Глава III. Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке

Начиная рассмотрение специфики управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке, следует, видимо, подчеркнуть, что эти особенности, в первую очередь, вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке.

Действительно, они являются теми определяющими факторами, отражением которых становится своеобразие социального состава персонала, своеобразие методов воздействия на персонал и т.д. Именно поэтому, прежде чем переходить к социологическим характеристикам персонала консалтинговых фирм, работающих в России, мотивация основных выделяемых групп персонала, существующей практике управления, следует уделить внимание специфике деятельности консалтинговых фирм и ее связи с особенностями управления персоналом этих фирм.

3.1. Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм

Консалтинговый бизнес в Росси является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Так, во-первых, консалтинговыйбизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг. Одновременно, ясно также и то, что квалификация должна постоянно повышаться в соответствии с новейшим опытом, а образовательный и интеллектуальный уровень должен обеспечивать не только возможность глубоко освоить базовые знания, но и возможность постоянного развития, овладения новым опытом (последнее требует также и соответствующего психологического склада).

Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность и т.д.

С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.

Важным моментом является и “штучность” производимых консалтинговыми фирмами услуг, а равно и высокое значение репутации, имиджа фирмы на рынке.

Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.

Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.

Достижение же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.

Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности “привязать” своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации “на стороне”. Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным “капиталом” фирмы - а следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы.

Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.

Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).

Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в “старых” и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год.

С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.

Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы. тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.

Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy–season (январь – апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).

1. образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.

3.2. Обоснование методики сбора информации

Для выявления типовых социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, работающих на российском рынке, в работе использовалась методика выборочного группового анкетирования (анкета в приложениях) сотрудников данных фирм (см. список в приложении), в ходе которой случайно выбранным сотрудникам предлагался целый ряд вопросов, позволяющих оценить как некоторые социальные характеристики сотрудников, так и их отношение к отдельным типовым формам управляющего воздействия.

Выбор именно данной методики сбора первичной информации был обусловлен простотой, оперативностью, малыми денежными затратами, возможностью проводить анкетирование с помощью электронной почты (получено около 25% анкет), 100% возвратом анкет.

Анкета была разработана так, чтобы на ее заполнение ушло минимальное время и состоит из 20 вопросов. Ориентировочное время на заполнение 5-7 минут.

Полученные в ходе анкетирования данные статически обрабатывались путем получения простого среднего, а также и путем выявления корреляций между отдельными ответами с помощью программного комплекса SPSS 7.0

Анкетированию были подвергнуты сотрудники восьми случайно консалтинговых фирм, действующих на московском рынке консультационных услуг, отобранных с помощью справочника “Адрес – Москва 1998”. Общее число анкетированных сотрудников составило 140 человек (срез иерархических систем фирм отражен соотношением ответов на вопрос о принадлежности к официальной иерархической системе фирмы - высокое положение в иерархии фирмы занимали 25% анкетируемых, среднее - 50% анкетируемых, низкое - 25%).

Несмотря на то, что опрос проводился только в Москве и не включал в себя опрос персонала “Большой пятерки” (Пяти крупнейших интернациональных конаслтинговых групп, контролирующих по данным ж. Эксперт около 75 % доходов от этого вида деятельности в России), его можно считать условно – репрезентативным, т.к. более 75 % компаний сосредоточено именно в этом регионе (ж. Аудит Top 100 – аудит).

Возможно, в будущем данное исследование можно было бы дополнить с помощью данных, полученных посредством глубинного, неформализованного опроса руководителей кадровых служб. Но, на данном этапе, автор не располагал такой возможностью.

3.3 Некоторые социологические характеристики персонала консалтинговых фирм, работающих в России и мотивация основных выделяемых групп

На основании анализа полученных данных удалось установить следующие закономерности.

Прежде всего, представляется возможным отметить, что 75% персонала консалтинговых фирм, действующих на российском (московском) рынке, относятся к возрастной категории от 20 до 35 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным.

Интересным моментом оказалось и то, что данная закономерность продолжала, в целом. сохраняться не только в целом, но и при переходе на уровень отдельных фирм - так, в компании Институт Экспертизы Рынков и Содействия Инвестициям персонал данной возрастной категории составлял также 75%, в компании “Никойл” - 80%, в компании Институт Прямых Инвестиций - 80%, Институт Фондового Рынка и Управления - 80%, 70% - Национальное Агентство Оценки и Консалтинга, 85% - Столичное Аудиторское и Столичное Юридическое Партнерство, Вега-аудит – 70%. Особый интерес к данному совпадению возрастных показателей вызывает то, что упомянутые компании имеют отличный срок работы на российском рынке, а следовательно - однотипность возрастных характеристики сотрудников не может быть вызвана одновременностью начала деятельности в бизнесе.

Показательным моментом в данном случае является практическое отсутствие среди сотрудников консалтинговых фирм как лиц в возрасте 20-25 лет, так и лиц старше 35 лет. В первом случае это может быть объяснено затруднительностью достижения достаточного для деятельности специалиста-консультанта сочетания опыта и квалификации в этом возрасте (особенно, учитывая, что одним из почти необходимых условий данной работы является наличие хотя бы одного высшего образования - а следовательно, активная работа может быть начата таким сотрудником не ранее 21 года). Во втором же случае, объяснением достоверно малого процента людей возрастных категорий старше 35 лет может быть лишь переход данных сотрудников на иную работу с использованием накопленного в консалтинговой фирме опыта и квалификации.

Интересным моментом в данном случае является то, что согласно анкетным данным, более 70% опрошенных сотрудников связывают свое будущее именно с работой в сфере консалтинга - такой показатель не соответствует реальной указанной ситуации, характеризующейся отказом от работы в сфере консалтинга подавляющей частью сотрудников, перешедших в возрастную категорию старше 35 лет.

Совмещая эти данные с данными о продолжительности работы анкетированных сотрудников (менее года -7%, 1-3 года - 50%, 3-5 лет - 25%, более 5 лет - 18%), можно судить о динамичности собственно кадрового состава консалтинговых фирм (это вытекает уже из того, что средняя продолжительность работы на российском рынке фирм, в которых проводилось анкетирование, составляет 5 лет), но и о вывод о динамичности господствующих среди персонала консалтинговых фирм представлений о своей связи с консалтинговой деятельностью (а опосредованно - и с работой в данной консалтинговой фирме).

Подтверждением того, что текучесть кадров в консалтинговых фирмах является следствием именно карьерного роста, а не просто неудовлетворенности работой в данной сфере служат данные ответа на вопрос о том, удовлетворен ли анкетируемый работой в сфере консалтинга.

Анкетируемым были предложены следующие варианты ответов:

• да, удовлетворен полностью (33%);
• в целом, удовлетворен, по материальным соображениям (17%);
• в целом, удовлетворен, поскольку эта работа меня интересует (25%);
• в целом, удовлетворен, поскольку эта работа дает возможности профессионального и карьерного роста (25%);
• не удовлетворен, однако намерен продолжать работать в этой сфере (0);
• не удовлетворен и намерен найти иную работу (0).

Сходным образом, показательными оказались и данные, представленные в ответах на следующий вопрос:

Считаете ли Вы оплату Вашей работы соответствующей Вашему труду?

да (85%) нет (15%)

Как представляется, представленные ответы дают возможность не только установить полное статистически достоверное господство удовлетворенности своей работой в этом бизнесе, но и выявить некоторые важные моменты, позволяющие разрабатывать методы эффективного воздействия на персонал этих фирм.

Так, например, крайне интересным моментом является существенное (почти в 1,3 раза) превосходство числа сотрудников, акцентирующих внимание на интересе к работе или на карьерных соображениях, над числом сотрудников, продемонстрировавших в ответе главенство материальных соображений (то есть, соображений, связанных с высоким уровнем оплаты).

Разумеется, это отнюдь не означает, что материальное стимулирование сотрудников консалтинговых фирм окажется эффективным только в 17% случаев, однако такое распределение акцентов в представленных ответах может свидетельствовать о значительных возможностях моральных и карьерных методов стимулирования, превосходстве эффективности данных методов стимулирования над простым материальным стимулирование более чем для половины сотрудников.

Доказательством последнего тезиса являются и данные о прямом предпочтении различных средств стимулирования анкетируемыми сотрудниками консалтинговых фирм.

Для выявления данного отношения анкетируемым предлагался следующий вопрос:

Предположим, что Вам в качестве поощрения за хорошую работу предложили бы альтернативные варианты поощрения. Выберите, какой вариант представляет для Вас наибольший интерес?

• премия в размере полугодовой оплаты (27%);
• повышение оплаты на 1/4 (46%);
• повышение в должности, без повышения оплаты (27%).

Как видим, в данном случае число респондентов, избравших как наиболее предпочтительный метод стимулирования метод, не связанный с материальным стимулированием, превышает четверть персонала фирмы, причем особенно высок данный процент в приложении к сотрудникам возрастной категории 20-25 лет (в этом случае он достигает 38%). В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной фирмой, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу консалтинговых фирм должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.

Интересные данные были получены также и по характеристикам, отражающим семейное положение сотрудников консалтинговых фирм и их половую принадлежность.

Так, с одной стороны, подавляющее число сотрудников данных фирм являлись мужчинами (85%), что позволят сделать вывод о сложившемся в консалтинговой сфере стереотипе.

С другой стороны, семейное положение сотрудников консалтинговых фирм не характеризовалось выраженным предпочтением какого-либо одного положения.

Так, на вопрос о семейном положении анкетируемые ответили следующим образом:

• не состою в браке; (34%)
• состою в браке, но детей не имею; (16%)
• состою в браке и имею детей. (50%)

Интересно, что в данном случае отсутствовала и какая-либо корреляция между семейным положением и возрастной категорией анкетируемых - показатели по различным возрастным категориям оказались крайне близки и статистически однородны.

Несмотря на это, сам факт наличия 50% сотрудников, имеющих детей, позволяет говорить о некоторых дополнительных условиях работы с персоналом. Так, с одной стороны, как правило, семейные сотрудники, имеющие детей, склонны к более стабильной трудовой деятельности, реже меняют место работы, однако с другой стороны - они имеют меньшие возможности к работе только на долговременную перспективу - необходимым моментом становится обеспечение определенного стабильного уровня дохода в настоящем.

Несколько отличными от ожидаемых оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала консалтинговых фирм, действующих на российском рынке.

С одной стороны, подавляющее число сотрудников имели одно российское высшее образование (70%), а еще 15% - несколько высших образований (только 15 % оказались имеющими лишь среднее образование, что примерно соответствует уже упоминавшемуся разграничению сотрудников на специалистов и “обслуживающий персонал”).

С другой стороны, среди анкетируемых лишь 2% сотрудников оказались имеющими ученую степень (в странах Запада наличие у консультанта степени доктора является весьма распространенным, а наличие такой степени у старших сотрудников консалтинговых фирм - почти обязательным).

Крайне интересными с точки зрения разработки методик эффективного управления персоналом, явились ответы на следующую группу вопросов анкеты:

Проводите ли Вы время отдыха (свободные вечера, выходные дни, отпуск) со своими коллегами по работе и как часто?

• часто отдыхаю в компании с друзьями по работе; (30%)
• иногда отдыхаю с коллегами по работе; (40%)
• никогда не отдыхаю с коллегами по работе. (30%)

Как Вы оценили бы свои отношения с большинством коллег, с которыми Вам приходится постоянно и непосредственно работать?

• как близкие дружеские; (10%)
• как отношения хороших знакомых; (40%)
• как доброжелательные, но чисто деловые; (40%)
• как напряженные; (10%)
• как откровенно недоброжелательные (0.)

Важно ли для Вас мнение коллег по вопросам, которые не относятся к работе?

• да, очень важно; (10%)
• важно, но не слишком; (40%)
• важно только в отдельных редких случаях; (40%)
• совершенно неважно. (10%)

С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива. С другой стороны, по представленным данным можно судить о существующей групповой структуре персонала консалтинговых фирм - так, как минимум 10% персонала можно с уверенностью квалифицировать как членов первичных групп, причем именно к этому положению тяготеет еще 40% персонала (такое положение характерно для формирования первичных групп внутри вторичных, функциональных).

Следует отметить, что учитывая высокое значение индивидуальности в данной сфере деятельности. роль индивидуальной квалификации. интеллекта, умения работать, отнесение половины персонала к категориям членов первичных групп или групп, приближающихся к первичным по уровню личной связанности, является крайне высоким показателем - в этом случае любое управленческое решение, принимаемое руководством должно быть ориентировано на обязательность ответной групповой. а не индивидуальной реакции, что в условиях уже указанной низкой зависимости сотрудников от конкретной консалтинговой фирмы означает практически полную невозможность использования жестких методов давления на персонал.

С другой стороны, такое положение означает возможность оказания эффективного управляющего влияния на персонал путем воздействия на лидеров неформальных групп, сложившихся в коллективе, а равно и путем стимулирования общей доброжелательной, дружеской атмосферы внутри коллектива (система неформального управляющего воздействия).

Не менее важный материал для анализа возможных методов управления представляется и другим блоком вопросов:

Как Вы оценили бы свою рабочую нагрузку?

• как недостаточную; (0)
• как нормальную; (70%)
• как завышенную, но допустимую; (20%)
• как чрезмерно завышенную. (10)

Достаточно ли Вам времени, которое Вы проводите вам остается помимо того времени, которое Вы посвящаете работе?

• достаточно; (0)
• в целом, да, за исключением отдельных периодов; (40%)
• недостаточно; (55%)
• настолько недостаточно, что это создает проблемы вне работы (5%) .

Как Вы относитесь к сверхурочной работе?

• положительно; (10%)
• положительно, если она дополнительно оплачивается; (30%)
• отрицательно. (60%)

Как видим, даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 60% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе.

С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им как правило, хватает, также достаточно велик (30-40%).

В данных условиях, с одной стороны. возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой - растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками фирмы - если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.

Многие аспекты, касающиеся выработки методов управления как персоналом вообще, так и персоналом консалтинговых фирм уже были рассмотрены в данном разделе и в предшествующих разделах, однако некоторые сферы управления персоналом остались за пределами внимания. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел работы.

3.3. Возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм, действующих в России

Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.

Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны - Финансовая Академия, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, “старших” сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:

• фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
• фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;
• фактора высокой текучести кадров;
• фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
• фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

Заключение

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть ключевые моменты, затронутые в данной работе, а также и сделанные выводы по рассматриваемой теме.

Среди общих факторов, влияющих на систему управления персоналом, можно выделить мотивацию, групповую структуру и объективные условия.

Мотивационные теории позволяют выявить наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указывая как на приоритет в системе потребностей управляемых объектов, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов.

Групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т.д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.

При выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, но и из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде некскольких основных групп:

1. ограниченность ресурсов;
2. взаимозависимость задач;
3. несовершенство должностных (функциональных) инструкций;
4. статусы;
5. плохая коммуникация;
6. черты характера индивидов.

Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке, причем эти особенности являются тем определяющими факторами, отражением которых становится своеобразие социального состава персонала и своеобразие методов воздействия на персонал.

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

1. образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего и соответствует самым высоким стандартам;
2. эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;
3. практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;
4. низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

Ключевыми факторами, воздействующими на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм являются следующие:

• фактор опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
• фактор высокой текучести кадров;
• фактор индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
• фактор высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллктива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Список используемой литературы

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы, М., 1990
2. Барбер Б. Структура социальной стратификации и тенденции социальной мобильности / Американская социология, 1972
3. Бородкин Ф.М., Корняк Н.М., "Внимание: конфликт!" Новосибирск, "Наука", 1989
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.-М.: Изд-во МГУ, 1995
5. Зигерт В., Ланг Л. "Руководить без конфликтов" М. "Экономика", 1990
6. Комаров М.С. Социальная стратификация и социальная структура/ Социологические исследования №7 1992
7. Кравченко А.И. Социология, Екатеринбург., 1998
8. Крупнов В.И., Крупнова И.А.“Менеджмент в бизнесе” М.:”Новости”, 1997
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента”: Пер. с англ. - М.:”Дело”, 1992
10. Радугин А.А, Радугин К.А. Социология, М., 1999
11. Руткевич М.Н., Филлипов Ф.П. Социальное перемещение, М., 1970
12. Смелзер Н. Социология, М., 1994
13. Сорокин П.А.Социальная стратификация и мобильность, М., 1992
14. Тернер Дж. Структура социологической теории, М., 1985
15. Юри У., Фишер Р. " Путь к согласию или переговоры без поражения", Москва, Наука, 1990
16. Харуо Симада. Причины развития японской экономики. 1994.”Япония о себе и о мире” №3
17. Дэниэл Окимото, МВТП и наукоемкое производство, 1993, “Япония о себе и о мире” №12
18. Софуто Индасутори-но дзидай. Иноуэ Рюитиро, Такуэти Хироси хэн. Токио, Тикума Себо, реф. перевод. 1980
19. Burke W., Organization development:principles and practices. Boston, 1992
20. Handy Ch.,Understanding Organizations. London, 1993
21. Yukl G.,Wexley K. Organization behaviour. N.Y. 1984
22. Wilkes M., Crosswait B., Professional Development: the Dynamics of success, London, 1987
23. Seiler J.A., “Diagnosing Interdepartmental Conflict”, Harvard Business Review, 1963, Sep.-Oct.
24. Strauss Anselm. “Tactics of lateral relationship: the purchasing agent”, Admin. Sci. Quaterly, vol.7
25. Lawrence P.R., Lorsh J.W., Organisation and Environment, Harvard, 1967
26. Ardrey R., The Territorial Imperative, N.Y.,1965
27. Walton, Dutton, “The Management of Interdepartmental Conflict”, Admin. Sci. Quaterly, March, 1969
28. Dalton M., Man Who Manage, N.Y.,Wiley, 1959
29. Thomas J.M., Bennis W.G., Management of Change and Conflict, Penguin, 1972
30. Walton R.D., Mc Kersie R.B., A behavioral theory of labor negotiation, N.Y., 1965
31. Blake R.R., Mutton J.S. The Management Gride,Нouston, 1964
32. Serrif M., Serrif C.W., An Outline of Social Psyhology, N.Y., 1956
33. Zaleznik A., “Pawer and Politics in Organisational Life”, Harvard Business Review, 1970, May- June.
34. Mc. Kensey Report on Computer Utilization, 1968, Mc Kensey and Company Inc.

КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ: СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА 1. Сущность понятия кадровый консалтинг Еще с советских времен девиз "Кадры решают все!" не вызывает сомнений у тех, кто занимался организацией бизнеса. У вас может быть перспективная бизнес-идея, передовое оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники недостаточно квалифицированы или работают "в полсилы", ваше преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе "сойдет на нет". Вопрос профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников касается, пожалуй, любого руководителя. Однако проблема стимулирования персонала - это сложная система взаимосвязанных вопросов, поэтому различные аспекты этой сферы я рассмотрю в нескольких статьях. Сразу приходит на ум деление на материальное и нематериальное стимулирование. Исследования показывают, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью материально обеспечены, не станут больше работать. Это говорит о том, что в большом количестве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения. Следует выделить определение кадрового консалтинга в широком и узком смысле слова. В широком смысле слова кадровый консалтинг – это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих пред менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. К трактовке кадрового консалтинга в узком смысле слова существует ряд подходов: I. Социально-психологический. Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. Чтобы организация работала четко и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия. Потребности предприятия в отношении работника это: - работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его зара-ботную плату; - работник должен делать точно то, что ему предписано технологией; 1 - работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций; - работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение. Потребности работника в отношении предприятия - это: - предприятие должно обеспечить материальный уровень работника; - предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное требование); - кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда. Если по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача. Именно для решения подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг. Стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами. Все чаще именно люди с их профессиональными навыками становятся основным конкурентным преимуществом компании на рынке. II. Менеджмент подход. Кадровое консультирование (кадровый консалтинг) - это область кадрового менеджмента, вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Кадровый консалтинг позволяет решить ряд вопросов возникающих перед управленцами высшего звена: 1. Откуда и как привлечь профессиональные кадры? 2. Как усилить мотивацию "старичков"? 3. Повысит ли обучение персонала эффективность работы? 4. Есть ощущение, что штат компании "раздут". Как оптимизировать численность персонала? 5. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть? 6. Стоит ли оценивать топ-менеджмент? 7. Как не ошибиться в выборе нового управляющего? 2 Цель кадрового консалтинга - создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль для успешного функционирования организации (т.е. максимизации ее прибыли) через повышение производительности. В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи: 1. Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом. 2. Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом. 3. Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: 4. документационное обеспечение управления персоналом; 5. поиск, подбор и адаптация персонала; 6. оценка персонала; 7. система стимулирования и мотивации; 8. обучение и развитие. В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:  Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;  Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;  Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;  Оптимизация технологии управления и деятельности персонала. 2. Функции кадрового консалтинга 1) Анализ потребностей в персонале 2) Анализ и регламентация деятельности 3) Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов 4) Оценка уровня квалификации (аттестация) 5) Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв) 6) Подготовка, повышение и поддержание квалификации 7) Оценка результатов деятельности 8) Стимулирование и мотивация труда 9) Диагностика и коррекция социально-психологического климата 3 Развитие корпоративной культуры 3. Структура кадрового консалтинга Структурно кадровый консалтинг включат в себя следующие блоки: Кадровый аудит Оценивается текущее состояние и кадровый потенциал компании с акцентом на управленческое звено, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительским персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами. На основании полученных оценок делаются выводы о наличии кадров, необходимых для эффективного управления предприятием, а также определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых. Оптимизация технологии управления персоналом Осуществляется приведение кадровой политики фирмы в соответствие с целями ее развития. Оптимизируется выполнение ключевых процедур по управлению персоналом: оценка результатов работы, стимулирование и мотивация сотрудников, подбор и прием на работу, аттестация уровня квалификации и разработка индивидуальных программ развития, обучение и повышение квалификации, формирование и поддержка корпоративной культуры. Организуется и проводится обучение для повышения квалификации специалистов по управлению персоналом и кадровиков. Оценка кадрового потенциала Компании или подразделений Проводятся диагностика индивидуальных психологических характеристик работников и групповые оценочные сессии. Оценка кадрового потенциала может проводиться в отдельных подразделениях (оценка сотрудников отдела продаж), по уровням управления (например, руководители среднего звена) или решать конкретную задачу управления (оценка готовности менеджеров к новым направлениям работы). Оценка СПК и системы неформальных отношений Выявляется структура формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, социальнопсихологического климата в компании или в отдельных подразделениях. Определяются причины и источники напряженности. Оптимизация системы оплаты труда Формируется эффективная система стимулирования, в основе которой лежит соблюдение баланса интересов менеджмента и рядовых сотрудников. При создании или оптимизации системы стимулирования учитываются конкретные особенности Компании, различные категории сотрудников, а также проводится настройка соотношения различных методов компенсации труда - постоянной и переменной частей оплаты, индивидуального и 4 группового вознаграждения, материального и нематериального поощрения. Разрабатываются критерии и процедуры оценки результативности работы. Разработка и реализация системы обучения персонала На основе определения реальных потребностей в обучении персонала и оценки уровня профессионального и личностного развития сотрудников даются рекомендации по целесообразности обучения и разрабатывается система обучающих мероприятий, включающих контроль усвоения знаний и формирования навыков. Организуются и проводятся обучающие мероприятия в различной форме - лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д. 5

Понятие кадрового консалтинга. Кадровый консалтинг как направление управленческого консультирования.

Консалтинг – это специфическая сфера деятельности по предоставлению независимых советов и оказанию помощи в вопросах управления на коммерческой основе.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-консалтинг) – это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб:

Разработку стратегии организации в области кадров

Создание службы персонала

Формирование корпоративной культуры

Создание социально-психологического климата

Поиск, подбор и адаптацию персонала

Разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации

Подготовку, обучение, аттестацию персонала

Формы/направления кадрового консалтинга.

В последнее время большой популярностью пользуются следующие формы, или направления кадрового консалтинга:

Рекрутинг персонала – это комплекс мероприятий (поиск, набор претендентов, отбор кандидатов, наём персонала), ориентированный на заполнение вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами.

Аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Кадровый аутсорсинг – вывод ряда функций, относящихся к кадровому менеджменту на внешнего партнера. В России чаще всего на аутсорсинг отдаются такие HR-функции, как поиск и подбор персонала, обучение и развитие кадров, оценка и аудит персонала, кадровое делопроизводство, начисление з/п, мониторинг рынка труда, разработка программ мотивации персонала.

Аутстаффинг – вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление в штат компании-провайдера (кадрового агентства), при этом работник остается на прежнем рабочем месте и выполняет прежние обязанности, а компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства, начисление и выплату заработной платы, а также налоговые отчисления.

Лизинг (аренда) персонала – предоставление временно свободного персонала компании-заказчику на краткосрочные и долгосрочные проекты.

Кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, его соответствия целям и стратегии развития организации; включает в себя оценку кадровых процессов (планирование, набор, отбор персонала, адаптация, мотивация, обучение и развитие, и т.д.), оценку орг. структуры и оценку качественных и количественных характеристик персонала.

Headhunting (executive search ), или «прямой поиск» - услуга поподбору руководителей высшего звена, топ-менеджеров, высококлассных специалистов редкой профессии для компании-заказчика.

Стоимость такого вида услуги составляет 15-25% годового дохода кандидата. Получив заказ, консультанты не сортируют тысячи присланных резюме, а сами выходят на интересующих их людей. В первую очередь через личные связи, рекомендации бывших клиентов, а также благодаря знанию рынка, которое позволяет выявить нужного специалиста. Затем переманивают найденных кандидатов в компанию-заказчика.

Аутплейсмент – метод мягкого, лояльного увольнения, система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых сотрудников; включает в себя отработку резюме, составление сопроводительного письма, подготовку рекомендательных писем, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства, психологическую поддержку, индивидуальные консультации, тренинги, и т.д.

Интересный вариант аутплейсмента - это так называемое «конфиденциальное» или «закрытое» увольнение. «Закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает. Фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.

Ассессмент-центр – это технология выявления определённых деловых, личностных и профессиональных качеств сотрудников, их знаний, умений, навыков в ходе последовательности оценочных мероприятий в целях определения соответствия кадрового состава целям, стратегии, корпоративной культуре организации, формирования кадрового резерва, определения направлений и форм обучения персонала. Критериями оценки служат модели компетенций, построенные на основе определения ключевых требований к должности.

Сущность и содержание кадрового консалтинга.

Цель кадрового консалтинга - создание и внедрение индивидуальных технологий управления персоналом, осуществление их внедрения и контроль для успешного функционирования организации (т.е. максимизации ее прибыли) через повышение производительности.

В рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи:

Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами.

В ходе кадрового менеджмента могут быть проведены:

Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

Функции кадрового консалтинга

Анализ потребностей в персонале

Анализ и регламентация деятельности

Поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов

Оценка уровня квалификации (аттестация)

Разработка индивидуальных программ развития и ротации (кадровый резерв)

Подготовка, повышение и поддержание квалификации

Оценка результатов деятельности

Стимулирование и мотивация труда

Диагностика и коррекция социально-психологического климата

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Отечественный и зарубежный рынок кадрового консалтинга.

Самыми крупными из родоначальников московского кадрового рынка стали Общество занятости «ТРИЗА» и «АНКОР» .

Из наиболее известных сегодня агентств, созданных выходцами из Общества занятости «ТРИЗА» можно назвать «Империю кадров» , «ГАЛЛА – Суперкадры» (сейчас «ГАЛЛА Консалтинг Групп» ) .

На сегодняшний день холдинг АНКОР предоставляет клиентам полный спектр кадровых услуг на более чем 40 территориях в 4 странах - России, Украине, Беларуси, Казахстане.

АНКОР работает на рынке подбора персонала и кадрового консалтинга с 1990 года .

АНКОР развивает три продуктовых направления: рекрутмент, лизинг персонала, исследования рынка труда и оказывает более 10 услуг, в числе которых:

Поиск и подбор руководителей высшего звена; - подбор специалистов и менеджеров; - подбор персонала на позиции начального уровня; - межрегиональный поиск; - лизинг персонала; - предоставление временного персонала; - выведение персонала из штата компании; - массовый подбор; - предоставление персонала посменно; - расчет заработной платы; - аналитические исследования рынка труда; - оценка персонала; - аутплейсмент (содействие трудоустройству сотрудника, покидающего компанию).

MANPOWER

Свою историю Manpower ведет с 1948 г. Основанная в г. Милуоки (штат Висконсин, США), компания вскоре начала стремительную экспансию бизнеса по всей территории США. Более чем за 60 лет своего существования Manpower открыла 4000 офисов в 82странах мира.

MANPOWER предлагает широкий спектр услуг по следующим основным направлениям:

комплекс кадровых решений для компаний разных сегментов бизнеса, в том числе финансово-банковского, производственного, медико-фармацевтического;

подбор постоянного персонала;

предоставление временного персонала;

административное оформление персонала и начисление заработной платы (контрактное оформление персонала, аутстаффинг);

аутсорсинг (Outsourcing);

массовый подбор персонала (Mass Recruitment);

кадровый консалтинг;

кадровый аудит;

консультирование по охране труда;

тестирование и оценка персонала;

прямой поиск (Executive Search);

аутплейсмент (Outplacement);

обучение и развитие персонала;

обзор заработных плат.

Методологические подходы к кадровому консалтингу

Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Необходимость кадрового консалтинга в различных условиях развития бизнеса: при перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности. Цели и задачи кадрового консалтинга в зависимости от степени развития системы управления персоналом организации.

При перестройке системы управления бизнесом с целью повышения финансовых и производственных показателей, подготовке к слиянию или поглощению, централизации или децентрализации менеджмента в целом или по отдельным направлениям деятельности целесообразно такое направление кадрового консалтинга, как оптимизация технологии управления персоналом.

Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть разными. Оптимизация системы управления персоналом (СУП) может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:

документационного обеспечения управления персоналом;

анализа потребностей по работе с персоналом;

оценки требований рабочих мест;

оценки профессионально важных качеств;

стимулирования и оплаты труда;

подбора и адаптации персонала;

оценки уровня квалификации;

обучения персонала;

оценки социально-психологического климата;

Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от конкретной ситуации в Компании и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство организации. Оптимизация технологии управления персоналом Компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов: Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом. Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом. Этап III. Внедрение и сопровождение.

На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:

определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы;

проектирование изменений;

разработка документов, регламентирующих стандарты функционирования подсистем;

обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям;

составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур.

Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.

В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по внедрению изменений, сопровождению проводимой реорганизации системы управления персоналом и необходимой коррекции процедур в процессе их адаптации. Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в Компании, а также передать Заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований.

Консалтинг (англ. consulting - консультирование) - вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк: стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.

Как вид профессиональной деятельности консультирование зародилось в конце XIX века. По мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических и социальных наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению и одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Ф.Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по менеджмент-консалтингу была образована в 1914 году в Чикаго. В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-х гг. - и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк. На сегодняшний день, нет четкой классификации услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями в области управления персоналом. Каждая компания классифицирует услугу исходя из собственного представления. Общую массу консалтинговых услуг можно классифицировать по следующим основаниям: Ефремов В.С. Консалтинговая деятельность: Учебник / В.С. Ефремов. - М.: Юрайт-Издат, 2012. - С. 70.

1) По направлению: бизнес-консалтинг; психологическое консультирование.

2) По отраслевой или предметной области консалтинга: консалтинг в управлении персоналом; юридический консалтинг; IT-консалтинг; консалтинг в маркетинге; консалтинг в логистике и т.д.

В Европейском справочнике консультантов по менеджменту Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. - М.: МИЭМП, 2010. - 36 с. приведена предметная классификация консалтинговых услуг, в ней выделено в 8 групп:

Общее управление - это разработка и планирование общей стратегии развития; прогнозирования; организации филиалов, отделений и новых фирм, изменение формы собственности и т.д.

Администрирование - вопросы формирования и регистрации компаний, организация работы офиса, обработка данных, т.е. оптимизация управления организацией.

Финансовое управление - вопросы финансового планирования и контроля, налоги, бухгалтерский учет, страхование и т.д.

Управление кадрами - подбор сотрудников, контроль уровня подготовки кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и обучения кадров и т.д.

Маркетинг - формирование структурных подразделений по сбыту и маркетингу, подбор надежных партнеров-оптовиков, поиски новых заказчиков и рынков, стимулирование и исследование перспектив сбыта.

Производство выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции и т.д.

Информационная технология - использование компьютеров и информационных систем в управлении.

Специализированные услуги - это те виды услуг, которые не относятся ни к одной из вышеперечисленных групп: обучающее консультирование, информационный консалтинг, консалтинг по телекоммуникациям, экологии, консалтинг в государственном секторе и т.д.

Одним из самых быстро развивающихся рынков в мире является рынок управленческого консалтинга. Его рост составляет 15-20% в год, что в 2-3 раза выше, чем темпы развития рынков наукоемкой продукции и потребительских услуг. К данной категории консалтинговой деятельности относится и консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом.

В работе кадровых служб любой организации возникают вопросы:

1. Откуда и как привлечь профессиональные кадры?

2. Как усилить мотивацию персонала?

3. Повысит ли обучение сотрудников эффективность работы?

4. Как оптимизировать численность персонала?

5. Компания быстро растет, необходимо формализовать процедуры, установить единые правила игры. Как с этим быть?

6. Стоит ли оценивать топ-менеджмент?

7. Как не ошибиться в выборе нового управляющего?

В поисках ответов на эти и другие вопросы, связанные с организацией эффективной работы службы управления персоналом, поможет осуществление процедур кадрового консалтинга.

Рассмотрим, как определяют кадровый консалтинг практики и научные специалисты? Так, Арефьева Н. так характеризует кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала. Специалисты групп компаний ПрофБух под кадровым консалтингом понимают деятельность, направленную на решение сложнейших задач в области управления кадровыми ресурсами на предприятии. Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это // Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг / Н. Арефьева. - М.: Коммерсантъ XXI, Альпина Паблишер, 2002.

Кадровый консалтинг - оказание консультационных услуг топ менеджменту организаций по вопросам управления персоналом. Целютина Т.В. Направления и технологии консультирования по управлению человеческими ресурсами / Т.В. Целютина // Экономика и менеджмент: проблемы и тенденции развития. - Ярославль, 2011. - № 12. - 103 с.

Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации». Григорьева Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс / Н.Н. Григорьева. - М.: МИЭМП, 2010. - 36 с.

Таким образом, кадровое консультирование есть разновидность управленческого консультирования (консалтинга), и исходя из этого - кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR-консалтинг) - вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Цыцарова Т.Е. Управленческое консультирование: текст лекций / Т. Е. Цыцарова. ? Ульяновск: УлГТУ, 2009. ? 63 с.

Целью кадрового консалтинга является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами.

Субъектом кадрового консалтинга является консультант или консалтинговая фирма, объектом - клиент (руководители и специалисты организации, нуждающиеся в консультационных услугах).

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента.

Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно в рамках кадрового консалтинга решаются следующие задачи: Кубр М. Управленческое консультирование: введение в профессию / М. Кубр. - М.: Планум, 2006. - 977 с. С.404-406.

1) Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом.

2) Повышение эффективности деятельности действующей службы управления персоналом.

3) Разработка и оптимизация отдельных процедур по управлению кадрами: документационное обеспечение управления персоналом; поиск, подбор и адаптация персонала; оценка персонала; система стимулирования и мотивации; обучение и развитие.

В ходе кадрового консультирования могут быть проведены: Клопотовская П. Кадровый консалтинг: сущность и содержание // Научный журнал «Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки» / П. Клопотовская. - 2012. - № 5.

Анализ текущего состояния и кадрового потенциала компании;

Анализ должностных функций и организационно-кадровой структуры предприятия;

Оценке кадрового состава организации, выявлению кадрового резерва;

Анализ существующей системы кадрового менеджмента, управления кадрами и его мотивации;

Анализ эффективности существующих в организации способов привлечения, адаптации и продвижения персонала;

Оценка профессионального уровня сотрудников компании исходя из её целей и задач;

Диагностика психологического климата и организационной культуры;

Оценка эффективности стилей управления, взаимодействия управляющего состава с коллективом;

Оптимизация технологии управления и деятельности персонала.

Введение

Тренинг - метод обучения и развития, обеспечивающий более интенсивное и интерактивное обучение, чем другие методы; ориентирован на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между сотрудниками, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и метафорические игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг сегодня все больше проникает в различные области социальной практики. Его диагностические, обучающие и развивающие возможности привлекают внимание управленческого персонала и специалистов кадровых служб, консалтинговых организаций.

Актуальность использования тренингов определяется необходимостью повышения конкурентоспособности организаций в условиях рыночных отношений и ориентацией на такую модель управления организацией, где значительное место отводится кадровому консалтингу.

В процессе кадрового консалтинга тренинги определили для себя большую и значимую роль.

Целью курсовой работы является теоретическое изучение и анализ тренингов как один из методов, входящих в кадровый консалтинг.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

ь Определить понятие и выявить сущность кадрового консалтинга;

ь Охарактеризовать тренинг, как метод кадрового консалтинга;

ь Выявить методы и приемы, используемые в тренинге.

Предметом исследования являются тренинги в кадровом консалтинге.

Объектом исследования является кадровый консалтинг.

Кадровый консалтинг и его взаимосвязь с тренингами

Понятие и сущность кадрового консалтинга

Каждое предприятие имеет на своей базе отдел кадров. Такие отделы ведут учет всех работающих на предприятии граждан, их прием на работу и увольнение, отправка в отпуск и командировку, проводят повышение по службе и переводят с одного отдела в другой, отслеживают изменения в трудовом и процессуальном кодексах. Все эти вопросы позволяет упростить кадровый консалтинг.

Кадровое консалтинг (кадровое консультирование, HR-консалтинг) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью повышения производительности и эффективности труда персонала, заключающейся в разработке практических рекомендаций по всему спектру проблем, возникающих в кадровой работе, на основе анализа деятельности HR-службы, проведения диагностики персонала, с использованием методов исследования, имеющихся в арсенале науки управления. Клопотовская П.В. Кадровый консалтинг: сущность и содержание / П.В. Клопотовская // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. - 2012. - №5. - С. 56.

Целью кадрового консалтинга (консультирования) является обеспечение организации-клиента новейшими и самыми эффективными способами работы с человеческими ресурсами и направленный на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб, а именно:

ь разработку стратегии предприятия в области кадров;

ь формирование корпоративной культуры;

ь создание социально-психологического климата;

ь поиск, подбор и адаптацию персонала;

ь разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации;

ь подготовку, обучение, аттестацию персонала;

Кадровый консалтинг - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Конечным результатом деятельности консультанта является увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника и повышение эффективности деятельности компании в целом, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень. Мамаева Н.А. Консалтинг: Мода или необходимость? 27.05.2012г.

Кадровый консалтинг также можно охарактеризовать как систему организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

Чтобы организация работала четко и слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия.

Потребности предприятия в отношении работника:

ь работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его заработную плату;

ь работник должен делать точно то, что ему предписано технологией;

ь работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций;

ь работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение.

Потребности работника в отношении предприятия:

ь предприятие должно обеспечить материальный уровень работника;

ь предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта;

ь кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда.

Если по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень сложная задача.

Кадровый консалтинг предусматривает решение следующего спектра задач.

1. В области подбора персонала: анализ потребности в кадрах, определение должностных обязанностей, определение источников поступления кандидатов, технологии отбора кадров.

2. В области адаптации новых сотрудников: последовательность действий для создания программы адаптации и ориентации персонала.

3. В области оценки персонала: концепции, методы и критерии оценки сотрудников, аттестация персонала.

4. В области обучения и развития персонала: определение потребностей в обучении, разработка системы обучения, проведение учебных мероприятий.

5. В области мотивации персонала: создание моделей индивидуальной и групповой мотивации.

6. В области системы оплаты труда: основные принципы и этапы построения, традиционные и нетрадиционные системы стимулирования.

7. В области формирования и развития корпоративной культуры: определение типа культуры, этапы создания корпоративной культуры.

8. В области выявления и предотвращения конфликтных ситуаций в организации, оценка уровня конфликтности и стрессоустойчивости персонала, разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов. Проведение переговоров.

9. В области кадрового делопроизводства: анализ состава кадровой документации, движение кадров.

10. В области трудового права: анализ документации на соответствие положениям Трудового Кодекса (ТК РФ). Разработка должностных инструкций: цели создания, основные требования к составлению, рекомендации.

11. В области обеспечения безопасности: оценка надежности персонала и партнеров, технология хранения коммерческой тайны.

12. В области оценки стиля руководства и выявления лидерства в коллективе, оценка эффективности групповой динамики, социально-психологическая диагностика межличностных отношений.

13. В области разработки кадровой политики компании: диагностика текущей ситуации в области кадровой политики фирмы, разработка общей идеологии управления персоналом, наилучшей для достижения стратегических целей фирмы, определение (коррекция) стиля управления, исходящего из стратегических целей компании.

Именно для решения подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг.

Роль тренингов в кадровом консалтинге

Развитию кадрового консалтинга в России способствует усиливающийся дефицит кадров. Наиболее известный элемент кадрового консалтинга в России - это рекрутинг или подбор персонала.

Эта функция в силу своей неоспоримой значимости давно уже получила существенное развитие, причем как в форме специализированных отделов внутри самих частных компаний, так и в форме специализированных кадровых агентств, бизнес которых - это поиск и продажа человеческих ресурсов, соответствующих требованиям потенциального работодателя. Кайгородцева О.В. Роль кадрового консалтинга в управлении персоналом / О.В. Кайгородцева // Сборник научных статей "Экономика и управление: проблемы и перспективы развития". - Волгоград. - 2010. - 212 с.

Другим важным элементом кадрового консалтинга, который также достаточно давно и успешно развивается и претерпевает все большую специализацию аналогично сегменту рекрутинга - это сегмент обучения персонала и повышения его квалификации путем тренингов для улучшения знаний и навыков персонала.

На сегодняшний день значение тренингов, нацеленных на повышение эффективности работы компании, значительно возросло. Тренинги для руководителей и менеджеров помогают сократить финансовые и временные потери, активизировать ранее не используемые резервы и повысить общий уровень производительности.

Сегодня успешная конкурентная борьба и успех в бизнесе зависит от умения компании выстраивать конкурентоспособную рыночную стратегию, от умения управлять людьми, от правильного взаимоотношения с клиентами и потребителями и с партнерами по бизнесу. Одним из наиболее эффективных способов для этого является тренинг. Безусловно, перечень инструментов управления эффективностью компании не сводится исключительно к этой одной форме работы с персоналом.

В любой современной компании менеджеры по управлению персоналом находятся в постоянном поиске специальных программ, идей и технологий, которые бы мотивировали сотрудников на результативный труд, способствовали бы благоприятной рабочей обстановке и социально-психологическому климату и на помощь приходят так называемые тренинги.