Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив. То есть это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1. Метод проб и ошибок - метод, ориентированный на действие. С точки зрения организации - это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс. Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений) .

2. Метод контрольных вопросов - позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей мышления.

3. Метод морфологического анализа - данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска различных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы).

4. Метод «мозгового штурма» - применяется в ситуациях, когда один человек не может принять окончательное решение. Метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американским ученым А. Осборном. Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей - специалисты в этой сфере, так и генераторы идей - дилетанты (специалисты в другой сфере). Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генераторов» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон .

Виды мозговой атаки:

1). Прямая мозговая атака («мозговой штурм»). Цель проведения прямой мозговой атаки состоит в выработке управленческого решения путем обсуждения предложенных идей для решения данной проблемы. Метод прямого мозгового штурма целесообразно использовать при решении изобретательских и рационализаторских задач в самых различных областях техники и видах деятельности, в том числе управленческой.

2). Обратная мозговая атака. В основе обратной мозговой атаки лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Таким образом, обратная мозговая атака не генерирует идеи, а целиком направлена на критику уже имеющихся идей. Метод обратной мозговой атаки ориентирован на решение первой творческой задачи, то есть цель обратной мозговой атаки заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом обратной мозговой атаки может быть конкретное изделие, процесс, сфера обслуживания и т.д. Обратная мозговая атака может быть использована в следующих случаях:

При уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач;

При разработке технического задания или технического предложения;

При проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

3). Двойная мозговая атака. Суть двойной мозговой атаки заключается в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая мозговая атака. При двойной мозговой атаке число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обстановке и во время перерыва, при этом допускается критика высказанных идей, причем как бы «неофициальная». После перерыва генерация высказанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

4). Теневая атака: мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.

5). Метод индивидуального мозгового штурма: человек поочередно выполняет роли «генератора» и «критика» .

5. Метод расстановки приоритетов - используется для оценки и выбора наилучшего варианта управленческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие символы:

1) - если данный вариант лучше (1,5);

2) = - если сравниваемые варианты равны (1);

3) < - если данный вариант хуже другого (0,5).

6. Метод дерева решений - этот метод имеет несколько вариаций - дерево решений, дерево целей, эффективно реализуется путем коллективной экспертизы. Суть метода дерева целей сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, выделяя наиболее приоритетный путь (вариант). Метод показывает «пробелы», которым не уделили внимания. Принцип построения: четкая иерархия и полнота.

7. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) - применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Он является универсальным методом выбора решений, позволяющим добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества. Метод ФСА хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию.

8. Метод платежной матрицы - это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

Число альтернативных вариантов разумно ограничено;

Нет полной определенности в отношении того, что может произойти (неопределенность среды).

9. Метод цепных подстановок (МЦП) - используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными.

10. Метод сценариев - используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде. Сценарий - описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений. Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегического развития фирм, регионов, технологий, рынков .

Таким образом, методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления).

Как считает Зуб А.Т., эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

• · методологию управленческого решения;
• · методы разработки управленческих решений;
• · организацию разработки управленческого решения;
• · оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

• · техническое развитие;
• · организация основного и вспомогательного производства;
• · маркетинговая деятельность;
• · экономическое и финансовое развитие;
• · организация заработной платы и премирования;
• · социальное развитие;
• · управление;
• · бухгалтерская деятельность;
• · кадровое обеспечение;
• · прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

• · на входящую и исходящую;
• · обрабатываемую и необрабатываемую;
• · текстовую и графическую;
• · постоянную и переменную;
• · нормативную, аналитическую, статистическую;
• · первичную и вторичную;
• · директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

• · возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
• · выбор критериев, по которым будет принято решение;
• · разработка и формулировка альтернатив;
• · выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
• · утверждение (принятие) решения;
• · организация работ по реализации решения - обратная связь

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

• 1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
• 2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
• 3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
• 4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.
• 5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

• · общие;
• · организационные;
• · запрограммированные;
• · незапрограммированные;
• · рациональные;
• · нерациональные;
• · вероятностные;
• · решения в условиях неопределенности;
• · интуитивные;
• · на основе компромисса;
• · альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации .

Методы принятия управленческих решений являются регламентируемыми действиями и способами по решению управленческих задач выбора альтернатив. Совокупность взаимосвязанных методов принятия управленческих решений направленных на решение определенного класса управленческих задач, называется управленческими технологиями, методическим инструментарием организации и регулирования бизнес-процессов и является основным элементом управленческого процесса. Принятию решений предшествует этап диагностики проблем, а завершает процесс - этап реализации управленческих решений.

В теории и практике принятия решений существуют следующие методы разработки и принятия управленческих решений:

1. Метод "мозговой атаки", или "мозговой штурм", применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления и компетентности. Изобретателем метода мозгового штурма считается Алекс Осборн.

Этапы мозгового штурма:

• 1. Постановка проблемы. Предварительный этап, в начале которого четко формулируют проблему. Происходит отбор участников штурма, определяют ведущего и распределяют прочих роли участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
• 2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому соблюдают следующие правила:

Главное - количество идей - чем их больше, тем больше перспектива выбора наиболее верной альтернативы;.

• - полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, т.к. она отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой;
• - необычные и даже абсурдные идеи приветствуются;
• - комбинирование и улучшение идей.

Успех мозгового штурма сильно зависит от психологической атмосферы и активности обсуждения, поэтому роль ведущего в мозговом штурме очень важна. Именно он может «вывести из тупика» и вдохнуть свежие силы в процесс.

• 2. Метод "Дельфи" - многоуровневое анкетирование. Метод заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается решение. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение.
• 3. Метод "Кингисё" - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составляемому руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашают сотрудников, чье мнение не совсем понятно либо выходит за рамки обычного решения.
• 4. Метод "Дерево целей" - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Концепция "дерева целей" впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.

5. Метод "Шесть Шляп Мышления" - вероятно, один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Метод шести шляп позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.

Белая шляпа: информация Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.

Красная шляпа: чувства и интуиция В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.

Черная шляпа: Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.

Желтая шляпа: логический позитив Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.

Зеленая шляпа: креативность.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.

Синяя шляпа: управление процессом. Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.

6. метод "Пять почему?" Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения. Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему. Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу "Пять почему?", следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос "Почему?".

Истоки использования вопроса "Почему?" для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV-III вв. до н.э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности на заводах фирмы «Toyota» использовать принцип "Пять почему?", который получил популярность в 70-х годах ХХ в.

7. Метод "ринги". Во многих компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений "ринги", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "ринги" предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура "рингисэй", обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система "ринги" часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений "ринги". Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы "ринги".

8. Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

• 9. Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.
• 10. Метод BATNA. BATNA - это акроним следующей фразы: «Best Alternative to a Negotiated Agreement», то есть «наилучшая альтернатива соглашению на переговорах» или «концепция наилучшей альтернативы».

Базовые идеи концепции BATNA были сформулированы знаменитым нобелевским лауреатом, математиком Джоном Нэшем. Окончательно эта управленческая модель была оформлена через несколько десятков лет гарвардскими учеными Роджером Фишером и Уильям Ури.

Суть данной модели заключается в получении результата лучше, чем имеют на самом деле. BATNA -- это стандарт, с которым сравнивают предлагаемое решение. Если решение хуже BATNA, следует подумать о том, чтобы начать разработку нового решения.

11. «Причина-следстие» или «рыбьи кости». Она рассказывает об инструменте поиска истинной причины возникшей проблемы, помогающем провести структурный анализ всех возможных причин и выявить из них главную.

Диаграмма «причина-следстие», которая также называется диаграмма «рыбьи кости», была изобретена Каори Ишикавой в 60-х годах прошлого века. Она наглядна и проста в использовании.

Она позволяет:

• - позволяет наглядно отобразить структуру проблемы,
• - помогает определить все возможные причины возникшей проблемы,
• - показывает, какую информацию необходимо собрать,
• - за счет структурного анализа позволяет определить ключевую причину возникшей проблемы.

Каждая «кость» обозначает элементы, учитываемые при разработке и принятии эффективного управленческого решения.

12. «Матрица win/win». В теории игр существует такое понятие, как игра с нулевой суммой, когда ресурсы фиксированы, и один игрок может выиграть лишь за счет других, «откусив наибольший кусок пирога». В реальной жизни игры с нулевой суммой практически не встречаются, жизнь многофакторна, два человека или два бизнеса не могут иметь абсолютно одинаковые потребности или идентичные приоритеты.

Данная модель разработана для нахождения точки соприкосновения в решении проблемы. У лица, принимающего управленческое решение взгляд на проблематику может отличаться от точки зрения руководства. У менеджера цели одни, например, решить проблему в своем отделе, секторе, у высшего руководства совсем другие, они более глобальны, например, увеличение конкурентоспособности организации, увеличение прибыли и др.

Частный случай данной модели - это игра с ненулевой суммой, хорошим подспорьем в решении такой бизнес - задачи является знание модели «выиграл/выиграл» («win-win»). Графически она выглядит следующим образом:

Рис. 7.

13. Принцип Парето. В 1906 году итальянский экономист Вильфредо Парето создал математическую формулу для описания распределения капиталов в своей стране и обнаружил, что 20% граждан владеют 80% национального капитала. В конце 40-х годов доктор Журан, создатель концепции Качественного Менеджмента), назвал Правило 80/20 Принципом Парето. Этот принцип в равной степени применим и к макроэкономическому анализу и к микроэкономике небольшого предприятия, и даже к решению частных вопросов.

Ценность Правила Парето заключается в том, что помогает правильно расставлять приоритеты в работе и всегда знать, кто или что входит в ресурсов 20%, приносящие 80% результатов. Или, наоборот, какие 20% сферы деятельности являются причиной 80% проблем.

Анализ Парето, как и любой управленческий инструмент, имеет свои ограничения. Он малоэффективен, если:

• - число анализируемых категорий меньше четырех;
• - позиция в рейтинге анализируемых категорий не имеет значения;
• - статистические данные не стабильны, подвержены сильным колебаниям.

Несмотря на свою простоту, анализ Парето является мощным инструментом разрешения проблем и совершенствования систем.

14. Матрица Пью. Матрицу изобрел Стюарт Пью ее также называют методом Пью. В России она более известна как бально - весовая методика или метод оценки альтернатив. Чаще всего эта матрица используется для выбора технического решения или продукта. Она незаменима при выборе поставщика и отборе кандидата на вакантную должность. Сфера применения данной матрицы очень широка.

Алгоритм составления матрицы:

• 1. составляют список возможных альтернатив;
• 2. составляют список критериев, на основании которых будут отбирать наилучший вариант, определяют вес каждого критерия. Самому важному критерию присваивают максимальный вес, наименее важному - минимальный, распределяют остальные критерии между ними по предпочтительности;
• 3. заполняют таблицу, оценивая каждую из альтернатив по пятибалльной системе;
• 4. суммируют набранные каждой альтернативой оценки, умножая каждую оценку на вес критерия;
• 5. анализируют итоговые цифры, сравнивают их с ожидаемыми субъективными впечатлениями.

Матрица заполняется в соответствии с выбранными альтернативами и предоставленными им критериями, как показано в таблице 2:

Таблица 2. Матрица Пью

Основные преимущества данной модели принятия решения:

• - минимизируется влияние субъективных факторов на решение, оно становится более объективным;
• - математическая обоснованность решения и наглядность этого обоснования помогают убедить других в правильности принятого решения;
• - точно знаем, что является вторым наилучшим вариантом и можем прибегнуть к нему в случае сбоя с наилучшей альтернативой.
• 15. Нормативная модель Саймона. Она является самой известной интуитивной моделью. Она представляет собой математическую модель с массой формул.

Эта модель базируется на том постулате, что у принимающего решение есть серьезные ограничения по времени, количеству вспомогательной информации и другим факторам, влияющим на принятие решения. Такое состояние принимающего решение научно называется «ограниченная рациональность». Нормативная модель предполагает, что в таком случае на принятие решения влияют три фактора:

• - ограничения в обработке информации;
• - субъективная эвристика (знания и суждения на основе предыдущей практики);
• - принцип разумной достаточности.

Если приходится принимать решение в условиях ограниченной рациональности, т.е в 90% всех случаев, не следует пытаться объять необъятное, как говорил Кузьма Прутков. Не получится быть на 100% логичными и проанализировать 100% информации - это не удастся.

Прибегая к данным моделям принятия управленческих решений можно увеличить эффективность их принятия и тем самым достичь поставленных стратегических и тактических целей.

Существуют различные методы принятия управленческих решений. Формализованные, неформализованные, использующие математический аппарат или основывающиеся на творческом потенциале разума. Все они имеют общий набор правил, который помогает правильно и адекватно действовать. Расскажем об этом в статье.

Алгоритм решения любой проблемы

Низкий уровень продаж, текучка кадров, снижение доходности предприятия, негативный отзыв клиента - все это проблемы, которые необходимо решить (см., например, как составить прогноз продаж в Excel ). Каждый менеджер исходит из своего круга знаний, опыта, функционала и полномочий для того, чтобы найти наиболее эффективное решение, которое принесет максимальную выгоду.

Чем выше уровень ответственности менеджера, тем сложнее решаемые задачи. Поэтому для поиска управленческого решения применяется определенный алгоритм действий. Он давно формализован, проверен на практике, по нему работает большинство успешных команд.

Алгоритм принятия управленческого решения состоит из следующих пунктов:

1. Опишите проблему, все, что не устраивает в сложившихся обстоятельствах, как работает компания, как работает персонал, каких результатов он достигает.

2. Опишите, что хотите получить, как изменить ситуацию. Одним словом - поставьте цель. Повысить продажи, снизить текучку кадров на 90%, завоевать 50% рынка. Чем яснее она обозначена и чем подробнее прописаны задачи, которые необходимо выполнить, тем проще будет принять верное управленческое решение. Если цели размытые, то разработка будет занимать неограниченное количество времени, ведь каждый участник этой работы не будет понимать, что ему необходимо делать.

3. Соберите информацию, которая имеет отношение к поставленной проблеме. Необходимо собрать максимум сведений. Какую задачу предстоит решить, что есть в распоряжении, что необходимо приобрести, какие навыки и компетенции есть у персонала, какие условия работы сопровождают движение к цели. Для этого надо подробно ответить на вопросы - чем владеет предприятие, где это находится, где и как получить дополнительные ресурсы, есть ли уже подобные проекты в компании или у конкурентов, либо в мировой практике. Второй важный этап работы с данными - их анализ, критическое осмысление, удаление лишнего, ранжирование на главное и второстепенное. Здесь нужно сосредоточиться на том, что понадобится для работы, а что можно отсечь.

4. Разработайте несколько управленческих решений. Необходимо выбрать, как именно они будут разработаны, какая механика будет использована. Каждая цель предполагает свой метод разработки. Если метод выбран неверно, можно разработать неверный план действий, либо не разработать его вовсе.

5. Выберите и реализуйте принятое управленческое решение. В нем должны быть подробные сведения о том, кто делает, как, когда, где и что, а также с помощью чего. Выбирает и принимает решение обычно ответственное лицо, которое определяет цель, разбивает весь комплекс задач на отдельные сегменты, разделяет их между исполнителями, обеспечивает их средствами для исполнения и контролирует его реализацию.

6. Скорректируйте решение по итогам установленного периода работы. Чем быстрее вносятся изменения, тем система управляемее. Именно для этого и существует обратная связь. После начала работы по новому управленческому плану необходимо снова собрать данные, проанализировать их и скорректировать работу, учитывая методы принятия управленческих решений. В идеале этот процесс не останавливается никогда. Всегда собираются данные, всегда анализируются и всегда разрабатываются новые модели поведения.

Далее поговорим о том, какими методами пользуются для разработки управленческих решений. Теоретическая наука способы принятия управленческих решений разделяет на два вида - формализованные и неформализованные. Есть еще и смешанные, когда используются первые два в разной пропорции.

Формализованные методы принятия управленческих решений

Если кратко - формализованные методы принятия управленческих решений основаны на математическом аппарате. Основной способ работы - моделирование реальности и ее анализ.

Формализованные методы включают в себя разработку экономико-математических моделей, позволяющих обнаружить и описать части единой системы в рамках которой существует проблема. Также к ним относят экспертные мнения квалифицированных специалистов, которые могут дать обоснованные прогнозы о том, как будут развиваться события, какие факторы окажут влияние, какие явления будут влиять на события.

Эти методы подходят для структурированных проблем, которые возможно разрешить на основе статистических данных и других количественных показателей.

Коротко перечислим основные группы методов принятия управленческих решений, которые выделяют ученые-практики:

1. Статистические методы. В мире накоплено огромное множество статистических данных, которые можно применить при поиске адекватного управленческого решения. Если исходный набор данных в компании совпадает с имеющимся, то с высокой степенью вероятности, события будут развиваться так же. А это значит, надо ориентироваться на аналогичный опыт. Кроме того, статистические данные могут быть получены как в ходе собственной работы предприятия, так и в ходе статистического моделирования. К данным методам относится метод статистических испытаний и последовательный анализ. В первом случае ситуация моделируется в виртуальном пространстве, во втором - последовательно проверяются несколько гипотез.

2. Аналитические методы. Их особенность в том, что между условиями проблемы и решением проблемы стоит известная формула. То есть по сути своей - это просто уравнение, куда надо правильно подобрать переменные, чтобы получить нормальный результат. К этой группе методов относят теорию вероятностей, которая исследует случайные явления и находит в них закономерности. Есть еще теория массового обслуживания, она предназначена для задач, возникающих в массовых и регулярных процессах. Для описания случайных процессов во времени используется теория Марковских цепей.

3. Методы математического программирования. Используются при создании наиболее рационального плана действий и оптимальном размещении тех ресурсов, что есть в наличии в настоящее время у предприятия. Данные методы подходят для задач со многими переменными, действиями, исход которых заранее неизвестен. К ним относятся сетевое планирование, динамическое, линейное и нелинейное программирование. Сетевое планирование применяется, когда взаимосвязанных действий много, а задачу необходимо решить максимально быстро и эффективно. Линейное программирование – в случае, когда условия выполнения плана можно описать системой нелинейных уравнений. Если зависимости нелинейные, то используется нелинейный метод. Если план действий состоит из нескольких этапов, зависимых друг от друга, то применяется динамический метод.

4. Для принятия управленческих решений в условиях неопределенности используют теоретико-игровые методы - теорию статистических решений и теорию игр. Первая теория подходит при решении задач объективного характера в условиях неопределенной внешней обстановки. Если эта неопределенность создается умышленно, например - конкурентная борьба, когда никто не знает, что задумал конкурент, то используется теория игр.

Неформализованные и смешанные способы принятия управленческих решений

К неформализованным относят те методы, которые применяются в случае, когда математический аппарат неприменим. Они включают:

• мозговые штурмы и его аналоги (метод Гордона , «635», «коллективный блокнот» и другие). Отличаясь в деталях, все они используют групповую работу в условиях коллективного обсуждения и поиска различных вариантов действия, вплоть до самых неожиданных, спорных или нереальных;
• свободные ассоциации, когда привычный ассоциативный ряд подхода к проблеме разбивается и формируются новые, ранее игнорируемые подходы;
• морфологический анализ Цвикки - заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на сочетание мелких и простых в достижении задач;
• метод аналогии, когда исследуемый объект с неизвестными свойствами изучают по аналогии работы известного объекта;
• метод инверсии, когда в ходе работы меняется постановка вопроса на противоположную, проблема переворачивается с ног на голову. Это помогает избавиться от стандартного подхода, выйти из тупика «нереально».

К смешанным методам относятся

• экспертный метод, когда решение разрабатывает группа экспертов в условиях неопределенности, без возможности построения математической модели для задач экономического и научного характера, либо при работе над вопросами повышенной сложности. К нему можно отнести метод эвристического прогнозирования и метод сценариев;
• SWOT-анализ заключается в определении сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, а также построение на основе полученных данных системы действий.
• дерево решений применяется при проработке сложных систем с большой неопределенностью, когда процесс разделяется на несколько ветвей, а в каждом разветвлении указывается решение и возможный итог.

Какие возможны ошибки при принятии управленческих решений

Ошибки и проблемы возникают всегда, не бывает идеальных или единственно верных решений. Перечислим самые распространенные проблемы, которые возникают в процессе принятия управленческих решений:

1. Постановка цели. Цель должна быть четкой, достижимой, измеримой, адекватной, с конкретным сроком реализации. Стать лучшей компанией - это не цель. Заработать сто миллионов долларов - это цель.

2. Неверное распределение времени. С одной стороны, слишком сжатые сроки ухудшают качество информации и ее анализ, с другой, если работа ведется слишком долго, теряется её актуальность.

3. Недостаточная квалификация команды. Самонадеянность, переоценка компетенции, пренебрежение аналитическими данными о рынке, игнорирование опыта конкурентов, конкуренция между ЛПР, неверный выбор модели принятия управленческих решений.

4. Перфекционизм. Хорошее работающее решение лучше идеального, которое постоянно разрабатывается, но не внедряется.

5. Отсутствие обратной связи. Принятый план действий нуждается в коррекции, однако часто об этом забывают, предпочитая следовать однажды разработанному регламенту. В итоге проблема усложняется, и для её устранения требуется больше ресурсов.

6. Парадоксальные ловушки. Это чисто психологическая проблема, которая мешает принимать и внедрять адекватные действия. Склонность к избыточному риску, безосновательный расчет на маловероятный благоприятный исход событий и прочие парадоксы человеческого выбора. Их огромное множество, можно упомянуть про парадокс Монти Холла про три двери и приз, Петербургский парадокс про максимальный взнос и возможность бесконечного выигрыша, «ошибку выжившего», когда ориентируются на один позитивный пример, игнорируя тысячу негативных. Сюда же можно отнести и все методы управленческих решений, основанные на субъективном опыте или самоуверенности - «я считаю, что я прав», «я так хочу», «мне повезет», «главное начать, а там разберемся». Консерватизм «всегда так было» также плохой помощник в управлении.

Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня. В таких условиях актуально использовать современную методологию управленческих решений, позволяющую эффективно осуществлять процессы диагностирования проблем и выбора альтернатив.

Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, других видов расчетов. К наиболее распространенным методам принятия управленческих решений относят следующие.

Мозговая атака. Метод мозговой атаки является одним из основных в организации. Значительная роль при проведении данного метода принадлежит руководителю.

Мозговая атака, как правило, состоит из двух этапов: сначала происходит генерирование идей, затем - обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения. Если в процессе мозговой атаки на первом этапе руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты. На втором этапе из выявленных на первом факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Факторный анализ. В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения факторов, необходимых для выявления всех зависимостей, влияющих на развитие ситуации. Применение данного метода позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и не основные, внутренние и внешние.

Полученные при использовании факторного анализа результаты дают возможность более обоснованно оценить ожидаемые изменения ситуации.

Многомерное шкалирование. Основная задача метода состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.

Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степень их влияния на ее развитие, относятся методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, обобщенных критериев и др.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития способствует моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов.

Как показывает опыт, в организациях, применяющих моделирование, с его помощью можно разрабатывать прогнозы на длительную перспективу.

Могут быть использованы различные методы моделирования, например аналоговые модели, с помощью которых моделируется организационная структура и прохождение команд; математические модели, позволяющие отслеживать развитие ситуации с помощью знаков и символов. Для решения применяется мощный аппарат линейного, динамического, целочисленного программирования, математический аппарат моделирования активного управления организацией и др.

Если необходимо проанализировать ситуацию, в которой значительную роль играет конкурентная борьба, более эффективными могут оказаться модели теории игр, имитационное моделирование, модель управления запасами, теория очередей, дерево решений и т.д.

Вся совокупность методов моделирования может быть классифицирована по трем основным группам: физические, аналоговые и математические.

1. Физическая модель представляет собой то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Например, чертеж, уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопутствующие проблемы.

• 2. Аналоговая модель - объект, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Например, выстраивая организационную схему, руководство может легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.
• 3. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Главным преимуществом модели можно считать упрощение реальной ситуации. Поскольку форма модели менее сложна, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. К недостаткам, которые ведут к ограниченному использованию моделей, следует отнести их высокую стоимость, недостаток специалистов в области построения моделей, недоверие пользователей.