Осенью 1990 года мой приятель и коллега по «Красной звезде», а тогда уже главный редактор «Военно-исторического журнала» генерал Виктор Филатов, прямо скажем, учудил, опубликовав в своём ежемесячнике главы из одиозной «Майн Кампф». Этой акцией сильно возмутился канцлер ФРГ Гельмут Коль и позвонил Горбачёву. Дескать, у нас за печатание сочинений Гитлера сажают в тюрьму, а у вас их военный журнал уважил. Но речь пойдёт сейчас о человеке, который всегда двигал Горбачёвым, как кукловод своими марионетками - об Александре Николаевиче Яковлеве.

В ТАСС, где я работал военным корреспондентом при министре обороны, для разбирательства и принятия решения тогда приехал именно он. Генеральный позвал меня в кабинет, где были его заместители Анатолий Красиков, Вячеслав Кеворков и заведующий Военно-политической редакцией Николай Комаров. Вот этому «узкому кругу ограниченных лиц» и высказывал своё бурное негодование член Президентского совета СССР. Он говорил, что случилось происшествие, в принципе, неслыханное, вопиющее, из ряда вон выходящее. Что такому безобразию должен дать надлежаще жёсткую оценку сам министр обороны. Этого генерала следовало бы, конечно, разжаловать до рядового. А уж выгнать из армии – как минимум. И сделать всё надо быстро – к завтрашнему дню!

Не первый раз я слушал Александра Николаевича, да и в разных аудиториях это случалось. Обычно он производил впечатление зрелого, взвешенного, где-то даже мудрого пастора, по-отечески наставляющего паству.

А тут прямо из себя выходил. Да Филатов допустил глупость. Но зачем во времена той «гласности» так-то нервничать и со Старой площади к нам примчаться? Да и элементарно можно было разрулить ситуацию по кремлёвской «вертушке». Умница Вячеслав Ервандович, генерал КГБ и бывший помощник Ю.В. Андропова, мне всё предметно растолковал, когда мы покинули кабинет Генерального. «Власть Горбачёва, - сказал Кеворков, - не просто анемичная и вялая – уже никакая. Страна поэтому стоит у края пропасти, из которой веет ледяным дыханием гражданской войны, голодом и холодом. Сбитое с толку перестроечной демагогической трескотнёй общество привести в чувство может только военная сила, которую ещё не до конца удалось разрушить нукерам Яковлева, типы Коротича. И тут, как будто по заказу ваш дружок Филатов подставился. «Наш серый кардинал» и врежет из всех калибров по военным. Для него это прекрасный повод лишний раз их «опустить» и поставить на место. Bы это передайте Язову. Пусть не нервничает, у него есть поддержка...».

Собрав в кулак весь отпущенный мне природой политес, я отправился к министру обороны. Дмитрий Тимофеевич внимательно выслушал мой доклад, почесал затылок. «Вот что, - сказал, - надо так написать, чтобы овцы были целы и волки сыты. То есть, чтобы и Михаил Сергеевич с Колем остались довольны, но чтобы и я не так уж сильно голову пеплом посыпал, как того жаждет Яковлев. Да и Виктора надо прикрыть. Ты меня понял?»

Чего уж тут не понимать. Подготовил я выступление для маршала. Он почитал его, что-то, уже не помню, поправил, а потом и говорит: «Нехорошо в преамбуле получается: Гитлер и тут же - моя фамилия. А давай-ка мы твоей хохлацкой нас разведём. Не возражаешь?» - «Даже почту за честь. Но в подобного рода знаковых публикациях фамилию корреспондента ТАСС не принято указывать» - «Ничего, я твоему Спиридонову позвоню. А заодно и предупрежу, чтобы Яковлев в моём выступлении не ковырялся. Он нашего брата военного не очень-то жалует».

Это в Дмитрии Тимофеевиче заговорил дипломат. Потому как Александр Николаевич всей душой, люто и практически всю сознательную жизнь ненавидел советскую власть, партию и все те структуры, которые их поддерживали. И сделал для их развала так много, как ни один другой перевёртыш из высшего эшелона советской и партийной власти, включая Хрущёва, Горбачёва, Ельцина, Шеварднадзе и сошек помельче – Собчака, Бурбулиса, Попова, etc.

Но армию и КГБ Яковлев не любил особенно. В так называемые постперестроечные времена он об этом много и часто высказывался.

Как и всякий советский агитполитпроповец, он отличался повышенной демагогичностью, косноязычием и полным отсутствием публицистичности. Но в то же время обладал и настоящей революционной конспиративностью. Шутка ли, по собственному признанию, он ещё в 1944 году понял: что-то с этой властью не так. И в последующие годы только укреплялся в своём выводе. Более того, предпринимал всё от него зависящее, чтобы власть ту ненавистную свергнуть. В этом смысле Штирлиц не годится Яковлеву не то, что в подмётки – мизинца его не стоит.

Подумаешь, какой-то там член НСДАП с 1933 года, штандартенфюрер СС. Да наш герой упорным трудом, показным и лицемерным прилежанием выбился в маршалы, в демиурги советской власти, став членом Политбюро! Одновременно всячески её при этом подтачивая.

«Всё началось с такого философского состояния, как сомнение в искренности речи того или иного кремлевского вождя. Ведь я участвовал в написании этих речей. И все мы прекрасно понимали, что многое из написанного - чушь собачья. Но понимали не только мы. Всё большее число людей начинало осознавать, что мы живем тройной жизнью: думаем одно, говорим другое, а поступаем по третьему. Трудность в чём заключалась - как перевести эти сомнения и возрастающий протест в практические действия. В свое время я симпатизировал диссидентам. И я понял, что диссиденты ничего сделать не смогут. В конце концов, я пришел к одному выводу: этот дикий строй можно взорвать только изнутри, используя его тоталитарную пружину - партию.

Используя такие факторы, как дисциплина и воспитанное годами доверие к Генеральному секретарю, к Политбюро: раз Генеральный говорит так, значит так. Кроме того, в момент прихода Горбачева на высший партийный пост мы использовали то обстоятельство, что все партийные вожди начинали свою деятельность с широковещательных заявлений: о свободе (в социалистическом понимании, разумеется), о социалистической демократии, о том, что у нас самая высокая культура, самая хорошая жизнь, и если бы не эти проклятые империалисты, вообще все было бы прекрасно. Так вот мы со всего этого начали. На апрельском пленуме это всё проглотили. Хотя там в докладе уже прозвучал тезис о свободе социального выбора. Проглотили. Прозвучал тезис о развитии демократии - в двух-трёх случаях без эпитета «социалистической». Проглотили. Промелькнули слова об инициативе людей как примате, основе развития общества. Проглотили. Сокращена была похвальба в адрес мудрого руководства коммунистической партии. Никто не возмутился: как же, всё ведь утверждено на Политбюро, стало быть, так всё и должно быть; пусть новый генсек поговорит, покажет, какой он широкий парень; делать-то мы всё равно будем по-своему.

Когда ортодоксы забеспокоились? В 1987 году, после январского пленума, где мы поставили вопрос об альтернативных выборах. До многих тогда дошло: это ведь под меня копают, этак ведь и меня не переизберут. Ведь вот что интересно: вся номенклатура прекрасно знала, что на свободных выборах их не переизберут. И действительно, на первых же выборах многие секретари обкомов и крайкомов не были избраны. А ведь это было только самое-самое начало…».

Вернёмся всё же к тому, как Яковлев громил становой хребет государства - армию. Помощник Егора Лигачева Валерий Легостаев вспоминает: «Постоянно подзуживаемый своим ближайшим окружением, в котором Яковлев уже играл важную роль, Горбачев искал повод для расправы над оппозиционным, как он полагал, руководством Вооруженных Сил СССР. Его-то и доставил ему в урочный час на хвосте своего спортивного самолетика Матиас Руст. В результате Горбачев, управляемый Яковлевым, отдал под суд 150 генералов и офицеров. Было смещено не только руководство Войск ПВО во главе с маршалом авиации Колдуновым, но и министр обороны маршал Соколов со всеми своими заместителями, начальник Генерального штаба и два его первых заместителя, главнокомандующий и начальник штаба ОВС Варшавского Договора, все командующие группами войск в Германии, Польше, Чехословакии и Венгрии, все командующие флотами и все командующие округами. В ряде округов командующие заменялись неоднократно.

Волна горбачевской чистки достигла, по меньшей мере, уровня командования дивизиями, а, возможно, пошла и еще ниже. В результате проведенной операции руководство Советской армии было фактически обезглавлено.

Как-то пополудни в первых числах июня в моем кабинете, по обычаю неожиданно, возник Яковлев. Широкое, грубо прочерченное лицо «АН» светилось торжествующей улыбкой. Он пребывал в откровенно приподнятом, почти праздничном расположении духа. Прямо с порога, победно выставив перед собой ладони, выпалил: "Во! Все руки в крови! По локти!" Из последовавших затем возбужденных пояснений выяснилось, что мой гость возвращается с очередного заседания Политбюро, на котором проводились кадровые разборки в связи с делом Руста. Итоги этого заседания и привели Яковлева в столь восторженное победоносное состояние. Его руки были "в крови" поверженных супостатов».

«Помните митинги “в защиту армии” год назад? Помните плакаты, мне посвященные? На одном - я в ракурсе прицела, с надписью: “На этот раз не промахнемся!” И еще один со словами: “Яковлев - агент ЦРУ», - говорил он.

В конце восьмидесятых – начале девяностых в стране только ленивый и так называемый либерал не говорили о том, что Яковлев – агент ЦРУ. Председатель КГБ Крючков так это прямо и многажды утверждал. В своей книге «Личное дело» пишет, что даже выкладывал перед Горбачёвым неопровержимые доказательства! Когда того же министра обороны Язова в лоб военные спрашивали: не являются ли записными ставленниками Запада Яковлев и Шеварднадзе, он пожал плечами: «Да чёрт его знает, хотя очень даже может быть».

Узнать такое действительно было трудно. Да и какая, в сущности, разница: был Яковлев агентом или не был, если по жизни, что называется, он поступал именно как заправский, образцово-показательный агент. У Запада никогда не было такой мощной и влиятельной фигуры как эта.

« Меня шесть лет на всех съездах и пленумах обвиняли в том, что я вместе с Шеварднадзе и Горбачевым развалил коммунистическое движение. И в каком-то смысле это так и есть. Нам, двум-трём «нетвердокаменным» из Политбюро, всё время приходилось идти на компромиссы. Тут немножечко задобрить, там чуть-чуть отступить. Отвяжутся, мы дальше идем. И ситуация развивалась вперед».

У него была великолепная, просто-таки блестящая по советским канонам биография. Родился в беднейшей крестьянской семье Ярославской области. В Великую Отечественную воевал на Волховском фронте - командовал взводом в составе 6-й отдельной бригады морской пехоты. Был тяжело ранен.

На фронте стал коммунистом. После войны окончил исторический факультет Ярославского государственного педагогического института им. К.Д. Ушинского. Параллельно учёбе заведовал кафедрой военно-физической подготовки. Год учился в Высшей партийной школе при ЦК КПСС. Работал в газете «Северный рабочий», в Ярославском обкоме КПСС. Затем - инструктор аппарата ЦК КПСС. Благодаря сильнейшему протеже двойного тёзки Шелепина, стажировался в Колумбийском университете США с будущим небезызвестным генералом КГБ Калугиным. Потом подвизался на различных руководящих должностях в ЦК КПСС. Защитил кандидатскую, а в 1967 году и докторскую диссертации по историографии внешнеполитических доктрин США, рьяно обличал империализм.

…Впервые Яковлев заявил о себе в полный голос осенью 1972 года, опубликовав в «Литературной газете» статью «Против антиисторизма». Там содержалось весьма многозначительное кредо автора. «Любование патриархальным укладом жизни, домостроевскими нравами - это есть выступлением против Ленина и его оценок крестьянства . Тот, кто не понимает этого, по существу, ведет спор с диалектикой ленинского взгляда на крестьянство, с социалистической практикой переустройства деревни», находится «в прямом противоречии с Лениным». «С кем же, в таком случае борются наши ревнители патриархальной деревни и куда они зовут?». Приведя фразу из одной книги о том, что герой не согласен со словами Чернышевского о русских, как «нации рабов», А. Яковлев наотмашь «бил чернь по сусалам»: «Полемика идет не только с Чернышевским, но и с Лениным» ! Точно так же он расправился с любыми, даже самыми осторожными попытками сказать что-то хорошее о православии. «Во многих стихах мы встречаемся с воспеванием церквей и икон, а это уже вопрос далеко не поэтический». «Мы не забываем, что под сводами храмов освящались штыки карателей, душивших первую русскую революцию... самая «демократическая» религия в конечном счете реакционная, представляет собой идеологию духовного рабства».

Дальше шёл огромный, подробный список из множества фамилий «русопятствующих». Не забыл автор и о «квасном патриотизме», «шовинизме» и «антисемитизме». Одним словом, статья вызвала шквал возмущения патриотов.

Хитроумного автора мигом отправили послом СССР в Канаду на целых 10 лет. И там, под сенью кленового листа, ярославец дождался бы пенсиона, если бы не встретился вовремя с Горбачёвым и не сумел обаять последнего. Будущий «мессия от перестройки» убедил генсека Андропова: в Канаде сидит великий гуру и его срочно нужно возвращать для великих дел.

Спустя годы Яковлев «отблагодарит» обоих своих покровителей: «Юрий Андропов - человек хитрый, коварный и многоопытный. Нигде толком не учился. Организатор моральных репрессий, постоянного давления на интеллигенцию - ссылки, высылки, тюрьмы, психушки».

«Михаил Сергеевич действительно… кадровыми ошибками он меня, надо сказать, всегда удивлял. Неглупый же человек, достаточно образованный, начитанный. Есть и инстинкт политический. Но что для меня загадка - абсолютно не разбирался в людях. Говорили же ему, к примеру, не годится Кравченко в председатели Гостелерадио. Причем на президентском совете проголосовали против. А он: «Ну как хотите — а я все равно назначаю».

Что касается самого Яковлева, то он в кадрах был, безусловно, великим докой. Александр Николаевич безошибочно умел находить подходящих людей, которые потом по-стахановски и помогали ему в разрушении «империи зла».

Так летом 1991 года он вместе с А.И. Вольским, Н.Я. Петраковым, Г.Х. Поповым, А.А. Собчаком, И.С. Силаевым, С.С. Шаталиным, Э.А. Шеварднадзе, А.В. Руцким подписывает обращение о создании Движения демократических реформ (ДДР) и входит в его Политсовет. А ещё в разное время его ближайшими помощниками были: Виталий Коротич, Василий Аксенов, режиссер Юрий Любимов, олигарх Борис Березовский, предатель Олег Калугин… Яковлев лично назначил редакторов «Московских новостей», «Советской культуры», «Известий», журналов «Огонёк», «Знамя», «Новый мир» - то есть всей перестроечной обоймы СМИ. В дальнейшем именно эти издания стали рупором «перестроечной» - читай разрушительной идеологии.

Летом 1985 года Яковлев становится заведующим отделом пропаганды ЦК КПСС. На июньском (1987 г.) пленуме избирается членом Политбюро ЦК КПСС - председателем Комиссии Политбюро ЦК по дополнительному изучению материалов, связанных с репрессиями. Вот с этого момента Александр Яковлевич берёт в свои руки практически все бразды правления многоруким и многоликим монстром, который был вскормлен международным империализмом, и который был призван развалить, изничтожить социалистическую страну, партию, армию, КГБ, разорвать все прочие государственные скрепы. В те годы над подобным выводом посмеялись бы. А сегодня видим: именно так оно и было.

Повсеместные бои против системы вели, разумеется, многочисленные яковлевские ландскнехты. Но в решающие, узловые моменты боя член-корреспондент брал инициативу на себя.

Так он лично разнёс в пух и прах выступление в газете «Советская Россия» Нины Андреевой с символическим названием «Не могу поступиться принципами». (Поделом всем принципиальным!) Он же лично сделал доклад о последствиях подписания в 1939 году Договора о ненападении между СССР и Германией («пакта Молотова – Риббентропа») и секретных протоколов к нему. Он же раскрутил «катынское дело», ставшее залогом бесконечных и перманентных претензий Польши к России и полной легализации польской ненависти к русским. И титанический труд ниспровергателей принёс соответствующие плоды. В самом конце декабря 1991 года под присмотром Яковлева произошла передача власти от Президента СССР М.С. Горбачева Президенту России Б.Н. Ельцину. Александр Николаевич имел полное и законное право перевести дух. На вопрос журналиста: думают ли он и его «подопечный» Горбачёв возвращаться в большую политику, теперь уже академик вальяжно ответил: «А зачем? Возможность очень невелика. Это может быть только случайностью, а не закономерностью. Думаю, работая в Фонде, мы с Михаилом Сергеевичем принесём стране больше пользы». Ан, не тут-то было!

«Меня часто спрашивают: думали ли мы, когда начинали перестройку, что из этого получится? Согласны ли с тем, что сейчас происходит? Отвечу так: никто, в том числе и мы, не мог предугадать, расписать по дням, что будет. Но в идеале, конечно, наша Реформация, великая Реформация, не предполагала такого резкого снижения жизненного уровня народа. И, конечно, никому в голову не приходило, лично мне, например, что демократизация сама по себе, а точнее установление демократических процедур приведет к такому резкому столкновению властей. Я все-таки не думал, что, несмотря на жесточайшее сопротивление реформации, фронт сопротивляющихся будет столь обширен, а сопротивление - столь длительным. Мне казалось, что слово «свобода» и возвышающаяся над ним организационная форма - демократия возьмут в человеке верх, увлекут его. И ради этого люди могут претерпеть материальные тяготы, пойдут на самоограничения, усмирят амбиции. Казалось, что под натиском обстоятельств даже зло как-то умерит себя. Иными словами, я был, собственно говоря, романтиком. Но романтиком, который строит свои представления на предположениях фундаментального плана: природе человека, его извечном стремлении к свободе, демократии, самовыражению, инициативе... Наверно, во всех наших реформаторских начинаниях мы недооценили иждивенческий характер общества, зараженность люмпенством огромной массы людей... Недооценили люмпенство как явление».

Ну конечно же народ во всём оказался виноватым. Не оценил ярославского романтика. И он вновь ринулся в бой по его исправлению.

Он стал председателем Комиссии по реабилитации жертв политических репрессий. Прежней, при Политбюро ЦК КПСС, ему было мало. Хотелось копнуть под весь советский период. Одновременно возглавил телерадиокомпанию «Останкино». (Это при нём наше телевидение стало превращаться и по форме, и по содержанию в помойку!). А ещё стал председателем Совета директоров ОРТ, сопредседателем Конгресса интеллигенции России. Возглавил фонды «Демократия», милосердия и здоровья, некий клуб «Леонардо». Этого оказалось мало, так организовал Российскую партию социальной демократии. Венцом всей суматошной деятельности необыкновенно плодовитого агитполитпроповца стало обращение к российской и мировой общественности о необходимости суда над большевизмом и расследования ленинско-сталинских преступлений. А мы потом удивляемся, что западные страны заставляют нас переписывать историю!

Усердные хлопоты Яковлева по уничижению собственной страны по достоинству оценены на Западе. Он награждён большим офицерским крестом ордена «За заслуги» (ФРГ), Командорским крестом ордена «За заслуги перед Польской Республикой», орденом Гедиминаса (Литовская Республика), орденом Трех звезд (Латвийская Республика), орденом «Терра Мариана» (Эстонская Республика). До Горбачёва в смысле наград ему, конечно, далеко. Ну так и воевал человек на невидимом фронте.

Яковлев – автор 25 книг, переведенных на многие языки. «Муки прочтения бытия», «Предисловие. Обвал. Послесловие», «Горькая чаша», «По мощам и елей», «Постижение», «Крестосев», «Омут памяти», «Сумерки»… Но среди написанного, особо выделяется «Чёрная книга коммунизма»: «Я много и въедливо изучал работы Маркса, Энгельса, Ленина и Сталина, Мао и других «классиков» марксизма, основателей новой религии - религии ненависти, мести и атеизма. Давным-давно, более 40 лет назад, я понял, что марксизм-ленинизм - это не наука, а публицистика - людоедская и самоедская. Поскольку я жил и работал в высших «орбитах» режима, в том числе и на самой высшей - в Политбюро ЦК КПСС при Горбачёве, я хорошо представлял, что все эти теории и планы - бред, а главное, на чём держался режим, - это номенклатурный аппарат, кадры, люди, деятели. Деятели были разные: толковые, глупые, просто дураки. Но все были циники. Все до одного, и я - в том числе. Прилюдно молились лжекумирам, ритуал был святостью, истинные убеждения - держали при себе. После XX съезда в сверхузком кругу своих ближайших друзей и единомышленников мы часто обсуждали проблемы демократизации страны и общества. Избрали простой, как кувалда, метод пропаганды «идей» позднего Ленина. Группа истинных, а не мнимых реформаторов разработали (разумеется, устно) следующий план: авторитетом Ленина ударить по Сталину, по сталинизму. А затем, в случае успеха, Плехановым и социал-демократией бить по Ленину, либерализмом и «нравственным социализмом» - по революционаризму вообще. Советский тоталитарный режим можно было разрушить только через гласность и тоталитарную дисциплину партии, прикрываясь при этом интересами совершенствования социализма. Оглядываясь назад, могу с гордостью сказать, что хитроумная, но весьма простая тактика - механизмы тоталитаризма против системы тоталитаризма – сработала».

Солженицын тоже боролся против тоталитаризма. Как мог, сражался против строя, но за Россию и её обездоленный народ. Яковлев же исподтишка воевал и против социализма, и против страны, и против её бестолкового народа.

Просто удивительно, что такой мощный, неординарный ум был израсходован человеком исключительно во зло и ненависть. Ими напитана буквально каждая строка из многочисленных сочинений этого заточенного мизантропа. Достаточно просто прочесть заглавия его трудов - сплошь чернота, уныние и безысходность. А ведь миллионы людей и тогда жили, любили, трудились, детей растили, Родину защищали.

Бывший коллега Яковлева по Политбюро, председатель КГБ СССР Крючков признавался, что Александр Николаевич никогда не вспоминал ничего хорошего из своей прошлой жизни. Или - едко, уничижительно, или - с ненавистью. Он никогда не любил «эту немытую страну», а от долгой сытой жизни за рубежом просто физически, до животных коликов её возненавидел. Порой мне даже жалко становится его, ушедшего в мир иной, так и не испытав никакой радости от прожитой им долгой жизни в мире этом подлунном. Который, конечно же, был и при социализме разным. Но чаще всё-таки прекрасным. Иным просто быть миру не дано…

Специально для Столетия

"Предлагаю им обучение, а в ответ - тишина! Решила вовлечь их в новый интересный проект, но они его саботировали", - недоумевая рассказывала одна знакомая HR-ди-ректор о своих новых подчиненных. Причина вскрылась неожиданно. Директор объявила, что намерена ввести в HR-службе прозрачную систему планирования и оценки работы. Все стали активно возражать. Лишь одна сотрудница молчала, бросая одобрительные взгляды в сторону коллег. Возникло подозрение: не дирижирует ли она ими?

HR-директор назначила совещание и предложила открыто обсудить систему оценки, попросила каждого сотрудника службы по управлению персоналом высказаться. Особенно тщательно наблюдала за той самой молчаливой и скромной сотрудницей. Она неуверенным голосом сказала, что поддерживает своих коллег. Дескать, к чему эти формальности?

Побеседовав с другими сотрудниками компании, HR-директор узнала, как прежде строилась работа в департаменте. Прежний глава HR-службы был достаточно авторитарным: не терпел, когда ему предлагали варианты готовых решений (он принимал их сам), давал поручения и задания, как заблагорассудится (менеджеру по мотивации порой доставалось поручение найти какого-либо специалиста). Однако все сотрудники компании знали: если надо что-то решить с HR-департаментом, лучше обратиться к молчаливой и мягкой сотруднице (заместителю HR-директора), и все будет сделано. Сомнений не осталось: именно эта сотрудница и является серым кардиналом HR-департамента. Все признаки налицо: тихая и скромная на вид (на самом деле не без комплексов), но любит ощущать, что располагает тайной властью над людьми. Это она и делала при жестком и решительном, казалось бы, руководителе. И разумеется, прозрачная и открытая система оценки труда, которую предложила ввести новая HR-директор, не на руку серому кардиналу, так как угрожает его подпольной власти.

Нового HR-директора не привлекала перспектива работать с серым кардиналом. Но что предпринять? Нужно установить причину, из-за которой появился этот теневой лидер, а затем выработать план действий. Но прежде все же убедитесь, что серый кардинал – действительно тот, кого Вы подозреваете.

Метод социометрии. «Эта ли сотрудница – негативная теневая фигура департамента?»

В отличие от конструктивных неформальных лидеров, которых сразу видно, так как они не скрывают свои помыслы, деструктивные лидеры (серые кардиналы), как правило, не стремятся привлечь к себе внимание, не вступают в открытую конфронтацию с руководством (как у этих двух типов лидера проявляются их качества, см. в таблице). Иначе говоря, предпочитают оставаться в тени и компрометировать руководителя исподтишка чужими руками. Поэтому, даже если Вы наблюдательный человек с развитой интуицией и что-то Вам подсказывает, кто именно в HR-департаменте незаметно организует саботаж Ваших решений, наверняка захотите получить некие формализованные подтверждения своим предположениям. И такая возможность у Вас есть. Используйте метод социометрии. Его смысл в том, что Вы проводите опрос среди своих сотрудников – просите ответить на вопросы анкеты. Объясняете это подчиненным так: нужно оценить степень сплоченности коллектива. И это правда. Только помимо этого метод позволяет еще определить человека, который замыкает на себе больше всего контактов, то есть теневого лидера. Как именно, читайте в примере.

Таблица. Как характерные лидерские качества проявляются у деструктивного (серого кардинала) и конструктивного лидера

Пример

В финансовый холдинг приняли нового HR-директора. И все сотрудники департамента управления персоналом начали постоянно выражать свое недовольство: кто – зарплатой, кто – условиями труда, режимом работы и соцпакетом, кто – невозможностью расти и развиваться. HR-директор регулярно обобщал все жалобы и пытался обсуждать их с генеральным директором. Но шеф заподозрил неладное, так как раньше не было такого большого количества жалоб, и посоветовал новому HR-директору провести диагностику коллектива. Директор по персоналу использовал для этого метод социометрии: разработал анкету, в которую включил множество вопросов общего характера, например таких: «Где Вы любите отдыхать?», «Что обсуждаете с коллегами?» Но среди этих вопросов были и ключевые, скажем «С кем бы Вы обсудили вопросы личного характера?», «Советам кого из коллег доверяете», «Кого выбрали бы в спутники в отпуск?» Затем HR-директор нарисовал квадратики, в каждом написал имя сотрудника. К квадратику с именем сотрудника, который назывался в ответах, сделал стрелочки. Больше всего стрелочек шло к квадратику с именем заместителя. Она оказалась серым кардиналом, в течение месяца до прихода нового HR-директора подогревала коллектив. Ее перевели HR-generalist-ом в филиал, и недовольства прекратились.

Выяснив, кто же действительно является теневым лидером, попробуйте определить причины, из-за которых он появился.

Причина 1. Руководитель мало общался с подчиненными, часто отсутствовал на работе

Как правило, сам факт наличия в коллективе серого кардинала – это обычно квинтэссенция тех качеств, которых не хватает официальному руководителю. Например, он мало общался с подчиненными – и на личные, и на производственные темы. Этот вакуум восполнила тихая, но мудрая сотрудница, постепенно превратив свое общение с коллегами в инструмент манипулирования. Если же главы HR-департамента часто не было на рабочем месте, то и руководители других подразделений, и руководство компании, когда им надо было получить информацию от департамента, все чаще обращались к заместителю. Со временем она наладила личный контакт с руководителями, а потом стала использовать этот факт в своих интересах.

Причина 2. Слишком демократичный или слишком жесткий руководитель

Излишняя демократичность часто ассоциируется со вседозволенностью и вызывает у сотрудников ощущение, что указания руководителя можно не выполнять. Тогда появляется довольно серьезный и напористый серый кардинал, умеющий быть последовательным и добиваться своих целей. А излишне авторитарный руководитель держит всех всегда в напряжении и в страхе, что со временем заставляет сотрудников искать способы выходить из этого состояния. Вот они и ищут среди коллег понимающего, великодушного собеседника, способного выслушать и отнестись к ним как к людям. Так и произошло в случае, описанном в начале статьи.

Причина 3. HR-директор упускает часть своих функций, делает управленческие ошибки

Среди таких ошибок – отсутствие прозрачной и понятной системы оценки труда специалистов, а также четкого разграничения функций и полномочий, непоследовательность в решениях. Очень плохо, если на совещаниях департамента Директор по персоналу только и делает, что говорит об ошибках и неумениях сотрудников, но сам не любит брать на себя ответственность, вечно сомневается. В такой ситуации появляется тот, кто, пользуясь неразберихой и неопределенностью, ловит рыбу в мутной воде.

Пример

Новый HR-директор торговой компании с удивлением заметил, что почти все менеджеры отдела подбора (всего шесть человек), кроме одного, плохо работают, хотя имеют большой стаж и опыт. Тогда Директор по персоналу решил отправить их на курсы, но не менее удивился, насколько кисло они это восприняли. После обучения результаты не изменились. Только один из них, как и прежде, лидировал и по количеству, и по качеству отбираемых кандидатов. Понаблюдав за отделом, HR-директор понял, в чем дело. Этот успешный менеджер был самым настоящим диктатором в отделе – мог передоговориться о дате собеседования с соискателем, с которым уже договорился другой рекрутер, диктовал всем коллегам условия, давал указания, не являясь начальником. Прежнее руководство мирилось с этим, так как боялось, что менеджер уволится и вся работа встанет. Но новый Директор по персоналу решительно поговорил с рекрутером, сказал, что не потерпит такого поведения. После этого все менеджеры стали выдавать высокие результаты.

Причина 4. Серый кардинал – превосходный профессионал, и его автоматически считают лучшим во всем

Либо напротив, видя прекрасные человеческие качества человека, коллеги склонны не замечать его профессиональных недостатков и воспринимать этого человека как лидера. Это психологическая особенность людей: убедившись в том, что человек обладает ярким качеством в одной сфере, распространять это и на все другие. Думать, что гений гениален во всем. Но это не так. И Вы должны мягко показывать это своим подчиненным.

Причина 5. Комплексы и жажда власти

Серые кардиналы, как правило, люди неглупые и умеющие необъяснимым образом влиять на других людей, получать от них информацию и быть в курсе как производственных дел, так и личных проблем сотрудников. Но все же им чего-то не хватает, чтобы быть руководителем. Скорее всего это боязнь ответственности и неспособность на прямые и открытые действия, на решительные управленческие решения. Серому кардиналу хорошо и так – он ни за что не отвечает, но обладает личным авторитетом среди коллег. Он жаждет чаще всего скрытой власти, любит тихо интриговать, а затем, затаившись, наблюдать, как все развивается, и радоваться, потирая руки, если воплощается его сценарий.

Приступайте к выработке действий по устранению причин

Ведь если Вы намерены добиваться управляемости своего подразделения и не хотите постоянно чувствовать за спиной дыхание Вашего подчиненного, надо менять ситуацию, контролировать деструктивного теневого лидера либо расставаться с ним.

Способ 1. Льстить тщеславию, сделать своим сторонником, загрузив работой. Если серый кардинал стремится к власти, дайте ее ему. Поручайте реализовывать проекты, назначайте его руководителем этих проектов, ставьте интересные задачи, предоставьте больше самостоятельности. На совещаниях подчеркивайте важность его вклада в общее дело. Часто теневые лидеры любят, чтобы их мнение выслушивали. Выслушивайте! Но если не согласны, вежливо возразите, аргументировав свою точку зрения. Вы убьете сразу двух зайцев: и работой загрузите сотрудника так, что ему некогда будет заниматься разработкой тайных подрывных стратегий, и значимость подчеркнете, и польстите тщеславию, предоставив больше власти и полномочий, и сделаете своим сторонником. Ведь стремясь справиться с задачей, серый кардинал будет советоваться с Вами, и, возможно, у Вас с ним сложится деловой тандем, Вы будете вместе решать важные задачи HR-департамента. Словом, серый кардинал станет Вашим помощником.

Пример

В одной юридической компании руководитель отдела персонала вышла из декретного отпуска. Как и полагается, приняла дела у исполняющей обязанности. Но через какое-то время поняла, что бывшая И. О., обладая полномочиями руководительницы, завоевала авторитет среди подчиненных, снискала расположение руководителя компании. HR-директору, вышедшей из декрета, хватило самообладания, чтобы сознательно и добровольно отдать бывшей И. О. часть полномочий и нагрузки. На зарплату и формальный статус это не повлияло, но дало возможность активно работать вместе. Иначе в лице своей заместительницы HR-директор рисковала получить самого настоящего серого кардинала, докладывающего при возможности руководству о якобы просчетах в работе по управлению персоналом.

Если теневой лидер станет Вашим сторонником, Вы сможете извлечь для себя и управленческую пользу. К примеру, если сложно мотивировать сотрудников на что-то, это может сделать серый кардинал. Он станет собственным примером вдохновлять персонал, например, на переработку по собственному желанию и оставаться после работы еще на пару часов, чтобы доделать намеченное.

Способ 2. Ввести KPI, проводить оценочные интервью, разработать правила поведения. Иначе говоря, сделать все процессы в HR-департаменте прозрачными и понятными для всех. Если ясны планы каждого сотрудника, установлены критерии оценки его работы, то интриговать за Вашей спиной серому кардиналу будет нелегко. Очень действенный инструмент оценки и мотивации – KPI *. Ведь у Вас всегда будут четкие формализованные аргументы в виде листов оценки, отчетов о работе и данных о выполнении плана. Если Вы утвердите правила взаимодействия между сотрудниками службы, теневому лидеру станет сложнее сколотить группу против руководителя.

И еще одно правило: будьте настойчивы, требуйте четкого выполнения оговоренных с Вами заданий. Это особенно важно, когда Вы допускаете, что в кругу коллег серый кардинал может небрежно бросить: «Ну, мало ли что сказала шеф…, мы сделаем по-своему». Этим создается ощущение нелепости Ваших заданий, снижается Ваш авторитет в глазах коллектива. Для многих сотрудников это означает, что в определенный момент Ваши решения можно проигнорировать. Не позволяйте этого делать.

Способ 3. Попросите руководство сократить контакты с Вашим подчиненным, а ему демонстрируйте, что отлично общаетесь с гендиректором . Если серый кардинал всячески старается наладить контакты с вышестоящими и влиятельными людьми, обращается к ним с предложениями, минуя Вас (через голову), то покажите ему, что это еще не все. Конечно, приближенность к влиятельным людям дает основание для расширения границ своей власти. Но Вы тоже умеете общаться с руководством и даже ограничить контакты с ним серого кардинала.

Поговорите с руководством и попросите ограничить общение с серым кардиналом, а все HR-проекты обсуждать с Вами. Возможно, это сработает. К самому серому кардиналу не применяйте санкций, иначе заслужите славу некомпетентного руководителя, который способен управлять только путем запугивания. Лучше покажите, что Вы сами отлично общаетесь с руководителем компании – обсуждаете все, что предлагает серый кардинал. На очередном совместном совещании продемонстрируйте всю теплоту и дружественность отношений с начальством. Тем самым Вы обезоружите неформального лидера, ведь его действия держатся на Ваших разногласиях с подчиненными, коллегами и руководством.

Пример

Директор по персоналу компании, которая входит в десятку лидеров рынка аудиторских услуг, рассказала, что два года назад приняла на работу менеджера отдела по подбору персонала. Через какое-то время она увидела, что отдел не справляется с плановым подбором, о чем стала систематически говорить менеджеру. Вместо того чтобы улучшать свою работу, менеджер отдела подбора стал откровенно заискивать с руководством компании. Стал работать в то время, когда работает гендиректор, придерживаться того же стиля в одежде, ходить в одно и то же время на обед; интересоваться теми же вещами, задерживаться на работе до того времени, пока генеральный директор находится в офисе, чтобы «невзначай» попасться ему на глаза в коридоре около полуночи, а на утро явиться вовремя и заглянуть к нему в кабинет, чтобы поздороваться. Словом, всячески показывал свою высокую ответственность и преданность. HR-директор поговорил с гендиректором, и тот сделал правильные выводы – стал соблюдать субординацию в контактах с услужливым менеджером отдела подбора персонала.

Есть еще один вариант – открытый разговор с самим серым кардиналом. Прямо скажите ему, что Вас не устраивает, покажите, что понимаете его тайную стратегию. Объясните также, что иногда поведение сотрудника выглядит глупо и это отмечает сам генеральный директор. Возможно, тихий интриган задумается и пересмотрит свое поведение.

Способ 4. Дайте возможность лишиться авторитета – назначьте на ответственную должность. Это особенно хорошо работает, когда серый кардинал тихо и самостоятельно расширяет круг своих обязанностей. Возьмет что-то на себя, поговорит со смежными подразделениями, а Вас ставит перед фактом. Вам ничего не остается, как признать полномочия теневого лидера.

Ходатайствуйте перед руководством о том, чтобы назначить серого кардинала на новую должность с широкими полномочиями и ответственностью. Очень вероятно, что он скомпрометирует себя – ведь одно дело интриговать, находясь за спиной у руководителя и ни за что не отвечая, и совсем другое – груз обязанностей и необходимости показывать результат. С этим кардинал может и не справиться и, возможно, попросится обратно. Кроме того, побывав на реально более высокой должности, он сможет взглянуть на все Вашими глазами и многое понять.

Если же он сможет стать эффективным руководителем, значит назначение на должность помогло ему превратиться из отрицательных теневых лидеров в положительные и гласные. И это тоже Ваша победа!

Как появилось выражение «серый кардинал»?

Оно родом из Франции. Когда страной правил монарх Людовик XIII, его правой рукой был кардинал РИШЕЛЬЕ. Фактически он решал, как и что делать. Но не он был серым кардиналом! За РИШЕЛЬЕ стояла еще одна фигура – отец Жозеф, монах Ордена капуцинов, носивших рясу серого цвета. Именно он и вдохновлял РИШЕЛЬЕ на различные интриги. Влияние Жозефа было настолько сильно, что в романе «Три мушкетера» А. ДЮМА писал: «Был еще, правда, ”отец Жозеф“… Но его имя произносилось не иначе как шепотом: так велик был страх перед ”серым преподобием“, другом кардинала РИШЕЛЬЕ».

Наталья ДЕНИСОВА, Директор по персоналу компании JNB

Три способа сделать серого кардинала своим помощником

Кто именно является у Вас серым кардиналом, станет сразу понятно, если у Вас прописаны и внедрены четкие процедуры взаимодействия. Попытка подчиненного прыгнуть через Вашу голову будет заметной и нелепой. Но если такая персона появилась в Вашем департаменте, это повод проанализировать свое поведение, задуматься – может быть, Вы утрачиваете свой авторитет среди подчиненных. И если неформальный лидер ценен для компании во всех отношениях и не вступает в противоборство с корпоративной культурой, попытайтесь использовать его потенциал в мирных целях. Во-первых, побеседуйте с ним лично, открыто признайте его способности к лидерству. Во-вторых, присвойте ему статус наставника, поручив руководство важным и сложным проектом или участие в этом проекте. В-третьих, если возможно, предложите должность (или перспективу ее получения), на которой требуется проявлять лидерские качества.

Олег ПРУСОВ, Директор департамента по работе с персоналом компании «Диасофт»

Если не получается использовать серого кардинала в своих целях, избавляйтесь от него

Конечно, позитивный неформальный лидер куда удобнее для руководителя. Ведь он берет на себя ответственность и поддерживает руководителя вне зависимости от того, назначили его ответственным или нет. А в случае неудачи не прячется за спинами коллег. Но и негативного лидера пытайтесь использовать в своих интересах, например, чтобы донести до коллектива какую-то информацию или получить поддержку сотрудников, если правильно
подать информацию самому лидеру. Правда, это не всегда получается. Ведь негативный лидер изначально не настроен поддерживать Вас и всячески избегает ответственности. Поэтому, если Вам не удается работать с ним, избавляйтесь от него и делайте упор на позитивных лидеров. Именно они помогут Вам реализовать различные производственные задачи и проекты.

Татьяна УГЛОВА, HR-директор компании Cornerstone

Не оставляйте неформальному лидеру шансов влиять на коллектив

Для этого руководитель подразделения помимо формальной власти должен обладать еще и неформальной. Подскажите ему, как получить такую власть. Тогда у коллектива не будет сомнений в том, что решение начальника в приоритете и других мнений быть не может. И конечно же, руководитель должен на деле доказывать свой профессионализм. На мой взгляд, для руководителя очень важно добиться прозрачности информации и открытости в процессе выстраивания рабочих взаимоотношений руководителя и подчиненных. Он должен понимать потребности коллектива и проявлять элементарную заботу о коллективе в целом и о каждом сотруднике в частности. Если руководитель будет следовать этим принципам, то у неформального лидера просто не будет шанса влиять на коллектив.

Типичные черты серого кардинала

• Интроверт: избегает публичности, не стремится попасть в первые ряды, но честолюбив.
• Флегматик: скрытая жажда власти, человек с сильным характером, но с многочисленными комплексами.
• Достаточно рассудителен, любит планировать, вырабатывать стратегию.
• Иногда плохой коммуникатор, но хороший психолог, «знаток человеческих душ».
• Часто не дорожит людьми, не имеет друзей.
• Играет роль антипода руководителя по принципу «Плохой следователь – хороший следователь».
• Жаждет сказать: «Я это сделал, но об этом никто не знает».

Владимир ЛЕНИН был эффективным серым кардиналом. Исторические примеры

Когда в стране было неспокойно, Владимир ЛЕНИН жил в шалаше в Шушенском и мастерски расшатывал революционную лодку, как теперь сказали бы дистанционно, используя своих соратников. Во времена СССР «серым кардиналом» называли Михаила СУСЛОВА, заведующего идеологической работой в ЦК КПСС. В правительстве постсоветской России тоже были серые кардиналы. Не так давно им называли Владислава СУРКОВА, первого заместителя главы администрации президента России. В США многие демократы считают, что серыми кардиналами при президентстве Джорджа БУША являлись вице-президент США
Дик ЧЕЙНИ и главный политический стратег Карл РОУВ. Ранее серым кардиналом считали Хиллари КЛИНТОН – жену президента Билла КЛИНТОНА.

*Как разработать и внедрить ключевые показатели эффективности для своих подчиненных, читайте в приложении «KPI для сотрудников HR-cлужбы».

С французского: Eminence grise. Буквально: Серое преосвященство. Во Франции XVII в. так прозвали помощника кардинала (с 1622) Ришелье (1585 1642) капуцинского монаха отца Жозефа Франсуа ле Клерка дю Трамбея, который был правой рукой кардинала и… … Словарь крылатых слов и выражений

серый кардинал - сущ., кол во синонимов: 1 кукловод (6) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 … Словарь синонимов

серый кардинал - о том, кто обладает большой властью, но не занимает соответствующего высокого положения и остается в тени. Оборот связан с именем монаха – отца Жозефа, доверенного лица, вдохновителя и участника интриг кардинала Ришелье … Справочник по фразеологии

кардинал - КАРДИНАЛ, а, муж. 1. У католиков: высший (после папы) духовный сан, а также лицо, имеющее этот сан. 2. неизм. То же, что пунцовый (по цвету кардинальской мантии). Серый кардинал лицо, обладающее большой властью, но не занимающее… … Толковый словарь Ожегова

кардинал - I. КАРДИНАЛ а, м. cardinal m., лат. cardinalis. 1. Высший после папы духовный сан в католической церкви, отличительным знаком которого являются красная шляпа и мантия; лицо имеющее этот сан. БАС 1. Есть такие случаи, в которых и самое малое число … Исторический словарь галлицизмов русского языка

Кардинал - У этого термина существуют и другие значения, см. Кардинал (значения). Облачение кардиналов Кардинал … Википедия

серый - прил., употр. очень часто Морфология: сер, сера, серо, серы; серее; нар. серо 1. Серым называется цвет, промежуточный между чёрным и белым, а также предмет такого цвета. Серое здание. | Серый экран. | Серая шинель. | Автомобиль серого цвета. |… … Толковый словарь Дмитриева

Серый цвет - В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия

Кардинал (цвет) - Кардинал Цветовые координаты HEX #C41E3A RGB¹ (r, g, b) (196, 30, 58) CMYK² … Википедия

Тёмный кардинал - Серый кардинал так называют влиятельных людей (особенно в политике), действующих негласно и обычно не занимающих формальных должностей с такими полномочиями. Содержание 1 Происхождение понятия 2 Примеры в истории 3 Литература … Википедия

Книги

• Банкир. Серый кардинал , Дик Фрэнсис. Вашему вниманию предлагается сборник романов Д. Фрэнсиса… Купить за 490 руб
• Мартин Борман. `Серый кардинал` III рейха , Павел Павленко. Издание 1998 года. Сохранность хорошая. Мартин Борман - одна из самых таинственных и страшных личностей в истории Третьего рейха. Главный кабинетный убийца творил свои преступления, не выходя…

Руководство магазинов не очень-то любит вникать в отношения подчиненных, действительно, зачем знать о том, дружат ли Маша с Васей и почему ругались Коля с Ваней? Но опытные менеджеры знают, что если жизнью коллектива не интересоваться, могут наступить неприятные последствия.

Все знают, что на работе не только трудятся, но и ссорятся, мирятся, дружат и даже влюбляются. В коллективе существует два слоя отношений. Один - сугубо рабочий с инструкциями, планерками, целями и задачами, а другой построен на эмоциях, симпатиях и антипатиях.

Эти слои постоянно пересекаются и влияют друг на друга. Если неформальные отношения в коллективе «не удались», то сотрудники чувствуют себя неуютно, а производительность падает. Лица унылы и безразличны, не хочется не только общаться с покупателями, но и вообще что-либо делать. И наоборот, если в коллективе взаимная поддержка, - дело спорится, продавцы улыбаются, клиенты довольны, касса наполняется.

Непродуктивные неформальные отношения

Администраторы магазинов прекрасно знают, что если сотрудники вдруг стали думать и действовать одинаково, значит они «договорились». А если договорились, значит «подружились». Последствия этой дружбы бывают крайне неприятны.

«Оппозиционные настроения»

«Нас много, а директор магазина один». Подчиненные рано или поздно понимают эту очевидную истину. Каким бы суровым и несгибаемым ни был начальник, но и он начинает колебаться, когда ему противостоит коллектив. Сотрудники имеют тенденцию объединяться в стихийные профсоюзы и придираются к каждому распоряжению. Администратор приказал протереть полки? «Мы не нанимались в уборщицы», - говорят продавцы. Заставил вручать на кассе рекламные буклеты? «Не будем этого делать, мы не промоутеры», - отвечают сотрудники в один голос, согретые идеей, что «вместе мы сила». В итоге администратор разводит руками, а продавцы делают только то, что, с их точки зрения, целесообразно.

Отверженные

Сотрудники, которые не поддерживают большинство в самоотверженном деле уклонения от работы, довольно быстро становятся изгоями. Им усложняют жизнь, делают мелкие пакости, насмехаются и выражают недружелюбие. На таких людей чаще всего жалуются, чтобы руководство их наконец-то уволило и избавило дружный коллектив от несогласных. Для менеджера магазина появление среди сотрудников непопулярных личностей - сигнал к тому, не все в порядке и надо бы разобраться.

Группировки

В некоторых случаях в коллективе магазина появляются компании, которые дружат друг против друга. Члены неформальных групп спихивают друг на друга ответственность за нарушения, жалуются начальству и в то же время прикрывают «своих».

Что же делать руководителю, когда неформальные отношения среди персонала приняли угрожающие формы?

Найти зачинщика…

Люди, конечно, любят поболтать, отвлечься на несерьезные темы, но объединить их может только лидер. Если его нейтрализовать, то вся неформальная структура распадется. Лидер использует свое влияние на других людей в своих интересах. Как его выявить?

Лидер классический

Такого неформального вожака видно сразу - он громко и много говорит, и указывает всем, что надо делать. Как правило, это люди с выдающимися внешними данными. Чаще всего они высокого роста, имеют привлекательную внешность и обладают так называемой харизмой - особым обаянием.

«Серый кардинал»

Неформальный руководитель может быть и не сразу заметен. Тот, кто больше всех кричит - не самый лучший начальник. Наиболее хитрые и умные маскируются. Они подговаривают коллег выражать недовольство, а сами остаются в стороне. Такие тихие лидеры - наиболее влиятельны. Но обнаружить их тоже можно. Присмотритесь, как ведет себя персонал на общих собраниях. Есть люди активные, но на них не обращают внимания, а есть немногословные, но их предложения всегда принимаются. Молчуны, которых слушаются, скорее всего, и есть эти самые «серые кардиналы».

…и обезвредить

Что делать с «заводилами»? Рассмотрим три варианта:

Сделать сторонником. Лидерский потенциал - это не недостаток, а полезное качество. Неформального лидера можно «легализовать». Для этого ему надо дать дополнительную нагрузку - пусть помогает распределять работы в торговом зале, выполняет функции наставника, отвечает за обучение. Таких людей нужно двигать по карьерной лестнице - назначить на должность старшего продавца, ответственного за секцию и т.д.

«Снять корону». Если же неформальное лидерство нежелательно, то полномочия самозваного «начальника» надо прекратить. Как это сделать? Дать такую работу, с которой он не справится. Хочет командовать? Пусть попробует. Дайте ему возможность показать себя. Назначьте, например, временно исполняющим обязанности смены или поручите организовать временную работу по подготовке торгового зала к Новому году. Как правило, без специальных знаний и навыков руководить торговым персоналом сложно, поэтому неформальный лидер обязательно обнаружит свою некомпетентность, наделает ошибок. Когда нужны конкретные результаты, ореол предводителя исчезает быстро.

Исключить из коллектива. Иногда приходится расставаться с теми, кто «тянет одеяло на себя». Это, конечно, не самый лучший вариант, но если в коллективе вражда, а продавцы вместо того, чтобы работать, постоянно выясняют отношения, лучше избавиться от одного человека, чем терять весь персонал.

Стать лидером!

Но вот главное, что должен знать директор, администратор или менеджер магазина, чтобы предотвратить неконструктивные неформальные отношения: надо самому стать популярным в коллективе. Что для этого нужно?

Быть ближе к народу

С сотрудниками надо разговаривать, знать, чем они дышат, что любят, чего опасаются. Обычно менеджеры магазина не очень-то любят беседовать на такие темы, и совершенно зря! Как еще можно поладить с людьми, если не общаться с ними? Так что обсуждайте рабочие и неформальные вопросы, проявляйте участие, иногда вместе обедайте и отдыхайте, и сотрудники обязательно откликнутся.

Сотрудничать, а не повелевать

Руководитель, конечно, должен уметь ставить на место. Иногда надо проявить строгость и настоять, иногда наказать. Но относиться к подчиненным как к крепостным крестьянам не стоит. Если у человека что-то не получается, может быть, ему стоит помочь, а не лишать премии? Бывает, что сотрудник просто не знает какого-нибудь регламента, поэтому ошибается, а его за это наказывают. Не стоит спешить с выводами. Надо помогать решать проблемы, а не бороться с людьми.

Показывать пример

Заслуживает ли уважения человек, который первым кричит «Вперед!» и тут же сам прячется? Вряд ли. Чтобы иметь авторитет, директор должен быть на «передовой», там, где сложнее всего - где возмущенные клиенты, очереди и перепалки. Сотрудники должны видеть, что руководитель в курсе их сложностей, потому что ему не стыдно самому выйти в торговый зал, побеседовать с покупателем или пробить на кассе чек. Тогда коллектив не будет подчиняться воле случайных вожаков. Все будут знать, что лидер может быть только один - их законный руководитель.

Евгений Мамонов

Неформальный лидер может стать правой рукой руководителя или «серым кардиналом», подтачивающим его авторитет.

Должность директора - всего лишь иерархическая ступенька, далеко не всегда гарантирующая возможность влиять на людей. Конечно, в идеале босс должен обладать лидерскими качествами, но в жизни это не всегда так. А поскольку природа не терпит пустоты, главной действующей фигурой в компании нередко становится неформальный лидер, который может либо поддерживать в коллективе рабочую атмосферу,либо наоборот -вносить разлад в отношения сотрудников. Что делать руководителю, если его властная позиция оказалась под угрозой: уволить «соперника» или попробовать с ним договориться?

Лидерами рождаются

Как отмечают бизнес-консультанты, потенциальные неформальные лидеры есть практически в каждом коллективе, причем в крупных компаниях их может быть даже несколько. При этом неформальное лидерство, как скрытая болезнь, часто протекает латентно, ничем себя не проявляя, и дает о себе знать лишь при определенных условиях.

Появление неформального лидера - всегда знак для руководителя: значит, в чем-то его стиль руководства дал сбой! Чаще всего это случается, когда директор уделяет недостаточно внимания управлению персоналом. Отсутствие в коллективе стабильной системы ценностей, возможности открыто высказаться, проявить инициативу - все это нарушает процесс коммуникации между руководителем и сотрудниками и позволяет неформальному лидеру взять на себя часть упущенных боссом функций. Нередко появление такого лица - следствие некомпетентности директора или несоответствия его опыта занимаемой должности, что особенно заметно в компаниях, где директор значительно моложе своих подчиненных. Объяснимое внутреннее сопротивление «старичков» порождает лидера из их среды. Бывает, что сама персона руководителя в силу разных причин вызывает личную антипатию у сотрудников.

В любом случае неформальный лидер - это «обратная сторона медали» качеств руководителя. Если начальник проводит жесткую авторитарную политику и не способен наладить отношения с подчиненными, то в коллективе появится «лояльная оппозиция»,которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать. И наоборот - слишком мягкий стиль управления может спровоцировать появление авторитарного лидера, способного принимать решение за всех.

- Нужно признать, что очень часто люди становятся неформальными лидерами без всякого умысла и желания таковыми стать, - говоритСергей Хомуляк, директор Центра бизнес-решений. - Они просто являются теми, кто они есть, и это само по себе делает их влиятельными в своем кругу. Но обычно слабое формальное лидерство неизбежно порождает лидерство неформальное, точнее, проявляет его в невыгодной для компании форме.

Можно выработать у себя лидерские качества усилиями воли или на специальных тренингах, но по большому счету они - врожденные.

- Лидер всегда выделяется харизмой, - говорит Наталья Минаева, консультант по поиску и подбору персонала компании ООО «XXI ВЕК-КОНСАЛТ». - А это: гибкий ум, активная жизненная позиция, высокий уровень самообладания, успешный опыт в достижении поставленных целей. Благодаря этим качествам он влияет на поведение абсолютного большинства сотрудников. Личная симпатия коллег, их стремление быть ближе к неформальному лидеру, создает атмосферу целостности, общности, которая становится мощной движущей силой.

Обаяние - одна из важнейших черт неформального лидера, благодаря которой он притягивает к себе окружающих и пользуется влиянием в коллективе. Но, помимо личной симпатии, лидерство предполагает и деловую компетентность, высокий уровень интеллектуального развития, хорошие ораторские способности, инициативность и коммуникабельность. Иначе говоря, такой человек по-своему уникален, самодостаточен и превосходит каждого члена коллектива по одному или нескольким параметрам. А людям свойственно следоватьза более сильной личностью, чем они сами.

Как правило, неформальный лидер - прекрасный психолог, улавливающий настроения людей и способный направлять их в своих интересах. Поэтому такой сотрудник может без труда как помочь руководителю, так и навредить, организовав саботаж официально принятых решений. Главное, какие цели он при этом для себя ставит.

Друг или враг?

Чаще всего неформальный лидер не стремится к официальной власти. Его не приводят в восторг мысли о дополнительной ответственности и нагрузке, которые непременно сопровождают повышение по карьерной лестнице. Ему достаточно «народного» признания своей значимости. Тем не менее, такие конструктивные лидеры -лучший кадровый резерв любой организации. Именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты, ведь всегда проще доучить человека, чем сделать из него лидера.

- Радуйтесь любому проявленному (даже не всегда в вашу пользу) лидерскому потенциалу, - говорит Сергей Хомуляк. - Для хорошего руководителя - это ценнейший капитал. Как правило, неформальные лидеры - это люди, которым не «все равно». А это дорогого стоит.

При верном подходесо стороны руководства«положительный»неформальный лидер может стать незаменимым помощником директора в руководстве коллективом, проводя и популяризируя идеи официальногоменеджмента. Поскольку он отлично чувствует атмосферу, которая царит в офисе, полезно привлекать его к разработке корпоративной культуры и формированию внутренних ценностей компании. Он способен погасить внутренние конфликты, поможет рационально распределить обязанности и устранить межличностные трения, хорошо реализует себя в роли наставника.

Чтобы сделать неформального лидера своей «правой рукой», консультанты советуют мотивировать его на тесное взаимодействие с руководством, например, делегировав ему часть своих полномочий. Возможность самореализации, а также публичное признание заслуг -лучшая мотивация для честолюбивого неформального лидера.

- Управленческая стратегия руководителя должна быть направлена на создание союза с неформальным лидером и придание нужной направленности его действиям. Тогда появится возможность использовать его потенциал для достижения своих целей, - говорит Наталья Минаева. - Наиболее эффективна переадресация ему некоторых функций управления коллективом либо увеличение объема текущей работы. Это поможет реализовать избыточную энергию неформального лидера в эффективном для компании направлении и сократить время его общения с другими членами коллектива.

Есть среди неформальных лидеров и отрицательные персонажи, так называемые «серые кардиналы», всеми силами стремящиеся к власти и нацеленные отнюдь не на реализацию общих целей компании. Нередко они ведут «подрывную деятельность», противятся любым переменам и снижают эффективность работы компании, исподтишка манипулируя коллективом для достижения своих целей. Нередко деструктивные лидеры появляются среди профсоюзных деятелей. В одной известной российской фармацевтической компании такой человек, несогласный с решением руководства, попытался перетянуть на свою сторону весь коллектив. Тогда руководство организовалоальтернативный профсоюз, и переманило туда большинство сотрудников. В итоге «серому кардиналу» пришлось пойти на уступки.Иногда деструктивными лидерами могут стать и «ветераны» компании, которых по разным причинам не выдвигают на более высокие должности. Не желая мириться с такой «несправедливостью», они начинают вставлять палки в колеса официальному руководству.

Для нейтрализации деструктивных лидеров консультанты рекомендуют попробовать вначале разрулить процесс полюбовно. Для этого «нелегала» необходимо вывести из тени - приблизить к руководству, наделить новыми полномочиями, дать ему возможность самостоятельно и с полной ответственностью реализовать свои идеи,сместить акценты его активности с личного соперничества на решение общих целей. Самый действенный способ - дать ему то, к чему он так стремится - официальную власть. Получив желаемое, он либо действительно станет хорошим руководителем, либо, не справившись с поставленными задачами, скомпрометируют себя в глазах окружающих и потеряет авторитет. А официальный менеджмент выиграет в любом случае. Если же принятые меры не помогают, единственно правильным решением будет увольнение такого сотрудника.

- Если в вашей организации проявились люди с претензией на лидерство, которые при этом явно не вписываются в миссию компании или перестали отвечать морально-этическим нормам фирмы, значит, они просто «сели не в тот поезд», - считает Сергей Хомуляк. -Не тратьте время на тех, кому вам нужно доказывать, что вы «кем-то» являетесь. Лучше вложите это время в тех, кто вас уже «кем-то» считает!