Наиболее важный фактор в рамках совершенствования управления предприятием – умение компании адаптироваться к изменчивой внешней среде. Как этого достичь, узнаете в статье.

Вы узнаете:

• Почему совершенствование системы управления предприятием необходимо начинать с построения модели организационной структуры.
• Какие задачи у организационного проектирования.
• Какие виды организационной структуры предприятия существуют.
• Каковы принципы выбора организационной системы.
• На какие ключевые моменты стоит обратить внимание при совершенствовании управлением предприятием.
• Как усовершенствовать управление производственным предприятием.

Совершенствование системы управления предприятием за счет построения модели организационной структуры

Современные условия рыночной экономики диктуют свои правила, при которых залогом успеха любой организации является регулярное совершенствование управления предприятием. Такое совершенствование должно происходить при учете объективных производственных требований и требований к процессу реализации товаров, сопровождается оно усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Стабильность компании с точки зрения экономических факторов, способность выживать и совершенствовать процесс управление предприятием напрямую зависят от адаптации к факторам внешней среды. В условиях постоянного стремления поддержать определенное соответствие компании таким внешним факторам и заключается сам принцип адаптивного управления. Основные векторы такого подхода к управлению предприятием следующие:

• динамичное освоение новой продукции;
• использование современной техники и технологий;
• применение прогрессивных форм организации труда, производства и управления;
• непрерывное совершенствование кадрового потенциала и самого процесса управления его составом.

Разработка определенной управленческой модели и последующее совершенствование структуры управления предприятием – основные элементы качественного управления производственными процессами.

Форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений представляет собой структуру управления процессами производства. Она фактически состоит из определенных взаимосвязей, которые отражают соподчиненность кадровых единиц в рамках определенного предприятия, а также соподчиненность его подразделений, которые выполняют определенные функции, в том числе направленные и на совершенствование управления предприятием. При этом сама организационная структура состоит из различных (самостоятельных) подразделений, звеньев и управляющих ячеек.

Если говорить не о совершенствовании управления предприятием, а о самой управленческой структуре, то она состоит их нескольких элементов, а именно из:

• звеньев (отделов);
• уровней (ступеней) управления;
• связей (горизонтальных и вертикальных).

Совокупность вышеперечисленных элементов, а также взаимосвязи между ними непосредственно являются организационной формой разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Совершенствование управления производством на предприятии необходимо для грамотного и эффективного формирования всех звеньев. Элементы управления в данном случае – структурные подразделения и отдельные специалисты, которые выполняют определенные функции.

Звенья управления – менеджеры среднего и низшего звена, которые координируют деятельность нескольких структурных подразделений. При этом между такими подразделениями и непосредственными менеджерами могут возникать разные с точки зрения характера связи:

• координационные;
• консультационные;
• связи инспекции и контроля;
• методические;
• другие управленческие связи.

В основе самих связей лежит принцип согласования действий того или иного работника (в том числе и звена управления) с другими сотрудниками и управленческими звеньями перед тем, как принять решение относительно того или иного вопроса.

Функциональные службы (например, экономическая, бухгалтерская и пр.) чаще всего используют связи методического характера (порядок, сроки и форма предоставления соответствующих статистических данных и так далее).

Организационные структуры управления проектируются с учетом необходимости постоянного совершенствования управления предприятием. Подобное проектирование позволяет организовывать новые эффективные формы менеджмента, который имеет и вертикальные, и горизонтальные модели. При этом схема управления состоит из различных элементов и многочисленных управленческих решений, а также коммуникационных связей.

Систему управления предприятием характеризует наличие поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. При этом она является достаточно консервативной. Данный факт обуславливает необходимость в гибкости и адаптивности, которая неминуемо возникает при проектировании структуры управления предприятием.

Проектирование систем управления – заключительный этап исследования, поскольку весь комплекс работ сосредоточен в конечном итоге на совершенствовании уже действующей либо на создании новой системы. Система управления предприятием формируется на основе состава, содержания и трудоемкости выполнения общих и специальных функций управления.

Основные задачи организационного проектирования заключаются в:

• определении качественного и количественного состава элементов системы управления;
• выборе конфигурации элементов системы в пространстве;
• проектировании общей структуры в системе управления;
• разработке процессов, регламентирующих деятельность системы управления;
• определении информационных взаимосвязей между элементами системы;
• проектировании технологии управленческих процессов.

Cовершенствование управления ресурсами предприятия,с точки зрения кадрового состава, и моделирование управленческой структуры в целом основано на выстраивании определенной цепочки, которая отражает последовательность выполнения задач по формированию кадрово-ресурсного потенциала на предприятии. Проектировать модель управления организацией следует на основе учета стратегических задач, которые определяются компанией для ведения эффективного управления и совершенствования управления предприятием в целом.

Основные этапы проектирования управленческой системы с помощью организационного моделирования

1. Выбор типовой схемы управления. На данном этапе определяется модель, подлежащая внимательному рассмотрению. Данная схема необходима для выполнения дальнейших шагов.
2. Распределение решений по уровням в пределах матрично-штабной структуры.
3. Расчет загрузки уровня управления. Этот этап представляет собой непосредственное проектирование управленческой структуры. В основе лежит исследование самой возможности создания того или иного варианта управленческой структуры предприятия.
4. Выбор окончательного варианта структуры управления предприятием , с учетом которого производятся дальнейшие расчеты.
5. Формирование схемы менеджмента и состава подразделений в пределах выбранной структуры. В этом процессе принимается решение о внедрении данной структуры.
6. Корректировка и утверждение схемы управления.
7. Проектирование процедур принятия управленческих решений.
8. Разработка документации , которая будет регламентировать деятельность подразделений и отдельных исполнителей, а также системы управления предприятием в целом.
9. В завершение всего процесса проектирования осуществляется разработка положений об организации.

Мнение эксперта

Управленческие проблемы российских предприятий

Дмитрий Батурин,

Основываясь на собственных наблюдениях, могу сказать, что российские производственные процессы, с точки зрения управления, ярко характеризуются тремя проблемами, а именно:

1. Отсутствие культурного планирования. На Западе владельцы бизнеса стремятся регулярно расширять инструментарий планирования и совершенствовать управление предприятием благодаря использованию миссии, стратегического анализа, построения различных матриц и прогнозирования, с помощью сегментации потребительской аудитории и так далее. Задумайтесь, сколько методов планирования, направленных на совершенствование управления предприятием, используется в вашей компании (не считая таких примитивных инструментов, как квартальный и годовой планы).
2. Техническая отсталость и отсутстве работы по совершенствованию управления предприятием. На сегодняшний день многие заводы работают без использования элементарных баз данных и электронных архивов, при этом подавляющее большинство управленцев среднего звена уже старше 50 лет и просто не владеют компьютерной грамотностью. При таких обстоятельствах уходящих на пенсию инженеров некем заменять.
3. Доверие ключевых постов друзьям и родственникам. Достаточно часто производством управляет не профессиональный менеджер, который стремится направить силы на совершенствование управления предприятием, а «надежные» знакомые владельцев данных компаний. При этом такие знакомые не разбираются в специфике бизнеса и не могут понять многих проблем, следовательно, и решить их они тоже не в состоянии.

После того, как к акционерам приходит осознание низкой эффективности всего бизнеса, они пытаются привлечь консультантов, чтобы хоть как-то компенсировать возникшие пробелы в подготовке кадров. При этом нанимаются люди по принципу «обещает быстрый результат», однако данный тезис вовсе не гарантирует реального совершенствования управления предприятием в целом.

Основные принципы организационного проектирования

Совершенствование управления предприятием находится в прямой зависимости от соблюдения правил и механизмов самого построения управленческой системы. Организационная и управленческая структуры тесно взаимосвязаны между собой, так как первая отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а вторая создает механизмы координации, которые обеспечивают возможность эффективного достижения общих целей и задач предприятия.

Важной составной частью управления предприятием является проектирование его управленческой структуры, которое должно происходить с соблюдением следующих принципов:

• Целесообразное число управленческих звеньев.
• Обособленные составные части организационной структуры предприятия, ее подразделений и потоков информации.
• Быстрая реакция на изменения в рамках управляемой системы.
• Предоставление полномочий на решение вопросов подразделению, располагающему наибольшей информацией относительно возникшего вопроса.
• Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

В рамках управления организацией менеджер должен всегда искать оптимальные пути совершенствования управления предприятием, стараясь минимизировать расходы ресурсов компании во время достижения конкретных целей. Кроме того, важный фактор эффективности – время, потраченное на достижение той или иной цели. Самостоятельные, независимые элементы в рамках организации:

• финансовый отдел и бухгалтерия;
• кадровая служба;
• коммерческий отдел;
• подразделения производственного плана.

Процесс планирования включает в себя несколько этапов, каждый из которых решает определенные задачи. На подготовительном этапе:

• определяется круг исполнителей (в его состав включаются сотрудники с наивысшей квалификацией; если требуется разработка масштабного плана, то с помощью приказа утверждается специальная комиссия, к работе привлекают заказчиков и общественные организации, а также специалистов из различных учебных заведений);
• определяются сроки, в рамках которых необходимо осуществить разработку (составлять план на следующий год следует начинать не позже ноября текущего года);
• создаются условия для полного информационного обеспечения (данные собираются, систематизируются и анализируются для последующего принятия решений).

Чтобы собрать всю необходимую информацию, важно обращать внимание на данные учета и отчетности, материалы проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. Собирать информацию можно:

• по телефону;
• при личной встрече;
• в процессе переговоров;
• в момент публичных мероприятий и бесед.

Следует проводить совещания, семинары, деловые игры, так как подобные мероприятия помогают разработчикам системы более четко понять свои задачи и саму технологию разработки требуемого плана, которая также состоит из нескольких этапов. Необходимо выполнить следующие действия:

1. Определить цели и задачи на планируемый период.

Цели могут содержаться в различных документах, таких как:

• организационные (устав, положения, инструкции);
• распорядительные (приказы);
• отдельные нормы и нормативные акты.

Чтобы всесторонне обосновать план, необходимо четко сформулировать не только цель, но и конкретные задачи.

1. Охарактеризовать количественные показатели деятельности учреждений (данные о мероприятиях, посетителях, сумме необходимых средств).

Показатели качественного характера определяют художественный уровень работы и ее эффективность. По способу определения показатели делятся на:

• утверждаемые (в планах бюджетного финансирования);
• нормативные (определяемые на основе норм и нормативов);
• расчетные (определяются сами).

Относительно оценки показатели могут быть положительными и отрицательными.

Также показатели могут быть абсолютными и относительными. Абсолютные показатели, в свою очередь, делятся на:

• натуральные (штуки, комплект и пр.);
• стоимостные (выражаются в финансовой единице, например, в рублях).

Относительные показатели выражаются в процентах, долях, индексах и пр.

Чтобы обосновать реализацию плана, обычно используют метод составления балансов (материального, стоимостного и трудового). После того, как план обоснован, его можно оформлять (переносить на бумажный носитель).

1. Согласовать со всеми должностными лицами и инстанциями, которые имеют отношение к его реализации, и утвердить.
2. Контролировать выполнение. План должен быть доведен до конкретных людей, которые будут его исполнять. В рамках доведения должна быть проведена разъяснительная работа с помощью совещаний, семинаров, наглядных материалов.

Совершенствование какой организационной структуры управления предприятием вам необходимо

Для понимания и освоения основ совершенствования управления предприятием необходимо знать типологию управленческих структур.

Рассмотрим наиболее распространенные из них.

1. Линейная структура управления предприятием предполагает непосредственное подчинение нижестоящего персонала вышестоящим руководителям.

Данный тип чаще всего применяется в простых формах организаций. Элементы в ней расположены прямолинейно, то есть нижний уровень подчиняется верхнему. Плюсы такой структуры:

• единство управления;
• простота (один канал) подчинения;
• линейная ответственность.

Минусы такой структуры являются:

• нет элементов, которые обеспечивают планирование и подготовку решений;
• высокие требования к профессиональным качествам руководителя;
• сложные коммуникативные связи между исполнителями;
• низкий уровень специализации руководителей;
• авторитарный стиль руководства;
• руководитель зачастую перегружен.

1. Функциональная структура управления представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные управленческие вопросы разного характера (технические, плановые, финансовые).

В рамках данного вида организационной структуры существует несколько подразделений, которые выполняют определенные виды работ и решают конкретные задачи. При этом за управление отвечают специалисты конкретного отдела, например, маркетинга или планирования. Благодаря их координации и взаимосвязи повышается эффективность всей организации. При этом отдельное функциональное подразделение может отойти от реализации общей цели и сконцентрироваться на выполнении задачи в рамках определенного цеха. Функциональные подразделения не несут ответственности за общий результат предприятия. Данная структура подойдет для ведения работы малого и среднего предприятия.

1. Линейно-штабная управленческая структура характеризуется сочетанием свойств линейной и линейно-функциональной структур.

У линейных и штабных структур разные цели и задачи, поэтому и полномочия у них разделены. Например, линейный менеджер отвечает за достижение главной цели компании, а штабный сотрудник должен решать вторичные задачи.

1. Линейно-функциональная структура предполагает взаимодействие линейного менеджера с аппаратом функциональных структуры (отдел, бюро) в процессе решения различных задач. Такой функциональный аппарат находится в подчинении главного линейного менеджера.

Линейные управленческие структуры проектируют с целью:

• разгрузить линейных менеджеров;
• повысить качество подготовки решений;
• улучшить горизонтальные связи;
• обеспечить обмен знаниями между работниками.

1. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей.

При таком типе организационной структуры каждый сотрудник выполняет определенный набор функций. Сильная сторона матричной структуры заключается в возможности динамичной адаптации управления к изменяющимся внешним и внутренним условиям предприятия, а также в рациональном использовании трудовых ресурсов.

Недостаток такой организационной структуры – громоздкость, что осложняет получение навыков, которые необходимы для выполнения новых проектов.

Не существует оптимальной структуры для всех ситуаций, возможных на предприятии. Внешние и внутренние факторы определяют относительную эффективность той или иной структуры.

Производственные цели должны обеспечивать организационный потенциал предприятия, который состоит из:

• ресурсов управленческого персонала (возможность ставить оперативные и стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения, обеспечивающие достижение этих целей);
• ресурсов технического оснащения управленческого труда (надежный комплекс технических средств, который обеспечивает бесперебойное функционирование системы управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);
• ресурсов информационного обеспечения (предоставление управленческому персоналу достоверной информации в полном объеме в требуемое время и требуемом месте для выработки оптимальных управленческих решений).

Для обеспечения грамотного руководства необходимо 2/3 рабочего времени контактировать со своими сотрудниками. Остальную часть дня руководитель может потратить на выполнение вспомогательных функций управления (планировать, анализировать финансы и так далее).

Исполняющий персонал должен четко понимать свой круг обязанностей и непрерывно заниматься решением задач, не тратя время и силы на выполнение сразу нескольких дел одновременно.

Подразделения не должны дублировать функции друг друга, поскольку подобное слишком дорого обходится. Любое решение по вопросу совершенствования управления предприятием должно приниматься с помощью системного подхода, с учетом экономических, технических, социальных последствий и прочих важных факторов.

Эффективное совершенствование управления предприятием возможно только при активном участии всего коллектива в данном процессе. Для этого нужно своевременно информировать персонал и пропагандировать целесообразность вносимых изменений.

Принято выделять следующие основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц:

• способность организации оперативно и максимально гибко реагировать на внешние рыночные условия и их изменения, которая подразумевает адаптивные возможности как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом;
• способность обеспечить наиболее оптимальный уровень децентрализации управленческих решений;
• выполнение всех функций комплекса (бизнес-единицы) и организация процесса их выполнения должны быть закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, исключая при этом дублирование;
• ответственность за организацию и выполнение функции должна носить персонифицированный характер.

В зависимости от того, какие существуют конкретные условия и уровень самостоятельности единиц бизнеса, может приниматься решение о централизации/децентрализации функций управления в комплексе.

Допустим, может возникнуть необходимость полностью централизовать функции бухучета или режима безопасности, а может появиться потребность в частичной централизации, например, только инспекционного контроля и методического руководства. Также допустимо исполнение этих функций самими бизнес-единицами.

Во время изменений организационного характера необходимо вовлекать в данный процесс весь персонал. Чем больше людей принимает в нем участие, тем лучше. Однако при дефиците времени и денежных средств стоит быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.

Мнение эксперта

Как найти подходящих управленцев

Дмитрий Батурин,

исполнительный директор Московского локомотиворемонтного завода

С российской образовательной системой, скорее всего, не стоит надеяться на подготовленных производственников. Оснований для такой надежды просто нет. Поэтому для совершенствования системы управления персоналом на предприятии следует:

• Воспитывать достойный кадровый резерв. Для этого стоит использовать знания и опыт мастеров, которые уходят на пенсию. Хороший пример налаженной системы подготовки достойной смены – Раменское приборостроительное конструкторское бюро.
• Привлекать к сотрудничеству специалистов с опытом работы на зарубежных предприятиях. Например, в Китае стараются приглашать на заводы менеджеров из Соединенных штатов, сохраняя при этом для них американский уровень заработной платы, который значительно выше местного.
• Обязывать управляющих обучаться новым специальностям. В нашей организации все управленцы, я в том числе, выходят на работу один раз в месяц в качестве рядового производственного сотрудника. Такой подход помогает нам выявлять и устранять множество проблем.

Направления совершенствования управления предприятием

Совершенствование управления деятельностью предприятия и направления данной деятельности имеет свои слабые стороны в России. Вот наиболее проблемные места Российских компаний:

1. Материально-техническое обеспечение.

Такого рода трудности преследуют 72 % российских компаний, только 2 % наших организаций не имеют сложностей с материально-технической базой. Основные проблемы на данной почве:

• сбои поставок из-за того, что менеджеры не размещают заказы у поставщиков заранее;
• даже если поставщик не устраивает компанию, она не может быстро его поменять;
• в организации не установлены правила заключения договоров с поставщиками;
• компания не обладает хорошей репутацией, которая позволила бы выбирать лучших поставщиков;
• организация не использует тендеры и конкурсы для выбора поставщика.

Рекомендации по совершенствованию управления предприятием в данном случае следующие: необходимо разработать правила, которыми следует руководствоваться при работе с поставщиками. Например, компания «Окна Петербурга» осуществляет выбор контрагентов в соответствии с определенными критериями, такими как: гарантии со стороны поставщика, наличие рекламных материалов и пр. По каждому критерию поставщика оценивают по 10-балльной системе, а на основе результатов выбирается будущий партнер. Также стоит разработать KPI для закупщиков.

2. Выработка согласованных действий.

Практически 70 % фирм вырабатывают согласованные действия очень тяжело, и только 3 % компаний умеют делать это быстро и эффективно. Есть несколько причин низкого качества процесса выработки согласованных действий:

• отсутствует анализ конкурентной среды;
• компания не может занять выгодную нишу из-за отсутствия отслеживания рыночных тенденций;
• менеджеры не знают актуального законодательства (не следят за изменениями);
• высокие затраты в связи с отсутствием анализа поставщиков и их услуг.

Рекомендации и предложения по совершенствованию управления предприятием в данном случае следующие: нужно поручить специалистам маркетинговой службы внимательно изучать сайты, рекламу и предложения конкурентов компании. В еженедельном режиме они должны предоставлять вам отчет обо всех выявленных изменениях. Также следует разместить информационную доску в вашем офисе, чтобы любой сотрудник мог делиться обнаруженными о конкурентах сведениях. Такая доска позволит хорошо представлять всему персоналу положение дел, а вы будете иметь возможность оперативно принимать решения. Главному бухгалтеру следует поручить готовить для вас подборку поправок в законодательстве и предоставлять вам в ежемесячном режиме, чтобы вы смогли всегда обладать актуальными знаниями законов и иных нормативных документов.

3. Продвижение и продажа товаров

В 64 % компаний руководители считают свои маркетинговые процессы слабыми, 31 % руководителей называет их неоптимальными и только 5 % владельцев фирм остаются довольными продвижением и продажей продукции. Причины низкой эффективности:

• отсутствие достаточного объема средств для отстаивания конкурентоспособной позиции;
• нерегулярный сбор информации об уровне удовлетворенности клиентов;
• перед тем, как заключить сделку, сотрудники компании не оценивают надежность клиента и его платежеспособность;
• рост продаж не является исключительной заслугой менеджеров;
• количественные критерии для измерения степени удовлетворенности клиентов не предусмотрены.

Рекомендации: следует разработать стандарты общения менеджеров с их клиентами и начать использовать систему NPS для оценки уровня удовлетворенности клиентов. Такая система существует в доме отдыха компании ANM Group. Благодаря разработанному стандарту общения менеджеры этой компании начали подробно рассказывать клиентам обо всех услугах отеля, а индекс удовлетворенности посетителей и количество повторных визитов увеличились вдвое.

Чтобы процесс продвижения стал еще более продуктивным, еженедельно встречайтесь с маркетологами и обсуждайте итоги завершившейся недели, а затем обозначайте несколько новых задач на следующую неделю. Планы при этом стоит вывешивать на видных местах, чтобы они были всем доступны. Для поиска безбюджетных маркетинговых идей проводите регулярные мозговые штурмы.

4. Воспроизводство трудовых ресурсов.

Работа с персоналом в 64 % компаний выстроена слабо, в 30 % этот процесс не оптимален. Причинами сложившейся ситуации являются:

• наличие нарушений законодательства во время трудоустройства (оформления) новых работников, что приводит к конфликтам во время увольнений и даже к судебным разбирательствам;
• отсутствие порядка адаптации новых сотрудников;
• несоответствие персонала требованиям организации с точки зрения уровня компетенции, в связи с чем большое количество новичков не проходят испытательный срок.

Рекомендации: следует в обязательном порядке оформлять трудовой договор не позднее, чем в течение трех дней с момента выхода сотрудника на работу. В данном документе должны быть прописаны все условия сотрудничества, начиная от длительности испытательного срока и заканчивая уровнем заработной платы. Нужно грамотно сформулировать условия прохождения испытательного срока, чтобы потом у вас была возможность уволить неподходящего сотрудника.

Пусть кадровая служба вашей организации разработает порядок адаптации новичков. Например, в торговой сети «Enter» за день до выхода нового сотрудника с ним связывается работник со стажем и предупреждает о том, что встретит его на работе в первый день. Затем он выступает в роли наставника, знакомит с ценностями компании, отвечает на все вопросы. После ознакомительного дня новичок имеет право и впредь обращаться к наставнику за помощью, а тот, в свою очередь, получает определенные баллы, которые будут учтены в корпоративной игре «Олимпиада».

5. Воспроизводство IT-инфраструктуры.

Процесс развития и поддержки IT-инфраструктуры находят слабым 61 % компаний, неоптимальным – 34 % и сильным – 5 %. Причины низкой эффективности:

• несоответствие программного обеспечения всем потребностям со стороны работников, в связи с чем поступает большое количество претензий от сотрудников по поводу функционала и быстродействия программ;
• сложности в использовании информационных систем, что приводит к необходимости прикладывать усилия по сопровождению программного обеспечения;
• нарушение рекомендаций от производителей со стороны специалистов по обслуживанию программного обеспечения.

Рекомендации: когда внедряется IT-система, очень важно заручиться поддержкой ваших сотрудников. Например, в производственной компании «Экоокна» группа внедрения встречалась с представителями всех подразделений, которые были задействованы в проекте. Рабочая группа рассказывала обо всех проблемах при оптимизации участки. Все пожелания передавали подрядчикам, те задавали уточняющие вопросы. Затем группа внедрения вместе с представителями отдела разрабатывала концепцию: проектировала бизнес-процессы, составляла список задач, которые должна решать программа, формировала требования к интерфейсу. Когда проект был готов, руководитель отдела знакомил с ним своих подчиненных, затем проходили коллективные обсуждения. Готовый проект руководитель отдела представлял подчиненным, они его обсуждали и сами писали техническое задание. В свою очередь, технические задания всех отделов разбирали на общем собрании руководителей, выявляя дублирующиеся функции и решая, какое подразделение будет отвечать за конкретную задачу.

6. Воспроизводство технологического оборудования.

109 компаний из всех опрошенных пользуются технологическим оборудованием. При этом 60 % из них отмечают, что есть определенные проблемы с покупкой, обслуживанием и ремонтом оборудования. Есть несколько причин таких проблем:

• во время покупки оборудования не были организованы тендеры со стороны компании, поэтому не было возможности найти лучшего поставщика;
• не были разработаны меры по предотвращению аварийных ситуаций, не проводится плановый ремонт оборудования;

• запуск оборудования в эксплуатацию не всегда проходит после выполнения необходимых процедур наладки и тестирования, не учитываются требования документации.

Рекомендации: необходимо разработать регламент, в соответствии с которым будет закупаться оборудование. Например, компания «Rockwool» создала алгоритм, состоящий из трех этапов: директор анализирует необходимость приобретения нового оборудования, затем заявку рассматривают работники финансовой и инженерной служб, в завершение заявка приходит в контрольный комитет, который выносит окончательное решение.

7. Финансирование и расчеты.

Слабым процесс финансирования назвали 57 % компаний, сильным – 4 %, у остальных он не оптимален. Причины сложившейся ситуации:

• уровень достоверности финансовых отчетов невысок;
• деньги расходуются и зарабатываются несбалансированно, в связи с чем возникают кассовые разрывы;
• показатели исполнения (неисполнения) бюджета организации не «зашиты» в систему мотивации персонала.

Рекомендации по совершенствованию финансового управления предприятием: создайте и внедрите систему KPI за экономию бюджета компании. При этом обязательно помните о правиле: цели руководителей не должны вступать в конфликт. Бывает, что бонус одного топ-менеджера зависит от увеличения прибыли и минимизации расходов, а бонус другого – от эффективности процесса, настройка которого требует определенных финансовых вложений. Для исключения подобных ситуаций разрабатывать систему показателей стоит сбалансированно.

8. Производство продукции.

Только 35 компаний из опрошенных оценили производственный процесс. 51 % считает этот процесс слабым, а 46 % – не оптимальным. Причины:

• производственный план не учитывает график ремонта оборудования;
• подразделения производства загружены неравномерно;
• достаточно часто случаются авралы;
• производственный отдел и отдел продаж не согласовывают действия между собой.

Рекомендации: постарайтесь выявить слабое звено в производственной цепочке. Проведите анализ причин задержки. Если это не технологические операции (загрузка компонентов, чистка станка и т. д.), сократите их продолжительность. Именно так поступили на одном пищевом предприятии, где потеря времени случалась в пересмену. Решить проблему помогло введенное правило: смену стали передавать, пока оборудование работает, не останавливая производство и не в моменты ожидания загрузки.

Совершенствование управления промышленным предприятием

В современном мире любое промышленное предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент своих продуктов и услуг, цены на них, а также поставщиков. При этом главная задача – грамотно и быстро реагировать на изменения внешних факторов, а также перемены во внутренней среде, то есть важно эффективно корректировать свои действия с учетом возникших изменений. Для этого стоит всегда искать новые ходы в рамках управленческой деятельности и уделять внимание совершенствованию управления предприятием.

Одним из наиболее важных и новых подходов к управлению для предприятий, функционирующих на территории Российской Федерации, является обеспечение эффективности системы управления производственными процессами. Основные направления совершенствования управления предприятием промышленного типа – это:

1. Совершенствование самого производства. Без грамотной организации производственной системы невозможно добиться высоких показателей в рамках управления.
2. Совершенствование организации управленческого труда. Деятельность специалистов производства имеет свою специфику и накладывает большую ответственность на персонал. Главная задача каждого отдельного сотрудника в рамках производственной системы – принятие результативных управленческих решений, которые касаются эффективности всего производства.

Вот, что важно в рамках совершенствования управления предприятием.

1. Формирование рациональной организационной структуры управления производством.

Важным критерием определения эффективности системы управления производством является рациональность построения организационной структуры, определяющей количество и состав уровней управления. В современных условиях внедрения процессно-ориентированной структуры управления на предприятии осуществляются глобальные процессы преобразования организационных структур.

Основные направления изменений в управленческой структуре – это:

• децентрализация;
• сокращение уровней управления;
• переход от вертикальных к преимущественно горизонтальным связям;
• демократизация.

1. Внедрение информационных систем – основное направление совершенствования системы оперативного управления производством, которое связано с внедрением информационных систем.

Производственные процессы сопровождаются большими информационными потоками, являющимися основанием для принятия того или иного управленческого решения. Сегодня информация не просто ценится так же, как и материальные ресурсы, но и является одним из самых приоритетных.

Наличие информационных технологий является неоспоримым конкурентным преимуществом любого предприятия. Именно информация – основной предмет труда производственных работников, ведь без актуальных и точных сведений сотрудники производства не смогут принимать правильные и эффективные решения.

Создание корпоративных информационных систем позволяет обеспечивать менеджеров полными и достоверными данными, снабжать конечных исполнителей точными и конкретными инструкциями, осуществлять поддержку принятия решений на всех управленческих уровнях.

Совершенствование управления предприятием в большей степени связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

• производство ориентировано на удовлетворение потребностей общества, а также на приоритетные потребительские желания и эффективное взаимодействие с внешней средой;
• совершенствование управления затратами на предприятии с точки зрения финансовых издержек на производстве (их снижение), использование новейших достижений технического прогресса;
• создание оптимальных условий для инициативности и активности со стороны сотрудников в рамках принятия решений относительно производственных вопросов.

В рамках совершенствования управления предприятием промышленного типа есть два основных пути:

1. Организационно-экономический.

Данный путь предполагает достижение максимально ясного регламентирования всех функций и распределения ответственности между сотрудниками. Кроме того, предполагается создание всех необходимых условий для формирования заинтересованного отношения к работе (в том числе и к качественному функционированию производства) со стороны работников.

1. Автоматизация управления.

Автоматизация основана на комплексном использовании экономико-математических методов и средств вычислительной техники в управленческих процессах. Совершенствование управления предприятием с помощью автоматизации процессов дает возможность эффективно пользоваться управленческой информацией, разгрузить сотрудника от монотонной работы и устранить ошибки, которые были допущены в информационных потоках из-за человеческого фактора.

Основные критерии оценки степени качества управления – это:

1. Оперативность, которая определяется темпами управления (имеется в виду время, которое было затрачено на обработку информации для принятия определенного решения и его реализации).
2. Оптимальность оценивают, исходя из качества принятых решений.
3. Эффективность, которая определяется конечными результатами по размерам итоговой прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли предприятия. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Чтобы крупное предприятие эффективно функционировало, крайне важно наличие внутренней гармонии и хорошей адаптированности к условиям внешней среды.

Также должно присутствовать понимание своих обязанностей каждым сотрудником, желание выполнять работу хорошо и в срок.

Нужно уметь совмещать дисциплину с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение – с относительной независимостью. Управление должно поддерживать организацию в состоянии подвижного равновесия, поэтому управлять нужно тоже мобильно и гибко, ведь жесткое руководство исключает подвижность вовсе.

Информация об эксперте

Дмитрий Батурин, исполнительный директор Московского локомотиворемонтного завода. Дмитрий Батурин с отличием окончил Российскую академию государственной службы при Президенте РФ. Член-корреспондент Международной академии менеджмента. Победитель московского конкурса «Менеджер года – 2012» в номинации «Производство». Более 12 лет управлял разными производствами в США: American Sugar Refinery, Domino Sugar, Wonder Bread и др.

по праву и юриспруденции на тему «Совершенствование управленческой деятельности органов внутренних дел на основе разработки и реализации целевых программ»

На правах рукописи ¿7 /. М. ^

Дубинина Наталья Михайловна ^ ^ ^

ГОВЕРШЕНСГВОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОРГАНОВ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ НА ОСНОВЕ РАЗРАБОТКИ И ЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕВЫХ ПРОГРАММ (МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ, 1ЕТОДИЧЕСКИЕ, ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ)

еннальность: 12.00.13 - управление в социальных и экономических системах (юридические аспекты); правовая информатика;

применение математических методов и вычислительной техники в юридической деятельности

диссертации на соискание ученой степени кандидата юридических наук

Москва-2000

Диссертация выполнена на кафедре управления и информатики Московского юридического института МВД России

Научный руководитель -

Заслуженный деятель науки Российской Федерации доктор юридических наук, профессор Малков Вадим Дмитриевич

Официальные оппоненты -

Заслуженный юрист России доктор юридичесю

наук, профессор

Вицин Сергей Ефимович

Заслуженный юрист России кандидат юридар ских наук, профессор Ипакян Александр Павлович

Ведущая организация -

Государственное учреждение «Всероссийси научно-исследовательский институт» М1 России

Защита состоится «¿^ » ^ 2000 года в « /^ » часов на за<

дании диссертационного совета Д.052.04.02 в Московском юридическом инст туте МВД России (117437, Москва, ул. Волгина, 12).

С диссертацией можно ознакомиться в специальной библиотеке Московско юридического института МВД России. Автореферат разослан « гч

» ¿2<-С 1999 года.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат юридических наук старший научный сотрудник

И.В. Голован

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы. Одним из важнейших резервов повышения эффектности и качества оперативно-служебной деятельности органов внутренних ел, функционирующих в настоящее время в условиях радикальных социально-кономических и политических преобразований, масштабных кризисных явле-ий во всех сферах жизнедеятельности нашего общества, резкого усложнения риминогенной обстановки, являются меры, осуществляемые в системе МВД оссии по совершенствованию управления. Повышение эффективности функ-ионирования органов внутренних дел на основе совершенствования управления объективная необходимость современного этапа их развития, подтверждаемая эебованиями ведомственных нормативно-правовых актов. В связи с этим акту-тьной задачей науки и практики является поиск конкретных путей и средств нтенсификации деятельности органов внутренних дел на основе более полного детального раскрытия резервов управления и его центрального элемента -правленческой деятельности.

Анализ многочисленных научных работ, посвященных тематике управле-яя органами внутренних дел (Г.А. Аванесова, А.И. Алексеева, Л.Ш. Берека-лили, Н.И. Буденко, В.З. Веселого, С.Е. Вицина, В.Н. Воробьева, Г.М. Воскре-iHCKoro, Г.П. Герта, А.П. Герасимова, Г.Г. Зуйкова, H.H. Иванова, А.П. Ипакя-1, JIM. Колодкина, А.П. Коренева, А.Н. Косачева, С.С. Маиляна, А.Ф. Мандата, В.Д. Малкова, В.А. Малюткина, Э.П. Масленникова, А.Х. Миндагулова, .Б. Михайловской, А.П. Полежаева, А.Н. Роши, В.Ф. Сухарева, Г.А. Туманова, .С. Чернявского, Н.Д. Шелякина, Е.Ф. Яськова и др.), свидетельствует о боль-ом внимании к проблемам совершенствования управления, глубоком освеще-т его общих вопросов. Вместе с тем в этих работах, на наш взгляд, недоста-1Чно раскрыты методические, технологические и организационно-правовые яекты совершенствования управления. Не даны операциональные определения ¡пользуемых понятий, ощущается дефицит в экспериментально проверенных фавленческих моделях и алгоритмах, что затрудняет обеспечение наиболее)фективного использования имеющихся в распоряжении органов внутренних:л сил и средств в борьбе с правонарушениями, осложняет поиск оптимальных эрм и методов их деятельности, не позволяет четко сформулировать цели и за-

дачи совершенствования организационной работы органов внутренних дел конкретных условиях их функционирования, выявлять направления и разрабг гаватъ конкретные мероприятия в этой области. Теоретическое рассмотрели этих вопросов и внедрение в практику результатов исследования повысит в це лом уровень управленческой деятельности органов внутренних дел, т.е. позволи глубже анализировать, надежней прогнозировать и тем самым эффективнее вл* ять на процессы борьбы с преступностью, охраны общественного порядка безопасности1.

Совершенствование управленческой деятельности должно рассматривав ся в рамках организации и функционирования целостной системы управления основываться на применении комплексного подхода, позволяющего увидет управление не только в единстве его целей, ресурсов и конечного результат деятельности, но и, что особенно важно, практически организовать это едина во во всех его элементах. Собственно говоря, такой подход должен быть присуг любой системе социального управления, объединяющей механизм (цель, задач! функции, методы), структуру (управляемая и управляющая подсистемы и их сс отношение в статике, кадры, техника) и процессы управления (реальное фуш ционирование, т.е. система в динамике).

Сложность задач, решаемых в процессе организации и функционировав органов внутренних дел, приводит к объективной потребности глубокой прор< ботки комплексных проблем совершенствования их управленческой деятельш сти на плановой основе. При этом важно учитывать общие закономерности ра: вития государственного аппарата в целом, повышение требований к аппарат управления, необходимость более рациональной его организации на основе вн(ярения современных информационных технологий. В Послании Президеш Российской Федерации Федеральному Собранию от 17 февраля 1998 года осво(ние современный технологий управления названо одним из важных направлени преобразований. "«Они должны привноситься в практику исполнительной власт и государственной службы в процессе реформирования, которое само должв строиться на базе этих технологий. Другим каналом освоения новых управле!

" В диссертационной" работе выражение «управленческая деятельность органов внутренних дел» использует для характеристики внутриорганизационной деятельности, связанной с осуществлением основных фунта управления. В нормативных актах МВД России выражения «управленческая деятельность органов внутреин. дел» и «управленческая деятельность в органах внутренних дел» используются как взаимозаменяемые.

(еских технологий должна стать система образования и повышения квалифика-irai кадров государственных служащих»2.

Одним из перспективных направлений решения комплексных проблем со-ершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел может биться широкое применение программно-целевой методологии, основная идея:оторой состоит в определении целей развития той или иной системы и разработке взаимоувязанных программ, обеспечивающих достижение этих целей. В даработке программно-целевого метода планирования и его практическом при-кнении достигнуты определенные успехи. Накоплен большой опыт в разработ-:е и реализации региональных комплексных программ борьбы с преступностью,)днако до сих пор не используется весь потенциал программно-целевого метода.)тсутствует опыт его применения в совершенствовании управленческой дея-ельности органов внутренних дел. В значительной степени это объясняется не-ешенностыо ряда методологических, методических и организационно-лавовых проблем программно-целевого планирования применительно к совер-тенствованию информационных систем и технологий управления.

Не ставя перед собой задачи решения всех этих сложных проблем, автор;елает попытку рассмотрения возможностей применения программно-целевых гетодов для совершенствования существующей управленческой деятельности рганов внутренних дел.

Исследованию общих и прикладных проблем организационного управле-ия на основе системного подхода посвящены многочисленные работы отечест-енных и зарубежных ученых (Р. Акоффа, Г.В. Атаманчука, В.Г. Афанасьева, LH Берга, Л.Ш. Берекашвили, И.В. Блауберга, H.H. Брушлинского, В.Н. Бурко-а, В.З. Веселого, С.Е. Вицина, А.П. Герасимова, H.H. Иванова, А.П. Ипакяна, Ш. Коренева, А.Ф. Майдыкова, В.Д. Малкова, Э.П. Масленникова, Б.З. Миль-:ера, В.А. Минаева, А.Я. Минина, A.M. Петровского, А.П. Полежаева, В.Ф. Су-арева, Г.А. Туманова, В.В. Черникова и др.). В то же время, к сожалению, во-росы применения программно-целевой методологии для совершенствования правленческой деятельности органов внутренних дел исследовались недоста-очно.

Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию от 17.02.1998 г. «Общими силами - к одъему России (О положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)» // «Россий-сая газете» от 24.02.1998 г. № 36.

Таким образом, происходящее в настоящее время реформирование системы МВД России, объективно вызвавшее необходимость совершенствования управления и управленческой деятельности на основе использования научных, в том числе и программно-целевых методов, недостаточная разработанность теоретических, нормативно-правовых основ, а также практических вопросов, связанных с разработкой и реализацией программ совершенствования управленческой деятельности в органах внутренних дел и предопределили выбор темы диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка теоретических, методических I организационно-правовых основ совершенствования управленческой деятельно сти органов внутренних дел с использованием программно-целевой методоло гии.

Задачи исследования:

Раскрытие сущности и содержания управленческой деятельности орга нов внутренних дел;

Определение на основе анализа управленческой деятельности органо внутренних дел основных проблем ее совершенствования;

Обоснование необходимости разработки целевых программ совершенст вования управленческой деятельности органов внутренних дел;

Определение содержания и структуры целевых программ совершенство вания управленческой деятельности;

Формирование основных положений организационно-правового обесш чения разработки и реализации целевых программ совершенствован!! управленческой деятельности органов внутренних дел;

Исследование возможностей применения методов моделирования в а вершенствовании управленческой деятельности штабов МВД, УВД;

Объект и предмет исследования.

Объектом данного исследования является управленческая деятельное органов внутренних дел.

Предмет исследовагаи - содержание управленческой деятельности орга-эв внутренних дел, методическое и организационно-правовое обеспечение ее >вершенствования на основе разработки и реализации целевых программ.

В целях конкретизации исследования в диссертационной работе рассмотрим вопросы совершенствования управленческой деятельности штабов МВД, ВД с использованием модельных представлений.

Методология н эмпирическая база исследования.

Методологическую основу диссертационного исследования составляют: шнейшие философские положения о природе и сущности управленческой дея-:льности, ее объективно-необходимом, целесообразном и творческом харакге-системный подход, обеспечивающий комплексное исследование управленче-сой деятельности; математическое и имитационное моделирование и формали-юанные методы исследования процессов совершенствования управленческой:ятельности в целом и ее отдельных элементов; социологические и сравнитель->правовые методы.

Нормативную базу исследования составляют законодательные акты Рос-шской Федерации, правовые акты органов государственной власти и управле-ля, нормативные акты МВД России.

Эмпирической базой диссертационного исследования являются материалы введенного автором сравнительно-правового анализа основных нормативно-завовых документов органов внутренних дел по проблемам организации травленческой деятельности; результаты конкретно-социологических исследо-гний, проведенных автором среди руководителей служб и подразделений МВД, УВД, УВД субъектов Российской Федерации (более шестидесяти регионов), эоходивших в 1997-1999 годах обучение на Высших академических курсах, а иоке лиц высшего и старшего начальствующего составов органов внутренних;л, обучавшихся на первом, втором и четвертом факультетах Академии управ-:ния МВД России в 1998-1999 годах. Социологическим исследованием в целом свачены 167 респондентов. Экспертные мнения и оценки практических работ-жов послужили основой определения проблем и приоритетных направлений шершенствования управленческой деятельности в органах внутренних дел.

В диссертации нашли отражение материалы исследований других авторе по разработке и реализации целевых программ решения приоритетных пробле в различных сферах жизнедеятельности общества.

В работе использованы также материалы научно-практических конфере! ций, научная литература по теме исследования.

Научная новизна исследования заключается в том, что в нем, по сущес: ву, впервые:

Предпринята попытка комплексного подхода к изучению проблем сове} шенствования управленческой деятельности органов внутренних дел на оснск разработки и реализации целевых программ;

Рассмотрены организационно-правовые и методические вопросы разр. ботки и реализации целевых программ совершенствования управленческой де: тельности органов внутренних дел;

Сформулирован подход к совершенствованию управленческой деятель» сти штабов МВД, УВД на основе модельных представлений.

Основные положения, выносимые на защиту:

Особенности содержания управленческой деятельности и ее совершено вования в органах внутренних дел в условиях использования современных и формационных технологий;

Факторы, оказывающие влияние на совершенствование управленческ< деятельности;

Понятие целевой программы совершенствования управленческой де тельности органов внутренних дел как разновидности управленческого решени ее структура и содержание;

Организация и правовое обеспечение разработки и реализации целев! программ совершенствования управленческой деятельности органов внутренн] дел;

Формирование подхода к решению задачи совершенствования управле ческой деятельности штабов МВД, УВД на основе моделирования;

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретическое значение данной работы определяется комплексной разра-откой проблем совершенствования управленческой деятельности органов внут-енних дел на основе разработки и реализации целевых программ, что в опреде-енной степени восполняет пробел в теоретическом осмыслении этих вопросов.

При разработке и реализации комплекса мер, направленных на повыше-ие эффективности управленческой деятельности аппаратов управления МВД,

В разработке нормативно-правовых документов системы МВД России по овершенствованию управленческой деятельности органов внутренних дел раз-ичных уровней на основе программно-целевой методологии;

В подготовке и проведении управленческих имитационных игр в системе рганов внутренних дел;

В повышении уровня управленческой подготовки работников органов «утренних дел, а также в учебном процессе образовательных учреждений сис-;мы МВД России при преподавании курсов «Основы управления в органах нутренних дел», «Организация управления деятельностью органов внутренних ел», «Информационные технологии управления в органах внутренних дел» и ругйх дисциплин.

Апробация результатов исследования.

Основные результаты диссертационного исследования и положения, выно-шые на защиту, прошли апробацию на двух научно-практических конференци-<, состоявшихся в Московском юридическом институте МВД России («Вопро-л совершенствования правоохранительной деятельности органов внутренних;л», апрель 1997 года; «Проблемы совершенствования правоохранительной гятельности органов внутренних дел», апрель 1998 года); на трех Международ-ых конференциях «Информатизация правоохранительной деятельности», проченных в Академии управления МВД России в 1996-1999 годах.

Результаты диссертационной работы, предложения и методические рекомендации автора используются в практической деятельности ГУВД Новосибирской области, УВД Камчатской области, Кисловодского городского отдела внутренних дел, а также в учебном процессе Московского юридического института МВД России (при разработке частной методики преподавания учебной дисциплины «Основы управления в органах внутренних дел»). Диссертант принимал участие в научно-исследовательской работе по теме: «Разработка модельной компьютерной системы управления ОВД» (п. 1.23 плана НИД Академии управления МВД России на 1998/1999 гг.).

Объем и структура диссертации.

Диссертация выполнена в объеме, соответствующем требованиям ВАК России: Она состоит из введения, трех глав (шести параграфов), заключения, библиографического списка использованной литературы, приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы; определяются цели и задачи работы, ее объект и предмет; излагаются методы исследования, его методологическая и эмпирическая основы; раскрываются положения, обосновывающие научную новизну, теоретическую и практическую значимость результатов; формулируются основные положения, выносимые на защиту; приводятся сведения о научной и практической апробации результатов проведенного исследования.

В первой главе «Теоретические основы современных подходов к совершенствованию управленческой деятельности органов внутренних дел» проанализированы основные проблемы совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел, обосновано применение и раскрыто содержание системного подхода в исследовании этих проблем.

Автор показывает, что один из концептуальных ориентиров происходящего в настоящее время реформирования органов внутренних дел может быть свя зан с разработкой и внедрением в практику информационно-технологическо{

истемы непрерывного совершенствования управленческой деятельности. Такой одход предполагает создание специального механизма, который обеспечивал ы развитие и совершенствование системы управления, оптимизацию ее струк-уры и управленческих процессов в соответствии с постоянно изменяющимися словиями. Речь, таким образом, идет об отказе от эпизодических мер по со-ершенствованию управленческой деятельности и переходе к более современ-ым динамическим подходам адаптивного планирования и управления в соот-етствии с изменяющейся средой. При этом требования рациональности и эф-1ективности функционирования органов внутренних дел не теряют своего зна-ения, так как одновременно происходит отбор наилучших нововведений в це-ях достижения стабильности и развития системы управления.

Результаты проведенного социологического исследования показали, что уществующие в настоящее время подходы к совершенствованию управления и правленческой деятельности в органах внутренних дел во многом носят субъ-ктивный характер (такой ответ дали 87,4 % респондентов). В каждом конкрет-:ом случае вопросы улучшения организации и функционирования системы ре-таются в зависимости от возможностей органа внутренних дел и инициативы отрудников. Принимаемые в этих целях меры, являясь результатом сознатель-юй и целенаправленной деятельности, как правило, не отвечают требованиям омплексности и непрерывности, проводятся эпизодически (71,3 % респонден-ов), не в полной мере используются научные рекомендации. По своему содержанию, методическому и организационно-правовому обеспечению совершенст-ование управленческой деятельности не обладает пока еще необходимым един-твом всех своих элементов и не всегда достаточно четко увязано с другими мерами, обеспечивающими комплексное развитие системы МВД России.

Такое положение дел определяется наличием ряда нерешенных проблем, лавные го них, по мнению автора, связаны с отсутствием механизма совершен-твования, слабой разработанностью системы интеллектуального обеспечения финятия решения в этой области на основе объективно измеримых показателей I формализованных критериев оценки состояния управленческой деятельности фганов внутренних дел. Это приводит, в частности, к тому, что проблема оценен существующего (текущего) и целевого (желательного) состояний управленче-;кой деятельности разрешается в конкретных случаях руководителями органов

внутренних дел, а также специально созданными аппаратами для осуществлен!« управленческих функций, на основе субъективных характеристик и предпочтений. То же можно сказать и в отношении определения приоритетов, выбора путей, методов и средств совершенствования управленческой деятельности. Положение усугубляется естественным недостатком у руководителей опыта и знанщ по разработке и реализации программ совершенствования управленческой деятельности (больших проектов). К тому же, решения по совершенствовании управленческой деятельности органов внутренних дел, как правило, в настояще* время принимаются в условиях неопределенности, а существующие трудносп преодолеваются на основе эвристических методов. Следует заметить, что это" процесс осуществляется в условиях явного дефицита научных разработок, по священных проблемам совершенствования управления на основе моделирова ния, позволяющего по-новому поставить и решить задачи совершенствовани) управленческой деятельности.

Рассмотрение проблемы повышения эффективности управленческой дея тсльности требует создания теоретически обоснованных моделей функций и за дач управления, введения четких операциональных определений общеуправлен ческих терминов и понятий. В контексте решения этих вопросов управленческа; деятельность выдвигается на передний план в качестве одного из важнейши объектов изучения.

Существуют различные направления изучения управленческой деятельно сти: одни из них связаны с математическим подходом (например, теория иссле дования операций, имитационное моделирование, системотехника и др.), друга - с традициями гуманитарных или социальных наук (например, инженерна психология (эргономика), конкретная социология и т.д.). Вместе с тем, в на стоящее время управленческая деятельность еще не выделена в качестве само стоятельного объекта юучения.

Остановившись подробно на вопросах системно-структурного рассмотре яия управления и управленческой деятельности в органах внутренних дел, в ра боте преследовалась цель получения ответа на важные методологические вопро сьГо содержании и носителях управленческой деятельности, о разграничена ироцесса и результата деятельности. Управленческая деятельность рассматрива дась в качестве центрального элемента всей системы управления органами вну!

гнних дел. Именно эта деятельность определяет состояние и уровень эффектности совместной работы различных служб и подразделений при решении вставленных перед ними задач.

Основу управленческой деятельности составляют определенная методоло-1я, технология и логика. Содержание этой деятельности рассматривается как змплекс действий руководителей и иных субъектов управления, организующих >уд подчиненных им коллективов, и операционально может быть представлено:рез процедуры выработки и реализации различных управленческих решений, >держащих постановку целей, используемые трудовые и материальные ресур-.1, пути и средства достижения целей, а также формы организующей деятельно-:и субъектов и объектов управления в реализации решений. Основу управлен-хкой деятельности субъектов управления составляют действия руководителей работников специально созданного аппарата по выполнению основных функ-т управления. Управленческая деятельность органов внутренних дел направ-;на на организацию их предметной деятельности.

Управленческая деятельность является сложной системой, состоящей из инородных взаимосвязанных элементов (цель, задачи, функции, методы, сред--ва, результат и сам процесс), каждый из которых имеет свой особый закон раз-ггая, реализуемый с помощью специфических механизмов. Познав законы и 1кономерности развития управленческой деятельности, мы можем планировать, эоектировать и управлять ею, т.е. поставить и решить задачу ее совершенство-1ния. При этом должна быть учтена специфика осуществления управленческих ункций в. современных условиях, когда их часть передается организационной;хнике (в том числе вычислительной). Это приводит к изменению структуры, гханизмов и процессов управленческой деятельности. В более широком смысле:чь следует вести о проектировании и распределении деятельности в человеко-ашинной информационной системе управления органами внутренних дел.

На основе анализа сущности и содержания управленческой деятельности в)ганах внутренних дел, в первой главе делается вывод о том, что прогрессив-ле преобразования в организации управленческого труда тесно связаны с соз-шием информационной инфраструктуры, охватывающей вычислительную тех-всу, средства коммуникации, методическое и программное обеспечение, пото-I информации, методы обработки данных, базы данных и знаний, модели, ме-

тоды и способы анализа информации и выработки управленческих решений. Прк этом применение средств вычислительной техники и связи рассматривается как основа автоматизированных информационных технологий управленческой деятельности, включающих в себя совокупность средств, методов и способов сбора, обработки, передачи, хранения и поиска данных, необходимых специалистам v руководителям для принятия обоснованных решений на всех стадиях управленческого цикла.

Современные подходы к совершенствованию управленческой деятельности должны основываться на использовании теоретических и прикладных исследований как общих проблем организационного управления, так и проблеь-управления органами внутренних дел. Обзор литературы, посвященной анализ} управленческой деятельности и управленческих отношений свидетельствует с том, что поиск новых подходов, обеспечивающих эффективность управления органами внутренних дел, должен опираться на системно-информационное моде" лирование процессов управления разных уровней и разных звеньев системь МВД России. Используя основные принципы и алгоритмы решения проблем совершенствования управленческой деятельности, моделирование выступает ме тодологической основой разработки проектных решений в данной области. Онс обеспечивает на практике научно-методическое, техническое и организационно правовое разрешение основного противоречия, суть которого заключается в не соответствии сложившейся практики управления органами внутренних дел тре бованиям интенсификации их деятельности.

Разработка новых подходов предполагает обоснование новых технологий методик и процедур повышения эффективности управленческой деятельности Подобные процедуры должны отражать содержательную сторону различны) этапов проектирования информационных систем и технологий управления. One режающая оценка проектируемых систем и процессов управления позволит из бежать многих Ошибок и проблем в деле совершенствования управленческо] деятельности. К сожалению, в настоящее время в органах внутренних дел отсут ствуют технологии проектирования информационных систем и процессов на ос яове четких алгоритмов, методов, методик и инструментальных средств. Широ ко рекламируемые различными фирмами методологии перепроектирован!! предметной деятельности (например, реинжиниринг бизнес-процессов) являют

ся «know-how» зарубежных фирм и не имеют широкой отечественной апробации в крупных государственных структурах.

Автор отдавал себе отчет в том, что серьезная постановка и решение обозначенных проблем под силу только коллективу разработчиков при наличии следующих компонент: заказчика, концепции совершенствования, задания на разработку программы, разработки вариантов программы и выбора наилучшего из них, разработки необходимой документации. Поэтому в диссертационной работе большее внимание уделено теоретическим аспектам затронутых проблем.

Среди основных трудностей, возникающих у руководителей органов внутренних дел при принятии решений по всему комплексу вопросов совершенствования управленческой деятельности, можно выделить следующие:

Отсутствие методологических и методических разработок, а также достаточного практического опыта по совершенствованию;

Отсутствие формализованных критериев и методов оценки существующего состояния управленческой деятельности;

Сложность выбора приоритетных направлений, целей и задач совершенствования;

Необходимость взаимоувязки организационно-правовых и технических решений по совершенствованию управленческой деятельности;

Поиск средств (финансовых, технических, информационных и т.д.) и квалифицированных исполнителей;

Формирование нормативно-правовой базы разработки и функционирования новых информационных систем и технологий управления;

Определение сроков разработки и реализации программ совершенствования.

Перечисленные трудности не позволяют принимать оптимальные решения по совершенствованию управленческой деятельности в органах внутренних дел. Методологическим ориентиром для решения возникающих здесь проблем должен стать системный подход, использующий специальные технологии и методы разработки и реализации целевых программ. Основная идея такого подхода в нашем случае заключается: в выявлении целей совершенствования; разработке взаимоувязанных программ, обеспечивающих достижение этих целей; определе-

нии последовательности мероприятий программы и их исполнителей; распределении ресурсов, ориентированных на цели.

Во второй главе «Методология и организационно-правовое обеспечение разработки и реализации целевых программ совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел» рассмотрены примерные структура и содержание целевых программ совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел, а также организационно-правовое обеспечение их разработки и реализации.

Целевые программы совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел в наибольшей степени отвечают требованиям комплексного решения неотложных проблем реорганизации управленческого процесса. Комплексный характер содержания программы заключается, прежде всего, в том, что основные направления совершенствования управленческой деятельности должны быть непосредственно увязаны с развитием организационных форм и методов управления и охватывать все основные управленческие функции. При этом под целевой программой следует понимать согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам реализации комплекс мероприятий, направленных на совершенствование всестороннего обеспечения управленческой деятельности органов внутренних дел. Разработанный и реализованный комплекс мер по совершенствованию управленческой деятельности, форм, методов и технологии ее осуществления призван способствовать:

Повышению эффективности правоохранительной деятельности органов внутренних дел в целом;

Рациональной регламентации управленческой деятельности и созданию оптимальных условий ее осуществления (информационно-технологических, материально-технических, организационно-правовых, психологических и др.);

Внедрению рациональных форм, методов и приемов управленческой деятельности на оснЬве использования научных подходов к постановке и решению задач, применения компьютерной техники, средств и систем связи;

Повышению результативности труда работников аппарата управления;

Укреплению исполнительской дисциплины, созданию условий для творческой работы, путем переложения рутинных операций на средства автоматизации;

Улучшению работы по подбору, качеству подготовки и регулярной аттестации управленческих кадров, обеспечению здорового психологического климата в коллективе.

Программа должна иметь четко выраженный целевой характер, ориентироваться на эффективное решение поставленных задач и характеризоваться конкретными (по возможности количественно выраженными) конечными результатами, достижение которых достаточно для решения программной проблемы.

Проблемы при этом выступают объективными условиями целеполагания, которые не только ориентируют на достижение конечных результатов, но и предопределяют набор необходимых путей и средств достижения целей. Среди средств следует различать как ресурсные, так и организационные, и, прежде всего, саму целевую программу, предусматривающую тот или иной организационный механизм реализации цели. Такой механизм предполагает создание специальных органов управления процессами разработки и реализации программ. Разработка и реализация мер по совершенствованию управленческой деятельности может привести к изменению (уточнению) задач и компетенции органов управления и их организационной перестройке.

Выбор и обоснование целей представляют определенные сложности, вызванные следующими обстоятельствами.

Возможными субъективными искажениями в восприятии потребностей, когда нет четкого ответа на вопрос, какая потребность не получает удовлетворения в практике управленческой деятельности;

Возможным рассогласованием между целью управленческой деятельности и критериями, по которым она оценивается. Такого рода несогласованность, например,^мржет возникать в случаях, когда содержание цели связано с каким-либо изменением.состояния управленческой деятельности как объекта воздействия и совершенствования, а критерием оценки выступают количественные и качественные параметры различных аспектов функционирования организационной структуры, призванной реализовать данную цель;

Противоречием промежуточных целей (подцелей и задач), определенных в результате декомпозиции главной цели, как с общей целью, так и друг с другом. Дефект декомпозиции цели может привести к тому, что вступят в противо-

речия комплексы подпрограмм и реализующие их мероприятия (задания), сроки их реализации, ресурсы, исполнители и ожидаемые результаты;

Нереальностью безусловного достижения намеченных целей в социальных системах, где действуют вероятностные законы и закономерности. Поэтому при рассмотрении проблем совершенствования управленческой деятельности следует говорить о достижении цели в вероятностных категориях, что влечет за собой необходимость обоснования и выбора «решающего правила», т.е. условия, при выполнении которого цель может считаться достигнутой.

Кроме этих трудностей, существуют и другие факторы, затрудняющие трансформацию потребностей совершенствования управленческой деятельности в органах внутренних дел в цели и задачи программы. Один из путей преодоления этих трудностей видится в проведении многовариантных расчетов на основе специально разработанных математических моделей, учитывающих разнообразие форм удовлетворения потребностей совершенствования управленческой деятельности. Активным элементом специально разрабатываемых моделей должны являться субъекты организационной структуры со своим восприятием и пониманием целей, способов их достижения и т.д. По сути дела речь идет о разработке и использовании имитационных моделей и деловых игр для совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел.

Разработке программ совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел должно предшествовать формирование соответствующей концепции, содержащей основные идеи, направления и целевые установки решения программных проблем, круг задач по каждому направлению осуществления и совершенствования управленческой деятельности, состав материально-технических, информационных, временных и других ресурсов, а также методическое и организационно-правовое обеспечение совершенствования управленческой деятельности. Другими словами, концепция представляет собой единый замысел, содержаний постановку и пути решения выявленных проблем.

Концепция совершенствования управленческой деятельности должна, по мнению автора, быть оформлена в виде единого нормативного документа, ут-«ерждаемого приказом соответствующего руководителя. Она включает преамбулу (общие положения) и содержание по следующим структурным блокам: состояние и проблемы управленческой деятельности; цели и задачи совершенство-

вания управленческой деятельности; предпосылки и основные принципы совершенствования управленческой деятельности; основные направления совершенствования управленческой деятельности; организация совершенствования управленческой деятельности; ожидаемые результаты.

Одним из главных вопросов, решаемых концепцией совершенствования управленческой деятельности, должно стать выявление ограничений на ресурсы и согласование последних с целями развития органов внутренних дел и совершенствования их систем управления. В связи с этим, важное значение приобретает сопоставление целей и характеризующих их целевых нормативов с прогнозом развития используемых ресурсов и самих органов внутренних дел. Именно с помощью программ осуществляется увязка целей совершенствования и необходимых для этого ресурсов. При этом в концепции следует отразить и сбалансировать перечень намечаемых к разработке программ, затрагивающих основные направления совершенствования управленческой деятельности.

Основные особенности программного подхода к решению задач совершенствования управленческой деятельности будут заключаться в следующем:

Программа занимает центральное место в общей совокупности мероприятий по совершенствованию системы управления органов внутренних дел;

Программа ориентируется на конечный результат - повышение уровня управленческой деятельности;

Программа рассматривается как целостный объект разработки и реалгоа-,ции и наделяется необходимыми финансовыми, материальными, кадровыми и другими ресурсами;

Разработка и управление программой осуществляется либо специально созданным органом, либо путем перераспределения прав и обязанностей существующих управленческих структур.

Специфические характеристики программ совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел позволяют определить их как стратегические, комплексные, нормативные управленческие решения, реализуемые на конкретном временном интервале с целью удовлетворения потребностей органов внутренних дел в существенном положительном изменении состояния их управленческой деятельности, решения неотложных проблем реорганизации информационных систем и технологий управления.

В соответствии с многообразием проблем и задач совершенствования управленческой деятельности, способов и средств их решения, по нашему мнению, можно выделить несколько типов программ в зависимости от:

Широты охвата уровней и звеньев системы управления (программы совершенствования управленческой деятельности системы МВД России, отдельных ее уровней и звеньев, служб и подразделений);

Функциональной направленности, определяемой основными функциями управления (планирования, контроля, организации системы и т.п.);

Сроков реализации (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные);

Инициаторов разработки (МВД России, МВД, ГУВД, УВД, горрайлинор-ганы) и др.

В каждом конкретном случае программа может быть подвергнута детализации, которая приводит, в конечном итоге, к разработке дерева подпрограмм (со своей структурой и взаимосвязями элементов), раскрывающего содержание исходной проблемы совершенствования управленческой деятельности.

Анализ опыта разработки целевых программ, научной литературы по организационно-методическим вопросам подготовки и реализации программ позволяет предложить следующие разделы программ совершенствования управленческой деятельности: 1) содержание комплексной проблемы и необходимость ее решения программными методами; 2) основные цели и задачи, сроки и этапы реализации программы; 3) основные направления решения проблемы и система программных мероприятий; 4) ресурсное обеспечение программы; 5) порядок и сроки выполнения мероприятий программы; 6) организация управления программой и контроль за ходом ее реализации; 7) оценка ожидаемой эффективности программы; 8) паспорт-программы.

Примерный перечень основных разделов программ совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел в каждом конкретном случае подлежит1 уточнению в зависимости от исходной постановки задачи, субъектов и объектов системы управления, ее уровней и звеньев, комплексных управленческих проблем, решаемых программно-целевым методом. Само же содержание разделов в значительной степени определяется принадлежностью про-¡раммы к тому или иному типу программ в соответствии с предложенной клас-(ификацией и приобретает конкретное очертание в ходе разработки программы.

Совершенствование управленческой деятельности на основе соответствующих программ требует определенного организационно-правового обеспечения. .

В диссертационном исследовании организационно-правовое обеспечение разработки и реализации программ совершенствования управленческой деятельности рассматривается как совокупность организационно-правовых средств, направленных на создание определенных условий для разработки и реализации программ. Проведенное исследование организационно-правовых вопросов в соответствии с подготовительным и основным периодами разработки программы, а также стадией ее реализации позволило сделать вывод о возможности и целесообразности подготовки в МВД России специального нормативно-правового акта - «Основные положения по разработке и реализации программ совершенствования управленческой деятельности в органах внутренних дел». Содержание этого документа должно включать: общее определение программ; принципы их разработки и реализации; критерии выбора основных направлений и задач совершенствования управленческой деятельности. В этом документе необходимо также отразить общий порядок разработки и реализации программ, их методическое и организационно-правовое обеспечение, включая процедуру согласования и утверждения разработанного проекта программы. Особо важно закрепление в нем взаимоотношений участников (заказчика и разработчика, руководителей работ и специализированных подразделений, рабочих и оперативных групп, временных программно-целевых структур) при разработке и реализации программы, их прав, обязанностей и ответственности.

Рассмотренные диссертантом вопросы организационно-правового обеспечения применения программно-целевой методологии в совершенствовании управленческой деятельности позволили ему предложить проект методических рекомендаций по разработке и реализации целевых программ совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел.

В третьей главе «Совершенствование управленческой деятельности штабов МВД, УВД на основе моделирования» исследуются возможности совершенствования управленческой деятельности на основе модельных представлений, в частности раскрыты особенности применения структурно-вероятностной модели

для формирования концепции совершенствования управленческой деятельности штабов МВД, УВД.

Штабы МВД, УВД, являясь органами управления, призванными в пределах своих полномочий организационно обеспечивать выполнение общесистемных задач, нуждаются в формировании научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию своей деятельности. Объективная потребность в поиске принципиально новых подходов к формированию современной концепции деятельности штабных аппаратов диктуется как неразработанностью этой проблемы в теории, так и задачами чисто практического свойства.

В совершенствовании управленческой деятельности штабов МВД, УВД можно выделить два пути: избирательное улучшение отдельных ее элементов и комплексный подход к решению назревших проблем. В первом случае преимущественно решаются сугубо частные задачи без того, чтобы как-то затрагивать уже сложившиеся основы управленческого процесса в целом. Комплексный (системный) подход к решению проблем совершенствования управленческой деятельности может быть обеспечен путем разработки и последующего внедрения целевых программ, предусматривающих, где это необходимо, внесение серьезных корректив в существующие системы управления, в общий управленческий процесс.

В зависимости от выбранного подхода совершенствования управленческой деятельности могут быть задействованы различные аналитические инструменты: математическое и имитационное моделирование; анализ соотношения «затраты -эффективность»; написание сценариев; теория принятия решений; эвристические методы, сочетающие научные подходы с интуицией и опытом практических работников.

Выявить проблемы управленческой деятельности штабов МВД, УВД, наметить пути- их преодоления, позволяет разработка моделей функциональных структур. В общём случае известны различные формы таких моделей: вербальная, табличная, графическая и т.д. В диссертационной работе предложена матричная форма фрагмента модели функциональной структуры штаба, которая дает возможность путем заполнения ее ячеек конкретизировать виды управленческой деятельности, оценить объемы работ по каждому из них. Это позволяет увидеть «узкие места» деятельности, выделить проблемы, наметить направления

их преодоления, решить целый комплекс вопросов, связанных с нормированием деятельности, определением численности управленческого аппарата и т.п.

Решению комплексных проблем совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел на основе разработки и реализации целевых программ должно предшествовать формирование единого документа - концепции, в которой определяются основные идеи, направления и целевые установки реорганизации управленческих процессов в реальной системе управления.

По мнению автора, в разработке концепции совершенствования управленческой деятельности штабов МВД, УВД весьма перспективно использование моделей, которые могут быть реализованы в виде математических (аналитических и имитационных) и наглядных (диаграмм, графиков, схем и т.п.) моделей.

Проанализировав возможности применения моделирования в совершенствовании управленческой деятельности, был сделан вывод о том, что в дополнение к программно-целевым методам целесообразно использовать имитационные управленческие игры и структурно-вероятностные модели.

Имитационные управленческие игры, представляют собой метод имитации процесса выработки управленческих решений в различных проблемных ситуациях. Игровая имитация процессов управления с включением функций планирования, организации, регулирования, контроля и учета, с использованием соответствующей информационной базы позволяет комплексно охватить все компоненты проблемной ситуации, взаимосвязи, ее элементов, поставить участников игры в обстановку условной практики. Использование имитационных игр позволяет заранее учитывать возможные последствия мероприятий по совершенствованию систем и процессов управления как для коллектива в целом, так и для отдельных его работников.

Подход, развиваемый на основе использования структурно-вероятностной модели, может быть использован для совместного определения целей и комплекса мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности штабов МВД, УВД.

Структурно-вероятностный подход позволяет, в частности, по-новому поставить задачу совершенствования, обсудить вопросы ее информационно-аналитического обеспечения. Для этих целей разрабатываются: модельный набор возможных состояний объекта управления; сценарии развития проблемных

управленческих ситуаций. Опыт участия диссертанта в разработке компьютерной системы управления органами внутренних дел, а также проведение модельных экспериментов (в рамках научно-исследовательской работы) полностью подтверждают правильность выводов о том, что развиваемый подход с успехом может быть использован при формировании концепции совершенствования управленческой деятельности штабов МВД, УВД.

В заключении диссертации сформулированы основные выводы и положения, наиболее значимые из которых изложены в тексте настоящего автореферата, а также приведены предложения автора по совершенствованию управленческой деятельности органов внутренних дел.

Основные положения в результаты диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Организационные аспекты совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел // Проблемы совершенствования правоохранительной деятельности органов внутренних дел: Межвузовский сборник научных трудов адъюнктов и соискателей. - М.: МЮИ МВД России, 1998. Ч. 1. - 0,2 п.л.

2. Проблемы совершенствования управленческой деятельности органов внутренних дел на основе разработки целевых программ // Вопросы совершенствования правоохранительной деятельности органов внутренних дел: Межвузовский сборник научных трудов адъюнктов и соискателей. - М.: МЮИ МВД России, 1998. Ч. 2. - 0,3 п. л.

3. Совершенствование управленческой деятельности органов внутренних дел // Международная конференция «Информатизация правоохранительных систем»: Сб. тезисов научных трудов. - М.: Отделение информатизации правоохранительных систем Международной академии информатизации, 1998. Ч. 1. - 0,1 я.л.

4. Не так важно достижение цели, как стремление к ней (о ценности усилия) // Правовая жизнь: философский взгляд. Сборник научных статей адъюнктов и соискателей. - М., 1998. - 0,2 п.л.

5. Частная методика преподавания учебной дисциплины «Основы управления в органах внутренних дел».- М.: МЮИ МВД России, 1999. (участие в авторском коллективе).

6. Вопросы проектирования организационных систем управления в органах внутренних дел // Международная конференция «Информатизация правоохранительных систем»: Сб. тезисов научных трудов. - М.: Отделение информатизации правоохранительных систем Международной академии информатизации, 1999. -0,1 п.л. (в соавторстве).

7. Компьютерная поддержка управленческих решен™ при оказании практической помощи подчиненным органам внутренних дел // Моделирование в управлении органами внутренних дел: Труды Академии управления. - М.: Академия управления МВД России, 1998. - 0,6 п.л. (в соавторстве).

8. Проблемы проектирован™ современных информационных технологий обслуживания деятельности органов внутренних дел // Международная конференция «Информатизация правоохранительных систем»: Сб. тезисов научных трудов. - М.: Академия МВД России, 1995. - 0,1 п.л. (в соавторстве).

9. Некоторые вопросы разработки инфорхмационного обеспечения автоматизированной системы поддержки управленческих решений в аппаратах МВД, УВД // Межвузовская научно-технической конференция «Актуальные проблемы автоматизации управления организационно-техническими системами в органах внутренних дел»: Сб. материалов научных трудов. - Санкт-Петербург, 1994. -4.2. - 0,1 п.л. (в соавторстве).

10. Использование имитационных игр в совершенствовании управления органами внутренних дел. // Принято к опубликованию в сб. трудов Академии управления МВД России. - 0,7 п.л. (в соавторстве).

11. Совершенствование организации управленческой деятельности органов внутренних дел на основе разработки целевых программ // Принято к опубликованию в сб. трудов Академии МВД России. 0,5 п.л.

Подписано к печати // //_

Объем / п.л. Заказ № 8УЗ. Тираж ¿{У экз.

УОП МЮИ МВД России

Основные направления реструктуризации предприятий и методика принятия управленческих решений. Анализ производственной деятельности (технико-экономических показателей, имущества, ликвидности и затрат) и совершенствование организационной структуры цеха.

Дипломный проект на тему:Совершенствование управленческой деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"Иркутск 2009СодержаниеПеречень условных обозначений, сокращений, символов и терминов

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы деятельности предприятия1.1 Управление предприятием - важнейшее условие обеспечения стабильной работы и развития

2. Анализ производственно - хозяйственной деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"

2.1 Общая характеристика цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.2 Организационная структура цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.4 Анализ имущества цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.5 Анализ ликвидности баланса цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ"

2.6 Анализ затрат цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "ИРКУТ" за 2009 год

3. Совершенствование управленческой деятельности цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорация "Иркут"

3.1 Создание ООО "Сетевая компания"

3.2 Изменение организационной структуры

3.3 Развитие системы платных услуг

3.4 Упрощение схемы получения материалов

3.5 Суммарный эффект предлагаемых мероприятий

Заключение Список используемой литературы

Перечень условных обозначений, сокращений, символов и терминов

ВНС - водонапорная насосная станция

ЖКУ - жилищно-коммунальное управление

ИАЗ - Иркутский Авиационный завод

КНС - канализационная насосная станция

РЭС "Иркутский" БЭС - Районные Электрические Сети "Иркутский" Братских Электрических Сетей

УМТСК - управление материально-технического снабжения и комплектации

ФНС - фекальная насосная станция

ВВЕДЕНИЕ

Решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями, в которых принимаются различные управленческие решения. Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор.

Важность принятия управленческих решений состоит в стратегическом развитии предприятий. На данном этапе переходной экономики России, предприятиям трудно "выжить" в условиях нестабильного положения страны в рамках мировой политики, непостоянства налогового законодательства, высокой конкуренции. Но управляющий персонал предприятия может совершенствовать его деятельность, путем принятия рациональных решений, руководствуясь выставляемыми целями. Первичная цель, которую преследует учредитель при создании предприятия - это получение прибыли и участие в управлении юридической структуры. Но есть и другие цели, которые порождаются и преследуются в процессе видения хозяйственной деятельности. Это общие цели, они отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития предприятия. Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

1) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности.

2) Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности предприятия, что предполагает разработку структурной политики, включая вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение и контроль конкретных фирм с подобными видами деятельности.

3) Обеспечение устойчивости положения предприятия как цель глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых видов деятельности; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении предприятия и могут выражаться в количественных и качественных показателях:

1) Определение рентабельности по каждому отдельному направлению (подразделению), выступающему центром прибыли. Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности предприятия. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена, так и на нижнем уровне управления;

2) Другие специфические цели носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу, в области научных исследований и разработок, по торговле, в области финансов).

В данной дипломной работе предлагаются конкретные управленческие решения, для выведения из кризиса предприятия цех 58 ИАЗ - филиала ОАО "Корпорации "Иркут" и достижения им высокой конкурентоспособности, его дальнейшего стратегического развития.

Данная работа состоит из трех разделов. В первой главе рассматриваются важные аспекты в повышении стабильности предприятия, сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы, определяющие их качество и эффективность, выработка научного подхода к принятию решения, разработка определенного плана в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Вторая глава посвящена анализу производственно - хозяйственной деятельности по итогам работы за 2008 и 2009 годы. Данный анализ состоит из нескольких этапов: анализ основных технико-экономических показателей, анализ имущественного состояния, исследование показателей финансовой устойчивости предприятия, проводится анализ ликвидности баланса, анализ затрат. На основе рассчитанных отдельных показателей и коэффициентов, характеризующих финансовое состояние фирмы, был сделан вывод об убыточной деятельности предприятия и выявлена необходимость принятия управленческого решения по выведению его из кризисной ситуации.

В третьей главе рассматриваются предложенные мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия, такие как изменение организационной структуры, упрощение схемы получения материалов, развитие си с темы платных услуг и суммарный эффект от их реализации на примере цеха 58 ИАЗ - филиала ОАО " Корпорация " ИРКУТ " .

1. теоретические основы деятельности предприятия

1.1 Управление предприятием - важнейшее условие обеспечения стабильной работы и развитияВ августе 2003 года правительство одобрило принципиальные положения "Концепции реформирования предприятий" и "Типовой программы реформы предприятия", а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что "одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий".К числу наиболее характерных проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:1) Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;- недостаточное знание конъюнктуры рынка;- низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;- неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.2) Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.3) Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:1) Децентрализация управления.Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой - делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.2) Специализация и диверсификация производства.Как известно, специализация производства представляет собой основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, т.к. именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия, его устойчивость и .3) Совершенствование хозяйственного механизма.Это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.Решение данной задачи предполагает постоянное проведение критического самоанализа деятельности предприятия. Центр внимания, как считает известный американский экономист Питер Ф. Дракер, в проведении самоанализа должен находиться в области поиска неожиданного. Например, следует поинтересоваться: кто не покупает продукцию предприятия и почему? Что покупатели предприятия (и не покупатели) приобретают у других? Какую ценность имеют для них эти приобретения? Конкурируют ли они фактически или потенциально с тем удовлетворением, которое приносят товары данного предприятия или услуги? Все это заставляет предпринимателя действительно встать на рыночную точку зрения, а не просто говорить о ней. Следовательно, маркетинг - это нечто большее, чем исследование рынка и потребителя. Во-первых, его главной задачей становится взгляд на бизнес в целом, а во-вторых, он должен рассматривать не просто своего потребителя, свой рынок, свои изделия, а рынок вообще, потребителя в целом, его покупки, систему ценностей, степень удовлетворения, устоявшиеся схемы покупок и затрат, его рационализм.4) Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.Существуют три пути развития данного направления:- на основе использования модели "идеального бизнеса", суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов;- максимальное использование возможностей по переводу предприятия из "вчерашнего" дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется;- максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии;Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и , как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал. Потенциал бизнеса всегда выше реализованной деятельности.5) Создание стабильности в деятельности предприятия.Стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты - частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых - это хорошее знание конкурентов. Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды - в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности.Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеичная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеичной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях - на 30-50%, общих издержек производства - на 30-50% и т.д.Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям, которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

1.2 Направления реструктуризации предприятий в условиях рыночных отношений

Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена "координат" привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

­ негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

­ позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам - 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обе спечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий - одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы - только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при всём этом ставятся:

­ наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

­ переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

­ переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

­ снижение не денежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

­ отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с "чистого листа". Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

­ пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;

­ приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

При этом, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь - это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня - это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель зам еняется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности - особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

­ нестабильной социально-экономической ситуацией;

­ ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

­ недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно - правовой базы;

­ слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

­ неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

­ ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

­ недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Специальный вопрос - расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании - это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

1.3 Научный подход к принятию управленческих решений

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно- исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе. Под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий вытекающих из данного тезиса. (и следовательно некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы, которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

При этом важно исходить из того, что сегодня больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения "существующего положения", ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

Обеспечение конкретности и оперативности. Не отложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. При этом, при всём этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при всём этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своей возможности. Праксеологи отмечают, что недостаточно обладать полной возможностью, хотя бы и наиболее богатой вероятности, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это требует большого искусства. В чем же суть выбора? Что значит выражение "кто-то выбрал то-то и то-то"? Пожалую, это значит то, что кто-то:

­ предложил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно сделать что-то иное;

­ сравнил первое и второе;

­ умышлено сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы не было другого (в одном случае сделал это успешно, в другом пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих случая вместе). Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть много.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

Руководитель должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут предприняты.

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

­ не препятствовать возможностям, подвергать решение критике и сомнению;

­ создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

­ предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. При этом, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Введение

1.2.Особенности организации системы управления

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Виртек"

3.1 Меры по улучшению финансового состояния

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследуемой проблемы. Планирование в системе управления организацией играет ведущую роль. Это давно проверенная на практике в развитых странах аксиома. Однако в результате рыночных преобразований экономики России планирование как институт был практически ликвидирован на всех уровнях управления. Но жизнь показала, что это одна из стратегических ошибок реформирования. И сегодня вопрос о планировании остро встал на всех уровнях управления. Совершенствование системы управления современной организацией является одним из главных направлений повышения эффективности общественного производства.

Таким образом, совершенствование управления современными организациями различных отраслей является актуальной проблемой, решение которой требует создания качественно новых эффективных систем управления: это должны быть системы реального времени, системы "быстрого реагирования", системы оперативного управления организациями, наконец системы оперативного инновационного менеджмента.

Целью данной работы является анализ и совершенствование управления на предприятии.

Исследовать теоретические аспекты управленческой деятельности предприятия; - дать оценку управленческой деятельности предприятия; - разработать управленческие решения по совершенствованию деятельности предприятия.

Предметом исследования является разработка мер по повышению эффективности управленческой деятельности предприятия. Объектом исследования выбрано предприятие ООО "Виртек"

1. Теоретические основы совершенствования системы управления

1.1 Управленческая деятельность как социально-экономическое явления

Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования. Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации. В экономической литературе до последнего времени отсутствует единый подход к определению сущности управленческого труда. Так Н.П. Беляцкий подчеркивает, что "управленческий труд - это процесс потребления качеств управленца, положительная творческая деятельность, а его содержание "можно представить как структуру затрат умственной и физиологической энергии трудящихся при исполнении трудовой функции". В определение О.С. Виханского, А.И. Наумова управленческий труд определяется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей. Он включает те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной деятельности, с целевой ориентацией этой деятельности . Б. Мильнер в содержание управленческого труда включает способность и умение вырабатывать цели, определять ценности координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

"Содержание управленческого труда заключается в том, чтобы обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления и в том, чтобы выполнить свои функции по отношению к объекту управления - производству" - пишет Г.Х. Попов. Управленческая деятельность, по мнению Файоля, содержит в себе предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль, именно реализация управленческих функций является с его точки зрения источником эффективности системы менеджмента. Другими учеными дается сходное определение, включающее в себя "процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации". Определение содержания работы менеджера постепенно переходит в определение самого управления, в частности, Друкер П. считает: "Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу".

Управление - это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих.

Существующие до сих пор различные мнения по данному вопросу свидетельствует, что управленческий труд представляет собой вид трудовой деятельности, для которого характерна прежде всего трудность определения непосредственных результатов, поскольку он связан с организацией и управлением работников, которые непосредственно создают материальные ценности.

Управленческий труд предполагает совместную деятельность кадров управления, выражает необходимость установления определенных связей между ними и работниками, непосредственно занятыми в производственном процессе, а также отношениями между самими кадрами управления, занятыми в сфере управления под руководством единого организующего центра, который не только связывает всех работников занятых этим трудом, в единое целое, но и координирует их деятельность. Управленческий труд - это специфический вид умственной деятельности (частично физический), направленный на руководство людьми с помощью определенных методов, а через них - на ход производственного процесса.

Производственный и управленческий труд имеет одинаковую цель и результат. Однако у управленческого труда имеется своя специфика. Функции и операции, составляющие содержание управленческого труда, независимо от иерархического уровня управления, можно представить в виде циклической схемы, включающей три этапа.

На начальном этапе управленческий труд связан с разработкой стратегии, достижения цели, путей их обоснования. Здесь особое значение приобретает умение руководителей привлечь коллектив в этот процесс. На втором этапе идет планомерный процесс организации выполнения поставленной цели (разделение цели на этапы, элементы и доведение их до каждого подразделения и исполнителя, их мотивирование). На третьем этапе главное внимание уделяется регулированию, координации работ и их контролю. На этом этапе важное значение придается корректировке и своевременному уточнению целей и т.д. Сегодня трансформация управленческого труда происходит не только под воздействием научно-технического прогресса и радикальных перемен в экономике как переход к рыночным отношениям, разгосударствление, и т.д. Все это вносит существенные изменения в содержание управленческого труда:

Процесс усложнения управленческого труда, рост его творческой направленности, вызванное прежде всего внедрением компьютерной техники;

Внедрение без документационной информационной технологии возможность которой предоставляет компьютерная техника;

Повышение ценности информации;

Резкое сокращение длительности управленческого цикла, вызванного распространением программных видов техники и технологии.

В современных условиях сформировалась новая система разделения труда в управлении, который приобретает коллективную направленность:

Непосредственные производители приобретают статус субъекта управленческого труда, участвуют во всех фазах управленческого цикла;

Создается материальная основа единственной кооперации управленческого труда, т.к. возникает тесная взаимозависимость руководителей и непосредственных производителей. Именно такая социально-экономическая форма управленческого труда может расцениваться как адекватная природе рыночных отношений, поскольку она способна обеспечить действующую и эффективную реализацию функций управления совместными, коллективными действиями в достижении поставленных целей.

1.2 Особенности организации системы управления предприятием

управленческий экономический финансовый труд

Практически каждый директор предприятия желает, чтобы его система управления была эффективна. А что мы понимаем под эффективным управлением предприятием?

Эффективное управление предприятием - это адекватное восприятие действительности, максимально точное прогнозирование реализации своих возможностей и 100%-ное выполнение запланированных результатов.

Создание эффективной системы управления предприятием путь не быстрый и не легкий, его можно сравнить с поднятием вверх по крутой лестнице. Каждая ступень - это необходимый этап, и его надо обязательно пройти.

В описании каждой ступени представлены только те особенности, черты, на которые хотелось бы обратить внимание собственников и менеджеров.

Управление собой

Первая ступень является основой для дальнейшего движения вверх, т. к. умение управлять другими начинается с умения управлять собой.

Здесь важно все, от морали и этики до делегирования полномочий и распределения ответственности.

Например, вы знаете разницу в управлении предприятием, когда генеральный менеджер является собственником или когда он исполнительный директор? Различия глобальны. Все кроется в природе их желаний и функций.

Собственник, владелец - это тот, кто может сделать все со своим капиталом:

Мечтать о "Больших Васюках";

Перекраивать тысячу раз "как в калейдоскопе" структуру и методы управления предприятием;

Наконец, продать предприятие, как надоевшую игрушку

Исполнительный директор - это тот, кто отвечает за выполнение желаний собственника, и поэтому он должен: - принимать и достигать установленные собственником цели; - отвечать перед собственником за результаты работы предприятия; - создать систему управления предприятием (с минимальными затратами и в кратчайшие сроки), которая будет являться инструментом для эффективного ведения бизнеса.

Как вы правильно поняли, все дело в ответственности за состояние бизнеса.

Задача собственника - участие в разработке и принятии стратегических решений, а не ежедневное решение тактических задач. Конечно, есть "играющие тренеры", но это, скорее, исключение, чем правило.

Важно постоянное обучение, восприимчивость к инновациям и знание выпускаемой вами продукции. Цепочка создания добавленной стоимости или основные процессы предприятия всегда имеют специфическую окраску, и если вы не "в теме", то не сможете эффективно управлять работой вашего предприятия. Специфика вам не страшна, если у вас есть соответствующее образование. Поэтому мнение о том, что любой менеджер может управлять чем угодно - шоколадной фабрикой или приборостроительным заводом, абсурдно в своей нелогичности.

Управление сотрудниками

Следующая ступень будет нужна всегда, несмотря на растущие темпы автоматизации и появление интеллектуальных роботов. Да, мы говорим об управлении персоналом. И на сегодняшний день по-прежнему "кадры решают все". Тот, кто этого не понимает, обречен на провал своей деятельности.

Известно, что необходимо разрабатывать кадровую политику, программу развития персонала, предусмотреть создание кадрового резерва. Но самое главное - это достижение лояльности сотрудников с использованием социальных и психологических аспектов.

Общение, коммуникации между сотрудниками должны быть построены на позитивных общечеловеческих принципах, а тон должны задавать высшее руководство и топ-менеджеры предприятия. Например, в Японии поклон - это знак уважения к человеку, а не к занимаемой должности. И поэтому глава корпорации (без комплексов!) делает поклон обычному работнику предприятия - водителю автомобиля…

Корпоративный дух, или, по-русски, настрой людей, на предприятии так же важен, как и вовремя выплаченная заработанная плата. Человек так устроен, что верит в светлое будущее, и в этом его надо всячески поддерживать. Нужно демонстрировать развитие предприятия, его успехи и публиковать позитивные долгосрочные прогнозы. Это необходимо для устранения формирования кризиса в сознании людей, ибо далее растущая неопределенность перейдет в поиск работы на другом предприятии.

Управление инфраструктурой и технологиями

Инфраструктура является фундаментом бизнеса. Здания, оборудование - то, с чего начинается любой бизнес. Конечно, основные средства - не люди, но и к ним нужно особое внимание, т. к. требования к их надлежащему содержанию постоянно растут, особенно при наличии сложных технологических процессов. Все привыкли считать, что завтра еще далеко, но забывают о том, что формируем мы его сегодня. Поэтому применение методов 5S и бережливого производства дает нам шанс избежать больших ошибок и непланируемых затрат. В управлении инфраструктурой важен комплексный подход и соответствующие регламенты для ее эффективного использования.

Технологии . Известно: если процесс технологичен, значит обеспечена повторяемость, что, в свою очередь, позволяет планировать и обеспечивать выполнение поставленных задач.

Технологии - это не только техпроцессы изготовления продукции, но и любые формализованные или стандартизованные методы и инструменты для процессов на предприятии.

Сегодня в моде инновационные технологии, но здесь надо быть очень осторожными. Зная русский менталитет и веру людей в чудо, "шаманы" предлагают панацею от всех бед и проблем на предприятии, причем почти с мгновенным положительным результатом.

Например, вам могут предложить развитие предприятия с помощью… автоматизированной системы оплаты труда. Вы покупаете программный продукт, который "считает" зарплату сотрудников в зависимости от выполнения простейших функций (простейшие функции вы делаете сами из сложных):

Количества сделанных телефонных звонков;

Количества отправленных по факсу листов информации;

Количества минут, затраченных на один телефонный звонок и т. д.

Одновременно, по утверждению разработчиков-продавцов, автоматически происходит развитие предприятия. Как вам? Заманчиво? Купил ПО - и сразу "в дамки", вы лидер на рынке!

Управление бизнес-процессами

Знание бизнес-процессов предприятия позволяет результативно вести любую деятельность с позиционированием причин и мест возникновения несоответствий. Эффективность бизнес-процессов обеспечивается анализом используемых для достижения результата (цели) ресурсов и соответствующими мероприятиями по устранению отклонений от установленного норматива.

Методы управления бизнес-процессами

Процессный подход:

Формализация;

Документирование;

Контроль и анализ;

Стандартизация.

Системный подход:

Взаимосвязь всех элементов предприятия;

Оперативный контроль за ресурсами и выполнением целей предприятия;

Своевременный анализ деятельности предприятия.

Система управления предприятием

Изменяться с внешней средой вовремя - разумно, но мудрее сделать такую систему управления предприятием, которая сама будет являться пионером, источником изменений внешней среды. Безусловно, это агрессивный настрой, требующий отхода от величавого спокойствия, даже при наличии эффективных показателей работы предприятия. Тем более, что в нашей стране выживает не тот, кто предугадал дальнейшие шаги при изменениях, а тот, кто первый их сделал…

Организационная структура должна соответствовать стратегии фирмы. Например, компании Circuit City и Price/Costco, ориентирующиеся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заняты завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. В стремлении минимизировать количество управляющих, большинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является очень эффективной в том случае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики.

С другой стороны, потребители, приобретающие самую модную одежду, не столь чувствительны к цене, а их вкусы -- сугубо индивидуальны. Розничные торговцы, ориентирующиеся на подобных привередливых покупателей, как правило, имеют большой штат сотрудников. Большинство решений в данном случае принимается на уровне магазина. В таких децентрализованных структурах затраты на персонал выше, но они позволяют повысить объем продаж благодаря тому, что предложение товаров и услуг соответствует потребностям конкретных локальных рынков.

Кроме того, организационные структуры торговых фирм варьируются в зависимости от типа и размера самой компании. Структура компании, управляющей одним-единственным магазином, не имеет ничего общего с организацией общенациональной торговой сети.

Организация небольших магазинов

В небольших магазинах с неглубоким ассортиментом весь штат порой состоит из владельца-менеджера-продавца в одном лице, который по мере роста объема продаж нанимает дополнительных работников. В небольших фирмах Процесс контроля и координации действий сотрудников не вызывает особых затруднений. Владелец, он же менеджер, просто назначает задачи каждому работнику и следит за тем, чтобы они выполнялись надлежащим образом. Сотрудников немного, поэтому специализация практически отсутствует. Каждый должен уметь выполнять широкий спектр обязанностей, а владелец отвечает за управление всеми задачами сразу.

2. Оценка финансового состояния предприятия ООО "Виртек"

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Виртек"

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Виртек".

Сокращенное наименование: ОOО "Виртек".

Место нахождения: Россия, Московская обл., г.Шатура, Ботинский пр-д, д.37.

Предприятие основано в 1961 году.

Дата Государственной регистрации: 16 октября 1992 г., регистрационный №89(50:25:00149), зарегистрирован Московской областной регистрационной палатой.

Основной государственный регистрационный номер: 1025006466550.

Запись внесена Межрайонной инспекцией № 4 по Московской области.

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН): 5049007736.

Основным видом деятельности ОOО "Виртек" является производство и реализация мебели.

В ассортименте "Виртек" наиболее важными и продаваемыми направлениями являются наборы бытовой мебели для спален и гостиных.

Большое внимание в Компании уделяется развитию направления мебели для кухонь. Кухни производства ОOO Виртек составляют значительную конкуренцию другим производителям в данном сегменте рынка вследствие оптимального соотношения цены и качества продукции. Однако осведомленность потребителей о наличии кухонной мебели в ассортименте Виртек остается невысокой.

Меньшую долю в продажах Компании занимают такие направления, как молодежные, прихожие и модульные системы. Продажи офисной и гостиничной мебели являются отдельным и одним из приоритетных направлений деятельности Виртек. В 2009 году разработана и запущена в серийное производство новая линейка гостиничной мебели "Визит".

ООО "Виртек" производит разнообразную продукцию от офисной мебели до корпусной мебели и мебели для кухонь и ванных комнат, ориентируясь в первую очередь на низкий и средний ценовые сегменты.

Мебельная компания "Виртек" является Обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Уставом Общества, законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и иными законодательными актами РФ. В соответствии с законом "Об ООО", Уставом ООО "Виртек" определены следующие органы, осуществляющие управление в Компании:

Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор Общества

Совет Директоров Общества

Общее Собрание участников

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор Мебельной компании "Виртек" Зверев Андрей Валентинович.

Совет директоров Общества (СД) осуществляет свою деятельность в рамках, определенных законом "Об ООО" РФ и Уставом Общества. Совет состоит из 7 директоров. Для обеспечения объективности и непредвзятости решений СД в его состав входит независимый директор, известный итальянский эксперт по мебельной отрасли Э. Тальябуэ. Совет директоров осуществляет свою деятельность посредством проведения ежеквартальных заседаний, а также при помощи Комитетов по аудиту, стратегическому развитию, мотивации, вознаграждениям и компенсациям.

Совет директоров определяет стратегию развития Общества, а также обеспечивает эффективный контроль финансово-хозяйственной деятельности Общества.

По данным Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России (далее АМДПР) в 2011 году отечественная мебельная промышленность вышла на уровень докризисного 2008 года. По оперативным данным, объем производства мебели в действующих ценах увеличился к уровню 2010 года на 13,3 %.

В 2011 году, по данным АМДПР, объем продаж мебели в России составил 318,6 млрд. руб. а с учетом продаж мебели, фактически произведенной, но неучтенной государственной статистикой - 434,9 млрд. руб. Значительную долю рынка мебели занимает импортная мебель, удельный вес импорта в совокупном объеме продаж в 2011 г. увеличился и составил 54,9%, однако импортная мебель относится к высокому ценовому сегменту и слабо конкурирует с отечественными производителями.

Таблица 2.1.1

ООО "Виртек" является одним из ведущих российских производителей и дистрибьюторов бытовой мебели. Виртек ведет свою историю с июля 1961 года, объединяет в себе все циклы производства и продажи, начиная с обработки древесины и выпуска ДСП до производства мебели и ее реализации покупателям.

* Производственное объединение "Мебель". Является историческим производственным ядром предприятия, расположенным в городе Шатура Московской области. Обеспечивает основной объем производимой Виртек мебели. Поставляет продукцию в Коммерческую службу ООО "Виртек", производит мебель по сторонним заказам, является ядром логистической цепочки Компании. К Производственному объединению "Мебель" относится Производственная компания "ЕМК", которая вошла в состав ООО "Виртек" в 2003 году в результате покупки Компанией активов Европейской Мебельной Компании. Расположена в городе Балаково Саратовской области. Поставляет продукцию в Коммерческую службу "Виртек", производит мебель по сторонним заказам.

* Производственная компания "Виртек-Плиты". В её состав входит комплекс по производству ламинированных древесно-стружечных плит стоимостью 50 млн. долларов, созданный в городе Шатура в 2004 г.. Комплекс полностью обеспечивает потребности в высококачественной ДСП Производственного объединения "Мебель" и "ЕМК", осуществляет прямые продажи ЛДСП сторонним потребителям.

Администрирование и координация действий всех подразделений, а также выполнение ряда централизованных и сервисных функций осуществляется Финансово-административной дирекцией.

Основная цель Виртек - быть стремительной, сильной мебельной компанией мирового уровня с высокой акционерной стоимостью, всегда предоставляющей лучшую возможность потребителям обустроить свое жизненное пространство.

Стратегия Компании - это стратегия совершенствования и роста, точное понимание неудовлетворенных потребностей клиентов и точная настройка своих процессов для их удовлетворения, определение возможностей максимального роста и опережающий рост соответствующих внутренних компетенций.

Перспективы развития ООО "Виртек" связаны с основными направлениями деятельности Общества:

· внедрение конкурентоспособного ассортимента продукции;

· обеспечение выполнения заказов клиентов своевременно в минимально короткие сроки с высочайшим уровнем сервиса;

· увеличение продаж через дилерскую сеть;

· повышение эффективности производства;

· снижение затрат.

2.2 Оценка финансового положения и результатов деятельности предприятия ООО "Виртек"

Финансовый результат деятельности организации - чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода. На основе данных Отчета о прибылях и убытках проводится сравнение финансовых результатов предприятия отчетного и предыдущего периода. Проведем их анализ.

Таблица 2 - Анализ конечных финансовых результатов предприятия

Анализируя данные таблицы необходимо учитывать, что данное предприятие в течение анализируемого периода результатом своей финансово-хозяйственной деятельности имело убытки, что указывает на необходимость изменения стратегии управления данным предприятием. За период 2010 - 2011 годы произошло снижение выручки от продаж на 3,8 % или на 185443 тыс.руб., что может свидетельствовать о том, что снижение темпа выручки от продаж обусловлено снижением спроса на данную продукцию.

Снижение себестоимости составило с снижение темпов роста выручки.

Таблица 3 - Анализ структуры активов

Показатели					Изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
1. Внеоборотные активы - всего
в том числе:
1.1. Основные средства В том числе:
1.1.1.Незавершенные капитальные вложения
1.2. Финансовые вложения
2. Оборотные активы - всего
2.1. Запасы
2.2. НДС по приобретенным ценностям
2.3. Дебиторская задолженность
в том числе:
2.3.1.Расчеты с покупателями и заказчиками
2.3.2. Авансы выданные
2.3.3. Выданные займы
2.4. Финансовые вложения
2.5. Денежные средства
2.6. Прочие оборотные активы
Итого активы

Проведенное исследование показало, что в структуре имущества (активов) предприятия на конец анализируемого периода оборотные активы преобладают над внеоборотными. Всего оборотные активы составили 68,9% от итога баланса. В их структуре преобладают запасы (39,2% активов) и дебиторская задолженность (27 % активов). На долю денежных средств приходится лишь 0,4 % активов.

Внеоборотные активы составили 31,1 % от итога баланса. В их структуре преобладают основные средства (31,1% активов). Доля остальных внеоборотных активов несущественна 2,7 %.

Анализ структурной динамики показал , что за анализируемый период доля оборотных активов выросла на 30,8 %, а доля внеоборотных активов, наоборот сократилась на 21,4 %. Росту доли оборотных активов способствовал рост запасов и дебиторской задолженности, а сокращению внеоборотных активов способствовало снижение балансовой стоимости основных средств.

Горизонтальный анализ активов показал, что по отношению к началу периода (к 2010 году) произошел рост имущества предприятия на 216370 тыс. руб. или на 8,4 %. Основная причина роста активов кроется в увеличении запасов и дебиторской задолженности. Эти 2 статьи баланса оказали максимальное влияние на рост активов. Отрицательное влияние на рост активов оказали факторы ликвидации дебиторской задолженности со сроком погашения свыше 12 месяцев и минимальная доля краткосрочных финансовых вложений.

Таблица 4 - Анализ структуры пассивов

Показатели					Изменение, тыс. руб.	Темп прироста, %
1. Капитал и резервы - всего
в том числе:
1.1. Уставный капитал
1.2. Добавочный капитал
1.2. Резервный капитал
1.3. Нераспределенная прибыль
1.4. Переоценка внеоборотных активов
2. Долгосрочные обязательства - всего
2.1. Заемные средства
2.2. Отложенные налоговые активы
3. Краткосрочные обязательства - всего:
3.1. Заемные средства
3.2. Кредиторская задолженность в том числе:
3.2.1. Расчеты с поставщиками и подрядчиками
3.2.2. Авансы полученные
3.3. Оценочные обязательства

Вывод по структуре пассивов: Наибольшую часть пассива составляет собственный капитал, который на конец 2011 года составил 69,1% пассивов. Основу собственного капитала составляет нераспределенная прибыль прошлых лет (73,5 % пассивов). Доля уставного, добавочного и резервного капитала в структуре пассивов в совокупности составила всего около 15 % пассивов.

Заемный капитал представлен лишь долгосрочными и краткосрочными обязательствами. На долю долгосрочных обязательств приходится 7 % пассивов, а на долю краткосрочных - 19,5 % пассивов. В свою очередь краткосрочные обязательства представлены в основном только кредиторской задолженностью (17,0 % пассивов).

Анализ структурной динамики выявил снижение доли заемного капитала на 20,9 % и рост доли собственного капитала на 15,8 %. Рост доли собственного капитала произошел за счет роста нераспределенной прибыли.

Горизонтальный анализ пассивов показал, что за 3 года произошел рост источников финансирования предприятия на 112388 тыс. руб. или на 43,1%. Рост пассивов в большей части произошел за счет роста нераспределенной прибыли. Общий вывод:

Высокая доля собственного капитала в пассивах (73,5 %) указывает на высокую финансовую автономию (независимость) предприятия от заемных средств.

Заемные средства предприятия составляют 19,5 % пассивов представлены в основном только кредиторской задолженностью. На долю займов и кредитов приходится лишь 1,5 % пассивов. Следовательно, затраты предприятия на содержание заемного капитала минимальны, поскольку кредиторскую задолженность следует считать условно бесплатным ресурсом.

Собственный капитал финансирует не только внеоборотные активы, но и 100% запасов. Заемный капитал финансирует лишь дебиторскую задолженность и остатки денежных средств. Такая политика финансирования активов обычно считается консервативной. Она обеспечивает высокий уровень финансовой устойчивости предприятия и минимальный финансовый риск.

Значительное превышение собственного капитала над внеоборотными активами свидетельствует о наличии у предприятия собственных оборотных средств и о полной обеспеченности внеоборотных активов устойчивыми источниками финансирования. Это является одним из критериев высокой финансовой устойчивости предприятия.

Наличие и рост нераспределенной прибыли в структуре капитала свидетельствует об успешной работе предприятия за предыдущие годы. Рост собственного капитала предприятия напрямую связан с накоплением нераспределенной прибыли.

За анализируемый период (за 2 года) предприятие расширяло свою деятельность - увеличился итог баланса, выросла нераспределенная прибыль. Выросли запасы и дебиторская задолженность.

3.1 Меры по улучшению финансового состояния предприятия

Как показывают результаты анализа, финансовое состояние ООО "Виртек" оценивается как устойчивое. Из плюсов финансового состояния отмечается высокий уровень финансовой независимости и текущей ликвидности, а также удовлетворительный уровень рентабельности. Из минусов - нерациональное значение коэффициента абсолютной ликвидности, увеличение продолжительности одного операционного цикла.

На протяжении 2010-2011 годов данный коэффициент имел значения ниже допустимого, несмотря на то, что наблюдается незначительная положительная динамика роста. Так К АЛ 2010 года был равен 0,01, а в 2011 году К АЛ составлял уже значение 0,02. Причиной такого низкого значения коэффициента является практически отсутствие краткосрочных финансовых вложений.

Наряду с этим наблюдается, что дебиторская задолженность в 2011 году выросла на 371930 тыс. руб. Это сразу отразилось на коэффициенте быстрой ликвидности: за 2011 год он вырос на 0,83 и составил 1,52, что оказалось выше нормативных ограничений (норматив?0,8-1).

Итак, КФВ практически отсутствуют, а большая часть средства инвестированы в дебиторскую задолженность. Что выиграло от этого предприятие? Судя по результатам, увеличился рост продаж, прибыль и рентабельность также увеличились по сравнение с 2010 годом. Получается, что ООО "Виртек" за свой счет профинансировало своих дебиторов, увеличив им отсрочку платежа на 29 дней. Если ранее в 2010 году средний период отсрочки дебиторам был на уровне 28 дней, то в 2011 году данный период составил 57 дней. В результате этого, продолжительность одного операционного цикла увеличилась почти на 40 дней. А это - замедление оборачиваемости активов и упущенная выгода предприятия (недополученная прибыль)! Но следует сказать, что увеличение срока предоставляемой отсрочки платежа в данном случае имеет смысл, так как оно привело к привлечению новых клиентов, к росту продаж, к росту прибыли. Следовательно, выбранная кредитная политика предприятия в отношении своих дебиторов на данный период верна.

Но попробуем разработать более эффективную политику.

Сумма условного перерасхода денежных средств, дополнительно привлеченных в оборотные активы, составляет 244925 тыс. руб. Эти средства "осели" в дебиторской задолженности. Наша задача - вывести эти средства из состава дебиторской задолженности и вложить их в более доходные проекты, например, в КФВ или в ДФВ (долгосрочные финансовые вложения).

Сократить средние остатки дебиторской задолженности можно путем уменьшения срока предоставляемой отсрочки по платежам дебиторам. Нам необходимо сократить дебиторскую задолженность на 244925 тыс. руб. Как подсчитать оптимальный срок отсрочки платежа? Желаемый уровень дебиторской задолженности составляет 754071-244925 = 509146 тыс. руб. Это и будет лимит дебиторской задолженности, приемлемый для предприятия. Среднегодовая выручка составляет 4727667 тыс. руб. (мы принимаем ее на уровне 2011 года). Тогда желаемая оборачиваемость дебиторской задолженности составит: Оборачиваемость в оборотах = Выручка/ Дебиторская задолженность = 4727667/ 509146 = 9,29 оборотов в год. При этом желаемая средняя продолжительность одного оборота дебиторской задолженности составит: Продолжительность одного оборота = 360 дней в году / Количество оборотов в год = 360/ 9,29 = 38,75 дней. Таким образом, предприятие должно построить работу с дебиторами таким образом, чтобы срок предоставляемой отсрочки платежа не превышал 38,75 дня. Тогда средние остатки дебиторской задолженности по балансу будут удерживаться на уровне установленного лимита в 509146 тыс. руб.

Итак, подведем итоги: 1) лимит дебиторской задолженности установлен на уровне 509146 тыс. руб.; 2) период погашения дебиторской задолженности не должен превышать 38,75 дней.

Следующим нашим шагом будет разработка системы условий кредитования клиентов. Дебиторы все разные, следовательно, и условия работы с ними должны отличаться. Если предприятие с конкретным клиентом связывают давние партнерские отношения, и если клиент всегда своевременно выполнял свои обязательства, то здесь и кредитный лимит может быть выше и срок предоставляемой отсрочки больше. При работе с новым неизвестным клиентом целесообразно будет изучить его кредитоспособность. Оценка надежности клиента производится с использованием как формальных, так и неформальных методов. Формальные методы предполагают анализ состояния и легитимности клиента на основе исследования его бухгалтерских и юридических документов. В случае, если контрагент уклоняется от предоставления указанных сведений, следует задуматься о целесообразности заключения с ним контракта на условиях отсрочки платежа. Неформальные методы - сбор информации о деловой репутации клиента. Таким образом, решение о предоставляемой отсрочки платежа должно приниматься с учетом оценки платежеспособности, "возраста", финансовой устойчивости и добросовестности компании.

Заключение

Анализ экономической литературы, по проблемам управленческой деятельности, показал что, несмотря на множество интересных и важных исследований нет еще цельного комплексного представления об его особенностях функционирования в условиях обновления, перехода к рыночным отношениям. До сих пор нет единства взглядов на природу управленческих отношений, функций управленческой деятельности. Многие теоретические вопросы управленческой деятельности не всегда должным образом увязаны с практикой.

Все вышесказанное указывает на острую актуальность анализа управленческой деятельности предприятий и поиска путей ее совершенствования.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность представляет собой сложный, многообразный процесс, направленный на достижение целей деятельности предприятия. Как объект экономического исследования управленческая деятельность имеет ряд особенностей.

Система управления предприятием должна постоянно совершенствоваться под изменения внешней среды. Изменения в системе управления нужны, они просто необходимы в нашем быстро меняющемся мире. Но эти изменения должны быть осмысленны, логически обоснованны и продуманы по рискам. Надо понимать, что предприятие - не набор одинаковых "кубиков" (службы, отделы), из которых можно составлять разные фигуры (организационные структуры), а живой организм, состоящий из множества взаимосвязанных процессов и функций, целей и задач.

Постоянно развивая и совершенствуя свои бизнесы, Компания представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес-единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего. К ним относится:

* Коммерческая служба ООО "Виртек". Головной офис коммерческой службы (КС) находится в Москве. Подразделения КС ведут свою деятельность в крупнейших региональных центрах России. Коммерческая служба является основным звеном, обеспечивающим реализацию продукции, выпускаемой в производственных подразделениях, через сеть фирменных магазинов "Виртек", а также обеспечивает управление товаропроводящей сетью, ее развитие и совершенствование.

* Производственное объединение "Мебель". Является историческим производственным ядром предприятия, расположенным в городе Шатура Московской области. Обеспечивает основной объем производимой Виртек мебели. Поставляет продукцию в Коммерческую службу ООО "Виртек", производит мебель по сторонним заказам, является ядром логистической цепочки Компании.

* Производственная компания "Виртек-Плиты". В её состав входит комплекс по производству ламинированных древесно-стружечных плит стоимостью 50 млн. долларов, созданный в городе Шатура в 2004 г..

Проанализировав состояние предприятия мною были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию деятельности преприяттия "Виртек":

1) лимит дебиторской задолженности установлен на уровне 509146 тыс. руб.;

2) период погашения дебиторской задолженности не должен превышать 38,75 дней.

3) решение о предоставляемой отсрочки платежа должно приниматься с учетом оценки платежеспособности, "возраста", финансовой устойчивости и добросовестности компании.

Список литературы

1. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Изд-во ЭКМОС, 2006.

3. Гейер Г., Эфрози Л. Маркетинг: ускоренный курс. Стратегии успеха на рынке: пер. с нем. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2005.

4. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2008.

5. Валевич Р.П., Давыдович Г.А. Экономика торгового предприятия. - Минск: Высшая школа, 2008.

6. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: Софит, 2004.

7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Маркетинг, 2007.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. - Издательский дом "Вильямс", 2007.

9. Лаврик Е. Повышение эффективности работы продавцов при помощи "Тайного покупателя // Консультант директора. - 2007. - №8.

10. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А.Алексунина. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2006.

11. Морева А.Л. Современные тенденции развития российского рынка одежды // Рынок легкой промышленности. - 2009. - №49.

12. Миронова Н.В. Маркетинг различных типов услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №4.

13. Мищенко А.П. Коммерческая деятельность: Учебное пособие. - Казань: Изд-во КГФЭИ, 2004.

14. Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг.- М.: Эксмо, 2006.

15. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М.: ИНФРА - М, 2006.

16. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник. - М.: Маркетинг, 2008.

17. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учеб. - М.: ИВЦ Маркетинг, 2007.

18. Пигунова О.В., О.Г. Аниськова. Стратегия коммерческой деятельности предприятия розничной торговли. - М.: Маркетинг, 2009.

19. Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Дашков, 2008.

20. Савинкин А. Как оптимизировать ассортимент // Финансовый директор. - 2008. -

Подобные документы

контрольная работа , добавлен 06.05.2009


Общая характеристика деятельности предприятия, специфика организационно-правовых форм, организационная структура системы управления. Управленческая деятельность в отделе кадров, основные функции, характеристика организации труда менеджера по персоналу.

отчет по практике , добавлен 09.06.2010


Анализ и прогнозирование в менеджменте. Планирование и управленческая деятельность. Принятие управленческого решения. Организация и контроль как функции управления. Использование информационных систем в управлении. Информационные коммуникации на предприя

курсовая работа , добавлен 28.03.2005


Общая характеристика предприятия "Би трэвэл": история создания, организационно-правовая форма. Особенности управленческой деятельности организации. Анализ инструментов маркетинга, применяемых в "Би трэвэл". Деятельность организации по оказанию услуг.

отчет по практике , добавлен 14.08.2010


Общая характеристика предприятия: местонахождение, цели деятельности, история создания, развития. Структура и нормативно-правовая документация. Особенности организаторской и управленческой деятельности на исследуемом предприятии. Экономические показатели.

отчет по практике , добавлен 09.12.2014


Акмеологический подход к развитию руководства и оптимизации его деятельности. Понимание управления в акмеологии и психологии менеджмента. Управленческая деятельность в акмеологии. Управленческая компетентность, признаки управленческой деятельности.

курсовая работа , добавлен 17.04.2010


Анализ состояния вопроса оптимизации управленческой деятельности. Пути оптимизации деятельности управленческого персонала. Исследование и анализ документационного обеспечения системы управления. Требования к информации. Уровни управленческой информации.

реферат , добавлен 26.04.2010


Менеджер как главное звено организации, его основные права и обязанности, оценка роли и значения на современном этапе. Общие и специальные способности в управленческой деятельности. Исследование и анализ практической деятельности менеджера предприятия.

контрольная работа , добавлен 20.09.2013


Трудовая деятельность менеджера. Моделирование профессиональной деятельности менеджера. Разработка рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя. Управленческая деятельность менеджера.

дипломная работа , добавлен 30.01.2016


Общая характеристика организации ООО "Негоциант". Анализ результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия. Оценка организации коммерческой деятельности торговой фирмы и совершенствование принятой системы управления персоналом.

Введение

Актуальность исследуемой проблемы. Планирование в системе управления организацией играет ведущую роль. Это давно проверенная на практике в развитых странах аксиома. Однако в результате рыночных преобразований экономики России планирование как институт был практически ликвидирован на всех уровнях управления. Но жизнь показала, что это одна из стратегических ошибок реформирования. И сегодня вопрос о планировании остро встал на всех уровнях управления. Совершенствование системы управления современной организацией является одним из главных направлений повышения эффективности общественного производства.

Таким образом, совершенствование управления современными организациями различных отраслей является актуальной проблемой, решение которой требует создания качественно новых эффективных систем управления: это должны быть системы реального времени, системы "быстрого реагирования", системы оперативного управления организациями, наконец системы оперативного инновационного менеджмента.

Целью данной работы является анализ и совершенствование управления на предприятии.

Исследовать теоретические аспекты управленческой деятельности предприятия; - дать оценку управленческой деятельности предприятия; - разработать управленческие решения по совершенствованию деятельности предприятия.

Предметом исследования является разработка мер по повышению эффективности управленческой деятельности предприятия. Объектом исследования выбрано предприятие ООО "Виртек"

Теоретические основы совершенствования системы управления

Управленческая деятельность как социально-экономическое явления

Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования. Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации. В экономической литературе до последнего времени отсутствует единый подход к определению сущности управленческого труда. Так Н.П. Беляцкий подчеркивает, что "управленческий труд - это процесс потребления качеств управленца, положительная творческая деятельность, а его содержание "можно представить как структуру затрат умственной и физиологической энергии трудящихся при исполнении трудовой функции". В определение О.С. Виханского, А.И. Наумова управленческий труд определяется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей. Он включает те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной деятельности, с целевой ориентацией этой деятельности . Б. Мильнер в содержание управленческого труда включает способность и умение вырабатывать цели, определять ценности координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

"Содержание управленческого труда заключается в том, чтобы обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления и в том, чтобы выполнить свои функции по отношению к объекту управления - производству" - пишет Г.Х. Попов. Управленческая деятельность, по мнению Файоля, содержит в себе предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль, именно реализация управленческих функций является с его точки зрения источником эффективности системы менеджмента. Другими учеными дается сходное определение, включающее в себя "процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации". Определение содержания работы менеджера постепенно переходит в определение самого управления, в частности, Друкер П. считает: "Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу".

Управление - это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих.

Существующие до сих пор различные мнения по данному вопросу свидетельствует, что управленческий труд представляет собой вид трудовой деятельности, для которого характерна прежде всего трудность определения непосредственных результатов, поскольку он связан с организацией и управлением работников, которые непосредственно создают материальные ценности.

Управленческий труд предполагает совместную деятельность кадров управления, выражает необходимость установления определенных связей между ними и работниками, непосредственно занятыми в производственном процессе, а также отношениями между самими кадрами управления, занятыми в сфере управления под руководством единого организующего центра, который не только связывает всех работников занятых этим трудом, в единое целое, но и координирует их деятельность. Управленческий труд - это специфический вид умственной деятельности (частично физический), направленный на руководство людьми с помощью определенных методов, а через них - на ход производственного процесса.

Производственный и управленческий труд имеет одинаковую цель и результат. Однако у управленческого труда имеется своя специфика. Функции и операции, составляющие содержание управленческого труда, независимо от иерархического уровня управления, можно представить в виде циклической схемы, включающей три этапа.

На начальном этапе управленческий труд связан с разработкой стратегии, достижения цели, путей их обоснования. Здесь особое значение приобретает умение руководителей привлечь коллектив в этот процесс. На втором этапе идет планомерный процесс организации выполнения поставленной цели (разделение цели на этапы, элементы и доведение их до каждого подразделения и исполнителя, их мотивирование). На третьем этапе главное внимание уделяется регулированию, координации работ и их контролю. На этом этапе важное значение придается корректировке и своевременному уточнению целей и т.д. Сегодня трансформация управленческого труда происходит не только под воздействием научно-технического прогресса и радикальных перемен в экономике как переход к рыночным отношениям, разгосударствление, и т.д. Все это вносит существенные изменения в содержание управленческого труда:

Процесс усложнения управленческого труда, рост его творческой направленности, вызванное прежде всего внедрением компьютерной техники;

Внедрение без документационной информационной технологии возможность которой предоставляет компьютерная техника;

Повышение ценности информации;

Резкое сокращение длительности управленческого цикла, вызванного распространением программных видов техники и технологии.

В современных условиях сформировалась новая система разделения труда в управлении, который приобретает коллективную направленность:

Непосредственные производители приобретают статус субъекта управленческого труда, участвуют во всех фазах управленческого цикла;

Создается материальная основа единственной кооперации управленческого труда, т.к. возникает тесная взаимозависимость руководителей и непосредственных производителей. Именно такая социально-экономическая форма управленческого труда может расцениваться как адекватная природе рыночных отношений, поскольку она способна обеспечить действующую и эффективную реализацию функций управления совместными, коллективными действиями в достижении поставленных целей.