Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT -анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
  • Сильные стороны (S trengths) — преимущества вашей организации;
  • Слабости (W eaknesses) — недостатки вашей организации;
  • Возможности (O pportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
  • Угрозы (T hreats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

SWOT-анализ в маркетинговом плане Вашего предприятия

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рисунок 1):

  1. Вы определили основное направление развитие своего предприятия (его миссию)
  2. Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
  3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей вашего предприятия, которому будет посвящена одна из следующих статей).

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, мы все же советуем вам провести SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Как провести SWOT-анализ

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.

От слов — к делу

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия

Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:

  1. Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;
  2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;
  3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).

Проиллюстрируем эту методику примером.

Итак, вы уже проделали значительную часть работы по SWOT-анализу своего предприятия. Перейдем ко второму шагу — определению возможностей и угроз.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Перейдем к примеру.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров:

  1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
  2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
  3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
  4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
  5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
  6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
  7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
  8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
  9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
  10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, вы заполняете таблицу (таблица 2): в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки Возможности Угрозы
1. Конкуренция Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д. …

После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, вам необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) вам нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на мое предприятие?». Выберите те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и вы видите перед собой полный перечень основных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также открывающиеся перед вашим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Однако это еще не все. Теперь вам нужно сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у вашего предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

  1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
  2. Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?
  3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
  4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Появление новой розничной сети
2. и т.д.

УГРОЗЫ

1. Появление крупного конкурента
2. и т.д.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Высокое качество продукции
2.
3. и т.д.

 1. Как воспользоваться возможностями
Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции 		2. За счет чего можно снизить угрозы
Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.Высокая себестоимость продукции
2.
3. и т.д.

 3. Что может помешать воспользоваться возможностями
Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов 		4. Самые большие опасности для фирмы
Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив эту матрицу (в чем, мы надеемся, вам помогут предложенные нами примеры), вы обнаружите, что:

  1. определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);
  2. сформулировали основные проблемы вашего предприятия , подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки таблицы 3).

Теперь вы готовы к постановке целей и задач вашего предприятия. Однако об этом мы поговорим в одной из следующих статей, а сейчас остановимся на наверняка интересующем вас вопросе:

Откуда взять информацию для проведения SWOT-анализа?

На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в вашем распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников вашего предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.

Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения:

  1. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах (например, «Деловой Петербург», «Ведомости» и др.) и журналах (например, «Практический маркетинг», «Эксклюзивный маркетинг» и т.п.);
  2. отчеты и сборники Госкомстата и Петербургкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);
  3. наконец, всю необходимую информацию вы можете получить, заказав маркетинговое исследование у специализированной компании.

Подробнее об источниках и методах сбора информации, которая может вам понадобиться для проведения SWOT-анализа, мы расскажем в следующих статьях. А теперь — подведем итог всему вышесказанному.

Резюме

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ позволит вам выбрать оптимальный путь развития вашего бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно решить.

При подготовке статьи были использованы следующие материалы:

  • Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2002. — 352с.
  • Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 1998. — 896с.
  • Соловьева Д. В. Электронный курс лекций по моделированию. 1999.


    • Для достижения поставленных целей руководству предприятия важно знать потенциальные возможности, а также слабые стороны деятельности предприятия. Внутренние сильные стороны позволяют предприятию использовать возможности внешней среды, а слабые стороны указывают на возможности опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не разработает меры предосторожности.

    Как эффективный инструмент анализа текущего влияния внешней среды на деятельность предприятия используют так называемый SWOT-анализ. Его название происходит от начальных букв английских слов strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такой анализ необходимо проводить для того, чтобы, выявляя и устраняя имеющиеся слабые места, наращивать мощность и избегать возможных угроз. Смысл его заключается в том, что руководитель заносит данные, полезные для использования в стратегическом планировании, в четыре ячейки - сильные, слабые стороны, опасности и возможности.

    SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 признано нежелательным), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. Практика показывает, что SWOT-анализ является инструментом управления каждого топ-менеджера за рубежом.

    Анализ среды организации с помощью метода SWOT

    Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать том, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности содержит в себе внешняя среда.

    Для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно только одного знания о них. Нужно иметь возможности противодействовать угрозам и обладать потенциалом для их использования. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же степени, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

    Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

    Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), который применяется в стратегическом управлении для анализа среды, является достаточно широко признанным подходом, что позволяет провести совокупное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем - установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    I этап - с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

    II этап - установление связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

    Рис. 6.1. Матрица SWOT

    В верхние и левые разделы матрицы заносятся все соответствующие возможности, угрозы, сильные и слабые стороны.

    На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СЕМЬ» (сила и возможности), поле «СИЗ» (сила и угрозы), поле «СЛМ» (слабость и возможности), поле «СЛЗ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые оказались на:

    • поле «СЕМЬ» - следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
    • поле «СЛМ» - стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет возможностей, которые появились, пытаться преодолеть слабости организации;
    • поле «СИЗ» - стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз;
    • поле «СЛЗ» - организация должна разрабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить угрозу.

    Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот.

    Для успешного анализа окружения организации важно не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации учета в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

    Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

    Влияние возможностей на организацию

    Рис. 6.2. Матрица возможностей

    Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, которые попадают в поля «ВС», «ВП», «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля «CM», «ЧП», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Относительно возможностей, которые попали на другие поля, руководство должно принять положительное решение об их использования, если в организации есть достаточно ресурсов.

    Подобная матрица состоит для оценки угроз.

    Влияние угроз на организацию

    Разрушение

    Критическое состояние

    Тяжелое состояние

    «Легкие ушибы»

    Высокая вероятность

    Поле

    «ВР»

    Поле

    «ВК»

    Поле «ВВ»

    Поле «ВЛ»

    Средняя вероятность

    Поле

    «СР»

    Поле

    «СК»

    Поле «СВ»

    Поле

    «СЛ»

    Низкая вероятность

    Поле

    Поле

    «НК»

    Поле «НВ»

    Поле «НЛ»

    Рис. 6.3. Матрица угроз

    Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», вызывают очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, что попали на поля «ВВ», «СК», «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть отрешенными в первоочередном порядке. Относительно угроз, которые находятся на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то здесь нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

    Угрозы, что попали на другие поля, не должны выпадать из поля зрения руководства организации, поэтому следует осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их скорейшего устранения.

    Исходя из оценки внутреннего состояния предприятия и исследований внешнего окружения ниже приведен SWОТ- анализ деятельности ОАО "Молочник" (табл. 6.2.).

    Таблица 6.2. SWOT-анализ деятельности: ОАО "Молочник"

    достаточная сырьевая база;

    невысокая себестоимость продукции;

    персонал с опытом работы;

    значительная относительная доля рынка;

    высокая изношенность основных производственных фондов;

    неэффективное использование ресурсов предприятия;

    преобладание ручного труда, невысокая фондовооруженность;

    большой ассортимент продукции;

    стабильное финансовое положение;

    готовность руководства к риску.

    отсутствие структурных подразделений по маркетингу;

    наличие нерентабельных видов деятельности;

    непропорциональный рост собственного и привлеченного капитала;

    низкая степень готовности работников к изменениям;

    недоразумение членов коллектива друг с другом.

    Возможности

    Угрозы

    расширение рынков сбыта продукции;

    наращивание товарооборота;

    экономия на масштабах производства;

    наращивание основного и оборотного капитала;

    рост производительности труда и материальной обеспеченности работников;

    повышение уровня профессионализма кадров;

    расширение ассортимента продукции;

    создание дилерской сети;

    увеличение прибыльности деятельности;

    проведение модернизации технологического оборудования;

    создание организационной культуры на предприятии;

    экспорта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья.

    увеличение уровня конкуренции в отрасли;

    технологическое отставание;

    неудачная инвестиционная политика;

    снижение уровня квалификации кадрового состава.

    Исходя из обобщенной информации о внутренней и внешней среде предприятия и представленные их группировки в SWOT-матрицы, имеем возможность предварительно сформулировать стратегию развития ОАО "Молочник " рассчитанную на 3 годы, к 2004 г.

    ВВЕДЕНИЕ


    Логистика - наука о планировании, организации, управлении и контроле материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

    Каждой организации необходим надежный материальный поток. Логистика - это важная функция, так как менеджерам необходимо обеспечить перемещение этих материалов настолько эффективно и производительно, насколько это возможно. Лучше всего этого можно добиться, имея интегрированную логистическую функцию, т.е. функцию, отвечающую за все аспекты такого перемещения. Получаемые при этом результаты очень значимы, так как они непосредственно влияют на обслуживание потребителей и на затраты, а также практически на все другие показатели деятельности организации.

    Управление материальными потоками всегда являлось существенной стороной хозяйственной деятельности. Однако лишь сравнительно недавно оно приобрело положение одной из наиболее важных функций экономической жизни.

    Товарно-материальные запасы всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое функционирование, и являлись своего рода «страховкой». Широкое применение логистики в практике хозяйственной деятельности объясняется необходимостью сокращения временных интервалов между приобретением сырья и поставкой товаров конечному потребителю. Логистика позволяет минимизировать товарные запасы, а в ряде случаев вообще отказаться от их использования, позволяет существенно сократить время доставки товаров, ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса.

    Актуальность темы обусловлена тем, что внешняя среда является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Качественное, результативное ведение бизнеса подразумевает способность организации оперативно приспосабливаться к любым изменениям внешней среды, а также эффективно реагировать на них с учетом собственных целей.

    Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие при взаимодействии функциональных элементов предприятия, как между собой, так и с внешней средой.

    В соответствии с темой и актуальностью была определена цель курсовой работы - провести анализ внешней среды на основе данных организации ОАО «Красносельскстройматериалы».

    Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

    уточнить понятие внешней среды организации;

    рассмотреть основные характеристики внешней среды, требующие учета при проведении ее анализа;

    изучить теоретические основы методов анализа внешней среды;

    провести анализ внешней среды на ОАО «Красносельскстройматериалы» с помощью PEST-анализа и SWOT-анализа.

    Объектом изучения является организация-производитель металлических изделий ОАО «Красносельскстройматериалы».

    Информационная база курсовой работы: организационная документация, приказы и отчеты подразделений и отделов предприятия, статистические сборники, аналитические обзоры, учебная и периодическая литература, нормативно-правовые документы и законодательные акты и т.д.


    ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ


    1 Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия


    Общая среда - это элементы среды, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование условий, в которых фирма действует. Общая среда - это совокупность экономических, рыночных, политических, социальных, технологических и прочих факторов, оказывающих косвенное влияние на деятельность организации.

    Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

    Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

    Анализ внешней среды целесообразно разделить на два этапа. Сначала проводится комплексный анализ среды - выявление как внешних, так и внутренних факторов, которые способны оказать влияние на деятельность организации. Затем осуществляется определение «критических точек» среды организации.

    При анализе внешней среды целесообразно говорить о двух ее компонентах: рабочей среде и общей среде.

    Под рабочей средой тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения и непосредственные контакты к ним относят:

    поставщиков ресурсов, необходимых для деятельности фирмы (сырья, финансового и производительного капитала);

    поставщиков труда, то есть наемных работников,

    клиентов, то есть потребители продукции, производимой фирмой;

    посредников, осуществляющих взаимодействие с клиентами и другими участниками рынка в финансовой, торговой, маркетинговой сферах;

    контактные аудитории, которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы (средства массовой информации, общества потребителей и т.п.

    Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

    Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды ее деятельности, находится в пределах организации. Эта среда оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Поэтому после анализа внешней среды руководство должно провести оценку потенциала организации с целью определения ее эффективной конкурентоспособной стратегии. Поэтому анализ внутренней среды, осуществляемый ради стратегических целей, должен быть системным и многофакторным.

    Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении .

    В работе Попова С.А. предложен иной подход к структуре стратегического анализа внутренней среды организации, он предлагает анализировать:

    отдельные бизнес организации;

    функциональные подсистемы организации;

    основные структурные подразделения организации;

    все бизнес-процессы организации .

    Предложенная структура стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структуре построения процесса разработки стратегий на различных уровнях (деловые, функциональные, операционные и, как общ общую итог, корпоративная.

    Цель внутреннего анализа - углубленное изучение фирмы и предоставление руководству информации, необходимой при выборе стратегии. В ходе анализа выявляют наличие соответствия между стратегическими устремлениями фирмы и ее в внутренними ресурсами и возможностями. Имея направленность внутрь организации, данный вид анализа в конечном итоге ориентирован на требования внешней среды. Такая направленность анализа заключается в том, чтобы убедить работников организации, понять и принять необходимость объективных изменений. В ходе внутреннего анализа можно определить: переоценивает или недооценивает себя организация; переоценивает или недооценивает она своих конкурентов; каким требованиям рынка она предоставляет слишком большого или слишком малого значения .

    конкуренция логистический портер система


    1.2 Анализ М. Портера силы конкуренции при производстве оптических приборов на примере ООО «Завод-Новатор»


    Изучение конкурентов, с кем организации приходиться бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого строить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

    Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность .

    Рассмотрим систему входящих и исходящих информационных потоков в организации ОАО «Красносельскстройматериалы» на рисунке 2.2.


    Рисунок 2.2 - Виды информационных потоков


    Логистические операции в организации не ограничиваются получением товаров от поставщиков. Внутриорганизационный торгово-технологический процесс также включает в себя многочисленные логистические операции, которые сопровождаются возникновением и передачей информации, используемой внутри организации. Проанализируем организацию ОАО «Красносельскстройматериалы» как информационную систему. Внутренняя среда данной организации состоит из трех функциональных подсистем:

    ) финансовая подсистема;

    ) техническая подсистема;

    ) кадровая подсистема.


    Рисунок 2.3 Структура информационной системы ОАО «Строительные материалы»

    Охарактеризуем подсистемы по виду основных элементов и их функций. Финансовая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

    Бухгалтерия. Функции отдела - сбор, обобщение, обработка хозяйственной и финансовой информации, а также контроль за правильным отражением доходов и расходов в документах, расчет зарплаты сотрудников.

    Техническая подсистема организации ОАО «Красносельскстройматериалы» состоит из следующих основных элементов:

    инженерно - технический отдел. Функции отдела - обеспечение проведения качественного обслуживания, распределение трудовых ресурсов, прием жалоб и заявок от населения

    отдел снабжения. Функции отдела - организация бесперебойного обеспечения организации качественными сырьем и материалами, комплектующими.

    Кадровая подсистема предприятия состоит из следующих основных элементов:

    отдел кадров. Функции отдела - поиск, отбор и набор персонала,
    аттестация кадров, обучение персонала. Осуществление контроля над надлежащим оформлением установленной документации и т.д.; профсоюзный отдел. Функции отдела - социальная защита персонала, организация социальных мероприятий.

    В организации в качестве аппаратных средств функционирования информационной системы используются различные персональные компьютеры, оргтехника. Все компьютеры объединены в локальную сеть с возможностью обмена информацией. ПК в сети объединены в последовательную цепочку.


    ЗАКЛЮЧЕНИЕ


    Предприятие всегда является открытой системой, которая материальными и информационными потоками постоянно, тесно связана с поставщиками, потребителями и транспортными организациями, осуществляющими так необходимую доставку и транспортировку продукции и материалов организации. Информационное обеспечение логистического управления является одной из наиболее особо важных и актуальных проблем. Информация становится логистическим фактором производства.

    В данной курсовой работе были рассмотрены положения анализа внешней среды и возможность применения некоторых методов анализа на примере организации ОАО «Красносельскстройматериалы».

    Анализируя работу предприятия, провели анализ внешней среды организации при следующих методах: анализ факторов среды косвенного воздействия (PEST-анализ); конкурентный анализ по методике М. Портера.

    Изучили методику SWOT-анализа и применили на практике, на примере ОАО «Красносельскстройматериалы». Анализируя сильные, слабые стороны, угрозы и возможности, были разработаны возможные варианты развития организации при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков.

    Описали технологический процесс производства цемента в организации. Ознакомились со структурой организации и рассмотрели ассортимент выпускаемой продукции.

    Изучили производственную логистическую подсистему организации, выявили её цели и задачи. Узнали что основную часть общего объема обращающейся на ОАО «Красносельскстройматериалы» информации, составляет информация, поступающая в организацию от поставщиков. Это, как правило, документы, сопровождающие поступающее в организацию сырье, так называемые товарно-сопроводительные документы, которые в входящий информационный поток.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


    1.Алъбеков А. У., Костоглотов Д. Д. Введение в коммерческую логистику. Ростов - на - Дону: РГЭА, 2005. - 386 с.

    2.Алъбеков А. У., Митъко О. А. Коммерческая логистика. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 416 с.

    .Барановский, С.И. Стратегический маркетинг: учеб. пособие / С.И. Барановский, Л.В. Лагодич. - Минск: ИВЦ Минфина, 2005. - 299 с.

    .Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - Минск: Гардарика, 2003. - 96 с.

    .Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних учебных заведений - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2002. 408 с.

    .Залманова М. Е. Логистика: учебник для высших учебных заведений - Саратов: СГТУ, 2005. - 346 с.

    .Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина - М: ИНФРА-М, 2002. - 368 с.

    .Неруш Ю.М. Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.-495 с.

    .Николайчук В.Е. Логистика. - СПб: Питер, 2002. - 160 с.

    .Новиков О. А., Уваров С. А. Логистика. - СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004. - 353 с.

    .Основы логистики: Учеб. Пособие/Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева - М.: ИНФРА-М, 1999. - 451 c.

    .Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - Москва: ЭКСМО, 2008. -138 с.

    .Практикум по логистике / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 312 с.

    .Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд. СПб: Питер, 2006. - 816 с

    .Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

    .Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 976 с.

    .Чудаков А. Д. Логистика: Учебник - М.: Издательство РДЛ, 2001.- 480 с.

    .Щербаков В. В., Уваров С. А. Современные системы хозяйственных связей и логистика. - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2004. - 296 с.


    ПРИЛОЖЕНИЕ А


    ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Красносельскстройматериалы»


    Репетиторство

    Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

    Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
    Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

    При стратегическом планировании наиболее значимая роль принадлежит анализу сильных и слабых сторон предприятия (АСС). С помощью данной процедуры возможно простое и быстрое установление позиций менеджмента относительно собственного производства. Совместное участие в АСС делает более сильным осознание проблемной ситуации менеджерами предприятия, что крайне значимо для выработки путей решения будущих проблем.

    Методика проведения анкетирования при анализе сильных и слабых сторон

    Оценка сильных и слабых сторон требует определения критериев во всех важнейших областях ответственности производства. Внутрипроизводственный семинар менеджмента - самое подходящее место для реализации этой задачи. На основе полученных данных специалистами создается опросник.

    Предложенные руководством и менеджментом производства критерии анализа должны быть каталогизированы и сведены к некоторому списку. После этого полученные критерии группируются, исходя из областей ответственности. Затем происходит оценка критериев с помощью различных шкал. К примеру - от плюс трех до минус трех или от нуля до плюс трех. Применяться может и категориальная оценка: «слабо», «сильно», «средне» Пример по блокам менеджмента, финансов, маркетинга и сбыта можно увидеть в табл. 1.

    Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

    Оценки, отмеченные каким-либо знаком, в каждом критерии подлежат суммированию, а затем делению на количество участвовавших в опросе респондентов. Таким образом, в нашем распоряжении оказываются информационно ценные средние оценки, включаемые в свободный формуляр. Основываясь на этих данных, происходит построение ломаной линии, которая является графическим представлением профиля сильных и слабых сторон производства.

    Подытоживание результатов анализа требует рассмотрения положительных и отрицательных оценок предприятия в атмосфере свободной критики.

    В чем значимость привлечения важнейших покупателей к анализу?

    Иногда следует обратиться с предложением об участии в анкетировании к наиболее значимым покупателям (до 20). Данный шаг предоставит в распоряжение руководства сведения о точках зрения на предприятие наиболее значимой клиентуры. Эта информация позволит получить данные о конкурирующих производствах.

    Итог анализа данных изучения сильных и слабых сторон

    Итогом детального разбирательства, первым делом, слабых сторон производства становится новое целеполагание и планирование мероприятий по нивелированию и устранению этих слабых сторон.

    Эффективность разработки стратегических планов предприятия может быть значительно повышена благодаря анализу сильных и слабых сторон. Как результат этого - дополнительное усиление сильных сторон. Разработка комплекса мероприятий, целью которых будет превращение слабых сторон предприятия в сильные. При этом руководству следует учитывать факт необходимости предоставления соответствующих средств на обеспечение непрерывного процесса реализации вышеназванных мероприятий.

    Исходя из накопленного опыта, ежегодный анализ сильных и слабых сторон производства минимизирует возможные риски, выявляя возможные направления будущих угроз. Полученные в процессе анализа данные становятся своеобразной базой по совершенствованию функционирования предприятия. Информация по итогам анализа демонстрирует, есть ли необходимость в изменении политики предприятия, какими путями стоит уточнить процесс разработки планов, модернизировать систему контроля и регулирования, развить организационную структуру и улучшить систему информатизации менеджмента, чтобы вовремя доводить до сведения руководства предприятием данные об уходе от поставленных целей.

    Каковы основные причины появления источников угроз для производства?

    По результатам исследований выяснилось, что большое количество предприятий подвержено угрозам и рискам, от которых они могли бы уклониться, если бы вовремя ликвидировали собственные слабые стороны. Прочие предприятия оказываются в затруднительном положении по причине беспечности руководства, которое не побеспокоилось о выявлении негативных последствий и угроз в результате принимаемых решений и не рассмотрело их влияние на безопасность производства. Иногда топ-менеджмент руководствуется установленной предпринимательской политикой, невзирая на то, что цели давно достигнуты, и, необходимо коренным образом пересмотреть и изменить саму политику предприятия.

    Эффективно функционирующие производства стремительно адаптируются к изменяющимся условиям рынка. Прочие предприятия не могут похвастаться высокой организованностью многих сфер своей деятельности. Зачастую это заключается в проведении политики, которая не подъемна при их возможностях и ограничениях.

    Какие стороны являются наиболее уязвимыми для большинства предприятий?

    В большинстве случаев слабые стороны предприятия это:

    1. административный блок;
    2. финансовый блок;
    3. блок маркетинга и сбыта;
    4. производственный блок;
    5. блок материально-технического обеспечения;
    6. организационный блок;
    7. персонал;
    8. блок научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

    Анкетирование - как залог эффективного кооперативного менеджмента по итогам анализа сильных и слабых сторон предприятия.

    Ежегодное скрупулезное изучение состояния дел в вышеназванных сферах функционирования предприятия должно осуществляться при помощи анализа данных, полученных в результате анкетирования.

    Только при условии тесной кооперации всего менеджмента производства возможен эффективный исход данной процедуры. Анкетирование способствует развитию у менеджеров способности к комплексному мышлению, направленному на выявление скрытых недостатков и возможных источников угроз.

    Следует учитывать, что результаты анкетирования лишь демонстрируют проблемные зоны. Каждое подразделение должно внести предложения по оптимизации эффективности собственной деятельности. Тщательное рассмотрение и согласование с руководством поступивших предложений должно стать базисом для стратегического планирования мероприятий.

    Менеджмент всех задействованных в модернизации подразделений должен проводить активные консультации и оказывать всестороннюю помощь при осуществлении вышеназванных мероприятий. Следует закрепить в должностных инструкциях, кто из менеджеров отвечает за процесс реализации каждого из мероприятий, а кто должен оказывать консультативную помощь. Все это в совокупности должно привести к улучшению и кооперативного стиля управления.