Некоторые из определений организаций и подходов к их типологизации рассмотрены в рамках темы 2.

Управление организацией – это управление ее поведением во внешней и внутренней среде по отношению к внешним и внутренним группам интересов и отдельным людям. Что касается основных управленческих функций, составляющих суть управления (планирование, организация деятельности, лидерство-руководство, контроль), то все они рассматриваются через призму поведения: и как поведенческие акции, виды деятельности организации в целом и ее субъектов, и как факторы, определяющие поведение организации и ее субъектов. От того, как реализуются эти функции, зависят условия жизнедеятельности организации и ее сотрудников.

Приведенный выше перечень функций управления можно дополнять и в него правомерно включить отдельно функции регулирования, принятия решений, нормирования, стимулирования, учета, анализа и т. п. Все эти дополнительные функции можно рассматривать и в рамках четырех основных, и в качестве специфических функций.

Функцию «организация деятельности» в контексте поведения организации мы рассмотрели в теме 6 «Анализ и конструирование организаций», функцию «Лидерство» рассмотрим в теме 8 «Лидерство в организации». В данном разделе речь пойдет об общих методологических аспектах управления и поведенческих аспектах планирования и контроля в организациях.

Как уже говорилось во Введении, поведение организации регулируют макроэкономические, политические, социальные, научно-технические факторы (объективные по отношению к организации), а также ситуация на рынке, на котором действует организация, особенности ее текущего состояния, перспективы развития, культура (традиции, обычаи, стиль руководства, отношения по вертикали и горизонтали и т. п.) и особенности ее руководства (субъективные факторы, результат и опыт предыдущей деятельности, проявление уровня компетентности, нравственности, других аспектов его трудового потенциала).

На поведение организации влияет большое разнообразие факторов, системных и ситуативных проявлений внешней и внутренней среды. Перечислим ряд этих факторов и субъектов, влияние которых, на наш взгляд, наиболее существенно. Способы оказания влияния на поведение организации зависят от специфики субъекта влияния и простираются от принуждения и наказания до морального или материального поощрения деятельности или поведенческих актов организации.

Внешняя организационная окружающая среда включает все элементы, существующие за пределами границ организации и способные воздействовать на нее. К этой среде относятся конкуренты, ресурсы, технологии, экономические и другие условия, влияющие на организацию.

Внешняя организационная среда может быть разделена на две сферы.

1. Всеобщая сфера – технологическая, социокультурная, демографическая, экономическая, законодательная/политическая, международная.

2. Задающая сфера – потребители, конкуренты, поставщики, рынок труда.

Всеобщая сфера (сфера косвенного воздействия) – это часть внешней среды, элементы которой значительно рассредоточены и воздействуют на организацию косвенно, опосредованно. Она включает социальные, демографические, экономические и другие факторы, влияющие на все организации примерно одинаково. Эти факторы не обязательно оказывают прямое воздействие, которое приводит к изменению повседневной организационной деятельности.

Задающая окружающая сфера (сфера прямого воздействия) – часть внешней среды, близкая непосредственно к организации и включающая секторы, субъекты которых проводят повседневные операции с организацией и оказывают прямое влияние на ее основную деятельность и результаты. Это среда, в которой формируются задачи, решаемые организацией. К этим секторам в основном относятся конкуренты, поставщики, потребители, рынок труда.

Организации имеют также внутреннюю среду, которая включает элементы, находящиеся в пределах организационных границ. К внутренней среде относятся персонал, менеджмент и организационная культура, которая определяет поведение сотрудников в организации и то, насколько хорошо организация адаптируется к внешней среде.

Как уже говорилось, современные организации рассматривают внутреннюю и внешнюю среду и как совокупность заинтересованных лиц или субъектов, которые могут оказать влияние на организацию в целях обеспечения собственных интересов. По отношению к этим группам интересов организации демонстрируют этические качества, и с их точек зрения может совершенно по-разному рассматриваться эффективность организации.

Приведем более подробный перечень факторов и аспектов внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда:

Законы государства и местных органов власти: Конституция, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, Кодекс РФ об административных правонарушениях, нормативные акты по защите окружающей среды, по обеспечению безопасности труда и т. п.;

Экономика и рынок: состояние экономики, место на рынке, тип конкуренции на рынке, вхождение в альянсы работодателей, поведение потребителей, поставщики трудовых ресурсов, материалов, капитала;

Профсоюзы: наличие, сила их влияния;

Политэкономические факторы: общественно-экономическая формация, политика государства в области рынка, конкуренции, бизнеса, защиты прав населения, социальная политика, международное положение страны, приоритеты и направления развития общества и экономики, достижения НТП и возможности их использования;

Социальные факторы: состояние умов общественности, менталитет, культурные особенности, демографические характеристики населения.

Внутреннюю среду характеризуют:

Сильные и слабые стороны организации;

Стадия развития (рост, экспансия, стабильность, кризис, спад);

Организационно-правовая форма;

Организационная структура;

Организационная культура;

Понимание и соблюдение норм этичного поведения организации;

Качество трудовой жизни;

Социально-психологический климат;

Специфика лидерства (приверженность определенным концепциям управления, компетентность, эмоциональный интеллект и т. п.).

Многие из этих аспектов рассматриваются в соответствующих параграфах данной книги. Здесь же мы рассмотрим организационно-управленческие факторы и проявления поведения организации как единой системы.

Смысл, вкладываемый в понятие «управление» выдающимися учеными, неодинаков.

К. Маркс выделял и рассматривал две стороны управления:

Как вид деятельности (организационно-техническая сторона) включает «производительный труд, выполнять который необходимо при всяком комбинированном способе производства»;

Проявление производственных отношений и целенаправленности (социально-экономическая сторона), т. е. часть регламента или правопорядка на производстве, зависит от формы собственности на средства производства.

По А. Файолю, «управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» (здесь речь идет об основных функциях управления в трактовке классика менеджмента).

Закон – необходимое, существенное, повторяющееся отношение между явлениями в природе и обществе. Понятие закона родственно понятию сущности. Существуют три основные группы законов: специфические, или частные (например, закон сложения скоростей в механике); общие для больших групп явлений (например, закон сохранения и превращения энергии, закон естественного отбора); всеобщие, или универсальные. Познание законов составляет задачу науки.

Теории менеджмента скорее спорны, чем окончательно определены, и хотя поступательное их развитие не вызывает сомнений, никто не сможет уверить нас в том, что теория, появившаяся на свет последней, обязательно является лучшей. Нет единства даже в области терминологии. Например, Ф. Тейлор считал, что он создал «научный менеджмент», а в это же время А. Файоль говорил о «принципах менеджмента». В любой момент времени какая-то из научных школ может занимать господствующее положение, затем ее место занимает другая, и это отражает естественный ход вещей, закон жизненного цикла, которому подчиняются не только живые системы, но и идеи и теории.

Всеобщий закон управления может звучать так: все системы управляемы. Считающиеся неуправляемыми системы управляются пока что неизвестными и неподвластными человечеству силами на основе непознанных законов.

Еще один всеобщий закон управления, или принцип – необходимость научности в управлении. Правда, существует точка зрения, что следование нравственным законам, высшему предназначению человека как наделенного душой богоподобного существа имеет большее значение для прогресса человечества, чем научный подход к знанию. Научность управления заключается в том, что оно осуществляется на основе системного подхода в соответствии с экономическими, социально-психологическими и иными известными законами и принципами, действию которых подчиняется управляемая система.

Это означает также необходимость основанного на науке понимания многообразной природы и сущности объекта управления, необходимость компетенции в области специфики объекта, построение и использование наиболее адекватных моделей и инструментов влияния. К примеру, человек не должен рассматриваться только как объект управления: с точки зрения систем управления он является сложной большой живой социально-психологической и биологической объект-субъектной системой, воздействие на которую представляет собой взаимодействие.

Общие законы управления:

Управленческое воздействие ведет к результату – в этом проявляется закон сохранения и превращения энергии;

Закон адекватности воздействия природе системы – воздействие тем с большей вероятностью приведет к ожидаемым результатам, чем точнее стимул соответствует сущности системы, ее свойствам, ожиданиям;

Закон жизненного цикла – любая система проходит этапы зарождения, бурного развития, постепенного роста или стабильности, кризиса, упадка; понимание этапа развития системы помогает понять ее актуальные свойства, приоритеты;

Закон «объективности субъективизма» в управлении и в науке. Ученые, исследователи, практики, познавая некий объект, явление, опираются на достигнутый к данному моменту уровень представлений об объекте и предмете, на собственную эрудицию, собственный подход, точку зрения, создают собственную, не лишенную субъективности, модель объекта. Субъект по своей природе не может быть полностью объективен. Опираясь на достаточно субъективную модель представления об объекте, субъекты – исследователи и практики – пытаются выдвинуть гипотезы, проверить их эмпирически, понять суть, структуру, причинно-следственные связи, особенности развития, местоположение в системе других объектов, определяющие свойства и признаки, общеродовое (филогенетическое) и индивидуальное (онтогенетическое) в объекте. Отсюда неизбежность некоторого субъективизма и ограниченности любой теории, законов развития, прогнозов поведения объекта, выводимых ученым или научной школой. Опираясь на предыдущие знания, можно даже не подозревать о наличии непознанных еще свойств и качеств объекта, объясняющих его поведение. Так, Ф. Тейлор, объясняя поведение работника и рекомендуя средства влияния на него, не мог объективно учитывать личностные особенности, поскольку во время разработки им концепции научного менеджмента еще не сложилась наука психология вообще и психология личности в частности. Кстати, перечисляемые здесь законы управления – субъективная точка зрения автора данной книги.

Можно сформулировать еще ряд законов:

Эффективного управления: эффективность управленческого воздействия, качество результата зависят от качества управления; в свою очередь, качество управления есть результат компетентности управленца;

Субъективности в восприятии эффективности управления: поскольку на результаты деятельности организации оказывают влияние множество субъектов и групп с достаточно разнообразными интересами, оценка результатов этими группами и субъектами может не совпадать (проявление ситуационного принципа субъективной интерпретации). Понимание позиции, занимаемой влияющим на поведение лицом и представляемой им группой интересов, позволяет проникнуть в суть идей и предложений этого лица;

Компетентности управленца: компетенция не есть величина постоянная, она требует непрерывных усилий, обучения, накопления опыта, работы мысли;

Актуальности, или современности применяемых методов управления: необходима опора на самые современные знания и научные достижения. Компетентность управленца есть результат следующих факторов: глубины познания управляемой системы, степени адекватности используемой для управления модели системы самой системе, объема и степени владения методами и способами влияния на систему, степени адекватности используемых для управления методов самой системе. При этом не отвергается полезность знания и применения классических и даже, казалось бы, архаических методов управления, таких как метод кнута и пряника;

Экономичности управления (связан с законом адекватности): чем точнее выбран метод, тем достижение ожидаемого результата не только более вероятно, но и обходится дешевле. Это означает, что система легче реагирует на воздействие и менее инерционна по отношению к нему, в общем случае требует меньше усилий и используемых ресурсов, если воздействие учитывает ее специфику, состояние, ожидание.

Соблюдение принципов управления можно рассматривать как залог успеха управления.

Принцип (от лат. начало, основа) – 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

В своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» А. Файоль излагает основные принципы управления. Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно… изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации» . Сам он рассматривает четырнадцать принципов управления:

разделение труда - принцип, смысл которого заключается в том, чтобы производить больше и лучше при тех же усилиях. Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей. «Разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры»;

власть - право отдавать распоряжения и требовать их выполнения. Файоль различает авторитет официальный (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и личный (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением власти официальной;

дисциплина - по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением. Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших элементов организации;

единство распорядительства - подчиненный должен получать приказы только от одного начальника. Двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов;

единство руководства - один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели. Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана;

подчинение индивидуальных интересов общим - заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия. Одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных или групповых интересов;

вознаграждение персонала - работа должна быть вознаграждена. Прожиточный минимум, теущее состояние рынка труда, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия – факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя. Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника;

централизация - подобно разделению труда, присуща естественному порядку вещей. Рассматривая вопрос о том, какую структуру – централизованную или децентрализованную – должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом: «Вопрос централизации или децентрализации – это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства…»;

скалярная цепь - властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней. Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы, или «линии коммуникации, субординации». Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, предлагается использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций;

порядок - наличие места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте (материальный порядок) и, по аналогии, места для каждого лица и каждого лица на своем месте (социальный порядок). Эта мысль естественным образом приводит к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала;

справедливость - сочетание правосудия (реализации принятых конвенций) и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя немалого здравомыслия, опыта и добродушия;

стабильность состава персонала - имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке;

инициатива - способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Будучи одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение человека, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой;

корпоративный дух - созидание и поддержание определенной гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

По мнению Питера Харриота , сейчас в число принципов и ценностей, которые должны разделять и работники компании, и весь менеджмент, необходимо включить следующие:

принцип стремления к взаимному благу. Организация существует на благо ее сотрудников в той же степени (если не более того), в какой сотрудники – на благо организации. Представление об организации как прежде всего о социальной системе видится наиболее перспективным с позиции развития человеческого сообщества и каждого человека, с позиции понимания естественного стремления социума и личности к духовному совершенству;

развитие организации есть развитие ее работников. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а вследствие этого – преимущественного положения по отношению к конкурентам (улучшению перспектив развития организации, коллектива, работников);

Сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития, поэтому следует осуществлять постоянный мониторинг текущего состояния потенциала работников, их ожиданий и соотносить их с перспективами развития организации. Отсюда вытекают и принцип индивидуального подхода , в том числе и в вопросах стимулирования, и принцип необходимости творческого подхода к стимулированию, и принцип динамичности стимулов ;

принцип постижения сути. Если руководство не сможет вникнуть в суть различий между работниками, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться сотрудничества;

принцип постоянного внимания к работникам. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут. Если вспомнить теорию жизненного цикла живых систем, а также наличие рынка труда и собственных планов развития у каждого работника, то это утверждение не вызовет сомнений, а значит, следует быть постоянно внимательным и по отношению к самым, казалось бы, обласканным работникам;

принцип неизменной уважительности. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например, покупательский рынок труда в период экономического спада), могут привести к изменению баланса различных сил (в данном случае, баланса сил работника и работодателя). Тем не менее эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об условиях их работы и развития;

принцип взаимопонимания. С другой стороны, организации также имеют потребности. Выживаемость – главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников. В случае наличия противоречий между интересами отдельного работника и интересами коллектива необходима глубокая проработка проблемы, исследование альтернатив развития и открытое обсуждение ситуации;

принцип доверия . Переговоры о развитии могут проводиться только в том случае, если отдельный сотрудник и представитель руководства компании имеют возможность открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс, а лучше – на сотрудничество. Доверие является необходимым фактором сотрудничества;

принцип стимулирования . Определите потребности человека и постарайтесь организовать соответствующий стимул, связав его с нужным трудовым поведением.

Организационный контроль – это системный процесс, с помощью которого менеджеры-лидеры регулируют организационную деятельность, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для осуществления эффективного контроля за деятельностью организации требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, а также необходимы действия, направленные на корректировку любых отклонений от этих стандартов. Точные данные играют здесь решающую роль. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для осуществления наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.

Контроль может фокусироваться на событиях до, во время и после процесса. Три типа контроля, которые формально называются предшествующим контролем, текущим контролем и контролем на основе обратной связи, проиллюстрированы ниже.

I. Предшествующий контроль.

(Предупреждение проблем)

Примеры.

1. Тестирование на употребление наркотиков при приеме на работу.

2. Проверка качества поступающего сырья.

3. Прием на работу только специалистов с высшим образованием.

Фокус внимания - на вложения, исходные факторы.

II. Текущий контроль.

(Решение проблем по мере их возникновения)

Примеры .

1. Адаптивная культура.

2. Всеобщее управление качеством.

3. Самоконтроль персонала.

Фокус внимания - на текущие процессы.

III. Контроль на основе обратной связи.

(Решение проблем после их возникновения)

Примеры .

1. Анализ продаж на одного работника.

2. Контроль качества конечного продукта.

3. Изучение мнений потребителей.

Фокус внимания - на результаты.

Все хорошо спроектированные контролирующие системы включают контроль на основе обратной связи, чтобы определять, соответствуют ли результаты выполнения установленным стандартам.

Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.

Установление стандартов исполнения . В рамках общего стратегического плана организации для увязки всех видов организационной деятельности менеджеры определяют цели подразделений организации в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, которые могут выражаться следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3 %»; «Увеличить возврат от вложенных средств до 7 %»; «Сократить число несчастных случаев до одного на 100 тыс. рабочих часов».

Измерение фактических результатов . В большинстве организаций составляются ежедневные, недельные или месячные официальные отчеты об измеряемых количественных результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если цель – рост продаж, организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, делается ли в организации то, что должно делаться.

Сравнение результатов со стандартами . На третьем этапе результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты в компьютерах или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют, превосходят или не достигают уровня стандартов.

В случае существенных отклонений менеджерам необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы. Эффективный управленческий контроль включает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду с объективным анализом данных о результатах работы.

Внесение коррективов . В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При осуществлении традиционного руководящего контроля «сверху вниз» менеджеры используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения. Они могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил, реорганизовать производственный процесс либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие для контроля партисипативный подход, т. е. соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.

Иногда менеджеры изменяют сами стандарты. Это происходит, когда выясняется, что нормы слишком завышены или занижены, и подразделения постоянно недовыполняют либо перевыполняют их. В этих случаях менеджеры используют положительное подкрепление. Они могут награждать отделы или сотрудников, превысивших поставленные нормы. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются со своими заданиями.

В. Зигерт и Л. Ланг , как и многие другие, рассматривают динамические процессы, происходящие в жизни организации как целостного организма. Они выделяют отдельные этапы онтогенеза организаций и особенности их поведения на разных этапах – фазы пионерная, организации и консолидации, интеграции и роста и подфазы как варианты отклонений от нормального развития – слишком бурный рост и бюрократизация. Есть в их подходе некоторое сходство с теориями развития групп. Они однозначно связывают развитие организации с развитием людей (рис. 7.1):

Рис. 7.1. Развитие организации – это развитие людей (по Зигерту и Ланг)

Фаза 1 – пионерная. Ее преимущества: ясные целеустановки и высокая мотивация всех, хорошая коммуникация. Каждый оказывается там, где он больше всего нужен. Быстрые решения. Недостатки: отсутствие опыта в некоторых областях, недооценка некоторых, на первый взгляд, малозначащих факторов.

Фаза 1а – бурный рост. Несет негативные элементы: события выходят из-под контроля, размывается ответственность, ощущается недостаток информации, возникают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, возможен холостой ход, нарушаются согласованные сроки, появляются трудности с ликвидностью, идет борьба за власть.

Фаза 2 – организация и консолидация. Имеет преимущества: рост в координируемом и контролируемом направлении, четко регулируются вопросы компетенции и ответственности, обеспечивается надежность коммуникационных связей. Организация строится на деловой основе без привязки к конкретным людям. В работе больше порядка и систематизации. Недостатки: процессы замедляются, дисциплина накладывает ограничения, больше промежуточных, а не конечных целей, люди «первого призыва» чувствуют разочарование.

Фаза 2а – бюрократизация. Ведет к стагнации: формуляры становятся важнее дела. Множатся предписания и основные направления. Собственно цели уходят на второй план. Идут бумажные войны. Затраты увеличиваются. Приказы заменяют мотивацию.

Фаза 3 – интеграция и рост. Имеет преимущества: всем становится ясно, что они сидят в «одной лодке», каждый учится ценить работу другого, дух единой команды придает новые силы, рост становится не стихийным, а осознанным. Недостатки: «большой не значит красивый». По-видимому, имеется в виду, что сам по себе рост не должен являться целью, следует думать о качестве, о развитии культуры организации, связанной с культурой общества.

Не существует единой точки зрения на то, какой именно должна быть обучающаяся организация. Обучающаяся организация – это установка или философия, какой может стать организация.

Партисипативное управление персоналом . При реализации данного подхода работники участвуют в принятии решений, относящихся к их сфере деятельности, получают достаточный объем информации о текущем состоянии и перспективах развития организации, что способствует росту лояльности работников организации и их отдачи.

Клиентоориентированный подход . В последнее время в обществе потребления (это одна из характеристик социумов, развившихся в странах «золотого миллиарда») популярным является так называемый «клиентоориентированный подход», при котором все взаимодействующие в сфере бизнеса субъекты должны восприниматься друг другом как клиенты, оказывающие друг другу услуги. Это восприятие определяет особенно человеческие, можно сказать, предупредительные отношения между сторонами общения, поскольку в классическом бизнесе клиент воспринимается как ключевой фактор выживания и процветания организации и его потребности и пожелания – закон для бизнеса.

Клиентоориентированный подход в отношениях между работником и менеджером воспринимается следующим образом: менеджер оказывает работнику управленческие услуги, работник предоставляет организации в лице менеджера результаты своего труда. Есть, конечно, специфика в отношениях менеджера и работника, но и во взаимоотношениях покупателей с продавцами такие особенности также могут иметь место: это – взаимный характер обязательств и услуг, стремление к длительности и постоянству контактов, зачастую отсутствие свободы выбора, неразрывность в отношениях проявлений рационального и эмоционального.

Какую услугу, оказываемую организацией работнику, можно было бы назвать приоритетной? На этот счет существуют многочисленные теории, включая мотивационные. Но в условиях более или менее свободного выбора места приложения сил, возможности работать сразу на нескольких рабочих местах в нескольких организациях, многие работники, решая проблему удовлетворения своих первичных потребностей, одновременно начинают испытывать тягу к развитию своего потенциала (к чему их толкают также высокие темпы научно-технического прогресса и потребность в обеспечении собственной конкурентоспособности на рынке труда). Очевидно, что закон развития – всеобщий закон живых существ. Поэтому основной заботой социально ориентированного менеджмента все более становится создание условий для развития персонала. Это тем более важно, что развитие персонала обеспечивает и развитие организации, без которого ей в современном динамичном мире просто не выжить.

Инновационный подход. Сейчас получил признание и широко используется так называемый «инновационный подход» и инновационный менеджмент персонала. В его основе лежит стремление обеспечить условия для инновационного поведения работников, для развития творческого потенциала работников и рабочих команд, для поддержания стремления к обновлению и совершенствованию рабочей среды, продукции, услуг, для обеспечения продуктивного сотрудничества рабочих и управленческих команд. При всех несомненных достоинствах этого подхода к персоналу по сравнению с бюрократически-эксплуататорским, его ориентация только на инновации чревата утратой системности в восприятии человека в организации, отходом от стремления к всестороннему развитию трудового потенциала персонала и сосредоточению на одном из его аспектов – по преимуществу на развитии креативности. Необходимо также помнить, что инновационному поведению способствует не только собственно развитие креативности персонала, но и культура организации, и качество трудовой жизни, и обучение персонала, в особенности менеджмента, и практическая деятельность менеджмента, и разнообразие персонала, и многое другое, что рассматривается нами в качестве факторов создания атмосферы всестороннего развития персонала.

Обучающаяся организация – это организация, умеющая создавать, приобретать и распространять знание и изменяющая свое поведение в соответствии с новой информацией, оригинальными мнениями и современными моделями мышления . Обучающаяся организация включает каждого человека, работающего в ней, в процесс непрерывного обучения, определения и решения проблем, что позволяет организации постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, повышая таким образом свою способность к росту, обучению и достижению своих целей. Важнейшим аспектом здесь является решение проблем, что отличает обучающуюся организацию от традиционной, где акцент делается на экономичности. Персонал обучается не только в рамках своей профессии, но овладевает смежными специальностями и повышает уровень общего образования, расширяет свой кругозор. В обучающейся организации преобладает инновационная организационная культура , все сотрудники постоянно и непрерывно обучаются, развивают свой трудовой потенциал, повышая уровень не только специального, но и общего образования, участвуют в рассмотрении проблем, например в определении конкретных потребностей клиентов. Активное участие персонала позволяет найти нетривиальные способы решения. В обучающихся организациях имеет место менеджмент знаний, т. е. не просто переработка информации, а управление процессом создания новых знаний, задействование коллективного мозга организации.

Важную роль играет бенчмаркинг - заимствование опыта, процесс поиска новых идей, технологий, методов, их заимствование и развитие применительно к собственной специфике и целям. Он осуществляется путем постоянного поиска новинок, сравнения своего уровня с достижениями других и новинками научно-технического прогресса в собственной сфере деятельности и смежных областях.

Важнейшие компоненты, обеспечивающие процесс обучения организации, показаны на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Элементы обучающейся организации

Самоуправляющиеся команды являются основными «строительными блоками» структуры. Эти команды состоят из сотрудников, владеющих различными навыками, которые совместно или поочередно выполняют работы, чтобы выпускать законченный продукт или оказывать услугу. На команды часто возлагается ответственность за тренинг, безопасность, планирование, координацию деятельности с другими командами, принятие решений, связанных с оплатой и вознаграждениями. Хотя лидер команды имеет большое влияние, в обучающихся организациях привычная роль босса практически полностью исключается. Участники команд получают навыки, информацию, инструменты, мотивацию, полномочия, чтобы принимать решения, определяющие результаты всей команды, и обеспечивать креативность и гибкость по отношению к возникающим вызовам и возможностям среды.

Наделение правами означает раскрытие потенциала и творческих способностей сотрудников за счет предоставления им свободы, ресурсов и информации, а также обучения навыкам принятия решений и грамотного выполнения заданий. Наделение правами может выражаться в предоставлении командам права самоуправления, деятельности кружков качества, обогащении труда, формировании совместно работающих групп, а также в форме предоставления прав принимать решения, организовывать тренинг, получать информацию, что позволяет сотрудникам выполнять задания без жесткого контроля со стороны.

В обучающихся организациях персонал является опорой для менеджера, а не объектом затрат, которые нужно минимизировать. Компании, которые применяют этот прогрессивный подход, создают хорошие условия для работы и развития сотрудников как профессионалов и личностей. Кроме того, они формируют у людей чувство собственника благодаря причастности к процессу производства и получения прибыли.

Открытая информация . Обучающаяся организация владеет необходимой информацией в полном объеме. Чтобы определять и решать проблемы, сотрудникам необходимо знать, что происходит. Они должны понимать принципы функционирования всей организации и ее отдельных частей. Здесь каждому доступны точные данные о бюджете отделов, их доходах и расходах. Менеджеры знают, что избыток информации лучше, чем ее недостаток. Кроме того, менеджеры стимулируют сотрудников обмениваться информацией друг с другом.

Менеджмент открытых бухгалтерских книг. В организационной среде, где важнейшее значение имеет обмен информацией, работа в командах и где менеджер играет роль лица, облегчающего выполнение заданий, руководители не могут скрывать от персонала финансовые данные. Они должны привлекать подчиненных к участию в финансовом контроле и повышать их ответственность, чтобы усиливать их активность и стремление достичь организационных целей. Растет число менеджеров, которые полностью отказываются от закрытой информации и практикуют менеджмент открытых бухгалтерских книг. Менеджмент открытых бухгалтерских книг - это предоставление финансовой информации и результатов финансовой деятельности всем сотрудникам организации.

Менеджмент открытых бухгалтерских книг показывает персоналу с помощью графиков, диаграмм, компьютерных распечаток, собраний коллектива и т. п. финансовое состояние компании, что позволяет отдельному сотруднику увидеть, как его труд связан с общей картиной организационной деятельности и как его работа влияет на финансовое будущее организации. Наконец, менеджмент открытых бухгалтерских книг соотносит вознаграждение сотрудника с общим успехом компании. Персонал, обученный разбираться в финансовых документах, способен определить взаимозависимость и важность каждой отдельной функции. Если сотрудники вознаграждаются соответственно достигнутым ими результатам, они получают мотивацию к принятию на себя ответственности за всю команду или функцию, а не только за свою собственную работу. В целом это позволяет улучшить кросс-функциональную коммуникацию и сотрудничество.

Цель менеджмента открытых бухгалтерских книг сводится к тому, чтобы заставить каждого сотрудника мыслить и поступать так, как будто он является владельцем бизнеса, а не только нанятым на работу специалистом. Поэтому в рамках данного метода сотрудникам предоставляется та же информация, что и владельцам предприятия: им сообщается, сколько денег поступило и на что они были израсходованы. Менеджмент открытых бухгалтерских книг позволяет персоналу понять, почему экономия имеет столь большое значение для успеха компании. Кроме того, менеджмент открытых бухгалтерских книг возлагает груз ответственности за контроль на плечи сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом, как и управление любыми другими ресурсами, является составляющей управленческой деятельности, так как по определению все руководители исполняют, согласно иерархии, свои роли в достижении целей организации, и контроля деятельности других людей, обычно своих подчиненных. Поэтому руководители должны обеспечить условия для предоставления необходимого организации персонала, набираемого с внешнего рынка труда, и заботиться об его эффективном использовании для достижения организационных целей.

Важной частью системы управления персоналом является управление поведением сотрудников. Поведение сотрудников оказывает решающее влияние на успешность организации. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека.

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Эффективное трудовое поведение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы.

Во-первых, увлеченность профессией, своим делом. Во-вторых, ориентация на получение максимального материального вознаграждения.

В-третьих, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате - препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.

Это обуславливает актуальность данного исследования.

Цель данной работы – провести исследование управления поведением персонала в конкретной организации.

Объект исследования – персонал ООО «ИСКРА-ТРЕЙД»

Предмет исследования – управление поведением персонала ООО «ИСКРА -ТРЕЙД».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Сущность организационного поведения

Анализ литературных источников показал, что существует несколько, иногда противоречащих друг другу, точек зрения об определении понятия «организационное поведении».

Организационное поведение - это комплексная прикладная наука о психологических, социально-психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации. - людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой. Среди этих аспектов и факторов находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности - социальные, социально-психологические и психологические - поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров

Междисциплинарный взгляд на организационное поведение может быть представлен с различных позиций:

1. Как метод изучения, т.е. организационное поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Следовательно, изучая организационное поведение, необходимо определить, на каком уровне - индивидуальном, групповом и (или) организационном - оно будет рассматриваться и взаимодействовать;

2. Как мультидисциплина, так как организационное поведение использует теорию, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ;

3. Как способ ориентации на личность, т.е. организационное поведение имеет четкую ориентацию на личности и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства, цели работников и пр., т.е. на то, что представляет наибольший интерес для организации;.,

4. Как способ повышения результативности организации, тж с помощью организационного поведения руководители должны знать ответ на вопросы: как определить результативность работника, группы, организации; почему бывает низкая и высокая результативность; каким образом ее повысить?

Таким образом, организационное поведение как дисциплина, с одной стороны, имеет маргинальный (межпограничный) статус, а с другой - оказывается специфической интеграцией всех этих дисциплин, приобретая тем самым статус синтезирующей «наддисциплины».

Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотрудников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество - конфронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями, службами и различными корпоративными звеньями, если это холдинг. Для того чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации В то же время важно выявить и обратный аспект. А он состоит в том, чтобы понять те минус-факторы, которые ведут к конфронтации, разрушая сотрудничество.

Рабочими понятиями в объяснении организационного поведения являются:

мотивы (внутренние причины поступков);

стимулы (внешние причины поступков);

мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);

мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по интересам «изнутри», например карьера, к которой он стремится, творческая работа, в которой работник находит себя);

стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение «извне», например льготы, компенсации, поддержка коллег по работе и др.);

мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);

потребность (переживание нужды в чем-либо).

Центральное понятие в объяснении сущности организационного поведения - выбор «Я»-позиции.

Развитие теории управления организационным поведением

Классическая школа управления (1911 год). Осознание управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинарной, пока еще очень молодой, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического знания, занимает прочное место в современной цивилизации. Получив в начале века наиболее четкое выражение в концепциях научного организационное поведение управления Фредерика Тейлора, идеальной бюрократии Макса Вебера, науки администрирования Анри Файоля, эта область знаний первоначально пошла по пути жесткого рационализма в управлении .

В рамках классической школы уделялось внимание рациональному поведению человека. При этом человеку отводилась роль механизма в среде производства. Так, Тейлор сводил труд лишь к физиологическим затратам, измеряя напряжение, скорость реакции, и на этом рассчитывал законы нагрузки на организм. Используя наблюдения, замеры, анализ, он попытался устранить лишние, непродуктивные движения. Кроме того, он обращал внимание на введение целесообразных режимов смены труда и отдыха.

Таким образом, согласно концепции Тейлора необходимо оптимально приспособить человека к машине.

Немецкий социолог Макс Вебер также считал, что жесткий порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы.

Развитие идей Ф. Тейлора и М. Вебера было продолжено А. Файолем. Он попытался исследовать организационную структуру управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры. По его теории, руководящий субъект должен курировать корреспонденцию двух субъектов.

По мере развития экономического прогресса появляется необходимость переосмысления способов управления. В соответствии с концепцией гибкой производственной системы, предусматривается более однородная квалификация персонала. Планирование и подготовка производства осуществляются самим коллективом.

Так центральными проблемами в управлении персоналом становятся мотивация и квалификация. Но управлять умственной деятельностью оказалось намного сложнее, чем физической. Этот факт требовал нового поиска подходов к управлению персоналом.

Школа человеческих отношений. Поведенческая школа (1930–1960 гг.) Порожденные «классической школой» технократические иллюзии в управлении начали развеиваться уже в 30-е годы ХХ в. Рационализм в менеджменте при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих случаях и не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций.

В качестве реакции на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно утвердилось другое направление – поведенческое, основанное на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии для углубления понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. Начало этому направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, которого считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда. Самый большой его вклад в развитие социологии управления и индустриальной социологии – это знаменитые Хоторнские эксперименты в «Western Electric Company» около Чикаго.

Под управлением в общем случае понимают процесс формирования целенаправленного поведения сложной системы посредством информационных воздействий, вырабатываемых лицом, принимающим решения (ЛПР), или техническим интеллектуальным устройством. ЛПР имеет право принимать окончательное решение по выбору одного из нескольких управляющих воздействий. Процесс управления реализуется сложными социально-экономическими и кибернетическими системами технического, биологического, организационного, социального, экономического, экологического и иного назначения, реализующими совокупность задач и функций.

Управление организацией - это управление ее поведением во внешней и внутренней среде по отношению к внешним и внутренним группам интересов и отдельным людям. Что касается основных управленческих функций, составляющих суть управления (планирование, организация деятельности, лидерство-руководство, контроль), то все они рассматриваются через призму поведения: и как поведенческие акции, виды деятельности организации в целом и ее субъектов, и как факторы, определяющие поведение организации и ее субъектов. От того, как реализуются эти функции, зависят условия жизнедеятельности организации и ее сотрудников.

Поведение организации регулируют макроэкономические, политические, социальные, научно-технические факторы (объективные по отношению к организации), а также ситуация на рынке, на котором действует организация, особенности ее текущего состояния, перспективы развития, культура (традиции, обычаи, стиль руководства, отношения по вертикали и горизонтали и т. п.) и особенности ее руководителей (субъективные факторы, результат и опыт предыдущей деятельности, проявление уровня компетентности, нравственности, других аспектов их трудового потенциала).

На поведение организации влияет большое разнообразие факторов, системных и ситуативных проявлений внешней и внутренней среды. Перечислим ряд этих факторов и субъектов, влияние которых, на наш взгляд, наиболее существенно. Способы оказания влияния на поведение организации зависят от специфики субъекта влияния и простираются от принуждения и наказания до морального или материального поощрения деятельности или поведенческих актов организации.

Внешняя организационная окружающая среда включает все элементы, существующие за пределами границ организации и способные воздействовать нее. К этой среде относятся конкуренты, ресурсы, технологии, экономические и другие условия, влияющие на организацию.

Организационная среда может быть разделена на три сферы.

Всеобщая среда: технологическая; социокультурная; демографическая; экономическая; законодательная (политическая); международная.

Задающая среда: потребители; конкуренты; поставщики; рынок труда.

Внутренняя среда: сотрудники; организационная культура; менеджмент.

Всеобщая среда (среда косвенного воздействия) - это часть внешней среды, элементы которой значительно рассредоточены и воздействуют на организацию косвенно, опосредованно. Она включает социальные, демографические, экономические и другие факторы, влияющие на все организации примерно одинаково. Эти факторы не обязательно оказывают прямое воздействие, которое приводит к изменению повседневной организационной деятельности, но в конечном итоге они влияют на все организации.

Задающая окружающая среда (среда прямого воздействия) - часть внешней среды, близкая непосредственно к организации и включающая секторы, субъекты которых проводят повседневные операции с организацией и оказывают прямое влияние на ее основную деятельность и результаты. Это среда, в которой формируются задачи, решаемые организацией. К этим секторам в основном относятся конкуренты, поставщики, потребители, рынок труда.

Организации имеют также внутреннюю среду, которая включает элементы, находящиеся в пределах организационных границ. К внутренней среде относятся персонал, менеджмент и организационная культура, которая определяет поведение сотрудников в организации и то, насколько хорошо организация адаптируется к внешней среде.

Вопросы управления поведением организации имеют непосредственное отношение к показателям социально-экономической эффективности работы организации: производительности; дисциплине; текучести кадров; удовлетворенности работой.

Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом подует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т. е. полученный результат, а под эффективностью - отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение.

Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности и этом случае могут выступать прибыль или выработка продуктов единицу времени.

Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости.

Высокий уровень текучести кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы принятого на предприятие нового работника.

Организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев она может рассматриваться и как позитивное явление, например если уходит не соответствующий требованиям работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть кадров означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести кадров в организации чрезмерно велик или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.

Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как отношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить.

Удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств.

Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и об уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которого является удовлетворенность выполняемой работой.

Любая организация зарождается, развивается, добивается успехов, ослабевает и, в конце концов, прекращает свое существование. Некоторые из них существуют долго, но все они изменяются. Новые организации формируются ежедневно и в то же время ежедневно сотни организаций ликвидируются. Менеджер должен знать, на каком этапе развития находится его организация, оценивать, насколько его стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации, под которым подразумеваются ее изменения с определенной последовательностью состояний при взаимодействии с окружающей средой. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют определенные этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции (время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями), жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Понятие полного жизненного цикла используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание и литературе, посвященной изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы формирования, роста, зрелости и упадка. В силу различия организаций требуется определенная модификация понятия жизненного цикла. Например, вариант деления жизненного цикли организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели организации являются еще нечеткими, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают мною времени на развитие контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы, ответственные за выработку и принятие решений, становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли распределены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не нарушает ритм работы организации.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка уменьшается спрос на продукцию или услуги организации. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Переходя к созданию условий для экономического роста, высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, соответствующий особенностям и задачам этого этапа, руководствуясь своими целями (табл. 1).

Таблица 1

Выбор поведения организации

Главным критерием при выборе типа управления организацией должно быть осуществление эффективной деятельности с одновременным планированием будущего. Зрелость организации проявляется в том, что главное внимание уделяется эффективности инноваций и стабильности, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацелено на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение ее устойчивого положения на рынке.

Лекция, реферат. Понятие управления организационным поведением - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Микроподход как способ управления организационным производством

ВВЕДЕНИЕ

Современным менеджерам, работающим на предприятиях АПК, необходимы знания о людях, их поведении на рабочем месте и, главное, о причинах этого поведения. Именно в общении с людьми и состоит большая часть их работы. Это можно объяснить тем, что менеджмент, призванный обеспечить достижения целей организации (конкурентоспособность, развитие) путем управления всеми видами ресурсов, основное внимание уделяет «человеческим ресурсам».

Управление организационным поведением ─ это вид управленческой деятельности, использующий различные методы и приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом. Управление организационным поведением в АПК имеет специфические особенности. В учебном пособии проблемы и достижения управления организационным поведением изложены с учетом этих особенностей.

Объектом управления организационным поведением является самый главный ресурс современной организации ─ люди, а предметом управления организационным поведением является поведение человека на рабочем месте. Управляя организационным поведением, надо иметь в виду, что в одной и той же среде люди ведут себя по-разному, поэтому важнейшей функцией управления организационным поведением является предвидение поведения человека в процессе принятия решений и объяснение процессов, обусловливающих это поведение.

По существу, управление организационным поведением является приложением психологии к решению проблем менеджмента. Важно отметить пограничное положение управления организационным поведением ─ на стыке психологии, социологии и менеджмента ─ и его прикладной характер. Понимание людей и управление людьми и составляет суть управления организационным поведением.

Управление организационным поведением занимается изучением и использованием человеческого фактора в организации и в менеджменте. Эти знания позволят линейному и функциональному менеджеру и руководителю глубже понять причины и факторы поведения людей в организации АПК и на этой основе повысить эффективность управления ведущим фактором производства ─ персоналом ─ и обеспечения конкурентоспособности и выживаемости организации.

Учебное пособие состоит из шести глав. В заключении дан подробный список литературы, рекомендуемый для более детальной проработки затронутых в учебном пособии вопросов, а также глоссарий, содержащий все основные определения терминов, используемых в учебном пособии.

Задача данного учебного пособия ─ предоставить современным и будущим менеджерам АПК набор знаний, который бы способствовал наиболее полному раскрытию потенциала коллектива, задействовал скрытые возможности людей и групп. Фундаментальные и прикладные знания, практические рекомендации будут полезны для студентов, изучающих менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.

1 ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В АПК

Менеджеру необходимо знать как можно больше о поведении людей, исследовать возможности улучшения межличностных отношений и научиться управлять взаимоотношениями с персоналом. Знание основ организационного поведения поможет значительно увеличить эффективность управленческой деятельности в любых организациях, в том числе и на предприятиях АПК.

Организация ─ сложная система, и если человек стремится к тому, чтобы быть эффективным менеджером, он должен разобраться в устройстве действующих в ней механизмов. Обратившись к научным инструментам менеджмента, социальной психологии, психологии и другим дисциплинам, мы имеем возможность исследовать поведение человека в организации и понять, как управлять им.

1.1 Определение организационного поведения

Организационное поведение может быть определено как область знания, нацеленная на предсказание поведения людей в организациях, а также управление ими. Функция управления поведением является одной из практических функций организации наравне с маркетингом, финансовым менеджментом и др. Все менеджеры, независимо от технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку они имеют дело с человеческим поведением в организации.

Организационное поведение представляет бихевиористский подход к менеджменту. Кроме бихевиористского подхода к менеджменту, можно выделить процессный, количественный, системный, ситуационный и другие подходы. Значительный вклад в теоретическую и исследовательскую базы организационного поведения внесли прикладная и промышленная психология.

В основе организационного поведения лежит личность. Организационное поведение таким образом можно охарактеризовать как поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы. Эти процессы имеют свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Данные процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой ─ реализуются в поведении непосредственных участников, работников разных управленческих уровней. В соответствии с этим можно выделить три уровня проблем поведения: личностные, групповые и общеорганизационные.

Понимание человеческого поведения в организации ─ это важнейшая цель организационного поведения как научной дисциплины. При изучении организационного поведения важными являются две задачи. Во-первых, систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях. Во-вторых, объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях. Каждый менеджер желал бы знать причины, лежащие в основе поведения сотрудников. Предсказание поведения работника ─ это еще одна задача организационного поведения. Менеджеры не отказались бы иметь возможность точно знать, кто из сотрудников сегодня будет работать увлеченно и продуктивно, а кто будет весь день «глядеть в окно».

Чтобы объяснить проявления организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, какие силы на это влияют. Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, которые можно классифицировать по четырем направлениям: люди, организационные структуры, технологии и окружающая среда, в которой действует данная организация .

Люди . Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую индивидов и группы. Люди ─ это центральный фактор в любой модели управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной, влияющих на организационное поведение: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителя, менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Сотрудники (индивиды) ─ это живые, думающие, чувствующие люди, деятельность которых представляет собой сложное сочетание индивидуальных характеристик личности (способностей, одаренности, потребностей, восприятия, ценностей и др.) и внешней среды.

Сотрудники образуют группы. Группы могут быть большие и малые, формальные и неформальные. Одна из основных характеристик групп ─ их высокая динамика (формирование, развитие и распад).

Среда, которую создает руководство, имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны создавать условия, способствующие достижению поставленных перед организацией целей. Менеджеры должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовым адаптироваться к ним.

Организационные структуры . Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители разных профессий, занимающие различные должности: менеджеры и рабочие, бухгалтеры и уборщицы. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества: согласования, принятия и реализации решений.

В недалеком прошлом преобладала тенденция упрощения многих организационных структур в основном за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Сейчас набирает силу процесс укрупнения организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений). Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач. Наконец, многие фирмы переходят от традиционной структуры организации к структуре, ориентированной на командную работу.

На предприятиях АПК организационная структура строится в основном по территориально-производственному принципу, что обусловлено спецификой производства, его территориальной рассредоточенностью. Это определяет в свою очередь специфику организационного поведения на таких предприятиях.

В ходе реформы произошли реорганизация колхозов и совхозов, перераспределение земель, их приватизация, социальные и структурные преобразования. В результате на базе колхозов и совхозов были созданы различные хозяйственные формирования. Получило развитие фермерство. Это привело к изменению отношений между людьми, работающих в этих структурах.

Технологии. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения.

Работа на конвейере существенно отличается от труда в исследовательской лаборатории, обязанности преподавателя университета ─ от должностных обязанностей медсестры. Существенное влияние на трудовые отношения оказывают особенности технологии производства и в сельском хозяйстве.

Техника позволяет сделать больше и работать лучше. В то же время это накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т. е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет ─ эти факторы оказывают все возрастающее давление на организационное поведение, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

Окружающая (внешняя) среда . Каждая организация существует не сама по себе, а является частью большой системы, содержащей множество элементов: государство, семью и другие институты. Например, существуют большие различия между городом и деревней, традиции и обычаи сельского и городского жителя отличаются друг от друга.

Все новые требования, предъявляемые к современным организациям, порождают многочисленные изменения в окружающей среде ─ граждане значительно чаще требуют от менеджмента проведения социально ответственной политики; новые товары быстро «пересекают» границы отдельного города или государства и распространяются по всему земному шару; ослабевает прямое влияние профессиональных союзов; растет уровень образования.

Все эти и многие другие факторы влияют друг на друга самым непредсказуемым образом, обуславливая высокую изменчивость среды.

Ни одна из организаций не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

Конечная цель изучения организационного поведения ─ овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

1.2 Поведение человека в организации

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека ─ совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои трудовые обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. Можно выделить четыре типа поведения человека в организации.

Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения).

Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено, как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек .

Поведение имеет свои особенности: причинность, целенаправленность, мотивированность. Поведение имеет причины, т. е. любое поведение определяется теми событиями, которые ему предшествовали и вызвали конкретную форму проявления. Поведение целенаправлено – любое поведение определяется целью, для достижения которой индивид совершает определенного вида действия. Поведение мотивировано ─ в любом поведении присутствует мотив, определяющий именно данную форму его проявления. Кроме того, характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы ─ возможно измерить отдельные составляющие поведения, например, насколько быстро мы говорим, выполняем определенного вида работу.

С появлением Интернета возникло и такое новое понятие, как виртуальное поведение. Этот тип поведения соединяет в себе признаки естественного и театрального поведения. В театральном поведении создается основа иллюзии естественного поведения. Возможность театрального поведения используется для достижения естественного поведения через создание иллюзии. Таким образом, виртуальное поведение ─ проекция из виртуальной реальности на реальность, что определяет его двойственную природу. Внутренний слой виртуального поведения ─ естественное поведение, которое скрыто, а внешний слой ─ театральное поведение, которое в качестве такового также скрыто, являясь иллюзией естественного поведения, необходимой для достижения цели скрытого естественного поведения. Иными словами, виртуальное поведение ─ поведение в виртуальной реальности.

Виртуальное поведение расположено на пересечении естественного и театрального поведения и существует благодаря возможности ошибки принять театральное поведение за естественное. В виртуальном поведении и естественном поведении есть внешняя цель, соединяющая поведение с реальностью, что отличает их от театрального поведения.

Виртуальное поведение является особым видом коммуникации и всегда рассчитано на зрителя. Именно этому зрителю (контрагенту) и предназначена иллюзия. Контрагент может быть как отдельной личностью, так и различного вида сообществом. Встреча контрагентов между собой реализуется при помощи каналов трансляции виртуального поведения.

Особенности виртуального поведения:

Иллюзия естественного поведения для достижения реальной цели;

Виртуальное поведение существует в зазоре между подлинным и неподлинным;

Закон виртуального поведения ─ закон иллюзий;

Виртуальное поведение ─ способ управления реальным поведением;

Природа виртуального поведения имеет двойственный характер.

Еще более сложным выступает понятие «виртуальное поведение в виртуальной организации»: происходит объединение особенностей поведения с ограничениями, которые налагает такая организация на поведение личности, группы.

В организации складываются устойчивые формы поведения, от которых в очень значительной мере и зависит вся ее деятельность, удачи либо, напротив, неудачи. Существуют различные модели организационного поведения. Термином «модель организационного поведения» обозначают состояние внутренней среды компании ─ все то, что не касается капиталов и технологий. Структура, отношения, коммуникация, власть, мотивация, стратегия, миссия ─ все эти термины относятся к моделям организационного поведения.

Авторитарная модель. Авторитарная, основывающаяся на власти, модель организационного поведения ориентирована на полномочия, дающие руководителю любого уровня (хотя бы теоретически) возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям. Данная модель доминировала в эпоху промышленной революции.

В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.

В свою очередь, работники ориентированы на подчинение, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника. В целом уровень личной вовлеченности в процесс труда минимальный. Сотрудники, за редким исключением, делают не больше того, чем от них требуют. Уровень зарплаты в организации находится на низком уровне.

Принципиально слабая сторона этой модели ─ большие человеческие издержки. В этой модели игнорируются уровень вовлеченности сотрудников в процесс труда, их инициатива, использование внутренних стимулов работников. Не в полной мере используется человеческий потенциал.

Авторитарная модель оценивалась, как приемлемая при отсутствии альтернативных подходов, а в определенных условиях, например, когда организация находится в кризисе, может быть единственно возможной и эффективной, адекватной сложившемуся положению.

Модель опеки. Данная модель опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения и пр. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов.

Работники ориентированы на безопасность и льготы (получение ресурсов, упомянутых выше), но при этом они находятся в сильной зависимости от организации. В общем-то, они удовлетворены уровнем заботы о них, но удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными. Уровень их трудовых усилий находится на грани потенциальных возможностей, и можно рассчитывать лишь на пассивное сотрудничество. У сотрудников отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня.

Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Основным достоинством модели является то, что она дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности. Недостатком данной модели является то, что она не способствует полному использованию человеческих ресурсов, так как не позволяет опереться на систему внутренних стимулов подчиненных. Такая модель реализации власти, как и любая другая, имеет свои ограничения, но эффективна в условиях недостаточности ресурсов.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации, сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество, поэтому эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Поддерживающая модель. Эта модель базируется на «принципе поддерживающих взаимоотношений» Ренсиса Лайкерта. Данная модель опирается на руководство (в том смысле, что под ним понимается приведение других к успеху), которое (как процесс) ориентировано на поддерживающие взаимоотношения. Для нее характерен климат индивидуального роста, она особенно эффективна при относительно «приличном» уровне жизни, однако переход к ней требует серьезной ломки взглядов руководителя.

До уровня среднего менеджмента в компаниях с поддерживающей моделью управление все равно командное, но «полевые работники» находятся на самоуправлении, т. е. в области тактики люди предоставлены сами себе. Американский коммивояжер ─ классический образ работника в рамках поддерживающей модели. Фактически сотрудникам отдаются в управление рабочие места, из которых они должны выжать все на благо себе и организации. Эта модель может быть невероятно эффективной, если степень зрелости сотрудников организации очень высока.

Поддерживающая модель предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой ─ предпринимательство на рабочем месте. Работники ориентированы на выполнение конкретных заданий (а не на получение льгот и привилегий) и имеют возможность участвовать в управлении и принятии решений. При этом удовлетворяется их потребность в статусе и признании и возникает опора на внутренние стимулы.

Заметим, что поддерживающая модель начинает хорошо работать при условии наличия минимального объема ресурсов (финансовых, юридических, информационных и пр.). В России к ней пока еще не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежелания оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке.

Для построения американской модели в России есть еще одно существенное препятствие ─ трудность создания эффективной обратной связи. Каждый человек может ошибаться, а при большом объеме полномочий его ошибки могут дорого обойтись компании. Никому не хочется нести ответственность за свои ошибки. И все это связано с низким уровнем развития сотрудников.

Коллегиальная модель . Она по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления. Участвуют в выработке решения многие, принимает его один. Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.

Коллегиальная модель приводит к трансформации людей. В рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении, хотя ловясь на красивые фразы «участие в управлении», «участие в принятии решений» и прочую болтовню, бесплатно выполняют большую дополнительную работу.

Компании и коллективы, где долго существовала коллегиальная модель, как правило, психологически раздавлены. В таких компаниях практически невозможно ввести антикризисное управление с опорой на внутренние ресурсы. Выходить из кризиса не с кем ─ у людей моральная установка на то, что лучше уже не будет, все равно, «что воля, что неволя». Это наблюдается в государственных унитарных предприятиях, которые застряли между авторитарной и развивающей моделью.

Коллегиальная модель родилась в 50-е годы, когда в компании пришел технический прогресс. Привлечение к творчеству оказалось разгрузкой и развитием, уберегающим от деградации на конвейере. Темпы роста производства были таковы, что никаких трудностей эта система не вызывала. Сегодня мы живем в другом мире, сегодня совсем другие темпы жизни. Для того чтобы самому справиться с хаосом и темпами этого мира, не хватает ни физических, ни душевных сил. В такой ситуации чувство самосохранения требует либо ухода, либо халтуры.

Таким образом, коллегиальной модели следует избегать. Задачу развития компании в организационном плане нужно решать, переходя с авторитарной модели тотчас к поддерживающей, а затем к развивающей, если того требует бизнес.

Развивающая модель . Главная особенность развивающей модели – творчество, созидательный процесс. Компании развивающего типа решают вопрос создания новых продуктов и захвата новых рынков. Цель этой модели ─ развитие бизнеса через развитие личности. Изначально в этой формуле заложен парадокс. В материальную, меркантильную и циничную систему бизнеса вторгаются духовные понятия. Система может стать неуправляемой. Меркантильная система станет неэффективной, а духовность будет ложной, ханжеской.

Помимо главного парадокса, который заложен в основной формуле, развивающая модель несет в себе еще целый ряд противоречий. Развитие бизнеса и человека не синхронно. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла. Творец может двигаться только вперед.

Для создания систем развивающего типа необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить перед собой задачи высшего класса. Например, восстановление страны, меценатство и т. д.

Окончание развития для бизнеса и человека разное. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая успешно работает. Человек развивается постоянно. Он может понять, что существуют более совершенные виды деятельности. Например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь. Таким образом, в компании развивающего типа постоянно существует опасность ухода ключевых сотрудников. Бороться с этим можно лишь одним способом ─ заложить механизм создания новых творцов. Именно создания, потому что найти такого сотрудника на рынке нельзя. Его можно только вырастить.

Компенсация за труд ─ еще одна проблема развивающих систем. Даже в развитых странах не всегда существуют нормальные гармоничные системы мотивации и вознаграждения людей творческого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества. В развивающей модели жадность менеджмента недопустима. Ни о каких окладах, ни о каких мелких долях процента речи здесь быть не может ─ платить необходимо действительно большие деньги. Творец воспринимает созданное им как свое. Это соответствует законам психологического восприятия.

Руководитель компании развивающего типа обязательно сам должен быть творцом. Уровень его интеллекта должен соответствовать уровню интеллекта самых сильных сотрудников его компании. Иначе они не будут ему повиноваться, так как признают только власть эксперта, а других форм власти над ними просто не существует.

Базовая проблема творчества в бизнесе связана с тем, что в результате этого процесса создается нечто абсолютно новое. А с продвижением на рынок абсолютно нового всегда возникают проблемы. Огромные затраты при развитии новых рынков ─ причина того, что этот процесс в состоянии осилить только компании с огромными деньгами. Они могут позволить себе заниматься разработками, создавать принципиально новые вещи и выводить их на рынок, превращая в повседневность. Но возможности даже самых мощных финансовых систем не беспредельны.

В тех компаниях, где действует развивающая модель организационного поведения, а движущей силой является творчество, степень свободы очень низка, ниже, чем в других моделях. В авторитаризме человека связывает воля управляющего ─ с управляющим можно договориться. Поддерживающая модель вообще изначально содержит высокую степень свободы. В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь нельзя сказать, что у вас болит голова ─ вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно.

В России парадокс заключается в том, что при невозможности массово реализовать эффективную поддерживающую модель американского типа, развивающую модель здесь как раз построить можно.

При раннем советском строе существовали традиции поддержки творцов, понимание их значимости и возможностей. Теоретические основы этой модели были разработаны в 1962 году именно советскими учеными, а первыми на практике ее реализовали китайцы.

Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса ─ тоже. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели.

Модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения. Поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию ─ под людей.