6 сигм — это сложная часть объединенной технологии Lean 6 Sigma (бережливого управления и 6 сигм) . Долгое время, объясняя ее на вводных тренингах по Lean Six Sigma , мы показывали кривую распределения данных и пытались пояснить используя математические и статистические материалы.

Наш коллега, Хавьер Гиен Мадрид (на фото), нашел способ объяснять 6 сигм просто, чем с вами сегодня и делимся!

Начнем с основ

Шесть сигм (англ. six sigma) - концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлш применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Почему, собственно «6 сигм», а не, скажем, 3 или 5?

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

На этом можно было бы завершить нашу статью. Но нет, по-моему, по-прежнему мало что понятно, верно?

Давайте перейдем к примеру.

Все хотя бы раз в жизни играли в дартц? Если не играли поясню: цель игрока попасть в центр. Чем дальше от центра попадает игрок, тем ниже баллы он/она получает. На картинке ниже расположились результаты 4 различных игроков.

Какой игрок лучше?

Какой игрок лучше?

4-й, это очевидно. Он всегда попадает в цель и получает наивысший бал. Такой результат — всегда цель наших процессов.

А что мы можем сказать про 1 игрока? Он откровенно плох, правда ведь? Он никогда не попадает в цель, его результат разбросан. Ты не хотим для своих процессов таких результатов.

Отлично, с худшим лучшим результатом мы разобрались. А что скажете про 2-го и 3-го игрока? Кто из этих двоих предпочтителен для наших с вами процессов?

Концепция 6 Сигма (англ. Six Sigma) была разработана компанией Motorola в восьмидесятых годах с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. Вообще вся идея 6 Сигма направлена на то, чтобы максимально улучшить качество работы организации. В основу были положены статистические методы управления процессами, и работы японского специалиста в области качества Genichi Taguchi.

В современном понимании 6 Сигма рассматривается с трех сторон: как философия, как методология управления и как набор инструментов совершенствования работы. Она применяется в организациях различных сфер деятельности – от промышленных предприятий до банков. Однако, основной сферой для 6 Сигма по-прежнему остается производство.

Термин 6 Сигма, который используется в названии концепции, означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Этот термин применяется в математической статистике. Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (обозначается символом мю) и стандартным отклонением или другое название — среднеквадратическое отклонение (обозначается символом сигма).

Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.

Чтобы повысить долю годной продукции, необходимо для заданного поля допуска стремиться уменьшить значение сигмы, тем самым, увеличив их количество, укладываемых в поле допуска.

В том варианте, где от среднего значения до ближайшей границы поля допуска уместилось шесть значений сигм, количество дефектных изделий процесса может составлять 3,4 на один миллион. В том варианте, где уместилось три значения сигм, возможное количество дефектных изделий процесса — 66,807 на один миллион.

Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.

Философия 6 сигма

Философия шесть сигм основывается на подходе постоянного совершенствования процессов и снижения количества дефектов. В организации должен быть внедрен подход постоянного совершенствования и улучшения деятельности.

Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов) или за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен). Целью улучшений могут быть повышение безопасности продукции, повышение качества, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр.

Ключевыми элементами философии 6 сигм являются:

• удовлетворение потребителя . Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования.
• определение процессов , их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены.
• командная работа и вовлечение персонала . Результаты работы организации — это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.

Применение 6 Сигма

Для проведения улучшений, совершенствования, и управления процессами 6 сигм применяет набор различных инструментов качества. Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются — статистическое управление процессами на основе контрольных карт, FMEA анализ, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, Древовидная диаграмма и др.

На сегодняшний день инструментарий шесть сигм расширился за счет применения этой концепции во многих областях деятельности. Инструментарий 6 сигм включает в себя весь набор инструментов качества. Некоторые из них можно посмотреть в разделе Инструменты качества.

Методология 6 Сигма

Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности.

В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:

• улучшение существующих процессов;
• проектирование новых процессов;
• управление процессами.

Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов.

Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC (первые буквы от английских слов – Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

• Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности.
• Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.
• Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин.
• Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации.
• Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах.

Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Define – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса.
• Match – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса.
• Analyze – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.
• Design – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации.
• Verify – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.

Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами, т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.

В целом, методология шесть сигм по управлению процессами не сильно отличается от принятой методологии процессного управления.

Основные элементы управления процессами по методологии 6 сигм включают в себя:

• определение процессов , ключевых требований потребителей и владельцев процессов;
• измерение показателей , характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов;
• анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами;
• контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.

Внедрение 6 Сигма в компании

Внедрение концепции 6 сигм в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления, уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами. В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.

Выделяют семь степеней владения данной концепцией:

1. Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм.
2. Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.
3. Мастер черного пояса – задача этого специалиста заключается в разработке концепции каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Он определяет ключевые характеристики процессов, проводит обучение черных и зеленых поясов. Мастер черного пояса является «технологом» концепции 6 сигм и внутренним консультантом.
4. Черный пояс – руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса. Может проводить обучение участников команды проекта.
5. Зеленый пояс – работает под руководством черного пояса. Он анализирует и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества.
6. Желтый пояс – в проекте занимается решением частных задач, отвечает за реализацию небольших проектов по совершенствованию процессов.
7. Белый пояс – отвечает за решение отдельных, специальных задач проекта 6 сигм.

На современном этапе развития концепция шесть сигм стала широко известным и популярным брендом. Продвижению этого бренда способствует обучение специалистов различным уровням «владения» методикой 6 сигм и их сертификация. Для каждой из указанных выше степеней по концепции шесть сигм разработаны определенные программы обучения и требования к составу знаний, опыта и квалификации.

Просмотры: 18 389

Концепция 6 сигм как инструмент управления изменениями.

Шесть сигм - это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критически важными для потребителя. Шесть сигм - это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей. Этот подход был впервые развит компанией «Моторола». За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению. В частности, в некоторых публикациях приводятся следующие цифры. Компания Allied Signal сообщила об экономическом эффекте в 800 млн долл., полученном между 1995 и 1997 гг. за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком «Шесть сигм». Компания General Electric в третьем квартале 1997 г. сообщила об увеличении прибыли с 13,8 до 14,5%, что принесло ей 600 млн долл., извлеченных благодаря инициативе «Шесть сигм в сфере качества». В краткой информации для акционеров по итогам 1999 г. указано, что инициатива «Шесть сигм» в 1999 г. принесла компании более 2 млрд долл. прибыли. Вот как определяет концепцию «Шесть сигм» фирма General Electric в своем кратком глоссарии: «Шесть сигм» - это видение качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги». Хотя «Шесть сигм» включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов, данная концепция - не просто инициатива в области качества. Это система, охватывающая весь бизнес. Чтобы выполнить задачи, которые ставит концепция «Шесть сигм», одних скромных пошаговых усовершенствований мало. В каждой сфере деятельности нужны самые настоящие «прорывы». Выражаясь терминами статистики, достичь «Шести сигм» значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах. Понимание концепции «Шесть сигм» не требует никаких значительных статистических навыков или образования в этой области. Фактически на вопрос: «Что такое „Шесть сигм"?» можно ответить по-разному. Мы будем считать, что «Шесть сигм» - это:

1. Статистический показатель качества процесса или продукта.

2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству.

3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.

Рассмотрим каждое из этих определений подробно.

«Шесть сигм» как статистический показатель. В статистике строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает стандартное отклонение. Стандартное отклонение - это статистический способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Например, если вы взвешиваете множество картофельных чипсов разной величины, вы получите более высокое стандартное отклонение, чем при взвешивании чипсов одного размера. Чтобы разобраться в сути концепции «Шесть сигм», рассмотрим небольшой пример. Предположим, что вы возглавляете бизнес по доставке пиццы в соседние офисы. Вы делаете очень хорошую пиццу, и у вас много потребителей. Согласно контракту с потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться между 11.45 и 12.15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча. Вы также договорились, что если пицца привозится до 11.45 или после 12.15 («дефект»), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, то все заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна».

Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма». Если вы доставляете вовремя только примерно 68% пиццы, то процесс находится лишь на уровне «две сигмы». Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне качества «три сигмы». Если вы доставляете в срок 99,4% всей пиццы, то работаете на уровне «четыре сигмы». Чтобы работать на уровне «шесть сигм», необходимо доставлять пиццу вовремя в 99,9997% случаях. Это практически идеально. Фактически из каждого миллиона изготовленных пиццтолько три или четыре доходят до потребителя с опозданием

Задача разработки параметра «сигма» заключалась в следующем:

1) сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель;

2) создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, можно оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов, скажем, процесс выпечки и процесс доставки пиццы.

Чтобы научиться подсчитывать уровень сигм или понимать его значение, нужно в первую очередь разобраться, чего ожидают ваши потребители. На языке «Шести сигм» требования и ожидания потребителя называются (и считаются) критичными для качества (Critical To Quality, CTQ). «Шесть сигм» как система менеджмента. По мнению специалистов, существенным различием между концепцией «Шесть сигм» и внешне похожими программами прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта. Когда Джек Уэлч представил программу «Шесть сигм» в General Electric, он сказал старшим исполнительным руководителям, что 40% от их ежегодных премий будут основываться на их участии в программе «Шесть сигм» и на ее успехе. Эти слова способствовали концентрации их внимания на скорейшей реализации системы «Шесть сигм» в своих подразделениях. GE активно стимулировала тренинги. На больших семинарах были обучены тысячи команд. Одновременно руководители всей компании принимали участие в тренингах по программе «Шесть сигм», которые продолжались несколько дней, а иногда и недель. Но само по себе обучение - еще не система менеджмента. Система менеджмента включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью поддержания этих результатов. При наличии отчетности и регулярного анализа менеджеры могут использовать «Шесть сигм» в качестве руководства для управления своим бизнесом.

Чтобы повысить эффективность персонала, руководитель может использовать метод «6 сигм». Внедряйте его без ошибок и сможете выяснить, в чем проблемы, и снизить потери в производстве.

Из статьи вы узнаете:

Метод «6 сигм» (Six Sigma) – это подход к совершенствованию производственного процесса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах на критически важных для потребителя выходных параметрах.

Для чего нужна система «6 сигм»

Если при полной комплектации штата, грамотном подборе специалистов , оптимальной нагрузке, прибыль компании не растет, имеет смысл внедрить на производстве систему «6 сигм». С ее помощью можно выяснить, в чем проблемы, снизить потери и повысить эффективность работы компании.

Управленческая система «6 сигм» включает в себя методики, благодаря которым можно оптимизировать и управление кадрами, и производственные процессы. А именно:

• выяснить, на каком этапе персонал тратит рабочее время впустую;
• в чем причина брака;
• из-за чего происходят неоправданные потери материалов;
• станет очевидно, как нужно устранять потери, а значит, и сэкономить средства, улучшить качество услуг или продукции и повысить прибыль.

Недаром методики «6 сигм» получили название бережливые – это система, прежде всего, экономящая средства, улучшающая существующие бизнес-процессы и создающая новые.

Во внедрении такой системы заинтересованы руководители всех подразделений, а не только службы по персоналу компании. При запуске «Шести сигм» активная поддержка процесса в лице всех топ-менеджеров будет очень необходима. Ведь это не автоматизированная компьютерная программа, а набор определенных методик, которые объединяются в тематические блоки.

С помощью данных методик:

Где применяется концепция «6 сигм»

Применение концепции «6 сигм» способно усовершенствовать бизнес-процессы не только в производственных компаниях, но и в банках, в сфере услуг, в здравоохранении и в любых других отраслях.

Эффективно используют внедрение «6 сигм» самые разные корпорации в России и за рубежом. В США ее активно внедряют даже в армейские структуры.

Как функционирует система «6 сигм»

От того, как сотрудники мотивированы, зависит их отношение к работе и ее результаты. Поэтому в функционал методики «6 сигм» входят целых три блока, тесно связанных с деятельностью HR-службы (см. рисунок 1). Именно в ее задачи входит организация обучени я и рядовых сотрудников, и управляющего звена.

Остальные блоки системы связаны с производственным процессом. Руководителям подразделений придется выявлять конкретные разновидности потерь, брак, дефекты и издержки, перенастроить процессы и результаты труда так, чтобы потерь не было, а затем грамотно управлять издержками и качеством.

Рисунок 1. Система «6 сигм»

При внедрении системы «6 сигм» важно продумать обучение: расписание занятий и темы, время для занятий и тренингов, на которых необходимо доступно объяснять, как из множества проектов выбирать действительно перспективные. Нередко для оптимизации приходится пересматривать корпоративную культуру , ценности компании, корректировать их.

Пример успешного функционирования «6 сигм» на производстве

В крупном холдинге, который изготавливает и реализует бытовую технику, был зафиксирован рост брака и издержек. Когда начали вводить методику «6 сигм», выяснилось, что существенный изъян должен быть заметен при поверхностном осмотре сотруднику, собирающему технику. Но работники предпочитали не браковать такие изделия, так как их система оплаты труда была основана на количестве собранной техники: они получали зарплату в зависимости от того, сколько единиц продукции было собрано, брак сюда не включался.

Поэтому работники и пропускали брак, чтобы выполнить количественный план и получить больше денег. Руководством было решено внести изменения в корпоративную культуру , в частности в систему поощрений предприятия. Была установлена доплата сборщикам техники за количество выявленного брака. Спустя три месяца издержки компании из-за бракованной продукции снизились почти на 50%.

Контроль и корректировка процессов и результатов. Устанавливается обратная связь с работниками и клиентами, благодаря чему удается оперативно устранять недочеты и брак в работе. Помимо этого, контроль повышает дисциплину сотрудников.

Однако, введя в действие какой-либо из блоков системы «6 сигм», можно столкнуться с рядом проблем. Как справиться с ними, читайте далее.

Как избежать сокрытия недостатков работы со стороны сотрудников

Из-за внедрения «6 сигм» и соответствующих изменений на первых этапах работы персоналу важно выявлять свои недостатки и брак. Поэтому в «Кодекс о корпоративной культуре » предприятия нужно внести нормы, поддерживающие эту установку. Но все равно большинство сотрудников воспринимают это как отрицательный фактор, провоцирующий на обнародование недостатков в своем труде. И поэтому стараются скрывать недостатки, а не делиться ими со всеми.

Избежать подобного негативного развития можно, если действовать следующим образом:

Проводите постоянную разъяснительную работу с персоналом. Объясняйте людям, что негласное правило не критиковать работу и не выскакивать со своими креативными идеями ушло в прошлое. Теперь вы поддерживаете такие полезные действия, так как благодаря им можно улучшить производственный процесс, повысить общие результаты работы.

Не забывайте про поощрение, как материальное (премии, бонусы), так и нематериальное за все выявленные работником недочеты в определении целей и организации производственного процесса. Можно назначить единовременную премию от суммы годовой экономии, которая получилась благодаря выявлению и устранению брака в работе самими сотрудниками.

Что делать, если руководители и сотрудники противятся внедрению методов «6 сигм»

Методология «6 сигм» заставляет людей менять привычный ритм и характер работы, что на первых порах никому не нравится. Поэтому очень часто персонал сопротивляется изменениям. Это одна из самых серьезных проблем. Стремясь преодолеть сопротивление работников и активно вовлечь их в процесс оптимизации, руководство предприятия рискует надолго отсрочить реальную работу «6 сигм».

Выслушивать мнения сотрудников и их предложения по усовершенствованию методики можно очень долго. Появляется риск «заанализировать» саму идею внедрения программы и так и не воспользоваться ею. Чтобы подготовить работников, не проводите бесконечных обсуждений системы, а проинформируйте через корпоративные СМИ о том, что будет внедряться такая система.

Организуйте специальный тренинг, сделайте рассылку на электронную почту каждому работнику, сообщив о внедрении технологии «6 сигм». На тренинге наглядно разъясните, в чем суть этой управленческой технологии, для чего она внедряется, как именно будет происходить процесс, что приобретут в итоге сотрудники. Позже проведите другой тренинг, в ходе которого работникам покажут методы поиска дефектов производства и брака и обучат использовать инструменты анализа.

При наличии подразделений в другом регионе направьте туда тренера, который и проведет обучение сотрудников либо их руководителей. Прошедшим обучение выдавайте сертификат. Многие идеи по оптимизации труда и выявлению потерь рождаются у работников уже в процессе обучения.

Задачи руководства при внедрении «6 сигм»

При начале работы методики «6 сигм» руководству необходимо решить следующие задачи:

1. Сформировать двигатель проекта – группу из наиболее энергичных и активных работников, обладающих лидерскими качествами и склонных к инновациям. Для этого проведите оценку персонала на предмет наличия нужных компетенций, при необходимости подберите новых сотрудников.
2. Организовать три вида обучения: для лидеров проекта («черный пояс»), для топ-менеджеров компании и для рядовых работников («зеленые пояса»).
3. Проводить мероприятия, нацеленные на изменение корпоративной культуры и ценностей компании, чтобы они соответствовали новым подходам в работе.

В заключение следует отметить, что работу по вдохновлению лидеров групп проводите при поддержке учредителей и руководителей подразделений. Увяжите поощрения, наказания и карьерный рост работников с результатами внедрения технологии «6 сигм». Помимо этого, используйте различные схемы мотивации менеджеров, поощряйте инициативу со стороны линейных руководителей. Разъясняйте персоналу, что система «6 сигм» важна, так как позволит сделать предприятие более успешным и наладить бережливое производство.