КУРСОВАЯ РАБОТА

по основам менеджмента

Тема: «Концепция партисипативного управления»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. С момента перестройки многие предприятия в России лишь стремились занять как можно большую долю рынка, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Однако в условиях все возрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным. Все актуальнее становится вопрос о лояльности сотрудников и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходит расходы на стимулирование и удержание уже существующих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде. А настоящую лояльность и приверженность компании не купишь ни за какие деньги.

Партисипативное управление позволяет решить эту проблему. Партисипативная структура управления - структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процесс управления организацией. Такое управление включает в себя участие в прибылях, участие в собственности и собственно участие в управлении. О нем и пойдет речь. Концепция партисипативного управления исходит из предположения о том, что работник активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относиться к месту работы, не пойдет на разглашение секретной информации и станет работать эффективнее.

Таким образом, участие в управлении можно рассматривать как: способ мотивации; более полное использование потенциала работников; инструмент снижения текучести кадров; конкурентное преимущество.

Стоит отметить, что издревле на Руси существовали артели, которые представляли собой добровольное объединение людей для совместной работы, часто с участием в общих доходах и общей ответственностью на основе круговой поруки. Современные же системы производственной демократии появились в начале прошлого века, а именно в 1903 после принятия закона «Об учреждении старост в промышленных предприятиях». В истории дореволюционной России также были случаи введения рабочего самоуправления и контроля действий администрации («рабочая автономия» петербургских печатников). После Февральской революции 1917 года стали появляться фабрично-заводские комитеты, которые призывали к участию в производстве и являлись посредниками между рабочими и администрацией предприятий. На заводах, где действовали такие комитеты, росла производительность труда, а также снижалось количество брака производимой продукции. Однако в условиях господства государственной собственности и жесткой централизации управления во времена СССР развитие рабочего самоуправления, безусловно, не могло продолжаться.

За время существования СССР сложилась определенная тенденция, связанная с отстраненностью работников от участия в управлении. И сейчас, несмотря на изменения в политической системе и переход к рыночным отношениям, на многих предприятиях сохраняется авторитарная власть руководителя или группы руководителей. С одной стороны, консолидация управления в одних руках позволяет быстро реагировать на внешние и внутренние изменения и довольно эффективна в краткосрочном периоде. С другой стороны, в таком случае не используется весь потенциал работников, который позволил бы создать долгосрочные конкурентные преимущества для предприятия.

Согласно существующему законодательству, право на участие в управлении отнесено статьей 21 Трудового кодекса РФ к числу основных прав работников, которое может быть реализовано непосредственным участием работника или же через представительные органы.

Однако на практике многие предприятия с осторожностью относятся к участию работников в управлении, поскольку таковое подразумевает открытость информации, что не совсем сочетается с негласными правилами о коммерческой тайне на российских предприятиях. Впрочем, в России существуют благоприятные предпосылки для развития партисипативного управления и в частности участия работников в управлении.

Все вышеупомянутые доводы говорят об актуальности рассматриваемой в работе темы.

Цель курсовой работы – изучить концепцию партисипативного управления.

Для достижения поставленной цели ставились следующие задачи:

Раскрыть понятие партисипативного управления и формы участия;

Рассмотреть механизм и принципы партисипативного управления;

Выявить отличия от других структур;

Перечислить преимущества и недостатки партисипативной структуры;

Описать формы партисипативного управления на низовом уровне;

Изучить формы партисипативного управления на уровне компании;

Проанализировать страновые особенности партисипативного управления.

1. ПОНЯТИЕ, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие партисипативного управления, формы участия

Известно, что структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации – человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человек, служит партисипативная организация.

Партисипативные структуры, так же как и эдхократические, относятся к структурам нового вида. Но, на наш взгляд, довольно сложно рассматривать их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура, и стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому более корректно говорить не партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании-работодателя. Это две принципиально различные формы участия и в данной статье мы остановимся только на участии персонала в управлении .

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый уровень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие: удовлетворенность трудом, выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям; степень использования профессионального потенциала, ведущие мотиваторы деятельности, уровень информированности и др.

Данный уровень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй уровень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия - кружки качества на японских предприятиях.

Третий уровень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути – это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передается часть руководящих полномочий.

1.2. Механизмы и принципы партисипативного управления

Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие» («organization development»). Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления явля­ется совершенствование использования всего человече­ского потенциала организации 6 .

Партисипативное управление предполагает расшире­ние привлечения работников к управлению по следую­щим направлениям:

Предоставление работникам права самостоятель­ного принятия решений;

Привлечение работников к процессу принятия ре­шений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

Участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

Предоставление работникам права создавать рабо­чие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распростране­ние четыре основные формы привлечения рабочих к управ­лению:

Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.

Разработка систем участия в прибыли.

Привлечение представителей рабочих в советы ди­ректоров корпораций.

В 60-е гг. в США получили широкое распростране­ние бригадные методы организации труда и кружки кон­троля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану 7 .Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться вЯпонии. И только во второй половине 70-х гг. они получили рас­пространение в американских корпорациях 8 .

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией - советах директоров - на Практике встречается крайне редко.

Для снижения сопротивления рабочих организаци­онным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества тру­довой жизни», с помощью которых работники корпо­рации привлекаются к разработке стратегии ее разви­тия, обсуждению вопросов рационализации производ­ства, решению разнообразных внешних и внутренних

Американские ученые продолжают ставить и разраба­тывать реальные проблемы менеджмента 9 . Так, Э. Петер-сон и Э. Плоумен. авторы известной книги «Организа­ция бизнеса и менеджмент» выделяют шесть основных видов менеджмента:

Правительство (его деятельность соответствует об­щему понятию менеджмента, хотя слово «ме­неджмент» не применяется к деятельности прави­тельства).

Государственный менеджмент.

Военный менеджмент (особыйвид государствен­ного менеджмента).

Ассоциационный (клубный) менеджмент.

Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, от­личающийсяот правительственного и государст­венного).

Менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»). Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологи­ческий процесс осуществления руководства подчинен­ными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американскогоменеджментаПитер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менедж­мент, считая, что его следует относить только к пред­приятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные видыуслуг. Друкер сформулировалосновные принципы современного менеджмента:

В центре внимания менеджмента находится чело­век, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.

Задачей менеджмента является направление дейст­вий всех работников на выполнение общих целей предприятия.

Задачей менеджмента является постоянное разви­тие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.

Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.

В конечном счете деятельность предприятия оце­нивается большим количеством разнообразных способов и средств.

Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражениене внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировалряд общих, обязательных функций, которые присущитруду любого менеджера:

определение целей предприятия и путей их дости­жения;

организация работы персонала предприятия (опре­деление объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структу­ры и т. д.);

создание системы мотивации и координация дея­тельности работников;

анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

обеспечение роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работни­ков делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Американский опыт управления бизнесом это неиссякаемый источник новых идей, технологий, инновационного творчества. Он нуждается в изучении и практическом применении - апробации и адаптации к местным условиям. Естественно в Америке есть и негативный опыт, связанный как с последними корпоративными скандалами, так и продолжающейся рецессией. Вот как характеризует современные США иностранный член Национальной академии наук Украины, член Римского клуба, профессор Богдан Гаврилишин: "Соединенные Штаты Америки стали сверхдержавой потому, что, во-первых, владеют самым большим военным потенциалом - ядерным оружием и системой наведения его на остальной мир. Во-вторых, до последних двух лет им удалось удерживать свою экономику самой здоровой. В третьих, американцы (пусть иллюзорно) убеждены в том, что знают всю правду, что их экономическая система - уникальна и умна, а политическая, социальная, юридическая и судовая система - образцы для других. При этом политическая элита не видит противоречие в том, что почти 50 миллионов американцев, согласно американской статистике, живет за межой прожиточного минимума. В соединенных штатах бытует коллективное убеждение, что их государство должно быть моделью для всех других".

Так же можно отметить, что феномен американского опыта управления бизнесом будет интересен и полезен для изучения предпринимателям, ведущим международный бизнес, с учетом понимания психологии позиционирования, разработки конкурентоспособной стратегии, корпоративной культуры американской модели менеджмента, с возможным сравнением ее эффективности с другими национальными моделями менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. –89стр.

2. Разумова Е.Д. Модели управления производством. – М.: Олимп, 2003. –

3. Смирнов Н.В. История формирования основных моделей и подходов к управлению производством. – Нижний Новгород: Волга-Пресс, 2003. –

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. –304 стр.

5. Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. –106 стр.

6. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. –48 стр.

7. Короткова Л.В. Американские подходы к управлению производством. – СПб.: Северная Пальмира, 2001. –98 стр.

1 Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – С. 89.

2 Разумова Е.Д. Модели управления производством. – М.: Олимп, 2003. – С. 95.

3 Смирнов Н.В. История формирования основных моделей и подходов к управлению производством. – Нижний Новгород: Волга-Пресс, 2003. – С. 233.

4 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – С. 85.

5 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – С. 304.

6 Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – С. 106

7 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – С. 20.

8 Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. – С. 48.

9 Короткова Л.В. Американские подходы к управлению производством. – СПб.: Северная Пальмира, 2001. – С. 98.

Одной из современных методик ведения хозяйственной деятельности и эффективного распоряжения кадровыми ресурсами предприятия является партисипативное управление. В первую очередь, партисипативное управление – это вовлечение сотрудников в непосредственное управление организацией. Такие методики организации труда имеют множество преимуществ, однако, несмотря на это, партисипативное управление характеризуется достаточно редкими случаями использования его в России – но с каждым годом все больше субъектов хозяйствования обращают внимание на подобные инновационные методики.

Партисипативное управление – что это такое

Концепция партисипативного управления возникла в середине XX века, вместе с развитием принципов управления персоналом в качестве отдельной специализации. В первую очередь, партисипативное управление – это методы организации труда, когда каждый работник прямо может участвовать в деятельности организации в целом , что позволяет решить сразу несколько важных для хозяйственной деятельности аспектов. Тем не менее, на сегодняшний момент варианты реализации партисипативного управления могут отличаться друг от друга. Наиболее распространенными являются следующие методики организации труда:

• Участие работников в управлении. В данном случае сотрудники имеют возможность в первую очередь влиять на решения работодателя или высшего руководства в целом. При этом именно участие работников в управлении является наиболее распространенным видом партисипативного подхода к организации труда. Подобные методы позволяют повысить мотивацию и личную заинтересованность сотрудников, а также их психологический комфорт.
• Участие сотрудников в собственности предприятия. Таковая ситуация предполагает в первую очередь передачу части предприятия в собственность работников при помощи различных механизмов. Это может быть обеспечение сотрудников акциями, предоставление им по прошествии определенного времени средств производства или иной собственности в личное пользование и владение и иные методы воздействия. Такой подход позволяет снизить потери организации, так как сотрудники будут прямо заинтересованы в сохранении средств производства и повышении результативности труда.
• Участие работников в прибыли организации. Подобный метод наиболее часто реализуется при помощи специальных бестарифных систем оплаты труда, когда зарплата работников напрямую зависит от того, насколько полезны они были с экономической точки зрения для предприятия. Подобный способ организации труда задействует в первую очередь прямую материальную мотивацию трудящихся.

В рамках одного предприятия могут реализовываться различные механизмы партисипативного управления, что подразумевает возможность участия сотрудников в разных процессах и соответственно – использование преимуществ и особенностей каждого из вышеопределенных подходов.

В том или ином виде партисипативное управление применяется практически повсеместно. Институт профсоюзов и действующее российское трудовое законодательство также содержат отдельные нормативы, имеющие черты партисипативного управления. Например – работники обладают определенными правами по формированию специальных комиссий, а многие действия работодателя ограничиваются положениями коллективного договора или требуют обязательного согласования с профсоюзом. Однако в первую очередь под партисипативным управлением подразумевается именно закрепленное в локальных нормативных актах предприятия добровольное предоставление им различных способов воздействия на деятельность организации в целом.

Права работников при партисипативном управлении – примеры

Чтобы лучше понять, как именно могут выглядеть элементы партисипативного управления в организации, в первую очередь следует рассмотреть права, которые в рамках подобной системы труда могут обретать работники. Примерами возможных прав сотрудников при партисипативном управлении могут служить следующие ситуации:

Это – лишь краткий перечень возможных прав сотрудников. При этом работодатели могут разрабатывать и свои, индивидуальные системы вовлечения работников в деятельность предприятия, а также комбинировать и использовать любые другие имеющиеся наработки. Также следует помнить, что работодатель не обязан обеспечивать партисипативность управления в рамках всей организации – подобные принципы могут применяться и к ограниченному контингенту работников или присутствовать лишь в рамках отдельных структурных подразделений, где их использование будет наиболее целесообразным.

Преимущества партисипативного управления

Популяризация партисипативного управления возникла в первую очередь за счет объективных преимуществ, которые предоставляет подобный способ организации труда. Конечно, непосредственные достоинства данной методики могут отличаться в зависимости от используемых механизмов и особенностей каждого конкретного субъекта хозяйствования, однако ключевые аспекты будут одинаковыми во всех случаях. Так, к преимуществам партисипативного управления можно отнести:

• Повышение . Работники, принимающие прямое участие в непосредственной деятельности организации, имеют куда более высокую мотивацию, особенно если от качества и объемов их участия зависит и их непосредственное материальное вознаграждение.
• Сплочение коллектива. Методы партисипативного участия напрямую демонстрируют сотрудникам важность коллективного и группового подхода к решению основных вопросов, что снижает количество конфликтов и стимулирует коллектив работать вместе над поставленными перед ним задачами.
• Повышение лояльности работников к компании. В рамках партисипативного управления работник не рассматривается только в виде обезличенного ресурса, равно как и компания для таких сотрудников перестает быть исключительно источником дохода, а становится ещё и результатом их прямой деятельности. Соответственно, партисипативное управление повышает лояльность сотрудников к организации и обеспечивает достаточное снижение текучести кадров в рамках структурного подразделения или субъекта хозяйствования в целом. Кроме этого, высокая лояльность сотрудников часто может помочь в преодолении кризисных ситуаций.
• Ускорение развития и внедрения инноваций. За счет партисипативности в рамках организации, повышается вероятность нахождения более эффективных методов производства и организации труда, так как в вопросах поиска и внедрения инноваций участвует большое количество работников, что позволяет находить нестандартные и наиболее актуальные решения для каждого конкретного случая.
• Улучшение имиджа организации. Партисипативное управление и соответствующее партнерское отношение к сотрудникам косвенно влияют и на внешний имидж организации в целом, что находит позитивное отражение практически во всех аспектах хозяйственной деятельности, начиная от упрощения поиска кадров и заканчивая повышением фактических продаж.
• Увеличение эффективности экономической деятельности. За счет вышеозначенных достоинств и иных факторов, правильное применение партисипативной системы управления предприятием приводит к повышению общей экономической эффективности организации в большинстве случаев.

Недостатки, которыми характеризуется партисипативное управление

Несмотря на большое количество положительных сторон, партисипативное управление имеет и ряд определенных недостатков, что ограничивают распространение подобной бизнес-модели. Так, партисипативное управление характеризуется следующими минусами:

Большинство недостатков, которыми характеризуется партисипативное управление, могут быть нивелированы при правильном руководстве и подходе к формированию данной системы организации труда. Однако некоторые из них являются структурными и не позволяют применять с должной эффективностью подобную методику в рамках ведения бизнеса. Поэтому прежде чем приступать к внедрению означенной системы, следует тщательно проанализировать те преимущества и недостатки, которыми она будет обладать в рамках конкретного предприятия и конкретной сферы деятельности.

5.1. Индивидуальный и организационный сопротивление

5.2. Управление сопротивлением изменениям

Ключевые понятия: индивидуальный и организационный сопротивление; принудительный метод; метод адаптивных изменений; управления кризисной ситуацией; метод аккордеона.

Индивидуальный и организационный сопротивление

Сопротивление изменениям - это многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

В 1960-1970 pp., Игорь Ансофф (США) утверждал, что сопротивлением является многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Сопротивление проявлялся всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений.

Г. Р. Латфуллин и А. Н. Громова давали следующее определение сопротивления - любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению изменений в организации. Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными.

Следовательно, сопротивление организационным изменениям - это любое поведение члена организации, направленная на срыв и дискредитацию осуществляемых изменений.

В зависимости от силы и интенсивности выделяют два вида сопротивления - явный (форма открытого выступления против перестройки) и скрытый.

Явные формы могут проявляться в непосещении собрания, разговорах по телефону, просмотре развлекательных сайтов в сети Internet, игре в компьютерные игры, забастовках, просьбах о переводе, увольнении.

Скрытые формы - умышленное распыления исходной информации, снижение производительности труда, брак в работе, падение нравов, высокий уровень инцидентов и ошибок в работе, нарушение правил техники безопасности, исчезновение инициативы.

Как утверждает Мыскина, люди сопротивляются изменениям по трем основным причинам:

1. Неопределенности (ситуация, когда полностью или частично отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды);

2. Ощущение потери (то есть в результате изменений в меньшей степени удовлетворяться любые потребности)

3. Убеждение, что изменения ничего хорошего не принесут .

Кроме этих, Коттер и Шлезингер выделяют следующие причины сопротивления изменениям :

1. Эгоистичный интерес.

2. Непонимание между руководством и сотрудниками компании.

3. Разная оценка последствий.

4. Некоторые люди обладают низкой толерантностью к любым изменениям из-за опасений, что они не смогут научиться новым умением или новой работе.

5. Давление со стороны коллег.

6. Усталисть от изменений.

7. Предварительный неудачный опыт проведения изменений.

Макиавелли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом ".

Признаки сопротивления:

"Терпение и труд все перетрут" (отказ)

"Начнем новую жизнь с понедельника" (откладывание на потом)

"Не сыграть бы в ящик" (неопределенность)

"Новый клич разбил паралич" (отсутствие внедрения)

"Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки" (неэффективность)

"Чего босс не знает, от того не страдает" (саботаж)

"Давайте вернемся назад к настоящей работы!" (Отступление).

Признаки организационного сопротивления: отказ; отложения на потом; неопределенность; отсутствие внедрения; стратегическая неэффективность; саботаж; отступление.

Преодоление сопротивления, чтобы он не перерос в катастрофические для предприятия конфликты, требует от руководства организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К ним относятся обучение и переобучение персонала и создание атмосферы приверженности к инновациям через информирование и агитацию. До сознания каждого рабочего приходится, что изменения не несут в себе персональной угрозы, наоборот, является предпосылкой развития предприятия, гарантирующие каждому профессиональный рост, стабильность занятости, повышения благосостояния.

Индивидуальный сопротивление изменениям прослеживается через реакции отдельных лиц. Человек опирается изменениям, если не чувствует себя в безопасности, если не уверен в последствиях и результатах изменений, а именно:

Вынуждена рисковать, а это противоречит ее натур;

Чувствует, что в результате изменений она может стать лишним;

Не способна выполнять новую роль, отведенную ей в результате изменений;

Чувствует, что может потерять уважение руководства;

Не способна или не желает обучаться новым видам деятельности и усваивать новый стиль поведения и т.д.;

Боится потерять власть, престиж, репутацию;

Боится сокращения вознаграждения.

Групповой сопротивление изменениям существует наряду с индивидуальным и в большей степени характеризуется стабильностью и перманентностью, чем сопротивление одного человека, ведь гораздо легче влиять на одного человека, особенно если она стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее рычагов воздействия.

Сила сопротивления, которое оказывает группа, пропорциональна характера и масштаба угрозы для ее власти, для признанных ею ценностей, культуры.

Существуют организации, где власть сосредоточена в руках одного человека или группы лиц, разделяющих одну культуру. Однако большинство организаций имеют несколько центров силы (власти). Поэтому изменения могут вызвать как безоговорочную поддержку, так и быть полностью отвергнуты. Каждый центр силы в организации отождествляется с определенной культурой.

Центр силы - группа в организации (подразделение или неформальная группа), характер работы которой влияет на формирование у них специфической, отличной от других работников культуры.

Культурная ориентация центра силы - убеждение центра силы, которые он готов отстаивать.

Политическая ориентация центра силы - способы использования власти, использует центр силы для навязывания условий другим.

В рамках одной организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку изменениям. Активность их зависит от уровня в иерархии и культурных ориентаций различных центров силы.

Управление сопротивлением изменениям

Методы преодоления сопротивления

Принудительный метод - предполагает использование силы для преодоления сопротивления, это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но он дает преимущества во времени стратегического реагирования.

Метод адаптивных изменений - стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных изменений в течение длительного периода. Метод эффективен, когда сотрудники мотивированы на внедрение нововведений.

Управление кризисной ситуацией - создание условной кризисной ситуации для формирования поддержки коллектива.

Метод аккордеона - синтез принудительного и адаптивного метода.

Сравнительный анализ методов преодоления сопротивления приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Сравнение методов преодоления сопротивления

На практике обычно используют несколько методов преодоления сопротивлением или их комбинацию.

Партисипативное управление (партисипативный менеджмент) является одной из перспективных форм группового поведения, приводящей к повышению эффективности группы (Шапиро,2012). Наиболее распространены две формы партисипативного менеджмента:

· Участие работников в прибылях и собственности.

· Участие работников в управлении организацией.

В первом случае либо некоторая часть прибыли организации распределяется в форме обусловленных выплат (премий), либо выплачиваются дивиденды по принадлежащим сотрудникам акциям организации. Такой подход наиболее эффективен для быстрорастущих организаций, получающих высокие прибыли, что дает возможность выплачивать сотрудникам высокие премии и регулировать их оплату в зависимости от рыночной конъюнктуры.

Участие работников в управлении организацией как форма партисипативного менеджмента заключается в том, что работники получают возможность обсуждать и принимать решения по деятельности фирмы. Такой подход осуществляется на разных организационных уровнях по-разному. На самом низком уровне это могут быть кружки качества. На более высоких уровнях используется принцип представительства, когда выбранные от рядовых сотрудников «делегаты» обсуждают совместно с топ-менеджментом проблемы организации и принимают согласованные решения. В некоторых странах рабочие включаются в наблюдательные советы и правления копаний.

Известен опыт последовательного применения принципов партисипативного менеджмента.

Так, топ-менеджер корпорации Semco по производству холодильного оборудования Рикардо Семлер (Бразилия) будучи владельцем корпорации, отменил в ней иерархическую структуру, создав рабочие комитеты, в которых работники фирмы обсуждали насущные проблемы и принимали самостоятельные решения. Корпорация работает устойчиво и эффективно (Джмухадзе, 2007).

Основатель и нынешний глава компании Morning Star Company, (г.Вудленд, Калифорния) Крик Рафер также последовательно внедрил принципы партисипативного менеджмента (Хэмел, 2012). В результате эта компания выглядит весьма необычно. Трудно поверить, что в реальной компании:

· нет начальников

· нет должностей, а, значит, никого не продвигают по службе

· сотрудники сами договариваются между собой, кто за что отвечает

· каждый может тратить деньги компании

· решения о зарплате принимаются только коллегиально

Всядеятельность осуществляется на основе специального документа - Послания коллегам, который составляет каждый сотрудник. Послание коллегам представляет собой соглашение сотрудников, технологически связанных друг с другом. Такое Послание может охватывать около 30 видов работ. В общей сложности эти планы отражают примерно 3000 формальных связей между штатными сотрудниками компании. Каждый сотрудник соглашается представить в нужное время какой-то документ, или погрузить какой-то груз, или выполнить операцию на каком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, снизу и дает свободу маневра. Так проще чем сверху выстраивать и корректировать трудовые связи. Каждый сотрудник - подрядчик, ни у кого нет начальника, но каждый - начальник.

В компании 23 подразделения, у каждого из которых свой бюджет. Подразделения договариваются о ценах, объемах и графиках поставок. Менеджмент исходит из того, что участники соглашения лучше знают реальное производство, чем начальники, и им легче договориться между собой.

Поскольку нет должностей, нет и статусных войн:конкуренция идет не за «теплые места», а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. Повышение заключается в росте профессионализма и репутации.

Топ-менеджер Крик Рафер, считает, что если люди занимаются тем, что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, то у них повышается самооценка, и они работают с удовольствием.

Межличностные конфликты при таком менеджменте разрешаются с помощью посредника. Если и это не помогает, то в работу вступает экспертная комиссия из шести человек. Если и она бессильна, тогда решение принимает сам генеральный директор. Его решение обязательно для исполнения. Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, то конфликт может завершиться его увольнением.

В конце года каждого сотрудника оценивают все те, кому он адресовал свое Послание. В январе все подразделения защищают свою деятельность за предыдущий год. Процедура растягивается на несколько недель. Если потраченные подразделением деньги компании не окупились, его поднимут на смех и в дальнейшем ему не удастся добиться одобрения расходов. Тот, кто, по мнению коллег, делает глупость, рискует своей репутацией. В феврале проходит совещание по стратегии, где каждое подразделение за 20 минут должно изложить свои планы на год. Коллеги голосуют за эти планы виртуальными деньгами. Если подразделение не может привлечь хоть сколько-нибудь этих средств, то его работа будет объектом пристального внимания.

Размеры заработной платы корректируются выборными комитетами по оплате труда.Эти комитеты (в подразделениях) утверждают оценки, выставленные людьми себе самим, выявляется неучтенный вклад в общее дело, и устанавливается зарплата, соответствующая трудовым достижениям.

Такое организационное поведение имеет преимущества:

· сокращение издержек за счет экономии на зарплате управленцев

· улучшение социально-психического климата: люди не борются за должности, поэтому практически нет интриг и подхалимства

· повышение уровня инициативности: сами инициативны и помогают коллегам, поскольку это хорошо для репутации

· рост квалификации: каждый сам отвечает за качество своей работы и вынужден «расти над собой»

· рост качества решений: решения принимаются быстрее и теми, кто хорошо знает реальное производство; решения принимают и выполняют одни и те же люди

· рост лояльности: организации преданны даже сезонные рабочие (90% возвращаются на следующий сезон)

· повышение гибкости: быстрая реакция на возникающие проблемы и их совместное решение

Естественно, что такие радикальные изменения в менеджменте не могут обходиться и без проблем и недостатков. Недостатки рассматриваемой организационной модели:

· для вхождения в специфическую корпоративную культуру требуется адаптация в течение примерно года; около 50% сотрудников уходит, не проработав и двух лет: трудно вписаться в систему, где они не могут никем управлять.

· трудно заставить людей привлекать друг друга к ответу; попустительство друг другу недопустимо, иначе возобладает посредственность

· ограничение роста компании за счет присоединения других компаний: придется «разбавлять» культуру, что опасно

· несопоставимость профессионального статуса: сотрудникам трудно оценивать свои успехи относительно людей из других предприятий отрасли, поскольку нет должностей.

Таким образом, партисипативный менеджмент не является чем-то фрагментарным и «показушным», а может быть осуществлен в реальных организациях в полной мере. Хотя трудно сказать, насколько широко распространятся такие методы менеджмента и такое организационное поведение в будущем.