Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Модель стратегического менеджмента организации представлена на рисунке 5.

Рис. 5

Выбранная стратегия организации будет определять будущее развития организации, а, следовательно, какими видами деятельности будет заниматься. Но основой управления организацией является не только разработка стратегии, а также ее адаптация к специфике деятельности организации с последующей поэтапной реализацией.

Стратегия направляется на укрепление положения организации и обеспечения координаций всех движений и действий ее подразделений.

Роль стратегии представлена на рисунке 6.

Рис. 6

Необходимость стратегии в деятельности организации

Итак, более подробно стратегия организации представлена на рисунке 7.

Рис. 7

Стратегия, которая используется какой-либо организацией, быстро становится типовой, т.е. перестает давать конкурентные преимущества, но все же порождает изменения в общем контексте конкуренции. Следовательно, необходимо уделять пристальное внимание управлению этими изменениями, что требует правильного использования данного процесса.

Следовательно, стратегический менеджмент организации должен решать три задачи, которые взаимосвязаны между собой.

1. Управление стратегией на рынке разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Также совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность представлена на рисунке 8.

стратегия организация диверсифицированный рост

Рис. 8

Необходимость стратегии также объясняется альтернативностью, т.е. отличительной чертой процесса планирования стратегии, которая связанна с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами данного выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Так, на рисунке 9 представлены элементы стратегического выбора.

Рис. 9

Все организации в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Ясная и хорошо аргументированная стратегия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость организации. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой организации.

Итак, можно сделать вывод из всего изученного и рассмотренного материала. Если говорить более формально, стратегия - это картинка будущего, а также чёткая программа действий по её построению. Если рассматривать внутреннюю среду организации, то стратегия - это интегратор целевой структуры организации. Организация неоднородна.

Там есть много групп. Основатель (или основатели), акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, бизнес как таковой…

И у каждой группы - свои интересы. Мало того, даже внутри групп есть разные интересы. Например, часть акционеров думает только о сегодняшней прибыли, другая больше озабочена развитием бизнеса и, соответственно, будущей прибылью. И это только одно из возможных противоречий. Их множество.

И они нарастают по мере расширения организации. Да и внешняя среда даёт всё больше вариантов действий. В результате - рассеивание целей, брожение умов, энтропия. Так вот, чёткая, согласованная всеми группами интересов стратегия позволяет интегрировать «векторы» разных групп носителей целей.

Но это не самое важное. Главное - то, что стратегия не даёт бизнесу «застояться». Если определять управленческую ценность стратегии с точки зрения организации как таковой, то можно сказать, что стратегия придаёт организации импульс в развитии.

Системная, структурированная стратегия нужна далеко не всем организациям.

Здесь очень большую роль играет фаза жизненного цикла организации. По мере продвижения организации по фазам жизненного цикла стратегия претерпевает трансформацию от мечты, живущей в уме и сердце основателя, до чётко структурированного документа, являющегося основой жизни компании.

И лидерам организации очень чётко надо видеть движение своей компании от фазы к фазе и выстраивать стратегию адекватным образом. При этом надо отметить, что некоторые стартапы уже на самых ранних фазах всерьёз задумываются о прописании хотя бы ключевых положений стратегии организации. В конце концов, это основа бизнес-плана. Ещё раз - важно видеть закономерности и применять те или иные управленческие инструменты к месту. Необходимо подчеркнуть, что серьёзное занятие стратегическим управлением требует высокой управленческой квалификации менеджеров компании, а также большой управленческой воли лидера. Что тоже присуще далеко не всем организациям.

Выведение на рынок нового препарата длится 10-15 лет и обходится в астрономические суммы. Если посмотреть на рынок информационных технологий, то там счёт может идти на месяцы или даже дни. При определении срока, на который разрабатывается стратегия, нужно исходить из следующих факторов: технологический цикл продукта (как в примере с фармацевтикой), общая динамика рынка/отрасли, видение основателя, а также уровень подвижности макросреды бизнеса. Последнее часто игнорируют. Однако, причинно-следственные цепочки укоротились, и происходящие на макроуровне изменения (технологии, социум, экономика, политика и т. п.) гораздо быстрее «доходят» до бизнесов.

Что касается пересмотра стратегии, в обычных условиях бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что не происходит изменений, могущих повлиять на стратегию. Обычно это изменения во внешней среде (чаще) или во внутренней. Тогда, если организация обладает навыком стратегического управления, она быстро ситуативно пересмотрит свою стратегию.

Стратегический процесс - это постоянное перемещение между настоящим и будущим. А это нелегко. Необходимо быть одновременно и в «светлом будущем», и «суровом настоящем». С одной стороны, избавиться от существующих сегодня ограничений, с другой - не «улететь» совсем далеко. Придумывать вещи, связанные с развитием компании, а потом жёстко внедрять их в режиме оперативного управления. Это требует особой ментальной дисциплины.

Есть команды, которые способны решать задачи по развитию компании. Их называют «гармоничные команды». Их принципы: наличие чёткой задачи; наличие у команды полномочий, власти и экспертности по решаемой задаче; особое отношение ко времени; наличие правил работы; наличие технологий выработки и принятия решений; логистика работы команды; особая атмосфера, поощряющая сотрудничество, обучение и развитие; распределение ролей. Однако за каждым из этих принципов стоит философия и вытекающие из неё конкретные инструменты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Внутриорганизационный анализ деятельности предприятия Анализ эффективности деятельности предприятия

1.1 Расчеты уровня и динамики частных показателей эффективности производства

2.2 Оценка возможностей и угроз фирмы

2.3 SWOT-анализ предприятия

2.4 Стратегические проблемы и стратегические альтернативы предприятия

Список литературы

эффективность производство анализ стратегия

Введение

Целью курсовой работы по дисциплине "Стратегический менеджмент" является систематизация и закрепление полученных знаний и практических навыков студентов в области стратегического управления развитием организаций, предприятий и учреждений.

Курсовая работа является важным этапом в подготовке будущих специалистов к самостоятельному решению стратегических задач организации и управления хозяйственно-финансовой деятельности предприятий в условиях рыночных отношений. Курсовая работа посвящена анализу внешней и внутренней среды исследуемого предприятия и выбора стратегии его развития.

Курсовая работа состоит из двух частей и заключения, выполняется по вариантам индивидуального задания. Вариант задачи курсовой работы устанавливаем на основе модифицированной базовой характеристики предприятия. Модификацию базовых характеристик предприятия осуществляем путем умножения переменных параметров базового предприятия на величину

N = (1 + К/100),

где К - две последние цифры номера зачетной книжки.

N = 1 + 22/100 = 1.22

В первой части работы мы выполнили внутриорганизационный анализ деятельности предприятия за два года.

Во второй части работы, пользуясь исходными данными внешней среды мы построили матрицу SWOT-анализа, определили стратегические проблемы и альтернативы развития предприятия, обосновали возможные стратегии развития предприятия.

В заключении курсовой работы в краткой форме изложены результат
проведенного стратегического анализа предприятия.

1. Анализ эффективности деятельности предприятия

1.1 Расчет уровня и динамики показателей эффективности производства

Предприятие работает в электротехнической промышленности, имеет сильную конкурентную позицию. Стадия жизненного цикла предприятия - зрелость. На рынке продукции, производимой фирма для предприятий водного транспорта, наблюдается медленный рост рынка. Уровень интенсивности конкуренции в отрасли - умеренный. Основные показатели деятельности фирмы приведены в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Базовая характеристика предприятия.

	Наименование показателя	Условное обозначение	Значение показателя	Темп роста,%
			Отчетный год	Базовый год
	Объем реализованной продукции, тыс. грн.
	Количество единиц продукции, ед
	Фонд оплаты труда, тыс. грн.
	Отчисления в социальные фонды,%
	Численность работников, чел.
	фондов рабочего времени 1-го работника, ч.
	Стоимость основных фондов, тыс. грн.
	Средняя норма амортизации основных фондов,%
	Стоимость собственного капитала, тыс. грн.
	Стоимость совокупного капитала, тыс. грн.
	Стоимость собственных оборотных средств, тыс. грн.
	Материальные затраты, тыс. грн.
	Общепроизводственные расходы, тыс. грн.

Ставка НДС = 20%

Ставка налога на прибыль = 25% .

Для оценки эффективности деятельности фирмы рассчитываем следующие показатели:

a) Производительность труда: ПТ = РП/ Ч

b) Фондоотдача: Фв = Q / (ВОФ)

c) Коэффициент оборачиваемости: Kоб = Q / BОК

d) Срок оборачиваемости: Тоб = 360/Коб

e) Трудоемкость продукции: Тр = (Ч * ФРЧ) / К

f) Материалоемкость продукции: Ме = Змат / К

g) Себестоимость продукции: Св = (Змат + ФОТ + ФОТ * СОЦ + Зоб) / К

h) Рентабельность текущих издержек производства:

Rпв = Пв / Вобщ * 100

Где Пв - Валовая прибыль,

Вобщ - Расходы общие.

Вз = Змат + ФОТ + ФОТ * Всоц. + Зоб.

Пв = РП - Вобщ - НДС

i) Чистая рентабельность реализованной продукции:

Rреал = ЧП / Q * 100

Где ЧП - Чистая прибыль.

ЧП = Пв - Ам.В. - НП

j) Рентабельность Собственного Капитала: Rвк = ЧП / ВК * 100
Рентабельность Совокупного Капитала:

Rск = ЧП / СК * 100

Полученные значения приведены в табл. 1.2

Таблица 1.2 - Оцениваемые показатели еффективности производства

	Наименование показателя	Значение показателя	Темп роста,%
		Отчетный год	Базовый год
	Производительность труда
	Фондоотдача
	Оборачиваемость оборотных средств
	Время оборота оборотных средств
	Трудоемкость
	Себестоимость продукции
	Материалоемкость
	Рентабельность текущих затрат
	Чистая рентабельность реализованной продукции
	Рентабельность собственного капитала
	Рентабельность совокупного капитала

К положительным изменениям, которые произошли в эффективности деятельности предприятия относятся уменьшение себестоимости и материалоемкости продукции, увеличение фондоотдачи и показателей рентабельности. Также видим и негативные факторы, такие как спад производительности и коэффициента оборачиваемости, значительное снижение рентабельности собственного капитала, рост срока оборачиваемости и трудоемкости изготовления продукции.

1.2 Расчеты уровня и динамики коэффициентов капитализации предприятия

Для оценки уровня капитализации предприятия рассчитываем показатели:

~ коэффициент финансовой автономии:

Кавт = ВК / СК

~ коэффициент финансового риска:

Кфр = (СК-ВК) / СК

~ коэффициент маневренности собственного капитала:

Кман = СОС / ВК

Таблица 1.3 - Показатели капитализации предприятия

	Показатели	Нормативное значение		Темп роста, %
			отчетный	базисный
	Коэффициент финансовой автономии
	Коэффициент финансового риска
	Коэффициент маневренности собственного капитала

Произошло ухудшение финансового состояния предприятия, положительным фактором является увеличение маневренности собственного капитала на 15,92%, но данный показатель ниже нормативного.

2. Анализ стратегической деятельности предприятия

2.1 Анализ состояния внешней среды

На основе исходных данных среды мы можем дать оценку структуры возможностей и угроз предприятия. Результаты оценки внешней среды приведены в таблицах 2.1 и 2.3, анализ возможностей и угроз отражено в таблицах 2.2 и 2.4.

Таблица 2.1 - Оценка факторов внешней макросреды

Группы факторов		Проявления влияния фактора		Оценка степени воздействия на предприятие (баллы)
Экономические		В период спада предприятие подвержено снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек
	Развитие производства	Модернизация производства с целью выпуска новых видов продукции
	Уровень налоговых ставок
Политические		Ориентация правительства на внешние (экспорт/импорт) или внутренние рынки
	Характер политической борьбы	Политическая борьба вносить нестабильность в деятельность предприятия
Правовые		Осуществление деятельности с учетом нормативной и правовой базы Украины
Демографические		Возраст работников (физическое старение), изменение численности мужского населения работоспособного возраста
Научно-технические		Способствование в разработке и выпуске новых видов продукции.
		Способствует применению новых технологий и нового сырья
Природные	Состояние природных ресурсов, обеспеченность ими предприятия	Невоспроизводимый и ограниченный в природе ресурс; постоянная сырьевая база
Социально-культурный	Тенденции уровня образования
	Социальные условия жизни

Оценка характера влияния факторов среды на предприятие осуществляется по следующим вариантам оценок: "+" - положительное влияние, "-" - отрицательное влияние.

Оценка степени влияния фактора на предприятие осуществляется экспертным путем по следующей шкале оценок:

С балла - сильное влияние;

2 балла - умеренное влияние;

1 балл - слабое влияние.

На основе оценки факторов макросреды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей, с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы макросреды на группу факторов благоприятного воздействия (возможности) и неблагоприятного (угрозы). Основой для ранжирования факторов является оценка характера (направленности) влияния фактора на предприятии.

Таблица 2.2 - Перечень возможностей и угроз макросреды предприятия

Факторы макросреды
Возможности
Нововведения в области технологий		Возможность расширения производства и выхода на новые рынки
Развитие производства		Модернизация производства
Направление развития политической системы		Поиск новых партнеров зарубежом
Действующие законодательные акты		Осуществление деятельности с учетом законодательной базы
Нововведения в области товаров		Разработка и выпуск новых видов продукции.
Тенденции уровня образования		Повышение уровня профессиональной подготовки
Тенденции развития экономики Украины в целом		Снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек
Устаревание кадров и оборудования		Снижение уровня производства
Характер политической борьбы		Нестабильность партнерских отношений
Тенденции динамики численности и половозрастного состава населения		Изменение численности мужского населения работоспособного возраста, работающего на предприятии
Социальные условия жизни		Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадров
Уровень налоговых ставок		Увеличение себестоимости продукции

Таблица 2.3 - Оценка факторов микросреды

Группы факторов		Проявление факторов	Характер влияния фактора на предприятие	Оценка фактора по степени воздействия (баллы)
1.Потребители	1.Состояние и тенденции развития целевого рынка	Состояние и тенденции рынка не поддаются значительным изменениям
	2.Состояние и тенденции спроса на товары предприятия	Продажа продукции в Украине и зарубежом
	3.Степень изменчивости вкусов, потребностей, предпочтений покупателей	Низкая степень изменения за счет производства качественной продукции
	4.Торговая сила покупателей	Взаимная зависимость производителя и покупателя
	5.Степень приверженности покупателей к товарам предприятия	Система длительных партнерских отношений
2.Поставщики	1.Конкурентная сила поставщика	Договорная политика
	2.Степень привлекательности поставщика	Надежность поставки и качество сырья
	3.Целесообразность договорной политики
3.Конкуренты	1.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия	Рынок монополистической конкуренции
	2.Сила конкурентного давления	Незначительное давление, т.к. у каждого производителя свои постоянные клиенты

На основе данных таблицы 2.3 можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.2.4.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы непосредственного окружения на группу факторов благоприятного (возможности) и неблагоприятного (угрозы) воздействия.

Таблица 2.4 - Перечень возможностей и опасностей непосредственного окружения предприятия

	Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)	Возможные варианты ответных действий предприятия
Возможности
Торговая сила покупателей		Информировать покупателя о продукции, цене, условия поставки, скидках
Степень приверженности покупателей к товарам предприятия		Использование системы длительных отношений
Степень привлекательности поставщика		Надежность поставки и качества сырья
Состояние и тенденции спроса на товары предприятия		Выход на зарубежный рынок аналогичной продукции
Конкурентная сила поставщика		Проверенная временем договорная политика
Целесообразность договорной политики		Цена и возможность внеплановых поставок
Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия		Контролировать действия и отслеживать новинки конкурентов
Состояние и тенденции развития целевого рынка		Адаптация к постоянно меняющимся тенденциям развития целевого рынка.
Число активных конкурентов		Поддержание старых и поиск новых партнеров.
Сила конкурентного давления		Применение стратегии контратака

2.2 Оценка структуры возможностей и угроз фирмы

На основе данных таблицы 2.5 определяем сильные и слабые стороны предприятия и оценим степень их влияния па успешность деятельности предприятия.

Таблица 2.5 - Профиль деятельности предприятия

Показатели
1.Степень достижения цели
2.Уровень риска
3.Степень целесообразности организационной структуры
4.Уровень коммуникационных связей
5.Стиль руководства
6.Уровень прибыли
7.Доля рынка
8.Система контроля качества
9.Широта ассортимента
10.Гибкость ценовой политики
11.Целесообразность ценовой политики
12.Система организации сбыта
13.Уровень сервиса
14.Система стимулирования покупателей
15.Степень маркетинговой активности
17.Состояние материально-технической базы
18.Квалификационный состав кадров
19.Степень мотивации кадров
20.Финансовые возможности предприятия
22.Организационная культура

Показатели профиля деятельности предприятия в целом находятся на среднем уровне.

На основе анализа всех элементов внутренней среды предприятия можно составить перечень сильных и слабых сторон предприятия (Табл.2.6).

Таблица 2.6 - Перечень сильных и слабых сторон предприятия

Аспекты внутренней среды	Сильные стороны	Степень воздействия (баллы)	Слабые стороны	Степень воздействия (баллы)
1.Организация управления
2.Маркетинг
3.Исследования и разработки
4.Технология
5.Персонал
6.Финансы
7.Организационная культура и имидж

Более значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии, с другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентный статус.

2.3 Матрица SWOT-анализа

После анализа внешней и внутренней среды, слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, следует установить линии связи, то есть парные комбинации между ними. Для определения цепочек связей между ними составляется матрица SWOT-анализа (Табл. 2.7). В левую часть вписываются выявленные сильные и слабые стороны предприятие с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписываем выявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости для предприятия. На основе матрицы SWOT-анализа для формулирования стратегических проблем и альтернатив развития предприятия (Табл.2.8 и Табл. 2.9), необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь при этом на оценку значимости данных факторов в баллах. При этом следует обозначить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.

2.4 Стратегические альтернативы деятельности предприятия

На основе составленной матрицы SWOT нужно выявить стратегические проблемы и стратегические альтернативы предприятия, результаты анализа свести в табл. 2.7, 2.8.

Для выявления главных стратегических проблем предприятия необходимо отобрать парные комбинации сильных сторон предприятия с минимальной оценкой (1 балл) и возможностей в внешней среде, оцененных максимальным количеством баллов (3 балла) в квадранте СиВ матрицы SWOT. Для формулирования стратегических альтернатив развития предприятия необходимо отобрать парные комбинации сильных сторон и возможностей с максимальной оценкой (3 балла) в квадранте СиВ матрицы SWOT. Парные комбинации сильных сторон по минимальной оценке (1 балл) и загроз с максимальной значимости (3 балла) в квадранте СиУ матрицы SWOT должны быть отнесены к стратегическим проблемам предприятия.

Для выявления стратегических альтернатив развития предприятия необходимо ориентироваться на максимальную оценку 3 балла как сильных сторон предприятия, так и угроз во внешней среде в квадранте СиУ матрицы SWOT. Парные комбинации слабых сторон предприятия с максимальной оценкой (3 балла) и возможностей во внешней среде с минимальной оценкой их значимости (1 балл) в квадранте СлВ матрицы SWOT следует отнести к главным стратегических проблем предприятия.

При определении возможных стратегических альтернатив развития предприятия необходимо ориентироваться на максимальную значимость возможностей во внешней среде и максимальную оценку слабых сторон предприятия в квадранте СлВ матрицы SWOT. Для выявления главных стратегических проблем предприятия необходимо составить парные комбинации слабых сторон и угроз с максимальной оценкой (3 балла) в квадранте СлЗ матрицы SWOT. При определении возможных стратегических альтернатив развития предприятия следует также ориентироваться на максимальную оценку (3 балла) слабых сторон предприятия и угроз во внешней среде в квадранте СлЗ матрицы SWOT.

Таблица 2.8 - Перечень стратегических проблем

Поле матрицы SWOT	Стратегические проблемы
	1)Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Европы; 2)Выход на зарубежные рынки за счет высокого рейтинга среди потребителей; 3)Долгосрочные отношения с потребителями.
	1)Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны; 2)Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления; 3)Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя.
	1)Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны; 2)Отсутствие системы переквалификации кадров; 3)Недостаток средств для перевооружения предприятий, которые в большинстве своем государственные.
	1)Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия; 2) Рост налоговых ставок; 3) За счет нестабильности нет возможности долгосрочного планирования.

Таблица 2.9 - Перечень стратегических альтернатив развития предприятия

стратегический угроза

Последним этапом выполнения SWOT - анализа является выбор глобальной стратегии развития предприятия.

Предприятие работает в электротехнической промышленности, имеет сильную конкурентную позицию. Стадия жизненного цикла предприятия - зрелость. На рынке продукции, производимой предприятием для предприятий водного транспорта, наблюдается медленный рост рынка. Уровень интенсивности конкуренции в отрасли - умеренный.

При проведении анализа макросреды было рассмотрено влияние экономических, политических, социально-культурных научно-технических, естественных и правовых факторов. Можно сказать, что происходит подъем экономики, а значит и происходит улучшение развития деятельности предприятия (увеличение объема выпуска продукции, рост показателя фондоотдачи). Конечно, при этом возрастают затраты, в свою очередь негативно повлияло на прибыльность предприятия и в целом уменьшило рентабельность. Это свидетельствует о том, что предприятию следует либо улучшать, модернизировать технологию по производству данного продукта, либо заняться разработкой нового товара или товара-заменителя, т.е. расширить ассортимент. Оба мероприятия должны па мсти снижения себестоимости, что позволит получать большие прибыли, и возможность перераспределения постоянных расходов между различными видами продукции таким образом, что более прибыльные товары перекрывают ущерб от товаров уже нерентабельных, однако еще выгодных). На основе данной матрицы видим, что глобальная стратегия, которая подходит для нашего предприятия это стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

Таким образом предприятие может на существующем оборудовании освоить выпуск нового товара. Также это выгодно и с финансовой точки зрения, поскольку требует не очень много затрат в сравнении с другими стратегиями. Примером новых товаров может быть электронные приборы для научных исследований, бытовая электроника или техника для сельского хозяйства.

Вывод

Для предприятия необходимо усовершенствование отдела маркетинга. Это позволит увеличить объемы сбыта продукции, завоевать новые рынки сбыта, поднять прибыль предприятия.

Уместно создать сайт фирмы в сети INTERNET, что предоставит дополнительную возможность потенциальным потребителям продукции иметь более детальную и точную информацию по вопросам, которые их интересуют, что поможет расширить рынки сбыта продукции.

Результаты функционирования предприятия в значительной степени зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли.

Стоит подчеркнуть также, что предприятие, агрессивно действующее в своем окружении, новаторском в научно-техническом отношении, адаптированном по внутреннему строению своих управленческих систем, все больше зависит от человеческого фактора и внешней среды. Поэтому другая важная особенность стратегического управления - концепция предприятия как социальной системы. Необходимо постоянно решать проблему повышения квалификации работников.

Список используемой литературы

1. Основы Менеджмента, Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Федоури. 1997 г., Москва: “Дело”.

2. Венейблс Э., Кругман П. и Фуджита М. Пространственная экономика: города, регионы и международная торговля. 1999. [На англ. яз].

3. Виханский О. С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2006. - 293 с. ISBN 5-98118-055-2

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. -- 267 с

5. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе/ Пер с англ. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. -541 с.

6. Савчук В.П. Управление финансами предприятия. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 480 с

7. Мескон М. и др. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2000. -- 704 с.

8. Писаренко Н.Л., Длигач А.А., Стратегическое управление, 2008.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Описание хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Томский электромеханический завод". Анализ внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон предприятия. Оценка возможностей и угроз. Стратегическое видение и миссия фирмы.

курсовая работа , добавлен 11.04.2015


Анализ факторов внешней и внутренней среды на предприятии, методы оценки их влияния на деятельность компании. Изучение показателей эффективности работы предприятия. Особенности работы с товарно-сопроводительной документацией на предприятии торговли.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


Анализ хозяйственно-финансовой деятельности ООО ТД "Столичный". Оценка имущественного и финансового положения, факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия. Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

курсовая работа , добавлен 06.05.2012


Анализ динамики экономических показателей деятельности фирмы. Трудовые ресурсы их сущность, классификации. Расчет показателей движения персонала и уровня производительности труда работников. Оценка экономической эффективности инновационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 13.06.2015


Направления влияния внешней среды и уровня конкуренции в отрасли на деятельность предприятия. Анализ сильных и слабых сторон его функционирования, конкурентные преимущества. Оценка динамики деловой активности в розничной и оптовой торговле России.

курсовая работа , добавлен 17.04.2011


Теоретические аспекты оценки и анализа финансовой среды. Анализ факторов внешней финансовой среды непрямого и непосредственного влияния. Оценка финансовой среды фирмы ОАО "Интернефть". Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия.

курсовая работа , добавлен 13.10.2011


Ситуационный анализ деятельности предприятия на рынке товаров и услуг. Использование предприятием условий внешней среды. Построение матрицы оценки стратегического потенциала предприятия, будущего конкурентного статуса. Оценка уровня конкурентоспособности.

дипломная работа , добавлен 22.04.2011


Краткая характеристика туристического предприятия "Илиташ-тур", анализ внешней среды предприятия: экономические, политические, рыночные и технологические факторы. Организационная структура, хозяйственная деятельность и финансовое состояние предприятия.

отчет по практике , добавлен 28.03.2010


Инновационная деятельность предприятия, ее содержание цели и задачи. Анализ состояния научно-технического уровня производства ОАО "Ворошиловский". Оценка финансовых результатов деятельности и эффективности использования ресурсов данного предприятия.

Рассмотрим содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий.

Система стратегического управления предусматривает:

Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельности;

Создание центров руководства каждой стратегической целью;

Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Общие стратегические направления деятельности предприятий представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Ступени фирменных стратегий

Более подробно различные виды фирменных стратегий можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса затрат на исследование рынка, распределение средств между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает постоянный контроль высшим руководством видов деятельности и номенклатуры продукции по фирме в целом в целях их своевременной корректировки.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения новых технологий и видов продукции.

Стратегия капиталовложений направлена на определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее подразделений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий (сборочных и по разработке сырьевых ресурсов).

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Рассмотрим организацию деятельности по разработке стратегии.

Общая стратегия обычно формируется высшим руководством. Непосредственная разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования.

Стратегические управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов управления. Наиболее распространенными стилями и принципами управления являются следующие:

Управление на основе контроля;

Управление на основе экстраполяции;

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий;

Управление на основе принятия оперативных решений.

Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу.

Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как в прошлом периоде.

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития. Применяется на основе ранжирования стратегических задач.

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

По созданию будущего потенциала должны быть ориентированы на реализацию их временными коллективами разработчиков. Система предполагает также, что руководители СБЕ управляют как оперативной, так и стратегической деятельностью и несут ответственность за формирование п-ри-были и развитие своих СБЕ в корпоративных интересах фирмы.  

Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей , а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия , между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления текущими задачами и стратегическими задачами . В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов . Это процедуры, или регламенты.  

Осуществлять адекватное реагирование 1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2, Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет  

Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность.  

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.  

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.  

Позиция относительно стратегической деятельности конкурентов  

Во-вторых, маркетинг - это стратегическая деятельность, направленная на развитие фирмы на рынке и инновационных процессов в ней. Как во всех капиталовложениях, ключевой выбор менеджмента состоит в том, чтобы решить, какие клиентские взаимоотношения он хочет установить и развивать. Очевидно, что продавец должен ограничивать свои обязательства как в отношении партнеров, с которыми он  

Внутренняя координация связана со стратегической деятельностью фирмы тем, что способствует выявлению сильных и слабых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.  

Оценка насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.  

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения  

Отметим, что сила сопротивления прямо пропорциональна скорости нарастания перемен. Исследователи, изучающие феномен сопротивления систем, приводят закон планирования Грешема, который гласит Обыденная, повторяющаяся текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.  

Ни одна производственная система не функционирует в вакууме, она находится в сильно дифференцированной среде. Внешняя среда включает все силы и институты, в частности рыночные, с которыми организация сталкивается в своей оперативной и стратегической деятельности. Все, что можно назвать вне организации, может быть включено в это понятие, потому что все элементы среды могут оказывать на нее влияние, т. е. влияют с точки зрения ее функционирования, и в первую очередь на эффективность ее менеджмента3. От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с

В качестве объекта исследования я выбрала предприятие ООО «Тандем» торговой сети магазинов «Грант».

Данное предприятие занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.

Магазин расположен по адресу: г. Зеленоград, ул. Красноармейская, 77.

Предприятие торговой сети «Грант» было основано в 2004 г. в городе Зеленограде, а с 2006 года стали открываться филиалы в других регионах России.

Целью и предметом деятельности предприятия является продажа товаров в розницу.

ООО «Тандем» сеть магазинов «Грант» занимает территорию 1000 метров в городе Зеленограде. На этой территории располагается 2-этажное административное здание. Предприятие имеет склад - привозной продукции (товары бытовой химии, реализуемые в магазинах «Грант»). Уставный капитал ООО «Тандем» составляет 17 млн. руб.

Руководство торговой сети «Грант» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:

совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);

планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);

производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор и коммерческий директор, обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);

На предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15%.

Характеристика факторов внешней среды

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находиться в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:

Анализ опыта деятельности предприятия;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас.

Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое местоположение;

Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

Отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Сбыт товаров торговой сети «Грант» осуществляется через магазины.