что в большинстве случаев высший управленческий состав российских предприятий имеет весьма ограниченный опыт работы или учебы за границей. Отсутствие опыта работы за рубежом у российских менеджеров (частично на интуитивном уровне) объясняет их желание минимизировать риски, связанные с интернационализацией.
Таким образом, высшее руководство отечественных фирм, планирующих начать или продолжать процесс интернационализации, должно обратить внимание на существующие «национальные особенности» выхода на внешние рынки, которые не всегда могут соответствовать стратегии достижения их полного потенциала. Многим российским компаниям, например, можно порекомендовать на-
чинать более активно рассматривать возможности ведения бизнеса за пределами границ бывшего СССР. Их руководство должно четко осознавать влияние «расстояния» на решения об интернационализации и строить стратегии выхода своих предприятий на внешние рынки с учетом не только их культурных, экономических, политических и географических особенностей, но и с точки зрения деловых возможностей, предоставляемых внешними рынками.
Литература
Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. М., Экономистъ, 2006 .
Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Изд-во СПГУ, 2006.
Маршев В.И. История управленческой мысли.М.: Изд-во МГУ, 2005.
Africano A.P., Magalhaes M. FDI and Trade in Portugal A Gravity Analysis // FEP Working Papers. 2005.
Anderson E., Catignon H. Modes of Foreign Entry: A Transaction Cost Analysis and Propositions // Journal of International Business Studies. 1986. Vol. 17. № 3.
Bartlett C.A, Ghoshal S. Managing Across Borders: The Transnational Solution // Harvard Business School Press, 1989.
Benito, G.R.G., Gripstud, G. The Expansion of Foreign Direct Investments: Descrete Rational Location Choices or a Cultural Learning Process? 1992. Р. 461-476.
Casson M. Information Costs: Their Influence on Organizaitonal Structure and the Boundaries of the Firm. Como, Italy: Proceedings of EMOT Workshop, 1994.
Diaz-Alejardro C.F. Foreign Direct Investment by Latin Americans // T. Agmon and C.P. Kindleberger (eds.). Multinationals from Small Countries. Cambridge, MA: The MIT Press, 1977.
Drucker P. What Executives Should Remember // HBR. Febr. 2006.
Dunning J. The eclectic paradigm of international production: a restatement and some possible extensions // JIBS. 1988.
Gershenkron A. Economic Backwardness in Historical Perspective // Cambridge, MA: The Belkap Press of Harvard University Press, 1962.
GhemawatP. Managing Differences: The Central Challenge of Global Strategy // HBR. March 2007.
Gupta A.K., Govindarajan V. Managing Global Expansion: A Conceptual Framework // Business Horisons. 2000.
Johanson J., Vahlne J.-E. The Internationalization Process of the Firm: a Model of Knolwedge Dеvelopment and Increasing Foreign Market Commitments // JIBS. № 8. 1977.
Johanson J., Wiedesheim P. The Internationalization of the Firm: Four Swedish Cases // Journal of Management Studies. 1975. Oct. issue.
Kaplan R., Norton D. Putting the Balanced Scorecard to Work // HBR. Oct. 1993.
Lall S. The New Multinationals: The Spread of Third World Enterprises. Chichester: Wiley. 1983.
Linnemann H. An Econometric Study of International Trade Flows. Amsterdam: North-Holland, 1966.
Hambrick D.C, Mason P.A. Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review. 1984. 9 (2). Р. 106-193.
Nigh D, Cho K.R., Krishman S. The Role of Location-Related Factors in U.S. Banking Involvement Abroad: An Empirical Examination // Journal of International Business Studies. 1986. Vol. 17. № 3. Р. 59-72.
O"Brien P. The New Multinationals: Developing Country Firms in International Markets // Futures. 1980. Vol. 12 (4). Р. 303-316.
Poyohonen P. A Tentative Movel for the Volume of Trade Between Countries // Weltwirtschaftliches Archiv. 90. 1963. Heft 1.
Pulliainen K. A World Trade Study: An Econometcis Model of the Pattern of the Commodity Flows of International Trade in 1948-1960 // Economiska Samfundets. Tidskrift 16 (1963).
Ricart J., Enright M, Ghemawat P., Khanna T, Hart S. New frontiers in international strategy // Working paper. IESE. 2003.
Vahtra P., Liuhto K. International Expansion of Russia"s Largest Industrial Corporations -Investment Patterns and Strategies // INDEUNIS Papers. 2006.
Vernon R. International Investment and International Trade in the Product Cycle // The Quarterly Journal of Economics. 1966. № 80 (2). Р. 190-207.
Wells L.T. Third World Multinationals: The rise of foreign Investment from Developing Countries. Cambridge, MA: The MIT Press, 1983.
World Competitiveness Report, 2003-2004, 2005-2006, 2006-2007.