Стратегический анализ бизнеса – это диагностика внешней и внутренней среды деятельности фирмы, которая позволяет оценить эффективность выбранной стратегии, прочность позиции на рынке и конкурентоспособность компании в ее будущем развитии.
На рис. 1 приведена базовая схема стратегического анализа бизнеса.

Рис. 1. Базовая схема.

Каждое предприятие должно иметь свою миссию, которая отражает общую философию бизнеса. Миссия – это цель в отдаленной перспективе, поэтому она включает целый ряд подцелей. Например, экономическая цель – это максимизация прибыли. Рыночная цель заключается в совершенствовании товара. Инновационная цель – применение прогрессивной технологии производства. Инвестиционная цель – использование собственных и заемных средств для развития производства.
Конечная цель стратегического анализа бизнеса состоит в раскрытии потребности в продукции, работах и услугах на фоне нынешнего состояния отрасли, ее развития и способности наполнения рынка. Состояние и перспективы развития отрасли характеризуются значениями технических и экономических показателей. В качестве таких показателей используют:

1) ассортимент товаров;

2) размер рынка (количество продаваемых изделий, их стоимость);

3) темпы роста рынка (по годам);

4) уровень удовлетворения спроса;

5) количество конкурентов и их структуру;

6) уровень рентабельности и др.

В бизнес-планировании после оценки состояния и перспектив развития отрасли проводят анализ непосредственного окружения фирмы. Для анализа конкурентных сил может быть применена модель пяти слагаемых конкуренции Майкла Портера. Использование этой модели очень полезно при определении прибыльности. Понимая структуру отрасли и взаимодействия слагаемых конкуренции, предприятие может лучше защититься от влияния этих слагаемых и использовать их в своих интересах.
Анализ 5 слагаемых конкуренции помогает предприятию:

1) определить свои преимущества и недостатки;

2) выявить основные тенденции и проблемы в отрасли в целом;

3) определить, куда направить ресурсы в первую очередь.


Рис. 2. Модель Портера.

На рис.2. показана расширенная модель Портера. Использование модели М. Портера позволит выявить наличие у нового бизнеса собственных характерных особенностей. Внутренняя конкуренция в одной из отраслей может быть острой при следующих условиях, многие из которых в настоящее время наблюдаются в отраслях российской промышленности и в целом в экономике.

Много и/или равные по силе конкуренты:

· там, где нет очевидной концентрации усилий, и предприятия обладают одинаковыми возможностями с точки зрения масштабов производства и ресурсов, наблюдается тенденция к ликвидации внутренней конкуренции.

Отрицательные темпы роста производства и свободные мощности:

· предприятия ведут жесткую конкурентную борьбу, расширяя ассортимент выпускаемой продукции и устанавливая цены ниже уровня общих производственных затрат в попытке загрузить производственные мощности. Это особенно характерно для отраслей, где высокие постоянные затраты и высокая стоимость хранения запасов продукции.

Отсутствие расширения номенклатуры продукции или затраты перехода на потребление нового продукта:

· там, где продукт рассматривается в качестве потребительского товара или нового потребительского товара, создание торговых марок и новой продукции является защитой против ценовой конкуренции.

Разные конкуренты:

· старые конкуренты в одной отрасли часто знают, как реагировать на действия друг друга, в то же время различные формы собственности осложняют конкуренцию внутри отрасли (например, предприятие, которое является частью финансово-промышленной группы, по всей вероятности, обладает разными ресурсами: трансфертное ценообразование, взаимные субсидии, доступ к дешевому капиталу).

Высокие препятствия для выхода с рынка:

· искажают и могут снизить уровень прибыльности. К ним относятся препятствия эмоционального характера, когда руководство сохраняет экономически неоправданные виды деятельности (или продукции); специализированные активы, т. е. низкая остаточная стоимость и/или высокие затраты на перепрофилирование.

Стратегический анализ бизнеса проводится для разработки эффективной стратегии, цель разработки которой – получение доходов выше средних. При этом можно использовать различные варианты стратегий (рис. 4).

Рис. 4. Возможные варианты стратегий.


В процессе стратегического анализа следует сконцентрировать внимание на следующих аспектах:
1) стратегическое положение конкурентов;

2) сравнительный конкурентный анализ;

3) макроэкономические и политические тенденции.

На рис. 5 представлены аспекты, на которых следует
сосредоточиться в процессе стратегического анализа.

Рис.5. Общая картина стратегического анализа.

Необходимо развивать конкурентные преимущества внутри своей отрасли. Поскольку конкуренты прямо и косвенно влияют на сбыт продукции и прибыль предприятия, необходимо тщательно изучить их в ходе анализа рынка. Прямыми конкурентами называются предприятия, которые производят аналогичную продукцию и, таким образом, вступают в конкуренцию с вашим собственным предприятием, как только клиент принял решение купить определенный вид продукции.

Таблица 1. Портрет конкурента.

Малые и средние предприятия не должны ограничиваться информацией только о своих прямых конкурентах. Для наиболее точной оценки конкурентов целесообразно создать портрет Конкурента. Приступая к его созданию, в принципе можно ограничиться только выяснением перечня и объема выпускаемой им продукции, цен на нее и регионов сбыта. Уже этого может быть достаточно для создания базы данных по основным конкурентам, которая может стать существенной поддержкой для маркетингового подразделения. Это позволит осуществлять постоянный мониторинг деятельности компаний-конкурентов и на этой основе разработать оптимальную маркетинговую стратегию. Однако для более глубокого изучения конкурентов можно использовать таблицу 1. После анализа портрета конкурента можно сделать вывод, какими средствами можно победить конкурента. Для достижения этого существуют два основных пути: отличаться от конкурентов и иметь меньшие издержки производства (рис. 6.)

Стратегический менеджмент: учебное пособие Лапыгин Юрий Николаевич

4.2. Стратегические модели

4.2. Стратегические модели

Помимо эталонных стратегий специалисты в этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц (табл. 4.2.1). Указанные модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стратегического анализа. Пик популярности таких моделей пришелся на середину 1970-х гг., затем они утратили свою популярность, уступив место творческому анализу.

Таблица 4.2.1

Формальные стратегические модели

Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.

Методы изучения профиля

Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.

С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.

Таблица 4. 2. 2

Изучение профиля конкурентных позиций фирмы

Табл. 4.2.2 наглядно позволяет увидеть все достоинства и недостатки этого метода. В табл. 4.2.2 и рис. 4.2.1 видно, как оцениваются конкурентные позиции одной фирмы по отношению к лидеру рынка.

Рис. 4.2.1. Многоугольник сравнительных характеристик конкурентоспособности фирм

Одной из разновидностей методов изучения профиля является SNW-подход. SNW - это аббревиатура, составленная из трех английских слов: strenght - сильная позиция, neutral - нейтральная позиция, weakness - слабая позиция. В отличие от метода, приведенного в табл. 4.2.2, качественная оценка в данном случае производится не по пяти графам, а по трем.

Анализ «GAP»

Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний. Шаги (этапы) анализа, представленные ниже, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель - набор определенных видов деятельности и товаров:

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;

7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;

11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» можно назвать организованной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Метод «PDS»

По методу «PDS» (Problem Detection Study) осуществляется исследование ряда углубленных опросов, проводимых для того, чтобы сформулировать проблемы, связанные с использованием данной продукции или услуг. Полученный таким образом примерный перечень проблем используется в качестве основы для развернутых опросов большого числа респондентов.

Процесс постановки и решения проблем состоит из двух ступеней и восьми последовательных шагов.

I ступень:

Разработка плана исследования;

Опрос главных исполнителей в компании;

Опрос заказчиков, исполнителей и советников;

Составление перечня проблем и разработка анкет.

II ступень:

Распространение перечня проблем среди постоянных пользователей, случайных и бывших заказчиков;

Обработка ответов на компьютере;

Анализ ответов;

Хотя этот метод не позволяет вскрыть корни структуры потребностей, он помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются потребители, используя тот или иной продукт. Результаты исследований, проводимых по методу «PDS», можно использовать для повышения конкурентоспособности.

Модель Мак-Кинси «7S»

Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название образовано от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style). Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности.

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.

На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат:

Структуре - взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;

Системе - заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ;

Кадрах - людях с определенными способностями и квалификацией;

Стиле - личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществлении действий;

Общепризнанных ценностях - главных обстоятельствах, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации.

Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»

Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» - матрица формата 3?3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации. В отличие от матрицы 2?2 Бостонской консультативной группы (см. рис. 4.2.4) эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.

Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т. е. это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось - это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы ее внутренней среды.

На начальном этапе применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до 15–20. В табл. 4.2.3 приведен вариант из 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.

Таблица 4.2.3

Параметры координат отдельных бизнесов модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»

Матрица «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» разделена на 9 ячеек, каждая из которых занимает определенные бизнес-позиции с характерными для нее стратегическими решениями (рис. 4.2.2).

Анализируемые виды деятельности могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям Х, У. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке, а доля конкретного бизнеса изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Главным конечным результатом применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» является стратегическое позиционирование конкретных видов деятельности, входящих в бизнес-портфель, а также их ранжирование на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Модель ADL–LC

Модель ADL–LC (ADL - от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC - от Life Cycle - жизненный цикл), или матрица ADL - это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.

Рис. 4.2.2. Привлекательность рынка - конкурентные позиции - стратегии

В определенном смысле модель ADL–LC развивает концептуальный подход, представленный моделью «Дженерал Электрик»/ «Мак-Кинси» и моделью БКГ. В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются по сетке матрицы.

По горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл. 4.2.3). При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. Именно при их помощи определяются пять особенностей конкурентных позиций бизнеса:

слабая: у бизнеса есть ряд критических слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может;

прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции;

заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции;

сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютно;

ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

По вертикали (ось У) задается оценка жизненного цикла. Любая отрасль бизнеса или продуктовый рынок в каждый конкретный период времени проходит в один из четырех этапов своего развития: выведение товара на рынок; рост; зрелость (насыщение); спад.

Таким образом, матрица модели ADL–LC - это матрица размерности 5?4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем этапам жизненного цикла (рис. 4.2.3).

Рис. 4.2.3. Матрица модели ADL–LC

Каждая клетка матрицы характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими:

Каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL–LC;

Для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

Каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

Для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям: «естественное развитие», «избирательное развитие», «развитие - выживание», «выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений - ТСУ (табл. 4.2.4).

С учетом представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL–LC сводятся к следующим действиям.

1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вариантов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (табл. 4.2.5).

Таблица 4.2.4

Типовые стратегические уточнения по модели ADL–LC

Таблица 4.2.5

Характеристики позиций по модели ADL–LC

3. Посредством специальных процедур производится стратегическая балансировка (оптимизация) всего бизнес-портфеля организации. Это осуществляется по следующим критериям: стадия жизненного цикла, размер суммарного потока денежной наличности, средневзвешенная норма прибыли на чистые активы.

Матрица БКГ

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group - Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось - темпы роста рынка - определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось - относительная доля рынка - определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 4.2.4).

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» - точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

Рис. 4.2.4. Матрица Бостонской консультативной группы

Из книги Стратегический менеджмент: учебное пособие автора Лапыгин Юрий Николаевич

5.2. Стратегические направления конкуренции Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества

Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич

8.5. Стратегические проблемы Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов.

Из книги Технологии лидерства [О Богах, Героях и Руководителях] автора Рысев Николай Юрьевич

9.3. Стратегические цели организации Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

15.5. Стратегические управленческие решения Стратегическое управленческое решение – это детализированная модель актуальных изменений, представляющая собой систему управленческих решений, связанных иерархически структурой управления системой и функционально –

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс Уильям

Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет

Из книги автора

Из книги автора

Плохие стратегические подцели Если вы менеджер среднего звена, цели для вас устанавливает ваш непосредственный начальник. Если вам повезло работать в передовой, просвещенной компании, то руководитель сначала обсуждает их с вами. В любой из этих ситуаций вполне

Стратегический анализ бизнеса - это диагностика внешней и внутренней среды деятельности фирмы, которая позволяет оценить эффективность выбранной стратегии, прочность позиции на рынке и конкурентоспособность фирмы в ее будущем развитии (рис. 15).
Основная цель Детализирует его статус, дает направление для частных предприятия ориентиров и тактических подходов на различных организационных уровнях
Миссия предприятия отражает философию бизнеса. Это основная цель, цель существования предприятия. Например, для 1ВМ - это «удовлетворение информационных потребностей», для ЗАО «ЗэиМ» - это «ответственность за гарантии качества». Другие примеры: «постоянно впереди спроса», «всегда вместе с потребителем», «успех ради развития».
Миссия декомпозируется на ряд общих целей.
Экономическая цель - максимизация прибыли, создание экономических условий для обеспечения развития фирмы.
Рыночная цель - совершенствование товара, проникновение на рынок.
Инновационная цель - применение прогрессивной технологии, внедрение новейшей техники.
Воспроизводственная цель - поддержание действующих мощностей, модернизация оборудования, реконструкция и расширение производства.
Социальная цель - создание/сохранение рабочих мест, обеспечение охраны труда.
Экологическая цель - предупреждение возможного ущерба природе.
Инвестиционная цель - использование собственных и заемных средств для развития производства.
Перечисленные общие цели детализируются вглубь, каждая на 2-3 конкретные цели. Они являются решающими для бизнеса: достижение этих целей - индикатор выполнения бизнес-плана.
Взаимосвязь миссии предприятия, общих и конкретных целей образует структуру, называемую «деревом целей» (рис. 16).
Миссия предприятия

Экономическая цепь
Рыночная цель
Инновационная цель
Воспроизводственная цель

Ж)
Уровень подцелей (по каждой цели)

Экологическая цепь
Инновационная
Социальная цель
цель

Рис. 16. «Дерево целей»
Конечная цель анализа отрасли состоит в раскрытии потребности в продукции, работах и услугах на фоне нынешнего состояния отрасли, ее развития и способности наполнения рынка. Состояние и перспективы развития отрасли характеризуются значениями технических и экономических показателей. К важнейшим показателям отрасли относят:
номенклатуру товаров;
размер рынка (количество продаваемых изделий, их стоимость);
темпы роста рынка (по годам);
уровень удовлетворения спроса;
количество конкурентов и их структура;
уровень рентабельности и др.
В бизнес-планировании после оценки состояния и перспектив развития отрасли проводят анализ непосредственного окружения фирмы, называемого стратегической
зоны хозяйствования (СЗХ). Оценку СЗХ на предмет ее привлекательности проводят с учетом следующих факторов: размеров рынка, темпов роста рынка, стадий жизненного цикла спроса, степени интеграции, прибыльности, числа конкурентов и потребителей, других факторов.
Для анализа конкурентных сил может быть использована модель Портера (рис. 17).

Рис. 17. Модель конкурентных сил Портера
Модель предполагает анализ влияния следующих сил конкуренции:
предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся в СЗХ;
проникающие новые конкуренты;
конкуренты с товарами-заменителями;
экономические возможности покупателей;
экономические возможности поставщиков.
Модель Портера выделяет два типа конкурентных преимуществ: низкие издержки и специализацию.
Экономические характеристики СЗХ налагают ограничения на возможности развития предприятия. Пример анализа показателей СЗХ, связанной с химическим производством (США), приведен в табл. 1. По этим показателям можно оценить перспективы развития предприятия, находящегося в этой зоне хозяйствования.
Таблица 1
Пример анализа экономических показателей СЗХ Показатель Характеристика показателя Размеры рынка Годовой доход - 400-500 млн долл.; натуральный объем продаж - 4 млн т Темпы роста размеров рынка 2-3% Стадия жизненного цикла спроса Зрелость Число фирм, действующих в СЗХ Около 30 со 110 предприятиями и суммарной мощностью 4,5 млн т. Доля одной компании на рынке колеблется от 3 до 21%
Окончание таблицы 1 Показатель Характеристика показателя Потребители Около 2 тыс. фирм, большинство из которых принадлежит химической промышленности Технологии/инновации Технология однородна, меняется медленно, наибольшие изменения в ассортименте продукции - 1-2 новых химических продукта в год, за счет чего и осуществляется рост производства Экономия на масштабах производства Умеренная; приблизительно равный уровень издержек; возможна экономия на транспортировке сырья и продукта (по нормам загрузки) Загруженность мощностей 90-100%; если загрузка будет ниже, то возрастут удельные издержки Прибыльность СЗХ На среднем уровне; наблюдается резкое падение цен при падении спроса и медленный рост цен при его повышении
В условиях рынка предъявляются повышенные требования к выработке стратегии бизнеса.
Стратегия - это последовательность целенаправленных воздействий (управлений), переводящих предприятие из одного состояния в другое. Синтез управляющих воздействий и средств их реализации определяется всей совокупностью поставленных целей.
Выбор стратегии развития предприятия в каждом случае конкретен. Не существует эталонных, универсальных стратегий. Можно лишь указать их тип. Тип стратегии определяется принадлежностью к одной из трех групп: стратегиям роста; стратегиям стабильности; стратегиям сокращения производства.

Еще по теме 3.2. Схема стратегического анализа бизнеса:

  1. Принципиальная схема административного бизнес-процесса
  2. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  3. В бизнесе побеждает стратег, а не тактик. При этом подбор персонала имеет стратегическое значение для бизнеса.

Стратегия — может быть определена несколькими способами в зависимости от момента ее возникновения и становления как инструмента управления:

А) Стратегия — рассчитанная на перспективу система мероприятий и задач, обеспечивающая достижение долгосрочных целей предприятия.

Б) Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

В) Стратегия есть набор правил для принятия важнейших решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

СБЕ (Стратегическая Бизнес-Единица) — отдельная компания или подразделение, входящая в состав холдинга, вырабатывающая собственную деловую стратегию и наделенная рыночной самостоятельностью.

Стратегическая программа — это комплекс взаимосвязанных проектов, состоящих из стратегических задач и мероприятий с выделенным бюджетом, реализующий один, либо несколько стратегических приоритетов развития компании. Стратегические программы, как правило, инициируются для формирования устойчивого конкурентного преимущества или реализации конкретных выборов в рамках функциональных стратегий компании.

Портфель — это набор стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих различное положение на рынке и требующий сбалансированных управленческих и инвестиционных решений. Во втором значении — это совокупность проектов или стратегических программ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей компании.

Стратегические приоритеты — направления деятельности или комплексные, межфункциональные, задачи, выполнение которых критически важно для развития бизнеса компании. Реализация стратегических приоритетов происходит в оперативной деятельности. Она зависит от действий многих сотрудников и подразделений, поэтому организуется как проектная работа, реже — как работа отдельного менеджера.

Финансово-экономическая модель — перечень увязанных друг с другом параметров деятельности компании, наиболее полно характеризующих бизнес. Модель позволяет, изменяя отдельные параметры, выбирать наиболее эффективные действия и принимать стратегические решения, рассчитывать стратегические «ходы» и сценарии развития компании.

5 задач стратегического менеджмента

Стратегическое управление (менеджмент) — поэтапный процесс постановки стратегических целей , выработки стратегии , организации ее реализации и коррекции . Составляющими стратегического управления являются — стратегическое планирование, стратегический маркетинг, стратегический контроллинг .

Видение — концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками (акционерами) на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя Видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:

— каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?

— кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?

— каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?

— какова модель создания добавленной стоимости в компании?

— каковы факторы стратегического контроля ?

Видение является своеобразным ТЗ для разработки стратегии с одной стороны, с другой стороны Видение само по себе является важнейшим инструментом консолидации стратегической активности собственников (акционеров).

Миссия — это публичное объяснение компанией сути своей деятельности. Значение Миссии возрастает с ростом масштаба компании и ее социальной ответственности, когда правильность и эффективность коммуникаций с внешней средой и собственным становится неотъемлемой частью стратегии компании.

Стратегические цели — это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению. Наиболее распространенный формат стратегических целей, на сегодня — это система сбалансированных стратегических показателей (Balaced Scoreсards ). Однако в практике существует более 17-ти систем, получивших то или иное распространение (Бортовое табло, показатели Катерпиллар, система Рамперсада и прочее)

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии : запуск стратегических программ , формирование органов принятия и контроля стратегических решений, разработку систем мотивации, направленных на выполнение стратегических целей и задач (систем KPI), формирование стратегического лидерства и корпоративной культуры, нацеленной на реализацию стратегии .

Стратегический контроль (контролинг) — процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии , выявление возможных отклонений, разработка и реализация путей по корректировке стратегического курса. Стратегический контроль включает упреждающий контроль как анализ внешней среды и «слабых сигналов», контроль стратегических альтернатив и контроль выполнения стратегических задач и решений.

Процесс разработки и стратегии — циклическая управленческая процедура, выполняемая топ-менеджментом компании.

Стратегическая пирамида — отражает иерархию стратегий внутри компании.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.

Школы стратегии по Г. Минцбергу

Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия "Школы стратегического менеджмента":

  1. Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления
  2. Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс
  3. Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс
  4. Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения
  5. Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс
  6. Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс
  7. Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров
  8. Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс
  9. Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс
  10. Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

Аналитические инструменты

Алгоритм разработки стратегии — 5 «П» стратегии — (базовая схема)

  • Это План деятельности (намечаемая стратегия — сформулированная)
  • Это Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия)
  • Это Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами — взгляд вниз
  • Это Перспектива (теория бизнеса данной организации — П. Друкер) — взгляд вверх
  • Это Прием (уникальный маневр)

Эталонная последовательность

Режим итерационного котла

PEST — Анализ (иногда обозначают как STEP) - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Факторы, выявленные при анализе каждой компоненты, группируются. Затем из образовавшихся групп выбираются наиболее существенные, которые формируют mainstreams (факторы позитивного сценария развития) и restrictions (факторы негативного сценария развития).

SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли, останутся ли сегодняшние сильные стороны компании таковыми и в будущем, есть ли в ресурсной базе компании пробелы, которые необходимо заполнить. Иными словами, SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния компании

SNW-анализ - это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

GAP-анализ (анализ разрывов) применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.

SPACE-матрица

Внешние факторы

Критерии

Оценка (от 0 до 6)

Факторы стабильности обстановки (ES)

— Темпы инфляции

— Изменчивость спроса

Факторы промышленного потенциала (IS)

— Потенциал роста

— Финансовая стабильность

Внутренние факторы

Критерии

Оценка (от 0 до 6)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

— Доля рынка

— Качество продукции

Факторы финансового потенциала (FS)

— Прибыль на вложения

— Финансовая зависимость

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник. Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS — IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS — ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA — ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

BCG матрица представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

В соответствии с определением темпов роста и занимаемой доли рынка отдельного бизнеса все компании можно разделить на «дойных коров», «звезд», «вопросительных знаков» и «собак».

Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход.

Коллекция концептуальных моделей, которые могут лечь в основу маркетингового плана

SWOT-анализ и матрица BCG потеряли актуальность? Найдите альтернативные подходы к разработке стратегии в нашем специальном обзоре альтернативных авторских методик.

1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

Основная задача маркетинговой стратегии - выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии маркетинга.

Для разработки маркетингового плана необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). Главная цель - максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения:

  • где вести конкуренцию (формулировка рынка);
  • как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);
  • когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).
          Автор концепции. Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции. Рекомендуемая литература (на английском языке): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning & Strategy.

2. Три ценностных критерия

Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

  • отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);
  • доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy);
  • превосходство продукта (Product Leadership).

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов - увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста - управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.

Рисунок 1. «Пять сил» Портера

Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным - во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.

Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии - выбору рынка обслуживания.

          Авторы концепции. В 80-х годах Майкл Трейси был профессором менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. В 90-х занялся консультационной деятельностью, основав агентство Treacy & Co., а позже консалтинговую компанию GEN3. Является признанным экспертом в вопросах корпоративного развития и инноваций. Доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношения с клиентами. С 1995 года возглавляет частную консультационную компанию Strategy Group. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Майкл Трейси, Фред Вирсема, «Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке» (издательство: «Вильямс», 2007 г.).

3. Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера

Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день.

Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами (см. рис. 1). В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

1. Оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);

2. Выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

          Автор концепции. Майкл Портер - профессор Гарвардской школы бизнеса, ведущий специалист в области стратегии конкурентной борьбы и экономического развития. Автор 17 книг и более 125 статей по вопросам корпоративной стратегии. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Майкл Портер, «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов» (Издательство: «Альпина Бизнес Букс», 2007 г.).

4. Сеть ценностей (Value Net)

Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники - компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные (дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в конкурентов. Ниже приводятся факторы, определяющие отношения с производителями дополняющих товаров:

  • Производители комплементарных товаров более склонны гнуть свою линию в условиях, когда они могут перейти к конкурентам.
  • У производителей взаимодополняющих товаров больше шансов настоять на своих условиях, если для покупателей или поставщиков стоимость перехода от одного производителя дополняющих товаров к другому обратно пропорциональна стоимости перехода от одного конкурента к другому.
  • У производителей комплементарных товаров будет меньше влияния, если потребители имеют возможность приобрести и использовать товары без их участия. Чем большую роль такие производители играют в борьбе за рынок сбыта или снабжения, тем больше у них власти.
  • У производителей взаимодополняющих товаров больше власти, если у них есть основания угрожать уходом к конкурентам.
  • Борьба с производителями дополняющих товаров за право задавать стоимость носит менее напряженный характер, если размер «пирога» стремительно увеличивается.
          Авторы концепции. Данная концепция была разработана Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбаффом из бизнес-школы Warton при университете штата Пенсильвании. Рекомендуемая литература (на английском языке): Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff, «Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy That"s Changing the Game of Business».

5. SWOT-анализ

SWOT-анализ (рассмотрение слабых и сильных сторон, возможностей и рисков предприятия) моделирует имеющееся и потенциальное положение компании в зависимости от заданных слабых и сильных сторон, а также внешних возможностей и рисков. Он выделяет ключевые компоненты маркетинговой информации из огромного количества данных маркетингового аудита. Это позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами.

Традиционно SWOT-анализ представлялся в виде матрицы 2×2, которая в настоящее время усовершенствована и включает больше элементов, в частности, краткое изложение причин хорошей и плохой работы. SWOT-анализ является основой для определения целей и стратегий, и должен проводиться на нескольких уровнях: организации, каждого основного сегмента рынка, каждого основного товара/услуги, а также конкурентной борьбы. Информация включается в SWOT-анализ в зависимости от ее значимости и вероятности применения.

          Автор концепции. Авторство методики признают за Альбертом Хемфри (Albert Humphrey), консультантом в области бизнеса и управления, который разработал ее в 60-70-х годах в рамках своей исследовательской работы на базе Стенфордского университета. Идея получила широкое распространение и сегодня она излагается в работах многих других авторов. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Пер Дженстер, Дэвид Хасси, «Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей» (Издательство: «Вильямс», 2004 г.).

6. Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)

Матрица оценки возможностей используется для определения рынков, которые организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.

Качественный этап оценки возможностей состоит в оценке соотношения между привлекательностью новой возможности и способностью компании освоить данную рыночную нишу. Привлекательность оценивается по пяти параметрам:

  • интенсивность конкурентной борьбы;
  • уровень запросов потребителей;
  • количественная оценка спроса (и возможностей его удовлетворения);
  • характеристика конъюнктуры с точки зрения социальных, политических, экономических и технологических условий;
  • способности и ресурсы организации.

Каждый параметр рассматривается в разрезе трех дополнительных критериев:

  • сегментация аудитории («Какие группы потребления существуют на рынке и какие конкурирующие компании их обслуживают?», «Что влияет на мотивацию к покупке в разных группах?», «Как отличаются уровни спроса в разных группах?», «Влияют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы?», «Можем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потребления?»);
  • потребности аудитории («Какие компании какие из потребностей удовлетворяют?», «Какие потребности остаются неудовлетворенными?», «Насколько устойчивы или преходящи эти потребности?», «Влияют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы?», «Какие из потребностей мы можем удовлетворить?»);
  • средства, необходимые для их удовлетворения («Какие стратегии удовлетворения спроса используют конкуренты?», «Меняются ли технологии удовлетворения потребностей?», «Меняются ли средства удовлетворения потребностей под воздействием рыночного предложения?», «Влияют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы?», «Есть ли у нас финансовые, материально-технические и организационные ресурсы для удовлетворения потребностей на новом уровне?»).
          Авторы концепции. Методика оценки возможностей излагается в совместной работе Роджера Керина (профессор маркетинга Университета Миннесоты) и Роберта Петерсона (профессор маркетинга Университета штата Кент). Рекомендуемая литература (на английском языке): Kerin, Roger and Robert A. Peterson (1998), Strategic Marketing Problems: Case and Comments.

7. Матрица рисков

Риск - это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2×2.

Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию компании. Их важно не просто предусмотреть - необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.

Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические.

          Авторы концепции. Являясь ключевой для области риск-менеджмента в целом, данная методика фигурирует и в классических работах гуру маркетинга Филиппа Котлера. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер», 2003 г.).

8. Стратегические группы

Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Данный подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли. Эти параметры подразделяются на две группы факторов: сферу деятельности и ресурсную политику.

Сфера деятельности включает: сегменты целевого рынка, тип товаров и услуг, поставляемых на целевой рынок, и географическое исследование стратегии рынка товара. Политика в области ресурсов предполагает размещение ресурсов в таких функциональных зонах, которые могут обеспечить получение и поддержание конкурентного преимущества на целевых рынках товара.

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

          Автор концепции. Среди многих экспертов идею стратегических групп активно развивает в своих работах Джон Чепель, профессор маркетинга в школе бизнеса им. Леонарда Стерна (при университете Нью-Йорка). Рекомендуемая литература (на английском языке): Czepiel, John A., Competitive Marketing Strategy.

9. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)

Матрица SPACE - ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шестибалльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя.


Рисунок 2. Полигон матрицы SPACE

После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил (см. рис. 2). Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).

          Рекомендуемая литература (на английском языке): Radder, Laeticia, «The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition».

10. Матрица BCG

Данная матрица представляет собой простую матрицу 2×2, в которой доля рынка и его рост пересекаются, формируя четыре квадрата: «звезды» (большая доля / высокий рост), «трудные дети» (малая доля / высокий рост), «дойные коровы» (большая доля / низкий рост) и «собаки» (малая доля / низкий рост). В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная стратегия.

Если у компании есть несколько продуктов, то на основании этой классификации она определяет общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста.

Одна из возможных стратегий - постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в «трудных детей» с тем, чтобы добиться их превращения в «звезды». По мере созревания рынка звездочки становятся популярными «дойными коровами», и процесс повторяется.

          Автор концепции. Авторство этой методики принадлежит Брюсу Хендерсону и консультационной компании The Boston Consulting Group, разработавшим ее в середине семидесятых.

          Рекомендуемая литература (на английском языке): подборка статей на сайте http://www.bcg.com/this_is_bcg/mission/growth_share_matrix.html

11. Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG)

Новая матрица BCG - средство оценки количества возможностей выделиться и получить конкурентное преимущество. Эта матрица является ответом на критику в адрес первоначальной бостонской матрицы, которая концентрировалась на оценке внутренних факторов и не могла отобразить изменения внешней бизнес-среды.

В рамках новой матрицы учитываются такие критерии, как масштабы потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое) и количество путей достижения потенциального конкурентного преимущества (большое или маленькое). Ячейки матрицы дифференцируют отрасли на «объемные», «тупиковые», «слабоконцентрированные» и «специализированные».

Доля рынка и доходность предприятий «объемных отраслей» увеличиваются пропорционально друг другу. Они оправдывают стремление к лидерству по доле рынка и стратегию сокращения издержек.

Доходность «тупиковых предприятий» не зависит от размера компании. В таких отраслях разница между наиболее и наименее доходными предприятиями будет относительно невелика.

«Слабоконцентрированные предприятия» - те, доходность которых не зависит от доли на рынке и их размера. «Специализированные предприятия» характеризуются тем, что малые предприятия, которые отличаются от конкурентов за счет продвижения определенной стратегии, чаще всего становятся самыми доходными.

          Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: Питер, 2003 г.).

12. Матрица GE/McKinsey (для анализа хозяйственного портфеля)

Этот многофакторный подход к стратегиям на основе структуры портфеля активов является еще одним ответом на матрицу BCG. Критериями этой двухмерной матрицы являются привлекательность отрасли и устойчивость предприятия, которые зависят от множества факторов. Оба показателя подразделяются на три части, в результате чего на выходе мы получаем девять ячеек (см. рис. 3).

Рисунок 3. Девять стратегий от GE и McKinsey

По каким принципам оцениваются привлекательность отрасли и устойчивость предприятия? GE и McKinsey разработали список критериев, который, однако, не является исчерпывающим (см. рис. 4).

Рисунок 4. Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey

Вне зависимости от выбранных критериев, по ним должна быть произведена оценка, позволяющая определить степень привлекательности отрасли и значимость преимуществ предприятия. Круги, обозначающие отдельные стратегические бизнес-единицы портфеля компании заносятся в матрицу в зависимости от их расположения на осях устойчивости предприятия и привлекательности отрасли. Размер кругов пропорционален размерам отрасли, а части круга, находящиеся в тени, пропорциональны доле стратегической бизнес-единицы в масштабах отрасли, в которой она конкурирует.

Для изучения текущего положения компания может поместить в матрицу свой товар или предприятие. Прогнозы на будущее можно сравнить с текущим положением и таким образом определить разницу между желаемыми и возможными результатами. Для всех комбинаций привлекательности рынка и конкурентного преимущества можно подобрать как минимум одну стратегию. В зависимости от результатов анализа у компании имеется четыре варианта стратегий: инвестиции в сохранение, инвестиции в развитие, инвестиции в восстановление и инвестиции в самоустранение. Рынки товаров, характеризующиеся и хорошей привлекательностью, и устойчивостью предприятия, наиболее перспективны для получения прибыли.

          Рекомендуемая литература: С. А. Попов, «Модульная программа для менеджеров. Модуль 4. Стратегическое управление» (Издательство: «Инфра-М», 1999 г.).

13. Матрица направленной политики (или матрица Shell)

В 1975 году компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную матрицу 3x3, получившую название матрицы направленной политики (directional policy matrix). В ее основе лежат два показателя: перспективы торгово-промышленного сектора и конкурентное положение компании в секторе (см. рис. 5).


Рисунок 5. Матрица стратегий от Shell/DPM

Каждой позиции матрицы соответствует набор возможных стратегий:

  • «Лидер бизнеса» - продолжать инвестирование в бизнес;
  • «Стратегия роста» - стараться сохранить занимаемые позиции;
  • «Стратегии генератора денежной наличности» - делать незначительные инвестиции, извлекая из них максимальный доход;
  • «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» - инвестировать, если бизнес-область является многообещающей (при этом необходимо учитывать: чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции);
  • «Продолжать бизнес с осторожностью» - вкладывать деньги в мероприятия с низкой долей риска и небольшими порциями;
  • «Стратегии частичного свертывания» - стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль и отказаться от дополнительных инвестиций;
  • «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» - поскольку в этом положении организация терпит убытки, рекомендуется полностью избавиться от такого бизнеса;
  • «Стратегия свертывания бизнеса» - продумать возможность продажи бизнеса с тем, чтобы впоследствии использовать полученные ресурсы для освоения более перспективных рынков.

Перспективы торгово-промышленного сектора - потенциал роста и доходности торгово-промышленного сектора, в котором работает коммерческая единица. Данная матрица дифференцирует три уровня перспективности торгово-промышленных секторов (привлекательный, средний и непривлекательный) и три уровня конкурентоспособности компании (высокий, средний и низкий).

Имеются стратегические рекомендации для коммерческих единиц каждой из девяти ячеек матрицы. Матрица обеспечивает гибкость выбора факторов, значимых для определенной отрасли при оценке перспектив торгово-промышленного сектора и конкурентного положения. Перспективы торгово-промышленного сектора оцениваются по темпам роста рынка, качеству рынка, ситуации в отрасли и факторам бизнес-среды. Конкурентное положение оценивается на основании положения на рынке, исследований и разработок товаров и производственного потенциала. Отличие данной матрицы от матрицы GE и McKinsey заключается в том, что первая больше внимания уделяет привлекательности конкретного рынка, а не индустрии в целом.

          Рекомендуемая литература (на английском языке): Hichens, R.E., Robinson, S.J.Q, and Wade, D.P. (1978), «The directional policy matrix: tool for strategic planning».

14. Концепция стратегического планирования Abell

Ядром любой деловой стратегии является определение рынка. Рынок можно характеризовать по-разному: в зависимости от характеристик товара, типа сбыта брендового товара, определенного расположения или плана продаж. От определения рынка во многом зависит его размер. Традиционно, границы рынка определяются пределами распространения товарного рынка. В последние годы, воспринимать определение рынка просто как подбор товара для определенных рынков считается некорректным. Напротив, товар можно считать материализацией определенной технологии для конкретного применения какой-либо группой клиентов. Таким образом, границы рынка определяются выбором по этим трем категориям. Они также зависят от пяти факторов воздействия бизнес-среды: технологических изменений, развития товара с ориентацией на рынок, изменения цены и ограниченности поставок, социальных, законодательных тенденций и политики правительства, а также от конкуренции на внешних рынках. Процесс приспособления и распространения лежит в основе освоения новых групп клиентов. Процесс систематизации приводит к появлению многофункциональных товаров. И, наконец, изменение технологического фактора определяется процессом внедрения технологий.

          Автор концепции. Автором данной концепции является профессор Дерек Абель (ныне - президент Европейской школы менеджмента и технологий ESMT), выдвинувший ее в 1980 году в книге «Определяя бизнес: точка отсчета в стратегическом планировании».

15. Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера

Это, пожалуй, одна из самых известных маркетинговых моделей. В рамках данной типологии Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, новичок, ведомый или «нишевик». Каждому из них мэтр маркетинга предписывает особый стиль поведения на рынке.

Стратегии лидера рынка. Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости.

  • увеличения общего спроса на рынке;
  • защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий;
  • и/или еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Стратегии новичка рынка. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке.

Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся:

  • лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям);
  • фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента);
  • окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника);
  • удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки - например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации);
  • технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии);
  • партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).

Стратегии «ведомого». Ведомые, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера.

Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.

Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков.

Ключевой момент - узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.

          Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Филипп Котлер, «Маркетинг менеджмент» (Издательство: «Питер», 2003 г.).

16. Жизненный цикл товара

Классическая концепция жизненного цикла товара основана на природной последовательности: биологическое рождение - рост - зрелость - упадок. Сразу после выхода товара на рынок продажи растут медленно. На стадии роста товар быстро принимается рынком, и прибыль значительно увеличивается. Стадия зрелости характеризуется замедлением роста продаж за счет того, что товар уже принят большинством потенциальных покупателей. Во время упадка наблюдается снижение уровня продаж и уменьшение прибыли за счет роста конкуренции.

Классические представления о жизненном цикле продукта можно охарактеризовать следующим образом:

1) жизнь любого товара ограничена;

2) история продаж определяется S-образной кривой до тех пор, пока продажи не выровняются;

3) различные стадии отмечаются точками перегиба кривой продаж;

4) жизнь товара можно продлить путем выявления новых потребителей или способов применения, а также, вынудив имеющихся потребителей увеличить объемы потребления;

5) прибыльность единицы товара сначала увеличивается, затем падает по мере последовательного и неизбежного перехода на новую стадию.

Каждая стадия индивидуальна и ставит особые задачи перед компанией-производителем. Следовательно, участники рынка должны постоянно приспосабливать свою маркетинговую политику к возрастным потребностям своих брендов.

          Автор концепции. История этой модели восходит к 1965 году, когда Теодор Левит опубликовал в журнале Harvard Business Review статью под названием «Используйте жизненный цикл продукта». Идеи о том, как именно его использовать, не иссякают по сей день.

          Рекомендуемая литература: «Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг» (Издательство: «Питер», 2001 г.). От издателя: «В этой книге представлены поистине легендарные произведения, оказавшие значительное влияние на развитие и становление маркетинга как науки. Здесь вы найдете статьи и таких известных отечественному читателю ученых, как Филипп Котлер, Теодор Левитт, Майкл Портер, и тех, кто пока еще не издавался в России, но безусловно признан классиком на Западе. Хотя впервые этот сборник вышел двадцать пять лет назад и выдержал уже восемь переизданий, содержащиеся в нем работы ничуть не потеряли своей актуальности».

17. Эволюционная модель жизненного цикла товара

В отличие от предыдущей, в этой модели в качестве основы теории жизненного цикла используется понятие биологической эволюции. С помощью эволюции описываются следующие постепенные, непрерывные изменения:

  • общие;
  • вызванные силами репродукции, селекции и покоя, направленности;
  • запланированные.

Изменение товара несомненно имеет общий характер и характеризует направленность, если сопровождается расширением ассортимента, увеличением эффективности и усложнением товара. Эволюционный подход динамичен и не ограничивается временем и, таким образом, противопоставляется классическому жизненному циклу. Товару не обязательно проходить все стадии в заранее определенном порядке. Развитие товара является функцией взаимодействия товара с внешним миром, а компания не просто реагирует на внешние изменения, но и активно участвует в процессе.

          Рекомендуемая литература (на английском языке): Czepiel, John A., Competitive Marketing Strategy.