Грамотная система мотивации труда может служить для компаний таким же конкурентным преимуществом, как низкая себестоимость товара и комплектующих, выгодное территориальное расположение и т. д. Кроме того, уровень доходов сотрудников может являться элементом внешнего и внутреннего PR: компания, в которой хорошо зарабатывают, – серьезная компания.

На разных стадиях развития предприятия в зависимости от тех или иных факторов: опыта менеджеров, их знаний о рынке и способах ведения бизнеса, специфики отрасли, преследуемых целей – системы оплаты труда могут различаться. Главное, чтобы они всегда были адекватны текущей ситуации, внешней и внутренней. Я предлагаю рассмотреть оптимальные способы мотивации продавцов на разных стадиях жизненного цикла организации. Сразу оговорюсь: речь идет о продавцах, работающих в секторе b2b.

Мотивация на старте

В первые годы жизни компании, как правило, применяется метод процентного вознаграждения менеджеров по продажам. В зависимости от отрасли и специфики товара менеджерам платят либо процент от прибыли со сделки, либо процент от общего объема сделки. Этот способ оплаты труда менеджеров, самый логичный и простой, эффективен, когда менеджмент компании не может четко выстроить цепочку процессов при продаже товара, в связи с чем реализация продукта организовывается продавцами самостоятельно. Метод позволяет снизить некоторые финансовые риски компании, связанные с продажами: не продал – зарплату не получил. По сути процентное вознаграждение представляет собой долевое участие в бизнесе конкретного менеджера, ограниченное объемом совершённых им сделок.

Еще одной целью процентного вознаграждения может быть привлечение в компанию уверенных в своих силах, амбициозных, высокопрофессиональных продавцов, которые в ограниченный срок значительно увеличат объемы продаж компании. Поскольку в схеме нет верхней планки заработка (конечно, если ее искусственно не устанавливать), высокие доходы могут заинтересовать лучших специалистов.

Стадия роста

Если компания быстро развивается, увеличивая объемы продаж, и становится узнаваемой на рынке, наступает момент, когда появляется потребность в усилении мотивации продающего персонала. Нужно, чтобы менеджеры не просто много продавали, но старались продать больше того уровня, который необходим компании для быстрого роста.

Нередко агрессивные продажи стимулируют, используя дифференцированное процентное вознаграждение , то есть устанавливают зависимость между объемом продаж сотрудника и шкалой процентного вознаграждения: чем больше продаешь – тем больше процент вознаграждения (см.табл. 1 ).

Пример дифференцированного подхода к вознаграждению продавцов

Как учесть внутреннюю конкуренцию продавцов

Зачастую компании в первые годы своей деятельности сталкиваются с внутренней конкуренцией продавцов. Для компаний-немонополистов внутренняя конкуренция обычно носит негативный характер. Логичный ход в такой ситуации – включить в зарплату так называемый коллективный процент, который рассчитывается по результатам продаж всего отдела или даже всей компании. У продавцов появляется стимул помогать друг другу, так как продажи соседа положительно отразятся на вознаграждении.

Расчет зарплаты будет состоять из трех частей:

• оклад,
• личная премия,
• коллективная премия.

Как правило, оклад и коллективную премию делают меньше, чем личную. Это вполне логично: продавцу платят прежде всего за его личные достижения, продажи.

Как продавать всю товарную линейку

Зарплата, в основе которой лежит процентное вознаграждение, имеет ряд недостатков, одним из которых является внутренняя конкуренция товарных линеек. Она возникает, когда компания продает не один, а множество товаров. Очевидно, что какие-то товары востребованы больше, какие-то – меньше, одни приносят большую прибыль, другие – меньшую и так далее. Продавцы стремятся при минимальных затратах получить максимальную выгоду и концентрируются на продаже наиболее востребованных и выгодных товаров, в то время как компании важно развивать реализацию всех продуктовых линеек. Задачу можно решить в рамках процентного вознаграждения, но тогда мотивационную схему придется сильно усложнить, например, ввести коэффициенты на каждую продуктовую линейку, давая повышенный коэффициент плохо реализуемым, но стратегически важным товарам. Однако это может привести к тому, что сотрудники перестанут понимать систему расчета своей зарплаты и ее контроля.

Зрелость компании

Со временем система оплаты труда в компании, как правило, меняется, становясь более стабильной и прогнозируемой. Это связано стем, что в любой компании, преодолевшей определенный рубеж развития, начинают задумываться об эффективности текущих процессов, о возможности прогнозировать и планировать бизнес в целом. Назревает необходимость уделить внимание перестройке управления, описанию бизнес-процессов, формализации работы. Одним словом, компания перерастает «предпринимательский» стиль управления и выходит на путь регулярного менеджмента, что открывает новые возможности мотивации продающего персонала. Актуальной становится мотивация по целям .

Суть этой схемы состоит в постановке перед сотрудником целей, которые он должен достичь за отчетный период. Такими целями могут быть выполнение плана продаж или удержание в определенных рамках дебиторской задолженности, увеличение рентабельности продаж, количества клиентов и т. д. Главное, чтобы устанавливаемые цели имели численное выражение, были достаточно важными для компании и сотрудник мог бы непосредственно влиять на их достижение. В конце отчетного периода рассчитывается процент выполнения каждой поставленной цели в отдельности, а на основе полученных данных вычисляются общая результативность сотрудника и его зарплата.

Сколько платят менеджерам по продажам

Спрос. При нынешнем бурном развитии товарного рынка должность менеджера по продажам пользуется большим спросом. По прогнозам экспертов, в ближайшие пять лет эта профессия будет оставаться в числе самых востребованных и одновременно высокооплачиваемых.

Зарплата. Как правило, зарплата состоит из двух частей – ставка плюс проценты от сделок – и колеблется в промежутке от 400 до 2000 долл. США.

Требования. В 70% вакансий требуется опыт работы не менее года, владение компьютером на уровне грамотного пользователя. Ценятся навыки ведения коммерческих переговоров, коммуникабельность, знание рынка.

Оптимальный возраст кандидата – 25–40 лет.

Обязанности. Забота менеджера – рост продаж. Он работает с клиентской базой, ведет переговоры, заключает договоры, контролирует доставку и отгрузку товара, его оплату.

Образование. В большинстве случаев требуется высшее образование – чаще всего профильное (в зависимости от сферы бизнеса), но около 15% работодателей устраивает и среднее.

Карьера. Менеджер по продажам может вырасти до руководителя направления, который отвечает за продажи группы товаров, начальника отдела региональных продаж, директора по продажам.

По материалам сайта www.rdwmedia.ru

Способы расчета зарплаты

В зависимости от политики компании совокупный показатель результативности сотрудника можно рассчитывать по-разному. Я выделю три основных способа:

• жесткий;
• демократический;
• с приоритетами целей.

Жесткий вариант направлен на выполнение сотрудником всех поставленных задач в равной степени, без возможности в зарплате компенсировать недостигнутую цель другими – достигнутыми. Лозунг жесткого варианта: «Все поставленные цели должны быть достигнуты!» Допустим, показатели работы продавца (цели и их выполнение) выглядят, как в таблице 2. Для расчета совокупной результативности продавца берется показатель с минимальным выполнением плана, в нашем случае это «количество клиентов, совершивших покупку», то есть 78%. При жестком подходе общей результативностью будет считаться именно 78% и зарплата будет выплачена как за 78% плана. Такой метод дает сотруднику стимул для достижения всех своих показателей, ведь если он упустит хотя бы один, то расчет зарплаты пойдет именно по нему. То есть все показатели важны для компании в равной мере.

Результаты работы продавца за месяц

Демократический подход предусматривает расчет среднего арифметического показателя. В приведенном примере:

(120% + 101% + 78%) : 3 = 99,7%

Сотрудник получит зарплату за 99,7% плана. В этом случае все показатели одинаково важны для компании и она допускает компенсацию недостигнутых целей другими – перевыполненными.

Третий способ – с приоритетами целей. Если среди разработанных показателей есть более и менее значимые, то регулировать приоритетность можно ужесточением или смягчением самого плана. Однако лучше использовать определенные коэффициенты приоритетности для каждой цели. Это более наглядно для сотрудника: он видит, на что в первую очередь обратить внимание в работе. Допустим, в нашем примере мы присваиваем объему продаж весовой коэффициент в40%, объему продаж товара А – 35%, а количеству клиентов – 25%.

Тогда общий результат сотрудника будет выглядеть так:

(120% х 0,4) + (101% х 0,35) + (78% х 0,25) = 102,85%.

Вознаграждение сотруднику выплачивается за 102,85% плана.

Существенные детали

На последнем этапе разработки системы оплаты труда нужно связать результативность сотрудника с суммой его зарплаты. Руководство компании должно ответить на вопрос: сколько платить сотруднику, если его результативность составила 0%, 30%, 100%, 150% и т. д. Уяснив это, Вы легко остановитесь на той системе расчета суммы зарплаты, которая будет стимулировать Ваших сотрудников выкладываться полностью.

Какова бы ни была схема оплаты труда, расчет зарплаты должен быть прозрачным для обеих сторон – сотрудника и работодателя: в этом случае вознаграждение максимально влияет на людей. У нас на корпоративном портале размещен калькулятор зарплаты, и каждый менеджер может быстро рассчитать свой заработок исходя из данных о выполнении планов.

Возвращаясь к вопросу о том, что именно стимулирует сотрудника, отмечу, что сама по себе зарплата не вдохновляет. Мотивирующим фактором является связь между прилагаемыми сотрудником усилиями и получаемым результатом в виде его вознаграждения. Поэтому нужно показывать менеджеру разработанные Вами показатели, объяснять процесс их расчета, чтобы сформировать систему ориентиров и вызвать у сотрудника стремление повышать результаты продаж.

На что важно обратить внимание при разработке показателей для сотрудников, представлено в таблице 3. Каким образом этот вопрос был решен в нашей компании, объяснено в примере из практики (см. Схема продаж и зоны ответственности ).

Критерии выбора показателя

Схема продаж и зоны ответственности

Прежде чем нанять персонал, руководство нашей компании разработало схему продаж, которая легла в основу деятельности. Только после этого проект «ЮСК: Дистрибьюция» был запущен.

Система сбыта четко ответила на следующие вопросы:

- Кто наш клиент?

- Где он находится?

- Что мы ему продаем?

- Зачем клиенту нужен наш товар?

- Почему он должен купить товар именно у нас?

- С кем и как клиенту необходимо взаимодействовать?

- Как распределяется работа между продающим персоналом?

- Как избежать внутренней конкуренции и направить действия продавцов на достижение максимальных результатов?

Таким образом мы вполне ясно представили схему продаж, изображенную на рисунке (обозначены основные участники процесса продаж, стрелочки показывают направление их активных действий).

Таблица 4 наглядно демонстрирует, как каждый из участников процесса отвечает за свою часть работы в цикле продаж.

Схема продаж ООО «ЮСК: Дистрибьюция»

Критерии оценки участников процесса продаж

Говорит Генеральный Директор

Андрей Яковлев | Генеральный Директор ООО ПТК «Велтор», Москва

Я считаю, что система оплаты менеджера по продажам должна быть простой и экономически обоснованной. Чем больше менеджер приносит пользы компании, тем больше он зарабатывает – это логично. Необходимо, чтобы система оплаты была ясной, чтобы человек работал, четко понимая, за что он получает деньги.

Месячный оклад менеджера по продажам состоит из фиксированной базовой ставки и суммы бонусов за вычетом штрафов (если они наложены).

• Базовая ставка является гарантированным минимумом.
• При выполнении или перевыполнении плана продаж пропорционально выполненному плану выплачивается бонус.
• За крупные сделки наши менеджеры получают процент от выручки, но эта выручка не учитывается при расчете бонуса по выполнению плана продаж.

• Кроме этих постоянных выплат есть бонусы, привязанные к текущей маркетинговой политике: за постоянные сделки с одним клиентом, за привлечение нового клиента, за определенное количество оплаченных счетов. Существует ряд ключевых показателей эффективности, в соответствии с которыми начисляется та или иная сумма.
• Штрафы накладываются по обоснованному решению руководителя. За последний год такая ситуация возникла только один раз.

Рассказывает практик

Максим Кузьмин | Заместитель Генерального Директора ООО «Европрофиль-АМО», Москва

В нашей компании менеджер по продажам очень хорошо знает свою систему оплаты. Зарплата продавцов состоит из двух частей. Первая – это оклад, его мы снижаем или увеличиваем в зависимости от того, что за человек к нам приходит. Как показывает практика, опытному продавцу оклад нужен небольшой, не более 30% от общей суммы дохода, а вот начинающего лучше мотивирует более высокий оклад, так как сотрудник еще не совсем уверен в своих силах. Вторую часть зарплаты составляют проценты от продаж и выплаты в зависимости от ключевых показателей: количества проведенных втечение месяца встреч, количества объектов, которые посещают менеджеры, и числа привлеченных клиентов.

Процентное соотношение ключевых показателей в зарплате:

• 10 встреч (налажен контакт, создано досье на клиента) – 40%;
• 20 объектов (посещение, создано досье объекта) – 40%;
• три новых клиента (заключены договоры, осуществлены поставки) – 20%.

Сейчас мы создаем отдел поддержки клиентов, который будет отвечать за текущую работу с покупателями. Менеджер, привлекший клиента, полгода будет получать свой процент, затем клиент перейдет в отдел поддержки и менеджер уже не будет с ним работать, тем не менее выплаты определенного процента (существенно ниже, чем сотрудник получал ранее) сохранятся. Это своего рода дополнительная мотивация менеджеров, стимулирующая их искать новых клиентов.

Посмотрим, какую систему оплаты можно разработать для непростого случая нашей оптовой компании. Здесь я сделаю схематичный расчет только но ключевым пунктам. Подробная технология разработки системы сдельной оплаты труда приводится ниже.
Первый этап. От чего и как считается зарплата
Существует много вариантов, как начислять зарплату менеджерам по продажам. Некоторые варианты на редкость неэффективны.
« Например, фиксированный оклад без процентов. Фактически платится за то, что человек приходит на работу. Неважно, делает он что-то или изображает деятельность. Получит одинаково.
Еще один пропащий вариант - платить от отгрузки. Нет проблем, если обязательным условием является ее полная оплата. Беда в том, что чаще всего этого условия нет. И тогда важно отгрузить клиенту как можно больше, а будет ли он платить - никого не интересует. Результат для компании - огромная невозвратная задолженность.
По сравнению с этим платить процент от принесенных денег - уже прогресс. Это вполне приемлемо, если менеджер не может давать скидки. Но в большинстве случаев без них не обойтись. Тогда и проявляется уязвимость такой системы. Бойцу проще всего дать скидку, чтобы заинтересовать клиента. Ведь его вознаграждение уменьшается значительно меньше, чем прибыль компании. Строго говоря, проще всего продавать клиентам, торгуя себе в убыток. Но сам боец при этом будет зарабатывать. И неплохо! В нашем примере реальная маржа в среднем составляет всего 6 % от прайс-листа. Если боец дает клиенту скидку в 3 % - значит, от своих комиссионных он потеряет всего 3%. Ради заключения сделки ими можно пожертвовать. Беда в том, что компания потеряет не 3 %, а половину своей реальной прибыли. А что, если боец даст клиенту скидку 10%? Он потеряет 10% комиссионных, а компания сработает в убыток на 4% от суммы сделки. И боец еще попросит с нее свои комиссионные!
Эффективнее всего уравнять интересы бойца и интересы компании. Зарабатывает компания - долю от этого зарабатывает боец. Теряет компания - столько же теряет боец. Поэтому результативнее платить бойцам процент от прибыли, полученной компанией от его контрактов.
Правило. Разрабатывая сдельную зарплату сотрудника, в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета «валовой» прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника. Исключение - руководители подразделений, ответственные за их реальный финансовый успех. И то не все, а только самые сознательные.
В нашем случае реальные затраты в среднем составляют 94% от прайс-листа. В этом случае
валовая прибыль - сумма оплаты клиента - 94 % от стоимости по прайс-листу предоставляемых клиенту товаров и услуг.
Неправильно было бы определить валовую прибыль как 6 % от оплаты клиента. Если дать клиенту скидку в 6%, валовая прибыль должна быть равна нулю. При первом варианте расчета так и будет. При втором - возникнет ошибка.
Дальше нужно определить, каковы цели компании и от чего ставить планы - личные и на отдел. Здесь есть два простых варианта и много сложных. Лично я сторонник всего простого. Сложная система оплаты бесполезна. Боец должен иметь возможность прикинуть в уме, сколько он заработает на каждой своей сделке. Если у него не полумается это сделать - мотивирующая ценность системы оплаты близка к нулю.
Два простых, но эффективных варианта планирования - от объемов и от валовой прибыли. При этом проценты в любом случае выпла-чиваются от валовой прибыли. Но вот размер самих процентов зависит от коэффициентов выполнения плана.
Планирование от объемов имеет смысл для производственных предприятий. Оно также хорошо подходит для продаж различных товаров и услуг. Особенно когда для разных групп товаров и услуг доходы от продажи равны, а затраты времени и сил различаются в разы. Возмож-на даже различная ставка вознаграждения. Здесь логика такова: есть то, что тяжелее продавать. Мы на этом меньше зарабатываем. Но продавать это надо. Поэтому за эти продажи мы даем больший процент. А за продажи, которые идут легче и доходы по которым больше, процент будет меньше. В целом, пусть любые контракты будут сопоставимо выгодными дія менеджера по продажам.
В более простых случаях можно планировать от валовой прибыли. Особенно когда товары и услуги компании более-менее однородны и приносят сравнимую прибыль. У такого подхода есть свои уязвимые места. Например, боец, заключивший большой контракт в начале месяца, до конца месяца может расслабляться. И все же простота и надежность этой системы - ее безусловное достоинство. Особенно привлекательно ее соответствие интересам компании. Здесь логика элементарна: цель компании - заработать прибыль. Кто заработает больше прибыли - тот и прав.
В нашем примере мы используем планирование от валовой прибыли. Для начала нужно ответить на несколько вопросов.
Сколько денег в месяц должен принести один боец для выполнения плана? Предположим, что 3 млн на бойца в месяц - реально. Во всяком случае середнячки дают от этого две трети при небольших скидках, а сильные бойцы перевыполняют план - правда, ценой чрезмерных скидок.
Какой размер средней скидки считать приемлемым и учитывать при планировании? Далеко не всем клиентам нужны скидки. Для простоты предположим, что таких половина. Размер приемлемой скидки, допустим, 2 % - по опыту середнячков. Если дать такую скидку половине клиентов - можно предположить, что средняя скидка составит около 1 %.
Какую валовую прибыль принесет боец компании при выполнении личного плана продаж?
Валовая прибыль - 3 ООО ООО (100 % - 94 % затрат - 1 % скидки)- 150 ООО.
Это и будет личным планом бойцов по валовой прибыли. Примерный оборот без скидок составит 150 ООО: 6% - 2 500 000.
» Сколько мы планируем платить бойцу при выполнении плана? Предположим, 45 000 в месяц - как и раныне.
Второй этап. Определение оклада и ставки процента
Следующий вопрос - соотношение постоянной и переменной частей оплаты бойцу. Считается, что в целом неверно платить только постоянную часть - «голый» оклад. И точно так же неверно платить только проценты - полная сдельщина. «Голый» оклад не мотивирует сотрудника вообще ни к чему. Кроме прихода на работу и создания ее видимости. Полная сдельщина заставляет бойца шевелиться. Но она совершенно не развивает в нем лояльности к компании. Бойцы убеждены, что раз компания о них не заботится, то и они ей ничем не обязаны.
Приемлемым считается, когда постоянная часть составляет 20-80% суммарных выплат. Это относится ко всем сотрудникам компании. Что же касается менеджеров по продажам, то у них оклад должен составлять меньшую, а проценты - большую часть суммарных выплат.
По моему опыту, оклад бойцов при выполнении плана должен составлять от 20-33 % всей суммы. В общем, чем опытнее бойцы и сложнее продажи - тем больше должна быть доля оклада. У бойцов, специализирующихся на особо сложных и длительных VIP-продажах, оклад может доходить до половины суммарных выплат.
От оклада две пользы.
Он укрепляет лояльность и стабильность сотрудников. Часто спрашивают: зачем давать оклад молодым бойцам? Ведь неизвестно, что из них получится. Ответ: для того вы его и даете, чтобы это узнать. Без оклада и без продаж они не протянут и одного месяца. Их может «добить» даже оплата проезда в транспорте. А ведь требуется три месяца, чтобы понять, на что они годятся. Другое дело, что на испытательный срок обычно дается уменьшенный оклад. Ваш финансовый риск при приеме на работу молодого бойца ограничивается его трехмесячным окладом. Уменьшить этот риск - разумный поступок. Кроме того, увеличение оклада после испытательного срока стимулирует молодых бойцов. Они прилагают дополнительные усилия, чтобы этот срок быстрее завершить. Возможно, после первого же месяца. Для этого им нужно как можно скорее сделать заметные продажи. А ведь это же нужно и вам, не так ли?
¦ Оклад стабилизирует зарплату при значительном перевыполнении плана. Рассмотрим это на примере. Есть два бойца. Оба при выполнении плана зарабатывают 40 ООО. Первый сидит только на сдельной оплате. У второго - 20 ООО оклад, остальное - проценты. Предположим, от выполнения плана нет никаких повышающих или понижающих коэффициентов. Что произойдет, если оба бойца перевыполнят план в 3 раза?
Зарплата первого составит 40 ООО 3 - 120 ООО. Зарплата второго - 20 ООО + 20 ООО 3 - 80 000. Разница 40 000. Выводы делайте сами.
В нашем случае в отделе продаж в основном опытные бойцы и клиентская база дает довольно устойчивый объем продаж. В этом случае постоянную часть выгоднее сделать побольше - треть от общих выплат. Причина проста: вероятность, что бойцы значительно перевыполнят план, довольно высока. И наоборот: ниже вероятность, что кто- то не справится с работой и оклад будет выплачиваться зря.
Итак, оклад у бойцов «ОптСтройСервиса* будет равен: 45 000: 3 - = 15 000. Кстати, в Москве оклад $500 - довольно частый.
Сумма процентов при выполнении личного плана продаж составит 45 000- 15 000 - 30 000.
Личный план продаж по валовой прибыли составляет 150 000 ежемесячно. Тогда
базовая ставка процента - 30 000: 150 000 100% - 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.
Базовые условия оплаты:
зарплата - 15 000 + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.
Третий этап. Планы продаж на отдел
Идеально - определять планы продаж из целей и бизнес-плана компании. Реально чаще используется другой, более простой и практичный вариант. Нужно разработать план на отдел продаж по валовой прибыли. Вы знаете, сколько у вас бойцов и сколько при серьезном напряжении сил может принести каждый. Из этого легко можно по-считать, сколько они заработают все вместе. Итоговую цифру можно увеличить. Во-первых, ваши бойцы могут сделать чудо или на рынке произойдет что-то непредвиденное и благоприятное. Во-вторых, можно увеличить количество бойцов.
В пашем случае 6 бойцов. Личный план каждого по валовой прибыли - 150 ООО ежемесячно. 150 ООО ¦ 6 - 900 ООО. Это - план-норма для вашего отдела продаж. Реальный ли это план? Как бы не гак!
Здесь повторяется одна из ошибок, допущенных при разработке традиционной системы оплаты «ОптСтройСервнса». Наивно думать, что сумма личных планов бойцов должна быть равна плану отдела продаж. Хотя бы один боец не выполнит личный план - и выполнение плана отдела сорвано. А ведь компания рассчитывает на его выполнение! Поэтому сумма личных планов бойцов должна превышать план по отделу на 10-30%.
Наша система оплаты хитрее. У нас целых три плана на отдел продаж. План-норма - это тот уровень, который мы считаем достойным и достижимым для отдела. За его выполнение полагается усиленное премирование. Гарантированный уровень продаж определяется пла- ном-отот. Заложим запас прочности в 30% от суммы личных планов: 900 000: 1,3 - 692 307. Округляем до 700 000. Напоминаю: система оплаты должна быть простой. Бойцы должны знать ее наизусть.
Осталось определить план-mar. Это - результат на грани возможного. Точнее, вы догадываетесь, что это возможно. Но еще не знаете, как это возможно. Здесь вы указываете уровень, достижение которо-го будет действительно выдающимся событием. Вы бросаете своим бойцам вызов: «Покажите, что вы действительно крутые перцы!» Предположим, в нашем случае план-шах - 1 500 000. Во-первых, это красивая круглая цифра. Во-вторых, это достаточно близко к исходным планам компании. В-третьих, это в 2,1 4 раза превышает план-шіп и в 1,67 раза - план-норму, а значит, это объективно серьезный уровень. И вполне возможно, что он достижим.
Четвертый этап. Условия оплаты начальника отдела продаж
В нашем небольшом отделе продаж один руководитель - начальник отдела. У него в подчинении 5 бойцов. Продажами занимаются все, в том числе начальник отдела.
Предположим, что мы планируем платить ему 65 000-75 000 ежемесячно. При этом мы хотим, чтобы он получал процент от продаж всех подчиненных ему сотрудников и чтобы этот процент составлял 50-100% от выплат с его собственных продаж. Это необходимо, чтобы результаты отдела интересовали его не меньше, чем результаты собственных продаж.
Будем отталкиваться от условий рядового бойца. Возьмем среднюю зарплату.
70 ООО - 15 ООО (оклад) - 30 000 (проценты при выполнении личного плана продаж) - 25 000.
Это - сумма, которую нужно доплачивать начальнику отдела от продаж его подчиненных. Конечно, если не увеличивать ему оклад. Но зачем давать в виде оклада то, что можно дать процентами? Проценты стимулируют личную заинтересованность, оклад - нет.
При выполнении личных планов продаж 5 сотрудниками отдела суммарная валовая прибыль составит 150 000 5 - 750 000. Базовая ставка процента выплат начальнику отдела от этой валовой прибыли составит 25 000: 750 000 - 3,33 %. Округлим до 3%.
Базовые условия оплаты начальника отдела продаж:
зарплата - 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов + 3% от валовой прибыли с продаж его подчиненных.
Дополнительно мы вводим в приказе по премированию (см. ниже) вознаграждение за «дожим» чужих контрактов. Это позволит увеличить заинтересованность руководителя продаж и других опытных сотрудников.
Пятый этап. Повышающие и понижающие коэффициенты
Напоминаю, что указать цифру плана в приказе по премированию недостаточно. Необходимо напрямую связать размер выплат от каждого контракта с выполнением или невыполнением плана. Для этого мы вводим два коэффициента - плановый коэффициент и коэффициент премирования. Расчет зарплаты производится с их учетом: 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов плановый коэффициент коэффициент премирования.
Плановый коэффициент зависит от выполнения сотрудником личного плана продаж: при его выполнении и перевыполнении должен быть не ниже 1. Вы можете вводить дополнительное премирование за перевыполнение личного плана продаж. Например, ввести плановый коэффициент 1,2 (премию 20%) за выполнение личного плана продаж на 150% и более.
При невыполнении личного плана продаж применяются понижающие плановые коэффициенты, которые выставляются «лесенкой». Боец, выполнивший личный план на 90 %, «урезается» не сильно - па 5 % выплат (плановый коэффициент 0,95). Боец, не выполнивший личный план продаж даже наполовину, лишается гораздо большего: он теряет 40 % выплат (плановый коэффициент 0,6). В наиболее жестких зарплатных схемах при выполнении личного плана продаж менее чем на 70 % применяется плановый коэффициент 0. То есть сотрудник получает «голый» оклад.
Пример «лесенки» плановых коэффициентов приведен в приказе по премированию (см. ниже). Вы можете разработать свою «лесенку» и гибко корректировать ее под текущие интересы компании.
Коэффициент премирования увеличивает зарплату всех сотрудников, если отдел выполнит один из планов продаж. Чем более серьезный план - тем выше премия. Максимально - 20% за выполнение плана-шах (коэффициент премирования 1,2). Разумеется, эти коэффициенты вы также можете менять в соответствии с текущими интересами компании. Только не забудьте посчитать, какая сумма получится на руки!
Рассмотрим пример. Отстающий сотрудник принес за месяц всего 50 000 валовой прибыли - 33% плана. При этом отдел выполнил план-шіп.
Зарплата сотрудника составит 15 000 + 50 000 20% 0,6 1,1 - -21 600.
Возникает вопрос: за что его премировать, если он не выполнил личный план продаж? Да, не выполнил. Но он внес свой вклад в вы-полнение плана отдела. Кроме того, он будет заинтересован помогать тем коллегам, которые продают больше. Если бы у него совсем не было продаж - премии тоже не было бы. Так что все по справедливости.
Правило. Премирование от результатов отдела усиливает взаимовлияние сотрудников и противодействует «грызне за клиентов».
Ниже приведен приказ по премированию менеджеров по продажам компании «ОнтСтройСервис». Форма упрошенная, но содержит всю ключевую информацию. Подобные приказы часто не утверждаются официально. Если все нужно расписать по закону и Трудовому кодексу - лучше сделать качественный трудовой договор (контракт). Поручите это юристам, специализирующимся в дайной области и имеющим большой практический опыт. Разработанные вами условия оплаты отдайте им как исходный материал. На всякий случай напо-минаю, что штрафы и снижение оклада вряд ли будут законными. Значительно проще выплачивать основную часть дохода в виде премий. В случае чего вы можете частично или полностью не начислить премию. И будете правы.
ПРИКАЗ
о премировании менеджеров по продажам компании «ОптСтройСервис»
г. Москва 1 февраля 2006 г.
В стремлении увеличивать доходы компании «ОптСтройСервис» (далее - Компании), планировать текущие затраты, интенсифицировать работу по привлечению клиентов и усилить стимулирование сотруд-ников
ПРИКАЗЫВАЮ:
С февраля 2006 года установить ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее - Сотруд-ников) . Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги Компании, поступивших от клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце.
Комиссионные выплаты Сотруднику установить в размере 20 % от суммы валовой прибыли, которая равна сумме оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих 94 % от стоимости предоставляемых товаров и услуг по прайс-листу. Личный план по валовой прибыли: 150 000 рублей в месяц (примерный оборот 2,5 млн руб. в месяц без скидок).
Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного плана продаж (табл. А) и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного плана по валовой прибыли (табл. Б) и суммируются с окладом данного Сотрудника. Оклад Сотрудника составляет 15 000 рублей в месяц.
Таблица А Выполнение личного месячного плана продаж Плановый коэффициент Свыше 100% 1.0 90-99,99 % 0,95 70-89,99 % 0,9 50-69,99 % 0.8 Менее 50 % 0,6 Таблица Б
Вид плана План на февраль-март 2006, руб. Коэффициент премирования План-тах 1 500 000 1.2 План-норма 900 000 1,15 План-тіп 700 000 1.1
Ежегодно по результатам продаж в январе для всех Сотрудников, а также для Сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) второго календарного месяца, плановый коэффициент равен 1 (единице).
Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 3 % валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.
В переговорах Сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников Компании - «эксперт». Он привлекается по инициативе самого Со-трудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли «эксперта»), если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого Сотрудника. Цели привлечения «эксперта» - успешно завершить продажу и передать опыт Сотруднику (наставничество). В таком случае валовая прибыль от контракта с клиентом делится в соотношении: 70% - сотруднику, ведущему клиента, 30% - «эксперту».
Директор Компании
Срок действия данного Приказа до 1 марта 2006 года.
Шестой этап. Проверка системы оплаты
Что получится при выполнении личного плана?
Зарплата - 15 ООО + 150 ООО 20 % - 45 ООО.
О"кей!
Что получится при недовыполнении личного плана в 3 раза?
Зарплата - 15 ООО +150 ООО: 3 20 % 0,6 - 21 000.
Сносно.
Что получится при перевыполнении личного плана в 3 раза?
Зарплата - 15 000 + 150 000 3 20 % - 105 000.
При максимальном уровне премирования - выполнении плана-тах:
Зарплата - 15 000 + 150 000 3 ¦ 20 % 1,2 - 123 000.
Здесь нужно принять управленческое решение. Боец-передовик заработал вам 450 000 валовой прибыли. Вдобавок это произошло в удачный на редкость месяц. Ваш отдел продаж заработал вам больше 1 500 000 валовой прибыли. Что и говорить, результат выдающийся! Готовы ли вы при этом выплатить передовику 123 000 (после чего по-высить план-тах)? Если да, проверка пройдена успешно.
Что заработали бы ваши бойцы при прежних результатах?
Оба «передовика» сделали своим клиентам слишком большие скидки. В результате бойцы работают либо почти «в ноль», либо в убыток компании. Минус: ио новым условиям они мало что получат сверх оклада. Плюс: теперь у них будет оклад в 15 000, которого раньше не было, и вы дадите им запас времени, чтобы они скорректировали условия с клиентами. В результате все может закончиться неплохо и для них, и для компании.
Кстати
Не бойтесь, что их клиенты уйдут к конкурентам. На самом деле желающих работать себе в убыток не так уж много. И долго эти филантропы не выживают.
На всякий случай установите личные связи с клиентами вашего бойца-рекордсмена. До сегодняшнего дня дисбаланс между его выплатами и интересами компании был слишком заметен. Велика вероятность, что боец не выдержит перемен. Впрочем, если он сообразительный парень, заработает при новых условиях еще больше, чем при старых.
Теперь посчитаем по новым условиям зарплату середнячков. Начнем с валовой прибыли. Оборот середнячка за месяц - 2 000 000. Он делает среднюю скидку 2 %. Затраты - 94 %.
Валовая прибыль - 2 ООО 000(100 % - 2 % - 94 %) - 80 000.
Это составляет 80 000: 150 000 - 53,33 % личного плана продаж. В таком случае применяется плановый коэффициент 0,8. Зарплата середнячков (без коэффициента премирования) составит 15 000 + + 80 000 20 % 0,8 - 27 800.
По предыдущим условиям середнячки получали 30 000. Плюсы новых условий: во-первых, оклад 15 000. Во-вторых, они могут скорректировать условия клиентам и начнут получать лаже больше, чем раньше. Думаю, договоритесь.
Наконец, зарплата отстающих.
Валовая прибыль - 1 000 000(100 % - 2 % - 94 %) - 40 000.
Это составляет 40 000: 150 000 - 26,67 % личного плана продаж - плановый коэффициент 0,6.
Зарплата - 15 000 + 40 000 20 % 0.6 - 19 800.
Это значительно лучше, чем при старой снстемеоплаты. Ирония в том, что теперь они могут получить больше, чем передовики. И неудивительно - ведь их контракты приносят компании реальную прибыль!
Если результаты проверки в целом вас устраивают, можно переходить к следующему этапу.
Седьмой этап. Продажа новой системы оплаты бойцам
Какие бы изменения ны ни вносили в систему оплаты, ваши бойцы всегда будут воспринимать ее негативно. Лучший выход - предусмотреть это заранее. Уже при запуске системы продаж вы можете завести привычку: система оплаты меняется каждый месяц. Хорошо действует пункт в приказе, ограничивающий срок его действия. Бойцы к этому легко привыкают. И очередные изменения в системе оплаты никого не беспокоят. В других, непривычных к этому компаниях такие изменения превращаются в трагедию.
В случае «ОптСтройСервиса» гласность - лучшая политика. Подготовьте почву заранее. Соберите бойцов. Честно расскажите им, как обстоят дела. Возьмите всю вину за сложившуюся ситуацию на себя. Им и без того хватит переживаний. Попросите их о помощи и поддержке. Пусть поймут, что долго себе в убыток компания все равно работать не может. Скажите, что причина всему - неверная система оплаты. Что вина целиком и полностью лежит на вас. И теперь, обнаружив корень зла, вы должны это зло исправить. Возьмите тайм-аут в неделю-две для подготовки своих предложений. ¦ Примечание
Надеюсь, вы уже догадались, что конкурс по приему на работу новых бойцов
нужно запустить за неделю до этого совещания?
Привлеките к разработке новой системы оплаты нескольких бойцов из отдела продаж. Выберите тех, кто готов поддержать ваши начинания, и тех, кто выиграет от измененных условий. Параллельно проведите ревизию всех данных о клиентах. Уместно лично прозвонить всех ключевых клиентов. На всякий случай.
Оглашать новую систему оплаты лучше всего после конкурса: мо-лодые бойцы начнут работать уже по новой системе. Не торопитесь объявлять самостоятельно. Пусть сначала побеседуют со своими товарищами бойцы из вашей инициативной группы. Пусть покажут им новые условия оплаты для неформального согласования. Даже если «старички» будут в шоке, это - еще не приказ. Есть время приспособиться. Потом проведите общее собрание со «старичками». Внимательно выслушайте все мнения и предложения. При этом продемонстрируйте твердость и уверенность в правильности принятого решения. «Дожмите» решение до конца. Под воздействием вашей решимости и конкуренции со стороны молодых бойцов «старички» смирятся.
После этого сделайте им шаг навстречу. Введите дополнительные премии. Вариант: «придумайте» прямо на собрании коэффициент пре-мирования. Или добавьте пару месяцев переходного периода. Покажите своим бойцам, что не хотите побеждать их. Ваша цель - выиграть вместе с ними.
Восьмой этап. Результаты внедрения новой системы оплаты труда
Вот что произошло в компании «ОптСтройСервис» после внедрения новой системы оплаты.
Боец-рекордсмен уволился. Его клиентскую базу удалось сохранить. Ее поделили между середнячками и двумя новыми сотрудниками, принятыми с конкурса.
Второй передовик остался. Он смог снизить среднюю скидку для своих старых клиентов до 3%. При обороте в 5 млн эти клиенты приносят компании 150 ООО валовой прибыли. Кроме того, он увеличил оборот еще на 2 млн за счет новых контрактов. 1 млн идет без скидок. Еще 1 млн идет с накруткой 2 % от прайс-листа. Кстати, такое часто происходит при оплате от валовой прибыли. Всего ой приносит компании 150 ООО + 60 ООО + 80 ООО - 290 ООО валовой прибыли, а себе - 73 ООО плюс премии.
« Середнячков в компании теперь 4 - 2 «старичка», 2 новеньких В среднем каждый приносит компании 3 млн со средней скидкой 1% от прайс-листа. Валовая прибыль - 150 000. Зарплата - 45 000 плюс премии.
¦ Ситуация с отстающими не изменилась. Видно, есть люди, которые не меняются. Оборот - 1 млн на каждого со средней скидкой 2 %. Валовая прибыль - 40 000. Зарплата - 19 800 плюс премии.
Главное изменение произошло в финансовой ситуации компании. В прошлом месяце валовая прибыль по отделу составила 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000.
Больше, чем план-норма!
Теперь ситуация не та, что раньше, когда компания зарабатывала в месяц 170 000 или теряла 10 000. Теперь есть, чем гасить кредиты. И главное - компания с оптимизмом смотрит в будущее!

В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда

Условия оплаты труда - в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты - являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.

Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).

Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.

Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ

Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.

ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ

Технически оформить такую систему можно по-разному.

Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.

Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.

Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.

Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.

Налоговые последствия переменной зарплаты

Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.

Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:

Суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
- начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.

Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.

Бухгалтерский учет расчетов с менеджером

Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:

Фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
- переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.

Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.

Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:

Фиксированная часть - 10 000 руб.;
- переменная часть - 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
- общая сумма начисленной заработной платы за август - 46 900 руб. (10 000 + 36 900).

Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. - 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.

В такой ситуации бухгалтер запишет:

ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
- 46 900 руб. - начислена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
- 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) - удержан НДФЛ;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
- 40 803 руб. (46 900 - 6097) - выплачена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
- 6097 руб. - перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
- 469 руб. (46 900 руб. х 1%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
- 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
- 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
- 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) - начислены взносы на страхование от несчастных случаев;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
- 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) - начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
- 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) - начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
- 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) - начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
- 469 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. (3705,10 - 1453,90 - 1125,60) - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
- 281,40 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
- 234,50 руб. - перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1453,90 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
- 1125,60 руб. - перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
- 93,80 руб. - перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме - продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это - неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта - хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка - сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное - не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника - более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых - и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение - и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» - это коэффициент за новых клиентов, «С» - средний чек по компании, а «К2» - коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов - продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус - как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM , вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» - например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом - а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования - верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах - и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие - менее: по 25%.

Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя - 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя - 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой - он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников - возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика - все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% - за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» - ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2008, N 3

Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем

Менеджер по продажам - одна из самых востребованных профессий на сегодняшний день. В общей массе всех вакансий такая должность занимает 40 - 50% от общего числа. При этом резюме ценного специалиста, находящегося в поиске работы, встречается довольно редко. Поэтому задачей кадровика становится не только найти, но и удержать сотрудника в компании.

В данной статье рассматриваются схемы мотивации менеджеров по продажам, ожидания самих менеджеров и их работодателей, методы разработки мотивационных схем. Для менеджеров по продажам вопрос достойной мотивации является ключевым фактором при выборе места работы и стремлении к повышению плана продаж.

Ожидания работодателя

Сейчас любой работодатель пытается найти компромисс между уровнем профессионализма менеджера по продажам и запрашиваемым им уровнем оплаты. Брать менеджера по продажам сразу после вуза уважающие себя компании не хотят. Принимать на работу дорогого специалиста без уверенности и четких гарантий его эффективности - тоже. Здесь ожидания работодателя объясняются очень просто: желателен максимум эффективности при минимуме затрат. В любом случае эффективных продаж от менеджеров ждут уже в первые месяцы работы, потому что при отсутствии продаж компании грозят только убытки.

Зачастую работодатели выдвигают явно завышенные требования к менеджерам, изначально задавая негативный тон взаимодействия. Это недопустимо, особенно для крупных компаний с уже наработанной деловой репутацией. Основная задача работодателя в данном случае - создать такие стартовые условия и систему мотивации, чтобы менеджеру по продажам было выгодно и интересно работать, чтобы он стремился показывать достойные результаты в первые месяцы работы.

Сформулировать ожидания работодателя от работника можно в виде следующего определения: менеджер по продажам должен быть целеустремленным, направленным на результат, эффективным, обучаемым и стремящимся заработать. И - главное - как минимум менеджер по продажам должен находиться в точке безубыточности, то есть окупать себя. Тогда компания-работодатель может себе позволить надеяться на перспективу.

Пример 1. Если менеджер по продажам получает зарплату в размере 700 долл., приносить он должен по меньшей мере 3 - 4 тыс. долл. прибыли ежемесячно. Связано это с элементарными подсчетами: для полноценной работы менеджера по продажам требуется организовать и обеспечить его рабочее место, закупить канцтоваров, оплатить командировочные, обучение, больничные и понести прочие дополнительные затраты. Еще одна немаленькая статья расходов - оплата менеджеров по продажам, находящихся на испытательном сроке, когда эффективность их работы близка к нулю.

Хочется отметить, что работодатель заинтересован в перспективах менеджера по продажам. Ведь по сути компания представляет собой живой организм и, как бы это цинично ни звучало, но ей нужна "свежая кровь". Каждый менеджер по продажам, показывающий хорошие результаты, в перспективе может стать руководителем. Поэтому работодатель заинтересован в менеджерах по продажам и с точки зрения кадрового резерва.

Как мотивировать новичка: выгодный компромисс

Представим ситуацию: приходит новый менеджер по продажам в компанию. Он не ориентируется в тонкостях продаж новой для него продукции, да и процесс адаптации к рабочему месту и к коллективу - тоже дело не одного дня. Компания не может себе позволить взять профессионального менеджера по продажам, поскольку его придется переманивать, а стоит это дорого, поэтому выход один - научить. Но при этом новичок-менеджер - такой же человек, со своими запросами и требованиями. Он платит за квартиру, ест, пьет, содержит семью, если она у него есть. И он просто не будет работать за мизерную ставку, не получая тех денег, которые позволят ему поддерживать, хотя бы минимально, свой привычный уровень жизни.

В этой ситуации некоторые компании платят очень большой оклад в период испытательного срока, потом резко его уменьшая. В итоге компания получает "нахлебников". Менеджеры приходят на испытательный срок, а потом увольняются. Кстати, в последнее время это приобрело характер повальной эпидемии, а компании при этом получают прямые убытки.

Второй, более распространенный вариант - компании предлагают минимальный оклад на испытательный срок, не выплачивая проценты за продажи, поскольку не уверены, что данный менеджер пройдет испытательный срок и останется работать. Это тоже не выход, потому что в таких компаниях остаются работать люди, нацеленные на перспективу, но не испытывающие ни малейшей лояльности к компании.

На наш взгляд, компромиссным вариантом для менеджера по продажам может стать регрессивная ставка оклада (см. пример 2).

Пример 2. Максимальный установленный испытательный срок для рядовых сотрудников, согласно положениям Трудового кодекса, составляет три месяца. Допустим, менеджер получает оклад 300 долл., а премиальные выплаты у среднестатистического менеджера составляют 700 долл. Менеджеру-новичку, если он, по мнению руководства, является перспективным сотрудником, что определяется на стадии собеседования, в первый месяц выплачивается оклад в 600 долл., во второй месяц - 500, в третий - 400. При благополучном переходе на постоянную работу оклад понижается до постоянной ставки в 300 долл. Если в первые же месяцы работы начинаются активные продажи, премиальные менеджера по продажам рассчитываются исходя из следующего принципа: при превышении суммы базового оклада и процента по продажам над установленным индивидуальным окладом выплачиваются премиальные. Если же сумма процентов и базового оклада меньше индивидуального (в данном примере - 600 долл.), тогда выплачивается установленный при собеседовании базовый оклад.

Не стоит забывать, что для менеджеров-новичков помимо собственно денежной мотивации большую роль играет и нематериальная мотивация: психологический климат в коллективе, отношение руководства, различные бонусы в виде бесплатных обедов, абонементов в фитнес-центр и пр. Даже банальный поход в боулинг с дружественным коллективом для новичка-менеджера столь же значим, как и первая большая зарплата в новой компании.

Требования опытных менеджеров: премиальная схема

Существует целый класс опытных менеджеров по продажам, которые давно могли бы занять руководящую должность, поднявшись по служебной лестнице. Однако многие из таких специалистов предпочитают оставаться на своей должности по ряду причин. И в первую очередь это объясняется уверенностью в том, что благодаря своему профессионализму они могут заработать максимум при достаточно низком уровне ответственности за принятые решения по сравнению с руководителями отделов продаж. Однако уровень требований, которые они выдвигают работодателям, отличается от уровня обычных менеджеров или новичков. Они знают себе цену, поэтому приходят к работодателям со сформированным пакетом требований. И тут уже работодателям приходится взвешивать, что же лучше: переплачивать за профессионального менеджера по продажам с надеждой на его клиентскую базу и сложившиеся взаимоотношения с клиентами или счесть требования менеджера чересчур завышенными. Как правило, профессиональные менеджеры помимо простой и понятной схемы мотивации требуют от работодателя устраивающее их оборудование рабочего места (например, ноутбук в пользование), служебный автотранспорт, определенные льготы по отношению к рабочему графику и т.п.

В любом случае профессиональные менеджеры в качестве главной составляющей мотивации запросят оклад, несколько превышающий стандартный и, естественно, будут бороться за более высокие проценты с продаж или прибыли. Нередко соотношение оклада и премиальных выплат составляет примерно 30 к 70. В целом схема мотивации опытных менеджеров не предусматривает большого оклада, потому что это автоматически устанавливает определенный потолок по премиальным выплатам. А поскольку основная цель опытного менеджера - заработать на своем профессионализме как можно больше, то и потолок в зарплате в данном случае им не нужен. Напротив, менеджеры по продажам, проработавшие несколько лет в этой должности и не стремящиеся к карьерному росту, ценят именно отсутствие потолка в заработной плате и достаточно очевидный факт - сколько продал, столько и получил.

Сложившиеся схемы премирования

В настоящее время в России, как впрочем и во всем мире, сложились две основные схемы премирования и множество компромиссных решений на их базе. Так, можно делать привязку размера премии либо к объему продаж (в натуральном или денежном выражении), либо к прибыли (валовой или чистой). Сложно четко обозначить приоритет той или иной схемы. Выбор в пользу одной из них будет зависеть от ряда факторов.

Например, нельзя сравнивать схему мотивации торгового представителя со схемой мотивации менеджера, продающего котельное оборудование. Принцип продаж разный, а поэтому и система мотивации неодинакова.

Также компании должны учитывать сезонность продаж своей продукции. Например, компании, специализирующиеся на продажах металлопроката или строительных материалов, имеют четко выраженную сезонную специфику, а потому их финансовое положение не очень завидно: полгода они торгуют в плюс, а в остальное время - в минус. Исходя из этого, использовать схему мотивации, завязанную только на прибыли или только на объеме, тоже невыгодно. И в первую очередь невыгодно самим менеджерам по продажам. Ведь людям хочется стабильности, а не разницы своих премиальных в несколько раз в сезон и в несезонный период. При этом в мотивационных схемах предусмотрены не только премиальные выплаты, но и уровень ответственности за продажи на условиях отсрочки платежа.

Кроме того, при выборе схемы премирования следует учитывать:

Условия оплаты продукции (предоплата или отсрочка платежа);

Количество номенклатурных позиций (если объем и ассортимент значительные, очень тяжело просчитывать наценку. В этом случае размер премии привязывается к валовому объему продаж);

Трудоемкость продажи (то есть сама продажа и попутное сервисное сопровождение).

В современном бизнесе сложились основные требования к системам мотивации: хорошая система мотивации менеджеров должна быть прозрачной, взвешенной и жестко привязанной к результатам труда за отчетный период. За отчетный период, как правило, берется месяц. При этом система мотивации должна быть привязана к двум показателям, наиболее важным для компании: показателю чистой прибыли и показателю выполнения плана в денежном выражении. Как показывает практика, все эти цифры достаточно легко поддаются планированию. В качестве примера можно рассмотреть схему мотивации типовой компании, занимающейся оптовыми продажами строительных материалов и металлопроката (см. пример 3).

Пример 3. Выдержка из Положения по системе премирования менеджеров по продажам.

"...Расчет премии менеджера по складским продажам осуществляется по формуле:

Премия = Индексированная наценка по товару компании без НДС x 0,060 x коэффициент выполнения плана по оплате.

К расчету принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц на основании фонда сделок (локальный документ, содержащий перечень всех сделок менеджера за отчетный период, из которого расчетным путем можно вычислить сумму чистой прибыли без НДС, заработанной каждым конкретным менеджером. - Прим. ред.). Руководство компании оставляет за собой право применения индексации наценки в случае резкого роста цен (10% и более по одной или нескольким группам товара одновременно). При этом руководством гарантируется неснижение суммарного уровня премиальных менеджера (в сравнении с предшествующими месяцами) при условии сохранения им объемов в натуральном выражении (в тоннах). Методика индексации остается прежней. Наценка для расчета премии является сквозной и считается от входа товара в компанию и до выхода в качестве продажи клиенту.

Корректировка суммы премиальных:

а) при 100% предоплате товара: Премия = Наценка без НДС x 0,095;

б) если продукция отгружена и оплачена, а также не было просроченных платежей клиентов по срокам согласно условиям договора: Премия = Наценка без НДС x 0,080;

в) если оплата за поставленную продукцию выходит за рамки предоставленных отсрочек согласно условиям договора, но не более 30 календарных дней: Премия = Наценка без НДС x 0,050.

При срыве оплаты со стороны покупателя более 30 календарных дней от срока, установленного в договоре, премиальные по данной сделке менеджеру не выплачиваются.

Если же просроченная сделка оплачена частично, то премиальные не начисляются на фактически оставшуюся сумму задолженности.

К расчету во всех трех вариантах корректировки принимается наценка без НДС по оплаченным и отгруженным сделкам менеджера за месяц согласно фонду сделок. При составлении фонда сделок в качестве приходной цены принимается первоначальная входящая цена проданного товара на компанию.

Корректировка суммы премиальных на выполнение плана по оплате.

При выполнении менеджером утвержденного плана за месяц:

а) менее чем на 50% включительно - премия не выплачивается;

б) от 50% до 75% включительно - премия уменьшается на 15%;

в) от 75% до 85% включительно - премия уменьшается на 10%;

г) от 85% до 99,99% включительно - премия уменьшается на 5%;

д) от 100% включительно до 110% включительно - премия выплачивается согласно утвержденным формулам;

е) от 110% до 120% включительно - премия увеличивается на 5%;

ж) от 120% до 150% включительно - премия увеличивается на 10%;

з) свыше 150% - премия увеличивается на 15%...".

Приведенная в примере схема мотивации реально существует и работает. Но в те моменты, когда компания объективно работала на выживание, не принося прибыли, привязка суммы премий заменялась на фиксированную цифру за единицу реализованной продукции, будь то тонна, штука или кубометр. Можно согласиться, что в рамках данной системы работодатель имеет достаточно большие рычаги влияния на выплаты премиальных. Однако и менеджер по продажам имеет очень четкое понимание расчета своей премиальной части и с калькулятором в руках вполне может узнать причитающуюся ему сумму.

Отсюда совет кандидатам на должность менеджеров по продажам: чтобы избежать ненужных разочарований, следует знакомиться с системой мотивации, принятой в компании, непосредственно на собеседовании и не бояться задавать вопросы.

Разработка схем мотивации в компании

Как правило, за разработку схем мотивации в компании отвечают руководители компании и менеджеры по персоналу. На наш взгляд, это неверный подход. Схема мотивации - документ комплексный, поэтому непосредственное участие в его разработке должны принимать рядовые менеджеры по продажам и руководители отделов или департаментов продаж.

Как нам кажется, оптимальным вариантом будет разработка смешанной мотивации, чтобы она была привязана как к наценке, так и к объему продаж. И главное - проценты должны быть прогрессирующими. Основная идея такова: чем больше дополнительной прибыли по сравнению с установленной принес менеджер по продажам, тем больший процент с этой прибыли в качестве премиальных он должен получить. Это будет справедливо и - что наиболее важно - выгодно для компании.

До сих пор остается открытым и спорным вопрос о том, насколько нужны менеджерам по продажам, помимо денежных, дополнительные схемы мотивации. В крупных компаниях это давно стало правилом вежливости. Многие средние и малые компании также стараются закладывать в общую систему мотивации не только денежные выплаты. Это правильно. Несмотря на крайние формы практицизма и порой встречающийся среди менеджеров по продажам денежный цинизм, дополнительные составляющие мотивационной схемы для менеджеров являются не менее важными. Ведь по сути очень тяжело сосредоточиться на зарабатывании денег, если менеджера окружает сплошной негатив. Таким образом, данному вопросу в разработке мотивационных схем стоит уделить самое пристальное внимание.

Существует ли универсальная схема мотивации?

Этот вопрос мучает всех менеджеров по персоналу, все рекрутинговые агентства, всех собственников бизнеса. Ответ очевиден - можно создать универсальную схему, но без учета специфики каждого конкретного бизнеса она будет бесполезна. Тут необходимо понимать, для чего и кому нужна схема мотивации. В конечном итоге эффективная система мотивации направлена на увеличение прибыли компании, и это должны понимать и менеджеры по продажам, и руководители компании, и собственники.

Система мотивации не должна быть нацелена на молниеносный рост продаж. Ставка здесь должна делаться на построение более грамотной системы продаж и - как следствие - повышение маржинальной прибыли и сокращение издержек.

Универсальная схема мотивации - система многофакторная. Поэтому она состоит из ряда ключевых моментов, определяющих ее общую эффективность, среди которых можно выделить:

Организацию рабочего места сотрудника;

Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию;

Простую и понятную систему премирования сотрудников;

Четкую схему разделения полномочий и ответственности.

По поводу организации рабочего места сотрудника можно сказать следующее. Корпоративные клиенты, как правило, крупные предприятия, обладающие развитым штатом, оборотными средствами, финансовыми ресурсами. Поэтому необходимо максимально задействовать все возможные каналы коммуникации с этими важнейшими для фирмы клиентами. Менеджер по продажам - связующее звено между компанией и клиентом, и он должен работать эффективно. А для эффективной работы рабочее место сотрудника должно быть оснащено эргономичной мебелью, компьютером, факсом, телефоном. Причем необходимо активно пользоваться средствами связи с использованием Интернета - электронной почтой, ICQ, сайтом. Например, имеет смысл разработать форму заявки и в переговорах с клиентами предоставлять ее факсимильно либо электронной почтой. Кроме того, необходима разработка и активная поддержка собственного сайта с включением на сайт услуг ICQ-консультантов, специально выделенных среди менеджеров. На сайте можно организовать интернет-портал для корпоративных клиентов - своего рода личные странички, на которых они смогут размещать заказы, узнавать о стадии их исполнения, а также о проводимых персонально для них промоакциях и бонусах. Это тоже входит в создание эффективной системы мотивации для менеджеров, поскольку удобство работы - немаловажный фактор.

Формирование команды сотрудников, стремящихся отойти от стереотипов и проявить фантазию, - это второй и очень важный момент, напрямую влияющий на мотивацию менеджеров по продажам. Чтобы получить нужный результат, компании в целом и ее руководящему звену в частности необходимо сформировать компанию не подчиненных сотрудников, а команду единомышленников.

Для этого можно предпринять следующие шаги:

Внедрить компенсационную схему за перевыполнение плана с привязкой как к объему продаж, так и к уровню наценки на продукцию. При этом чем выше перевыполнение, тем выше должен быть поправочный коэффициент. Люди стремятся зарабатывать деньги, и если у них для этого есть стимул, они сделают все, что нужно, сами;

Ввести номинации лучшего отдела, лучшего сотрудника. При этом должны соблюдаться поправки на соответствие тех или иных задач. Часто переходящий флажок фирмы и бутылка шампанского действуют не хуже хорошей денежной премии;

Обязательно предусмотреть номинации по итогам отчетного периода (допустим, месяца, квартала, года). Это могут быть такие номинации, как "Наибольшее число новых корпоративных клиентов", "Прорыв сезона", "Лучшее сервисное обслуживание по откликам клиентов" и т.п.;

Создавать причастность результатов работы фирмы и конкретных людей, в данном случае менеджеров. Если все менеджеры знают план (например, по наценке либо по объему), то объявить, что при превышении плана на 10% состоится внутрифирменный банкет с состязанием по бильярду, на 20% - по боулингу. Это может быть что угодно - корпоративный День фирмы, проведенный с размахом, или же заплыв на байдарках.

Сказанное еще раз подтверждает одну простую мысль - люди будут следовать правилам, если подробно разъяснить им, как эти правила позволят больше заработать. И не столь важно, к чему это будет привязано, - к объему оборотов либо величине маржинальной прибыли.

Мотивация менеджеров по продажам - задача непростая. И уж точно она не базируется только на денежном эквиваленте. К этому вопросу необходимо подходить комплексно, потому что, несмотря на опыт и квалификацию, менеджер по продажам в первую очередь остается человеком. Мотивация должна быть построена на основных стремлениях менеджера по продажам к самореализации и достойной жизни для себя и своих близких. Именно поэтому к построению удачной системы мотивации необходимо отнестись очень ответственно и для ее разработки использовать не только голую теорию, но и привлекать прибылеобразующее звено компании - менеджеров по продажам и их непосредственных руководителей. Только тогда можно быть уверенным, что система мотивации будет работать эффективно и на результат.

И.В.Чернов

Директор

по маркетингу и экономике

ООО "Компания КРЕДО"

Подписано в печать