Данная статья предназначена для руководителей отделов продаж и собственников бизнеса.

В то же время, если вы рядовой сотрудник отдела продаж , то вам, конечно, будет интересно, каким критериям должна соответствовать ваша «правильная», идеальная зарплата. А при устройстве на работу (не вечно же трудиться на одном месте?), глядя на структуру будущей заработной платы, вы сможете сделать предположения относительно различных сторон вашей предполагаемой деятельности.

Давайте посмотрим на расчёт и размер заработной платы сотрудников отдела продаж, а также на структуру и размер составных частей зарплаты, которую получает на руки менеджер по продажам.

Ещё «на берегу» хотел бы сказать следующее.

Системы заработной платы продажников отличаются в зависимости от бизнеса, территории, вариантов повышения выполнения плана и других факторов. Но есть и общие моменты, выполнение которых значительно облегчает работодателю управление отделом продаж. Здесь я расскажу о четырёх таких моментах.

Они стали для меня аксиомами. Для меня эти моменты очевидны. Но, как показывает жизнь, далеко не для всех.

Мне кажется, что эти правила нужно применять во всех бизнесах, даже если они находятся на Луне. По мне, так если в вашем мире яблоко падает вниз, а луч света не умеет заворачивать за угол, то рекомендации данной статьи будут действовать, как автомат Калашникова, безотносительно к погоде и политической ситуации. Это моё личное мнение, которое является результатом долгих лет работы в продажах.

А как на самом деле?

С удовольствием посмотрел бы на те ситуации, в которых мои рекомендации окажутся недостаточно эффективными. Что ж, век живи, век учись — может быть, когда-нибудь столкнусь и с такими случаями.

Уважаемые собственники бизнеса! Если вы считаете, что ваша ситуация нестандартная, то не опускайте руки — обратитесь к бизнес-консультанту, в консалтинговое агентство. В наш век очень трудно остаться один на один со своими проблемами, и вы наверняка убеждались в этом не раз!

Верьте в успех, и успех поверит в вас!

Итак, после длинного вступления, приступим.

Как я уже сказал, будущий сотрудник может сделать выводы о многих вещах, в частности, о характере босса, зная, что представляет собой заработная плата менеджера по продажам ,

Например, если в фирме работники «сидят» на голом проценте, не всегда это означает наличие прижимистого шефа. Например, у меня был босс – душка, любимое его выражение «у вас нет директора». И занять мог, и выслушать.

Не исключено, что хозяин фирмы боится ответственности. Возможно, он не рассматривает своих сотрудников как тех, кому нужно сначала ДАТЬ, а потом уже с них СПРАШИВАТЬ. Бывает, это происходит из-за печального опыта прошлого руководства. Страшно же, в самом деле, напринимать людей, а они работать не будут! Так и разориться можно…

Уважаемые работодатели!

Если у вас есть соблазн не платить оклад вашим сотрудникам, подумайте: люди, не чувствуя себя обязанными фирме, будут если не сидеть «на чемоданах», то рассуждать по принципу «моя хата с краю». И любое мало-мальски интересное предложение (бОльший процент или наличие оклада) унесёт их из вашей компании.

Так недолго и стать «кузницей кадров» для конкурентов.

Ваши возражения понятны. Риск имеет место быть. Но его можно минимизировать.

Во-первых , оклад можно разбить на две части. Кстати, этот приём несёт в себе некое дополнительное преимущество, а именно, скрытый штраф. Смотрите: можно было бы сделать окладную часть, например, 10 тысяч рублей, и штрафовать, допустим, максимум на 5. А почему бы не пойти другим путём: оклад — 5 тысяч, и премиальная часть — 5 тысяч. Премия выплачивается при условии выполнения требований должностной инструкции. К требованиям можно отнести 100% явку на работу без опозданий, вовремя сданные отчёты и т.д.

Во-вторых, на первых порах оклад может быть минимальным. Тем приятнее будет сотруднику видеть его увеличение в дальнейшем с ростом квалификации. Дайте меньше, чтобы человек ценил повышение!

В-третьих , простой расчёт говорит о том, что при наличии продаж вы – собственник – в случае нормальной работы будете в плюсе, а в случае пессимистичного сценария минус будет не очень большим.

Как сделать такой расчёт? Наверняка, вы уже знаете, сколько прибыли в месяц будет приносить средний менеджер (возможно, уже приносит). Сложите расходы на содержание отдела за 3 месяца и доходы, исходя из такого среднего выполнения плана каждым менеджером. Понятно, что реальная цифра продаж может (и будет) несколько меньше — сделайте такую корректировку исходя из своего знания бизнеса. Ну, сколько вы потеряете, в худшем случае? Возможно, что потерь не будет, то есть продажи будут выше «ватерлинии». Как посчитать уровень «ватерлинии» и заложить в схему уже на старте 3 сценария — пессимистичный, нормальный и оптимистичный — я расскажу на вебинаре, о котором упомяну в конце статьи.

Итак, пункт первый:

если сотрудник отдела продаж получает оклад, то от этого выигрывают все стороны.

Мне довелось работать в одной компании, где расчёт заработной платы отдела продаж занимал три дня. И, несмотря на то, что мы тратили столько времени на то, чтобы рассчитать зарплату шести человек, всё равно, количество денег, которые реально выдавались им на руки, распределялось директором департамента продаж. Ну, по принципу «этот вроде лучше работал, а тот – хуже».

Надеюсь, в вашей компании дела не настолько запущены.

Однако, мало организаций могут похвастаться простой и понятной системой заработной платы сотрудников продающих отделов. Конечно: там ведь нужно столько учесть! И объём продаж, желательно по различным направлениям, и дебиторку, и сданные акты сверок, и просрочку, и ещё штук 10 показателей. Конкретно, в той фирме, где мне «посчастливилось» работать, этих переменных было 18!

Дорогие продажники!

Если вы узнаёте, что в компании, куда вы планируете устроиться, ваша заработная плата будет зависеть более чем от пяти показателей — скорее всего, в головах руководителей продаж царит сумрак. Принимайте решение, хотите ли вы жить в этом сумраке, или всё-таки поищете место посветлее?

И, всё же — как принять во внимание весь массив данных, не делая расчёты слишком сложными?

Разбейте показатели на самые важные (туда, скорее всего, попадут объём продаж, объём продаж по каким-либо выделенным позициям, дебиторка и возможно, ещё какие-то варианты повышения выполнения плана), и менее важные. Далее возможны два варианта, которые сводятся к понятию «блок-фактор» — сделайте невыполнение менее важных требований блок-фактором для получения денег за более важные! Вариант первый я уже описал чуть выше — блокировка половины оклада; вариант второй — уменьшение вплоть до блокировки переменной части, в которую входят более важные показатели.

Идеальная схема бонусной части содержит не более четырёх показателей, которые рассчитываются очень просто. До сотрудников текущие цифры этих показателей должны доводиться ЕЖЕДНЕВНО. Цель: чтобы человек мог посчитать заработок на данный момент В УМЕ, например, по дороге на работу или в обеденный перерыв.

Без применения калькулятора, ручки и бумаги!

Между прочим, ведущие западные компании придерживаются этого принципа.

Итак, уважаемые работодатели!

Для того, чтобы знать, куда плыть, и сколько осталось ещё плыть, необходимо знать, где ты сейчас находишься. Если ваши сотрудники смогут делать расчёт переменной части заработной платы

1. в уме, и

2. в любой момент времени,

то снимутся многие вопросы, связанные с мотивацией, текучкой и т. д.

Перейдём к вещам, которые более интересны работодателю, чем наёмному работнику.

Да, уважаемые менеджеры по продажам – немедленно закройте страницу! (шутка)

Ну, а теперь, когда мы остались одни – вы, собственник бизнеса или руководитель продаж, и я, настало время рассказать вам, какими приёмами можно заставить продавца делать то, что выгодно вам.

Ну что я за человек! Вот хотел создать интригу, потянуть время, а сам прямо сейчас сразу всё и расскажу…

Хотите так мотивировать работника, чтобы он пахал и для себя, и для всего отдела, стремясь помочь товарищам по оружию?

Тогда сделайте бонус за продажи отдела в переменной части заработной платы менеджера по продажам!

Это позволит снизить нездоровую конкуренцию, создать условия для командной работы, иметь некую страховку менеджеру на случай провального месяца. Компания, в свою очередь, выиграет в том, что такой сотрудник будет более лоялен, а его действия будут более релевантны, больше соответствовать целям компании. Например, с одной стороны, он будет заинтересован в помощи коллегам, с другой, те же коллеги наладят ему пенделя, если он будет работать с прохладцей.

Естественно, данный бонус не должен быть слишком лёгким или слишком весомым в общей массе переменной части ЗП. Как правило, 20% плюс-минус 10% вполне достаточно. Экспериментируйте!

А теперь самый коварный приём! Встречайте: его величество «порог выполнения плана»!

Как вы думаете: что произойдёт с производительностью труда продавцов, если каждый ваш сотрудник отдела продаж будет знать, что есть некий порог выполнения плана, ниже которого опускаться нельзя? Например, 75%.

Продал меньше – не получил бонус!

Мало того, что это позволит дополнительно простимулировать работника. Мало того, что размер заработной платы станет более стабильным, ведь теперь сотрудник будет знать, где нужно вырвать этот процент или долю, чтобы не уйти в ноль – и это добавит ему настойчивости.

Особенно полезна данная фишка логистам и производству!

После внедрения порогов, объём продаж по компании заметно стабилизируется. Это позволяет избежать непредвиденных остатков, минимизировать логистические издержки, сэкономить на сырье.

Единственная сторона, кто однозначно против – это, конечно, сотрудники отдела продаж. Кстати, чтобы уменьшить негатив с их стороны, возьмите за правило: напоминайте им почаще, что оставляете за собой право корректировать систему заработной платы каждый месяц.

Итак, уважаемый работодатель.

Продумайте пороги для каждого бонуса, и, желательно, несколько. Например: при выполнении плана свыше 90%, сотрудник получает столько же процентов от суммы бонуса; при выполнении от 70 до 89,9% — 50% бонуса, и, наконец, при выполнении менее 69,9% плана – 0% бонуса.

Добавление от 4.06.2016.

Выложил новую статью на тему Мотивации персонала.

За время между этими двумя статьями я наработал какие-то новые фишки, приёмы.

Хотите ознакомиться? Переходите:

Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» - крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.

Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель - понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.

Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.

Результаты обескуражили.

Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.

96,6% - недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.

Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!

И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».

А ведь вопросы-то о том , как должен работать среднестатистический бизнес в 21 веке.

Грамотная система мотивации труда может служить для компаний таким же конкурентным преимуществом, как низкая себестоимость товара и комплектующих, выгодное территориальное расположение и т. д. Кроме того, уровень доходов сотрудников может являться элементом внешнего и внутреннего PR: компания, в которой хорошо зарабатывают, – серьезная компания.

На разных стадиях развития предприятия в зависимости от тех или иных факторов: опыта менеджеров, их знаний о рынке и способах ведения бизнеса, специфики отрасли, преследуемых целей – системы оплаты труда могут различаться. Главное, чтобы они всегда были адекватны текущей ситуации, внешней и внутренней. Я предлагаю рассмотреть оптимальные способы мотивации продавцов на разных стадиях жизненного цикла организации. Сразу оговорюсь: речь идет о продавцах, работающих в секторе b2b.

Мотивация на старте

В первые годы жизни компании, как правило, применяется метод процентного вознаграждения менеджеров по продажам. В зависимости от отрасли и специфики товара менеджерам платят либо процент от прибыли со сделки, либо процент от общего объема сделки. Этот способ оплаты труда менеджеров, самый логичный и простой, эффективен, когда менеджмент компании не может четко выстроить цепочку процессов при продаже товара, в связи с чем реализация продукта организовывается продавцами самостоятельно. Метод позволяет снизить некоторые финансовые риски компании, связанные с продажами: не продал – зарплату не получил. По сути процентное вознаграждение представляет собой долевое участие в бизнесе конкретного менеджера, ограниченное объемом совершённых им сделок.

Еще одной целью процентного вознаграждения может быть привлечение в компанию уверенных в своих силах, амбициозных, высокопрофессиональных продавцов, которые в ограниченный срок значительно увеличат объемы продаж компании. Поскольку в схеме нет верхней планки заработка (конечно, если ее искусственно не устанавливать), высокие доходы могут заинтересовать лучших специалистов.

Стадия роста

Если компания быстро развивается, увеличивая объемы продаж, и становится узнаваемой на рынке, наступает момент, когда появляется потребность в усилении мотивации продающего персонала. Нужно, чтобы менеджеры не просто много продавали, но старались продать больше того уровня, который необходим компании для быстрого роста.

Нередко агрессивные продажи стимулируют, используя дифференцированное процентное вознаграждение , то есть устанавливают зависимость между объемом продаж сотрудника и шкалой процентного вознаграждения: чем больше продаешь – тем больше процент вознаграждения (см.табл. 1 ).

Пример дифференцированного подхода к вознаграждению продавцов

Как учесть внутреннюю конкуренцию продавцов

Зачастую компании в первые годы своей деятельности сталкиваются с внутренней конкуренцией продавцов. Для компаний-немонополистов внутренняя конкуренция обычно носит негативный характер. Логичный ход в такой ситуации – включить в зарплату так называемый коллективный процент, который рассчитывается по результатам продаж всего отдела или даже всей компании. У продавцов появляется стимул помогать друг другу, так как продажи соседа положительно отразятся на вознаграждении.

Расчет зарплаты будет состоять из трех частей:

• оклад,
• личная премия,
• коллективная премия.

Как правило, оклад и коллективную премию делают меньше, чем личную. Это вполне логично: продавцу платят прежде всего за его личные достижения, продажи.

Как продавать всю товарную линейку

Зарплата, в основе которой лежит процентное вознаграждение, имеет ряд недостатков, одним из которых является внутренняя конкуренция товарных линеек. Она возникает, когда компания продает не один, а множество товаров. Очевидно, что какие-то товары востребованы больше, какие-то – меньше, одни приносят большую прибыль, другие – меньшую и так далее. Продавцы стремятся при минимальных затратах получить максимальную выгоду и концентрируются на продаже наиболее востребованных и выгодных товаров, в то время как компании важно развивать реализацию всех продуктовых линеек. Задачу можно решить в рамках процентного вознаграждения, но тогда мотивационную схему придется сильно усложнить, например, ввести коэффициенты на каждую продуктовую линейку, давая повышенный коэффициент плохо реализуемым, но стратегически важным товарам. Однако это может привести к тому, что сотрудники перестанут понимать систему расчета своей зарплаты и ее контроля.

Зрелость компании

Со временем система оплаты труда в компании, как правило, меняется, становясь более стабильной и прогнозируемой. Это связано стем, что в любой компании, преодолевшей определенный рубеж развития, начинают задумываться об эффективности текущих процессов, о возможности прогнозировать и планировать бизнес в целом. Назревает необходимость уделить внимание перестройке управления, описанию бизнес-процессов, формализации работы. Одним словом, компания перерастает «предпринимательский» стиль управления и выходит на путь регулярного менеджмента, что открывает новые возможности мотивации продающего персонала. Актуальной становится мотивация по целям .

Суть этой схемы состоит в постановке перед сотрудником целей, которые он должен достичь за отчетный период. Такими целями могут быть выполнение плана продаж или удержание в определенных рамках дебиторской задолженности, увеличение рентабельности продаж, количества клиентов и т. д. Главное, чтобы устанавливаемые цели имели численное выражение, были достаточно важными для компании и сотрудник мог бы непосредственно влиять на их достижение. В конце отчетного периода рассчитывается процент выполнения каждой поставленной цели в отдельности, а на основе полученных данных вычисляются общая результативность сотрудника и его зарплата.

Сколько платят менеджерам по продажам

Спрос. При нынешнем бурном развитии товарного рынка должность менеджера по продажам пользуется большим спросом. По прогнозам экспертов, в ближайшие пять лет эта профессия будет оставаться в числе самых востребованных и одновременно высокооплачиваемых.

Зарплата. Как правило, зарплата состоит из двух частей – ставка плюс проценты от сделок – и колеблется в промежутке от 400 до 2000 долл. США.

Требования. В 70% вакансий требуется опыт работы не менее года, владение компьютером на уровне грамотного пользователя. Ценятся навыки ведения коммерческих переговоров, коммуникабельность, знание рынка.

Оптимальный возраст кандидата – 25–40 лет.

Обязанности. Забота менеджера – рост продаж. Он работает с клиентской базой, ведет переговоры, заключает договоры, контролирует доставку и отгрузку товара, его оплату.

Образование. В большинстве случаев требуется высшее образование – чаще всего профильное (в зависимости от сферы бизнеса), но около 15% работодателей устраивает и среднее.

Карьера. Менеджер по продажам может вырасти до руководителя направления, который отвечает за продажи группы товаров, начальника отдела региональных продаж, директора по продажам.

По материалам сайта www.rdwmedia.ru

Способы расчета зарплаты

В зависимости от политики компании совокупный показатель результативности сотрудника можно рассчитывать по-разному. Я выделю три основных способа:

• жесткий;
• демократический;
• с приоритетами целей.

Жесткий вариант направлен на выполнение сотрудником всех поставленных задач в равной степени, без возможности в зарплате компенсировать недостигнутую цель другими – достигнутыми. Лозунг жесткого варианта: «Все поставленные цели должны быть достигнуты!» Допустим, показатели работы продавца (цели и их выполнение) выглядят, как в таблице 2. Для расчета совокупной результативности продавца берется показатель с минимальным выполнением плана, в нашем случае это «количество клиентов, совершивших покупку», то есть 78%. При жестком подходе общей результативностью будет считаться именно 78% и зарплата будет выплачена как за 78% плана. Такой метод дает сотруднику стимул для достижения всех своих показателей, ведь если он упустит хотя бы один, то расчет зарплаты пойдет именно по нему. То есть все показатели важны для компании в равной мере.

Результаты работы продавца за месяц

Демократический подход предусматривает расчет среднего арифметического показателя. В приведенном примере:

(120% + 101% + 78%) : 3 = 99,7%

Сотрудник получит зарплату за 99,7% плана. В этом случае все показатели одинаково важны для компании и она допускает компенсацию недостигнутых целей другими – перевыполненными.

Третий способ – с приоритетами целей. Если среди разработанных показателей есть более и менее значимые, то регулировать приоритетность можно ужесточением или смягчением самого плана. Однако лучше использовать определенные коэффициенты приоритетности для каждой цели. Это более наглядно для сотрудника: он видит, на что в первую очередь обратить внимание в работе. Допустим, в нашем примере мы присваиваем объему продаж весовой коэффициент в40%, объему продаж товара А – 35%, а количеству клиентов – 25%.

Тогда общий результат сотрудника будет выглядеть так:

(120% х 0,4) + (101% х 0,35) + (78% х 0,25) = 102,85%.

Вознаграждение сотруднику выплачивается за 102,85% плана.

Существенные детали

На последнем этапе разработки системы оплаты труда нужно связать результативность сотрудника с суммой его зарплаты. Руководство компании должно ответить на вопрос: сколько платить сотруднику, если его результативность составила 0%, 30%, 100%, 150% и т. д. Уяснив это, Вы легко остановитесь на той системе расчета суммы зарплаты, которая будет стимулировать Ваших сотрудников выкладываться полностью.

Какова бы ни была схема оплаты труда, расчет зарплаты должен быть прозрачным для обеих сторон – сотрудника и работодателя: в этом случае вознаграждение максимально влияет на людей. У нас на корпоративном портале размещен калькулятор зарплаты, и каждый менеджер может быстро рассчитать свой заработок исходя из данных о выполнении планов.

Возвращаясь к вопросу о том, что именно стимулирует сотрудника, отмечу, что сама по себе зарплата не вдохновляет. Мотивирующим фактором является связь между прилагаемыми сотрудником усилиями и получаемым результатом в виде его вознаграждения. Поэтому нужно показывать менеджеру разработанные Вами показатели, объяснять процесс их расчета, чтобы сформировать систему ориентиров и вызвать у сотрудника стремление повышать результаты продаж.

На что важно обратить внимание при разработке показателей для сотрудников, представлено в таблице 3. Каким образом этот вопрос был решен в нашей компании, объяснено в примере из практики (см. Схема продаж и зоны ответственности ).

Критерии выбора показателя

Схема продаж и зоны ответственности

Прежде чем нанять персонал, руководство нашей компании разработало схему продаж, которая легла в основу деятельности. Только после этого проект «ЮСК: Дистрибьюция» был запущен.

Система сбыта четко ответила на следующие вопросы:

- Кто наш клиент?

- Где он находится?

- Что мы ему продаем?

- Зачем клиенту нужен наш товар?

- Почему он должен купить товар именно у нас?

- С кем и как клиенту необходимо взаимодействовать?

- Как распределяется работа между продающим персоналом?

- Как избежать внутренней конкуренции и направить действия продавцов на достижение максимальных результатов?

Таким образом мы вполне ясно представили схему продаж, изображенную на рисунке (обозначены основные участники процесса продаж, стрелочки показывают направление их активных действий).

Таблица 4 наглядно демонстрирует, как каждый из участников процесса отвечает за свою часть работы в цикле продаж.

Схема продаж ООО «ЮСК: Дистрибьюция»

Критерии оценки участников процесса продаж

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яковлев | Генеральный Директор ООО ПТК «Велтор», Москва

Я считаю, что система оплаты менеджера по продажам должна быть простой и экономически обоснованной. Чем больше менеджер приносит пользы компании, тем больше он зарабатывает – это логично. Необходимо, чтобы система оплаты была ясной, чтобы человек работал, четко понимая, за что он получает деньги.

Месячный оклад менеджера по продажам состоит из фиксированной базовой ставки и суммы бонусов за вычетом штрафов (если они наложены).

• Базовая ставка является гарантированным минимумом.
• При выполнении или перевыполнении плана продаж пропорционально выполненному плану выплачивается бонус.
• За крупные сделки наши менеджеры получают процент от выручки, но эта выручка не учитывается при расчете бонуса по выполнению плана продаж.

• Кроме этих постоянных выплат есть бонусы, привязанные к текущей маркетинговой политике: за постоянные сделки с одним клиентом, за привлечение нового клиента, за определенное количество оплаченных счетов. Существует ряд ключевых показателей эффективности, в соответствии с которыми начисляется та или иная сумма.
• Штрафы накладываются по обоснованному решению руководителя. За последний год такая ситуация возникла только один раз.

Рассказывает практик

Максим Кузьмин | Заместитель Генерального Директора ООО «Европрофиль-АМО», Москва

В нашей компании менеджер по продажам очень хорошо знает свою систему оплаты. Зарплата продавцов состоит из двух частей. Первая – это оклад, его мы снижаем или увеличиваем в зависимости от того, что за человек к нам приходит. Как показывает практика, опытному продавцу оклад нужен небольшой, не более 30% от общей суммы дохода, а вот начинающего лучше мотивирует более высокий оклад, так как сотрудник еще не совсем уверен в своих силах. Вторую часть зарплаты составляют проценты от продаж и выплаты в зависимости от ключевых показателей: количества проведенных втечение месяца встреч, количества объектов, которые посещают менеджеры, и числа привлеченных клиентов.

Процентное соотношение ключевых показателей в зарплате:

• 10 встреч (налажен контакт, создано досье на клиента) – 40%;
• 20 объектов (посещение, создано досье объекта) – 40%;
• три новых клиента (заключены договоры, осуществлены поставки) – 20%.

Сейчас мы создаем отдел поддержки клиентов, который будет отвечать за текущую работу с покупателями. Менеджер, привлекший клиента, полгода будет получать свой процент, затем клиент перейдет в отдел поддержки и менеджер уже не будет с ним работать, тем не менее выплаты определенного процента (существенно ниже, чем сотрудник получал ранее) сохранятся. Это своего рода дополнительная мотивация менеджеров, стимулирующая их искать новых клиентов.

Что выбрать: кнут или пряник? Как заставить менеджеров работать на 110 %? Единственно верного ответа на эти вопросы нет. У всех свои рецепты успеха.

Предлагаем ознакомиться с опытом компании из сферы оптовой торговли, которая умело использует материальную мотивацию и выдает такую премию менеджерам по продажам , которая вдохновляет их на рост продаж.

*Шаблон предоставлен на условиях анонимности (сфера деятельности компании - опт и мелкий опт товаров химической отрасли).

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Кому из менеджеров по продажам платить бонусы

В компании «Альфа» оклад менеджеров по продажам состоит из двух частей: фиксированной и переменной.

Фиксированная часть - оклад, который гарантированно выплачивается работнику ежемесячно за выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором. Заработная плата определяется согласно штатному расписанию и с учетом фактически отработанного времени. Размер оклада устанавливается приказом генерального директора.

Переменная часть - премии, которые выдаются менеджеру для повышения мотивации и заинтересованности в конечном результате. Поощрение выплачивается индивидуально с учетом KPI. Мы используем три вида премий для менеджеров по продажам:

• за выполнение плана продаж по итогам месяца;
• за своевременное выполнение задач;
• за выполнение плана по итогам года.

Планы по итогам месяца и года формируются на основе показателей, у каждого из которых есть удельный вес. Если по одному из параметров план выполняется менее чем на 60 %, премия по нему не начисляется.

• Как найти идеального менеджера по продажам: трехэтапное собеседование
l&g t;

Как рассчитать ежемесячную премию для менеджера по продажам

Ежемесячно 28‑го числа руководитель отдела продаж формирует KPI на следующий месяц для каждого менеджера, ориентируясь на утвержденный план продаж. Не позднее первого числа отчетного месяца документ подписывают коммерческий и генеральный директора компании.

Ежемесячная фактическая премия, которую менеджер по продажам получит на руки, рассчитывается по формуле:

Фп = Бп × kи,

где Бп - базовая премия, предусмотренная KPI;

kи - коэффициент исполнения KPI.

Коэффициент исполнения рассчитывается по формуле:

kи = фактический KPI / плановый KPI × 100 %.

Предположим, ежемесячный бонус за KPI менеджера по продажам составляет 60 тыс. руб. Каждый сотрудник ведет работу с десятью постоянными клиентами, которых нельзя потерять. Если в текущем месяце двое покупателей не оформят заказ, то удельный вес показателя «удержание постоянных клиентов» составит 20 %. В таком случае размер премии менеджера по продажам - 12 тыс. руб. (15 000 – 15 000 × 20 %). Если упустит более 40 % заказчиков, премию по показателю не получит. Если такое повторится дважды, руководитель отдела продаж разберет ситуацию с сейлзом, указав на ошибки. Если это случится еще два раза, с продавцом попрощаются.

Сейлз обязан не позднее 22‑го числа каждого месяца передавать в отдел закупок и логистики сведения о предварительных заказах и планируемом объеме реализации товаров на следующий месяц. Если объем рассчитан неверно и это привело к недостаче продукции или избытку, превышающему потребность в товарах на 40 %, премия по показателю не начисляется. К примеру, менеджер рассчитал, что в следующем месяце реализует 1 тыс. единиц продукции, однако продал всего 500. При этом в среднем за месяц реализуется 600 единиц ходового товара. Значит, компания закупила излишек, который вынуждена хранить на складе. Менеджер план не выполнил. Аналогично рассчитываются все показатели.

В конце месяца менеджер получит на руки 47 тыс. руб.: 60 000 × (47 000/60 000 × 100 %).

• Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

Как рассчитать премию менеджера по продажам по итогам года

Не позднее 25 января начисляем годовую премию менеджерам, которые прошли испытательный срок (три месяца) и зачислены в штат. Сумма поощрения рассчитывается по тому же принципу, что и размер ежемесячной премии. Однако премия менеджеров по продажам по итогам года включает в себя новые показатели.



Годовой KPI устанавливает руководитель отдела продаж, согласовав показатели с коммерческим директором. Затем документ подписывает генеральный директор.

Можно ли пересмотреть KPI

Установленный KPI после утверждения меняется при условии, что менеджер не выполнил план из-за непрогнозируемых или форс-мажорных ситуаций, повлиять на которые не мог. Допустим, невозможно поставить некоторые ингредиенты иностранного производства из-за санкций. При этом сложившуюся ситуацию надо подтвердить документально (к примеру, представить скриншоты переписки с поставщиком по электронной почте).

Долю показателей в общей премии менеджера по продажам можно пересмотреть, если ситуация на рынке станет иной. Чтобы внести изменения, руководитель отдела продаж пишет служебную записку, согласовывает нововведения с коммерческим и генеральным директорами. Сделать это надо не позднее первого числа месяца, с которого планируются изменения.

Не позднее 6-го числа каждого месяца руководитель отдела продаж представляет фактические показатели за предыдущий месяц коммерческому директору для проверки и утверждения. Не позднее восьмого числа бухгалтерия начисляет зарплату.

Премия менеджеру по продажам за своевременность

До начала каждого месяца руководитель отдела продаж составляет план задач на месяц, который согласовывается с коммерческим директором. Если менеджеры выполняют поставленные на месяц задачи своевременно, получают фиксированную премию в размере 7 тыс. руб. Если задание не сделано в срок, оно переносится на следующий месяц, но за выполнение полагается уже 4 тыс. руб. Если менеджер не выполнит задачу во второй раз, премия за своевременность не выплачивается. При этом бонусы менеджера по продажам за месяц уменьшается на 2 тыс. руб. Если сейлз не успевает выполнить поставленные задачи два раза подряд, размер штрафа возрастает до 10 тыс. руб. Система наказаний держит в тонусе новичков и помогает правильно расставлять приоритеты.

• Контроль работы менеджеров по продажам: как не упустить важные детали

Бонус менеджеру по продажам за верность и успеваемость

Чтобы мотивировать сейлзов работать на результат, в конце каждого года дарим путевку в жаркие страны. Чтобы получить такое поощрение, менеджер по продажам должен соответствовать трем критериям:

• проработать в компании не менее полутора лет;
• выполнять задачи своевременно (допускается один промах);
• выполнять ежемесячный план не менее чем на 80 %, а годовой - на 70 %.

Путевки дарили даже в кризис. При этом компания не выбирает дешевые направления. Иначе сотрудники почувствуют, что на них экономят, и не будут стремиться к высокому результату. В 2014 году менеджеру по продажам, проработавшему у нас три года, в качестве бонуса и премии подарили путевку в Испанию для всей семьи. В тот год продавец привлек трех крупных клиентов, которые помогли компании выбраться из кризиса.

В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда

Условия оплаты труда – в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты – являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в только ссылку на или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.

Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).

Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.

Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ

Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.

ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ

Технически оформить такую систему можно по-разному.

Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.

Второй вариант: прописать, что менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.

Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.

Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.

Налоговые последствия переменной зарплаты

Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.

Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:

– суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
– начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.

Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.

Бухгалтерский учет расчетов с менеджером

Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:

– фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
– переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.

Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.

Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:

– фиксированная часть – 10 000 руб.;
– переменная часть – 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
– общая сумма начисленной заработной платы за август – 46 900 руб. (10 000 + 36 900).

Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. – 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.

В такой ситуации бухгалтер запишет:

ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
– 46 900 руб. – начислена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
– 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) – удержан НДФЛ;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
– 40 803 руб. (46 900 – 6097) – выплачена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
– 6097 руб. – перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
– 469 руб. (46 900 руб. х 1%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
– 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
– 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
– 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) – начислены взносы на страхование от несчастных случаев;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
– 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
– 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) – начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
– 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) – начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
– 469 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. (3705,10 – 1453,90 – 1125,60) – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
– 281,40 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
– 234,50 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1453,90 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
– 93,80 руб. – перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход - прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад - это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы - та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия - денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец - это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки - стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) - это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота - ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность - если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров - схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж - чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи - поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива - для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот - менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их - когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат - введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда - это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким - он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь - больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.