Развитие лидерских компетенций. Компетенции лидера. Если вы в настоящий момент не имеете управленческого опыта, но есть желание получить повышение и стать руководителем, имеет смысл определить, что необходимо сделать для дальнейшего продвижения.

Руководитель это в первую очередь лидер, который определяет, куда движется его подразделение, ставит задачи, вдохновляет команду на новые достижения. От того насколько развиты лидерские качества, будет зависеть, сможете вы стать руководителем или нет. Нужно помнить, что ответственность за развитие, в первую очередь лежит на вас. Существует несколько подходов к развитию компетенций:

• самостоятельная работа;
• опыт коллег;
• опыт наставника.

В качестве основных компетенций лидера, рассмотрим следующие компетенции:

• ориентация на результат;
• профессионал в своей области;
• активный подход к сотрудничеству.

Компетенция ориентация на результат

Характеристика

Одним из основных критериев при рассмотрении кандидата на повышение, это уровень выполнения текущих показателей. Самый успешный сотрудник, который регулярно выполняет поставленные задачи, становится первым, кого будут рассматривать на должность руководителя. Данный критерий не является исключающим, но имеет существенный вес при принятии решения.

Данная компетенция проявляется в стремлении соответствовать стандартам компании, регулярных действиях, направленных на улучшение качество работы, разработке новых подходов для достижения целей, выполнении поставленных задач на протяжении длительного периода времени.

Как говориться сотрудник ищет способ решения задачи, а не оправдания, почему это невозможно. Именно способность мотивировать себя на поиск решения, а также поддержания настроя, характеризует развитие данной компетенции. Сотрудники, демонстрирующие высокий уровень развития данной компетенции являются лидерами команд.

Для развития данной компетенции необходимо выработать алгоритм, по которому вы сможете эффективно действовать. Алгоритм заключается в следующем.

Вы должны представлять, что вам необходимо сделать и в какой срок. Для этого предварительно необходимо оценить, правильно вы понимаете задачи, которые перед вами стоят.

Оперативное отслеживание изменений относительно выполнения задачи так и изменений в окружающей обстановке.

Расставлять приоритеты. Нужно исходить из того, что на всё не хватит времени, в таком случае вам необходимо будет делать выбор. Лучше если у вас сразу будет составлен список задач с расставленными приоритетами. Помимо этого, самые важные задачи, часто для нас не приятны в выполнении, следованию списка, не позволит их откладывать на потом. В управлении временем это часто называют «Поедание лягушки».

Определите свои цели на месяц, неделю. Если задачу невозможно выполнить за один подход, разложите на несколько этапов. Регулярно подводите итоги выполнения.

Обучение на опыте коллег

Обучение на опыте руководителя

Обговорите со своим наставником, цели, которые вы поставили. Составьте график обсуждения. Обсуждайте варианты достижения.

Компетенция профессионал в своей области

Характеристика

Следующий критерием при оценке кандидата на уровень развития лидерский компетенции и способность стать руководителем идет, профессионализм в своей области. Является ли сотрудник передовиком в той сфере, в которой работает?

Если компетенция ориентация на результат больше соответствует вопросу «Что», то данная компетенция отвечает на вопрос «Как». Сотрудник демонстрирует высокие знания в сфере в которой работает, является экспертом по ключевым вопросам.

Развитие через самостоятельную работу

Определить набор знаний, которыми вы должны обладать работа на данной позиции, выявить зоны роста.

В качестве своего роста, и наработки навыков, предложите руководителю стать наставником, для вновь принимаемых сотрудников.

Зафиксируйте зоны роста и отслеживайте прогресс. Важно по итогам каждого месяца давать себе обратную связь, что сделано за прошедший период.

Обучение на опыте коллег

Запросите обратную связь у более опытных коллег, на тему, что вам необходимо развивать.

Делитесь новыми знаниями с коллегами, полученными в рамках саморазвития, обсуждайте, что можно применить в вашей сфере, что нет.

Используйте полученные знания в своей работе. Возможно не всё, что работает у коллег, даст результат вам. По необходимости откорректируйте. Регулярно задавайте себе вопрос, что можно еще улучшить?

Попросите вашего руководителя стать вашим наставником. Аналогично определите контрольные точки, в которых вы будите измерять прогресс выполнения ваших задач и получать обратную связь.

Фиксируйте темы, которые изучаете и результат по ним.

Компетенция активный подход к сотрудничеству. Выстраивание коммуникации м/д сотрудниками

Характеристика

Руководителю необходимо решать не только свои задачи, но и задачи команды и компании в целом. Делать это необходимо в рамках ограничений, которые есть со стороны других подразделений и корпоративной политики компании. Именно поэтому важно как сотрудник взаимодействует с коллегами.

Оценивается, насколько сильно сотрудник вовлечен в цели команды и компании. Как происходит взаимодействие с сотрудниками других подразделений. Насколько эффективна коммуникация, как происходит распределение приоритетов. Можно говорить, что компетенция развита на высоком уровне, если сотрудник умеет выстраивать качественную коммуникацию, с другими подразделениями, способен оценить важность целей команды и поставить их выше индивидуальной цели, прикладывать все силы для достижения общекомандной цели. Умеет выстраивать правильную коммуникацию с коллегами, на основании анализа типа личности.

Развитие через самостоятельную работу

В процессе работы вы регулярно общаетесь и взаимодействуете с коллегами. В ваших силах повысить качество коммуникации. Определите, с кем у вас возникают сложности в общении, проанализируйте причины. Подумайте, как можно их улучшить.

Попробуйте выйти за рамки делового общения, выстраивайте с коллегами неформальное общение. Это вам в дальнейшем пригодится т.к. хороший руководитель в общениях с командой, часто выходит за уровень формального общения. Это позволяет сокращать дистанцию и создавать инструмент нематериально мотивации.

Составьте список коллег, с которыми вы регулярно взаимодействуете. Попробуйте дать несколько характеристик им. Некоторые особенные черты. Если у вас не хватает информации, попробуйте её уточнить в не формальной беседе. Чем интересуются ваши коллеги, какие у них хобби. Чем любят заниматься в свободное время.

Читайте дополнительную литературу, которая позволит вам быть интересным в общении.

Обучение на опыте коллег

Понаблюдайте, кто из вашего окружения находит общий язык со всеми. Поинтересуйтесь, как ему это удается.

Обучение на опыте руководителя

Уточнить у своего руководителя понимание идеальной командной работы. Что он думает по этому поводу. Попросите его рассказать, что необходимо делать вам, чтобы стать идеальным командным игроком?

В настоящий момент многие компании составляют индивидуальные планы развития сотрудников, стимулируя их к развитию. В зависимости от профиля должности, определяется свой набор компетенций. Важно помнить, что за развитие несет ответственность сам сотрудник. В первую очередь именно он должен быть заинтересован в дальнейшем развитии.

Вконтакте

«Самое важное качество лидера, состоит в том, чтобы быть признанным таковым» Андре Моруа

В персональном коучинге с руководителями часто поднимается тема лидерства. Это и запросы на развитие лидерских компетенций, и положение менеджера в компании, отношение к нему подчиненных и коллег, конфликты с неформальными лидерами в подразделении. Есть также много других тем, которые прорабатывают на коучинге менеджеры, относя их к лидерству. Существуют ли критерии, которые отличают лидера в компании либо указывают на то, что у менеджера есть лидерский потенциал? Предлагаю рассмотреть данный вопрос в сегодняшней колонке.

В литературе встречается много характеристик, которыми должен обладать лидер. Рассмотрим некоторые из них, а именно харизму, умение коммуницировать, компетентность, сфокусированность, инициативность, уверенность, самодисциплину.

1. Харизма

Харизма - это обаяние, способность вдохновлять и притягивать людей, внутренняя сила и энергия. Энергия – вот наиболее ценный ресурс менеджеров (да и вообще каждого человека). Любой успех основывается на чьем-то высоком уровне энергии. Поэтому лидеру просто необходимо быть источником энергии для окружающих.

1. Запланируйте, каким образом вы будете поддерживать хорошую физическую форму?
2. Решите, какие привычки вы необходимо изменить, от каких избавиться и каким образом?
3. Подумайте, какое время дня наиболее подходит для психологической перезагрузки? Какие методы помогут в этом лично вам?

2. Умение коммуницировать также отличает успешного лидера и составляет примерно треть запросов на коучинге руководителей. Как ни странно это звучит, но большинство менеджеров не отдают себе отчета в том, как их коммуникативные навыки влияют на уровень лидерства.

Критерии коммуникативной компетентности могут быть примерно такими:

• умение устанавливать и удерживать контакт
• ораторское мастерство
• навыки презентации
• умение слушать и слышать
• обратная связь
• ориентация на понимание проблем собеседника

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Замерьте свои навыки коммуникации на сегодняшний день, используя метод шкалирования. Для этого оцените предложенные выше критерии по 10-бальной шкале

2. Выберите 1-2 наиболее актуальных (например, получивших самые низкие баллы) и запланируйте комплекс развивающих мероприятий на ближайшие несколько месяцев.

Примеры развивающий мероприятий для навыка «Ораторское мастерство:

• ежедневно усовершенствовать свою дикцию, делая упражнения артикуляционной гимнастики
• пройти тренинг по ораторскому мастерству
• определить минимум 4 мероприятия в месяц, на которых можно выступить с мастер-классом или докладом и т.п.

3. Установите точки контроля на весь срок развития навыка
4. Подумайте, кто или что будет вас поддерживать (мотивировать) на пути достижения цели
5. Начинайте реализовывать план действий уже сегодня

3. Компетентность

«Секрет лидера заключается в тех испытаниях, с которыми

он столкнулся в течение его жизни, и привычках действовать,

которые он развил, справляясь с этими испытаниями»

Гейл Шихи

Компетентность в сфере бизнеса практически основной параметр успешных взаимоотношений. Какими бы высокими не были остальные ваши лидерские характеристики, необходимо обладать определенным уровнем квалификации. Компетентность лидера демонстрирует, есть ли у него ресурсы для удовлетворения потребностей целевой аудитории. Такими ресурсами могут быть его знания, навыки, опыт. Не переставайте совершенствоваться, постоянно учитесь, приобретайте новый опыт, развивайте успешные привычки.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Определите, в чем вы наиболее компетентны? Эти ли компетенции позволят вам стать лидером в своей организации?
2. Есть ли компетенции, развитие которых поможет повысить ваш статус лидера?
3. Какие действия можно добавить в свой «Индивидуальный план развития» на ближайший год, для того, чтобы повысить уровень необходимых компетенций?

4. Сфокусированность

"Поставь себе цель. Получи такое образование,
какое только можешь, но затем,
ради бога, делай что-нибудь!"

Ли Якокка

Эффективный лидер – это человек, демонстрирующий достижение высоких результатов на собственном примере. Чтобы стать таким лидером, необходимо постоянно держать свои цели в фокусе контроля. Приоритеты и концентрация – вот основные индикаторы сфокусированности.

Нужно научиться расставлять приоритеты и решать по-настоящему важные задачи, эти знания приведут к максимальным результатам.

И все же, мало только знать, необходимо делать. Максимально концентрируйтесь на том, что умеете делать лучше всего, помните также и об освоении новых зон. Устраняйте из своей жизни неэффективные стратегии, боритесь с поглотителями времени, высвобождая ресурсы для деятельности. И делайте правильные вещи в максимально подходящее время.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Проанализируйте свой сегодняшний день. Все ли ваши действия относились к категориям «Важные/Срочные» и «Важные/Несрочные»? Возможно, вы потратили время на рутинную работу, результаты которой никак не отразятся на достижении значимых целей?
2. Запланируйте завтрашний день таким образом, чтобы время максимальной продуктивности приходилось на наиболее важные дела
3. Подумайте, что из функционала можно делегировать? Это поможет вам быть более сфокусированным, а подчиненным даст возможность развивать свои компетенции

5. Инициативность

Большинство людей постоянно ждут более подходящие жизненные обстоятельства и надеются на внезапно выпавший шанс. Такая тактика практически никогда не приводит к успеху, ведь никаких активных шагов не предпринимается. Человек, обладающий лидерскими качествами, не будет рассчитывать на случай. Такие люди сами создают успешные обстоятельства, проявляя инициативу и пользуясь всеми подходящими возможностями.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Протестируйте собственный уровень инициативности. Как часто вы проявляете активность, выходите из зоны своего комфорта? Если жизнь превратилась в рутину, возможно, стоит повысить инициативность и определиться чего же вы в конечном счете хотите?
2. Сами себе ответьте на вопрос «Чего я хочу?». Запишите ответы, периодически перечитывайте их. Эта информация очень ценна для вас, так как помогает соотносить свои цели с представляющимися возможностями

6. Уверенность в себе, в правильности своих действий – вот ещё одно качество, отличающее лидеров. В случае высокого уровня уверенности человек заряжает им и окружающих, передает другим людям ощущение безопасности. Уверенные люди не ограничивают ни в чем себя, свою команду, организацию. Они не боятся окружать себя успешными людьми, компетентными и знающими больше их самих. Когда подчиненные уверенного лидера достигают значимых результатов, он воспринимает это как подтверждение своих лидерских навыков.
Если критерий «Уверенность» ниже, чем вам хотелось бы, вспомните о поговорке «Мы то, что сами о себе думаем». Для начала необходимо изменить ход мыслей и негативное восприятие действительности. А потом уже работать над повышением уверенности в себе.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Постарайтесь максимально хорошо изучить самого себя. Для этого составьте таблицу «Сильные/Слабые стороны»
2. Если количество минусов больше, подумайте, что ещё можно добавить в левую колонку? Спросите знакомых, друзей и коллег. Необходимо, как минимум, уравнять обе колонки. Но лучше, если количество сильных сторон будет превалировать
3. Расширьте таблицу, добавив колонки «Реализовывать»/«Развивать». Опишите в них, каким образом вы будете применять свои сильные стороны, а как развивать слабые? Действуйте, опираясь на данные таблицы и ваша уверенность повысится многократно!

7. Самодисциплина

«Ни один человек не может командовать другим человеком,
если не умеет командовать собой»

Уильям Пенн

Самодисциплина – это способность предпринимать намеченное не смотря ни на что. Умение следовать поставленной цели вопреки преградам реальным и вымышленным, лени и сиюминутным капризам. Повышение уровня самодисциплины – это скорее пресловутый «выход из зоны комфорта», не тяжкий труд, а систематические тренировки. И как тренировки наращивание самодисциплины может быть приятным процессом.

Задачи, которые стоит проработать уже сегодня:

1. Протестируйте свои цели. Действительно ли они значимы и желательны для вас? Они на самом деле ваши или все же это отражение желаний других людей
2. Проанализируйте, каким образом вы распределяете свою энергию? Возможно, недостаток самодисциплины – это просто усталость от избытка ненужных действий?
А может это неэффективные коммуникации, неумение сказать «нет» или борьба с «поглотителями времени»?
3. Подумайте, что или кто будет вас поддерживать на пути развития самодисциплины? К кому вы сможете обратиться за поддержкой, если ваша уверенность в своих силах в какой-то момент ослабеет? Может, стоит поискать поддержку среди тех, кто решает задачи, подобные вашим?

Все 22 техники, перечисленные выше, так или иначе относятся к коучингу. Успешность коучинговых технологий заключается в действии. Не откладывайте запланированное, сделайте первые шаги уже сегодня, после того, как прочитаете эту статью. Результативной вам тренировки!

Общие сведения

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: психолог-интервьюер задаёт вопросы субъекту-респонденту, при этом он не ведёт с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своей личной оценки ответов испытуемого или задаваемых вопросов.

В задачи психолога входит сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения психолога - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами всего исследования.

2. Структура интервью;

1. Установление контакта. Задача интервьюера - создать хорошее впечатление о компании, дать возможность соискателю расслабиться.

2. Краткий (5-20 мин) разговор о компании.

3. Непосредственно собеседование: кандидат отвечает на вопросы и выполняет ряд ситуационных задач.

4. Кандидату предоставляется возможность задать интервьюеру интересующие его вопросы.

5. PR вакансии (этап может отсутствовать, если кандидат не интересен компании).

6. Обсуждение алгоритма дальнейшего взаимодействия

2.2 Отличие интервью от собеседования;
3. Виды интервью;

Виды интервью

По степени формализации

· Стандартизированное, или формализованное, интервью. В таком интервью заранее определены формулировки вопросов и последовательность, в которой они задаются.

· Нестандартизированное, или свободное, интервью. При таком интервью психолог следует лишь общему плану, сформулированному соответственно задачам исследования, задавая вопросы по ситуации. Благодаря своей гибкости располагает к более хорошему в сравнении со стандартизированным интервью контакту между психологом и респондентом.

· Полустандартизированное, или фокусированное, интервью. При проведении данного вида интервью психолог руководствуется перечнем как строго необходимых, так и возможных вопросов.

По стадии исследования

· Предварительное интервью. Используется на стадии пилотажного исследования.

· Основное интервью. Используется на стадии сбора основных сведений.

· Контрольное интервью. Используется для проверки спорных результатов и для пополнения банка данных.

По количеству участников

· Индивидуальное интервью - интервью, в котором участвует только корреспондент (психолог) и респондент (испытуемый).

· Групповое интервью - интервью, в котором участвует более двух человек.

· Массовое интервью - интервью, в котором участвуют от сотни до тысяч респондентов. В основном используется в социологии.

Структурированное интервью

Для этого типа интервью HR-менеджер предварительно разрабатывает специальные вопросы, чтобы получить информацию о компетенции сотрудника, его соответствии требованиям занимаемой должности с учетом специфики и стратегии предприятия. В ходе такого интервью проверяется стрессоустойчивость претендента, наличие у него лидерских качеств. Кроме того, интервьюер по ходу общения делает для себя выводы о личностных особенностях человека, обращает внимание на его позу, движения, жестикуляцию, мимику. Важно все: как человек строит свой рассказ, насколько хорошо владеет речью, умеет ли быстро переключать свое внимание. Интервьюер задает вопросы, которые помогают ему определить интересы и мотивацию соискателя, его потенциал как работника в конкретных условиях. Таким образом на этом типе собеседования ответы играют ключевую роль.

Интервью по компетенциям

Цель такого интервью – собрать поведенческую информацию о соискателе в ситуациях, имеющих отношение к будущей работе. Вопросы строятся таким образом, что предполагают развернутый ответ. Претендента просят описать одну-две истории на определенную тему из прошлого опыта, которые для интервьюера будут служить информацией о характеристике конкретного качества человека, например, умении взять ответственность на себя. Предлагая рассказать о других ситуациях, скажем, о поведении в конфликтной обстановке или работе в условиях, требующих выносливости, специалист по кадрам получает информацию, которая позволяет прогнозировать поведение кандидата в аналогичных случаях на новом месте.

CASE-интервью

Этот тип интервью предполагает серию стандартных вопросов-заданий, на которые каждый соискатель дает свой ответ. Фактически – это описание некоторой гипотетической ситуации с последующим вопросом, адресованным претенденту. Дав ответ, кандидат может продемонстрировать свою профессиональную пригодность, умение анализировать, расставлять правильные акценты, взаимодействовать с коллегами и подчиненными, находить выход из проблемных ситуаций. В зависимости от специфики открытой вакансии могут быть заданы «кейсы» на наличие креативности, способности мыслить нестандартно.

Стресс-интервью

На практике такой тип собеседования используется весьма редко, в крайнем случае, специалисты по кадрам позволяют себе несколько вопросов «провокационного» характера. Стресс-интервью практикуют в тех случаях, когда работа предполагается нестандартная, связанная с повышенными эмоциональными, физическими или интеллектуальными нагрузками. Специалисты отмечают, что для того, чтобы провести стресс-интервью на высоком уровне, необходима тщательная подготовка; кандидата желательно предупредить о том, какой тип собеседования ему предстоит. На практике умение человека «держать удар» нередко проверяется обыкновенной бестактностью, что не имеет ничего общего с профессионально продуманным методом выявления стрессоустойчивости.

В действительности же опытный специалист должен оценить не реакцию соискателя на грубость, а его умение работать в сложных условиях. К примеру, имеет ли человек способность успевать руководить людьми и одновременно отслеживать ход производственных дел; или, испытывая давление руководителя, качественно выполнять работу, а также находить компромисс в сложных отношениях с коллегами, клиентами. Обычно смоделировать реальную рабочую ситуацию сложно, поэтому стрессоустойчивость оценивают, проводя собеседование в нестандартной обстановке, неудобных условиях, приглашая сразу нескольких претендентов-соискателей и т.д.

В целом, как будет проведено интервью, зависит от специфики позиции, требований компании и от мастерства интервьюера. Результат собеседования зависит от уровня соответствия претендента ожиданиям работодателя.
Существует много различных видов или стилей исследовательского интервью

• Структурированное или стандартизованное интервью подразумевает, что дизайн проведения интервью контролируется интервьюером. Цель - донесение до всех респондентов вопросов в одинаковом контексте. Это означает, что каждый респондент подвергается влиянию таких же стимулов, как и другие.
• Полуструктурированное интервью . Этот термин включает широкий диапазон примеров. Обычно он относится к контексту, в котором интервьюер располагает рядом вопросов, которые встроены в общую схему интервью, но последовательность вопросов он может варьировать. Зачастую вопросы имеют несколько более обобщенный вид, чем это обычно происходит в структурированном интервью. Кроме того, интервьюер обычно обладает определенной свободой задавать дальнейшие вопросы, которые являются реакцией на то, что интервьюер рассматривает как важные и значимые ответы.
• Неструктурированное интервью . Интервьюер обычно располагает просто в виде списка темы или вопросы, которые часто называют планом интервью или памятной запиской. Стиль постановки вопросов, как правило, неформальный. Формулировка и последовательность вопросов варьирует от интервью к интервью.
• Интенсивное интервью . Этот термин используют в качестве альтернативны неструктурированному интервью. Также используют термин этнографическое интервью , чтобы описать форму интервью, которая также более или менее синонимична неструктурированному интервью.
• Качественное интервью . Для некоторых теоретиков этот термин обозначает неструктурированное интервью, но чаще это общий термин, который охватывает интервью и полуструктурированного, и неструктурированного типа.
• Глубинное интервью . Как и термин «качественное интервью», этот тип иногда относят к неструктурированному интервью, но более часто его относят и к полуструктурированному, и к неструктурированному интервью.
• Фокусированное интервью . Этот термин обозначает интервью, в котором преимущественно используются открытые вопросы, чтобы узнавать у респондентов о конкретных ситуациях или событиях, которые имеют отношение к ним, или интересны для исследователя.
• Фокус-группа . Это то же самое, что и фокусированное интервью, но респонденты обсуждают конкретный вопрос в группах.
• Групповое интервью . Некоторые теоретики рассматривают этот термин, как синоним фокус-группы, но можно провести различие между фокус-группой и ситуацией, когда члены группы обсуждают различные вопросы, которые могут иметь быть только частично связаны с основной темой.
• Устное историческое интервью . Это неструктурированное или полуструктурированное интервью, в котором респондента просят вспомнить события из своего прошлого, и отрефлексировать их. Обычно имеет место целый кластер специфичных вопросов исследования, которые касаются конкретной эпохи или события, поэтому здесь присутствует некоторое сходство с фокусированным интервью.
• Интервью истории жизни (биографическое интервью). Оно похоже на устное историческое интервью, но целью этого типа неструктурированного интервью является тщательный сбор информации о биографии каждого респондента.

4. Поведенческое интервью (или интервью по компетенциям);

Поведенческое интервью дает возможность выработать линию поведения кандидата в будущем. С этой целью задаются вопросы о предыдущих местах работы. Внимание должно сосредоточиваться на аспектах, касающихся вакансии. Вопросы формулируют так, что кандидату необходимо привести конкретные примеры: «опишите ситуацию, когда…», «приведите примеры того, как…», «опишите вашу роль в…» и т. д.

Примеры вопросов:

· Расскажите о вашей последней (нынешней) работе.

· Опишите стандартные задачи, которые вам приходилось решать в течение рабочего дня на предыдущем рабочем месте?

· Какие ваши главные успехи в работе?

· Опишите наиболее интересный (наиболее успешный) проект, в котором вы принимали участие?

· Расскажите о случае, когда вы нашли нестандартное решение проблемы.

· Опишите ситуацию, когда вы приняли неправильное решение.

· Расскажите о каком-либо конфликте на работе и как вы его разрешили.

· Опишите ситуацию, когда вы не соглашались с мнением других. Что вы предприняли, чтобы прийти к согласию?

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

· Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);

· Задача , которая стояла перед ним (task);

· Действия , предпринятые кандидатом (action);

· Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask,A ction, R esult.

Ключевые слова: поведенческий индикатор,компетенции, компетентность.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:

Коммуникация;

Постановка задачи и обеспечение исполнения;

Управление взаимодействием;

Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;

Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;

Понимание бизнеса и лояльность;

Планирование и прогнозирование;

Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;

Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

5. Компетенция лидера;

Список оптимальных лидерских компетенций

1. Готовность взять на себя ответственность за коллектив.

2. Готовность отвечать за коллективный результат даже

в случае провала.

3. Предпочтение общего результата личному.

4. Позитивное отношение к людям.

5. Обучаемость, стремление развиваться.

6. Не боится сильных подчиненных.

7. Умение и готовность вдохновлять.

8. Умение слышать других.

9. Готовность и способность учить других.

10. Эксперт или отличный управленец.

11. Умение организовать других.

12. Собственная точка зрения.

13. Готовность к непопулярным решениям.

14. Стрессоустойчивость.

15. Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других.
6. Компетенция менеджера;

Статья называется: Ключевые : мышление лидера или лидерство в мышлении. Критичный читатель может совершенно справедливо заметить: «А не одно ли это и то — же?» И будет совершенно прав в своих сомнениях – так уж устроен наш язык, что простая перестановка слов, может вызвать серьёзное искажение смысла. Так давайте разбираться в этой ситуации

Поводом для появления этой статьи, стал отзыв одного знакомого. Я отослал ему на рецензию ». Статья о теоретическом обосновании лидерства, как явления. Суть его критики, в общем, сводилась к тому, что должен ли лидер уметь казаться лучшим среди своих людей, или на самом деле необходимо быть лучшим. Тогда появляется и вопрос о подлинном лидерстве или его изображении. То есть, переведя этот вопрос на управленческий язык, мы получаем: лидер должен обладать специальной компетенцией лидера в области идей (в том числе идеи собственной высокой компетентности в любой области) достаточно ли только этого навыка, или необходимо действительно обладать высокой компетентностью во всех сферах действия группы.

Ключевые компетенции лидера — быть или казаться?

Вернемся к понятийному аппарату, использованному в уже упомянутой статье:

1. Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности другими членами группы
2. Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы

Итак, очевидно, что 1 определение это «…казаться…», 2 –«…быть…». Потому что – 1. это продажа идеи о собственном превосходстве, а 2.- это управлением состоянием инициативности (направленности и качество) членов группы — это что мы привыкли считать истинным лидерством.

Как ни странно, но при таком подходе изначальное противоречие сливается в единую ключевую компетенцию лидера под условным названием «убедительность» и означает умение продать идею. Причём совершенно неважно какую, о собственной «богоподобности», как это делали фараоны Древнего Египта, или необходимости пожертвовать собой в борьбе за чужие идеалы, как это делают современные лидеры, призывая митингующих на баррикады.

Компетенции лидера — мышление или восприятие?

Вернемся к нашему частному случаю с которого начали, и разберёмся с ним. Присвоим дефиниции:

• 1.Мышление лидера – мышление, при котором все решения обладают позитивной (конструктивной) направленностью – мышление при котором анализ ситуации приводит к заключению о возможностях.
• 2.Лидерство в мышлении – превосходство в мышлении.

Первое определение широко распространено, и критично уже давно не воспринимается, хотя для человека,знакомого с когнитивными процессами, налицо понятийная путаница.

Разберёмся: когнитивных процессов 5: внимание, восприятие, мышление, воображение, память – всё: ни больше, ни меньше. Убавить или прибавить — значит пойти против современной науки.

Так вот, определение №1 это определение восприятия, как когнитивного процесса, не мышления — плохое неточное определение, но именно восприятия. В итоге все тренинги в парадигме этого определения учат лидерскому восприятию, а не мышлению. Это тоже открывает свои большие перспективы, это тоже весьма полезно — и это неоспоримо. С практической же точки зрения, для нас (HR и T@D менеджеров), это не позволяет развивать лидерство, как компетенцию целиком – поскольку кроме этого есть ещё что-то кроме этой составляющей. Полезный итог этого построения – лидер должен иметь особое лидерское восприятие действительности, то есть воспринимать сложившуюся ситуацию, как поле будущей деятельности – оперативное пространство, и видеть окружающий мир, как набор возможностей для достижения целей (его лидера).

Что же касается определения №2, то здесь всё достаточно просто – лидер должен, хотя бы периодически демонстрировать окружению своё превосходство в мышлении. Для этого уже очень давно человечеством разработаны и разрабатываются интеллектуальные инструменты, которые позволяют без воздействия на мозг, с целью усилить его производительность, получать превосходные (относительно средних) результаты при решении задач на мышление. Тренинги на эту тему на рынке хоть и редко, но встречаются и нам (HR и T@D менеджерам) решить задачу по развитию мыслительного аппарата руководителей всех уровней на данный момент несложно.

Если Вам интересны тренинги по системному мышлению для руководителей , можете провести данный проект с автором статьи.

Алексей Широкопояс, -консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

8-926-210-84-19. [email protected]

В модели компетенций лидера обычно эта область называется «Системное мышление», «Инновационное мышление», «Креативность» (мне не понятно почему, но почему-то так), «Мышление руководителя» и тому подобное. Вывод: лидеру необходимо обладать превосходством в мышлении, но только лишь для того, чтобы демонстрировать своё процессное превосходство в решении задач группы.

Итак, ключевые компетенции лидера:

• 1.Уметь продавать идеи.
• 2.Видеть окружающий мир как набор возможностей для достижения целей.
• 3. Обладать превосходством в мышлении.

И это ещё не всё…..

— Читайте

Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки. Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста - и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.

Сейчас все большее число компаний ведет проекты по созданию и развитию кадрового резерва. Взращивание лидеров внутри компании дает множество преимуществ. Поэтому одной из важнейших задач становится создание не только модели компетенций потенциального лидера, но и инструментов их оценки. Многие из важнейших лидерских компетенций не могут проявляться или проявляются далеко не всегда в ходе текущей работы, требуя отдельной оценки.

Без оценки лидерских компетенций функциональных руководителей организация может получить хорошего специалиста - и очень посредственного руководителя. Инструменты, которыми мы далее предлагаем вам воспользоваться, помогут избежать такой ситуации.

Приведенная ниже таблица компетенций состоит из двух частей. Первая часть включает оценку моделей поведения, ценностных установок, мотивации, предпочтений, т. е. тех характеристик, которые сложно или невозможно быстро изменить. Вторая часть - это оценка навыков управления, которые можно достаточно легко и быстро приобрести в ходе обучения. Поэтому мы можем говорить, что первая часть включает компетенции, которые относятся к категории обязательных, а вторая - желательных.

Таблица 1. Оценка лидерских компетенций: обязательные компетенции

Готовность взять на себя ответственность за коллектив	Представьте такую ситуацию: в отделе проходит довольно важное совещание, которое ведет руководитель. Вдруг у него звонит мобильник, он слушает и говорит: «Меня вызывает генеральный. Вы должны принять решение без меня». Руководитель уходит. Через 15-20 минут становится ясно, что обсуждение зашло в тупик. Ваша реакция? Назовите три плюса и три минуса того, что эффективность руководителя оценивается не по его личным результатам, а по результатам деятельности всего коллектива в целом.
Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала	Представьте такую ситуацию: один из торговых представителей по личным причинам халтурил в течение последнего квартала, в результате из-за него весь отдел не выполнил план. Проанализируйте данную ситуацию с позиции виновности и наказания. Представьте такую ситуацию: Ваш подчиненный систематически переспрашивает Вас о том, как делать ту или иную работу, но в итоге делает все хорошо. Проанализируйте, чем может быть вызвано такое поведение (как можно больше вариантов) и какими должны быть дальнейшие действия. Как Вы считаете, почему одни отделы выполняют плановые показатели, у них хорошо работающая, слаженная команда, а в других подразделениях планы не выполняются и текучка кадров высока? В подразделении плохо подобран и плохо обучен персонал. Чья это ответственность и каковы должны быть дальнейшие действия?
Предпочтение общего результата личному (в идеале), равная значимость общего и личного результатов	Сравните двух руководителей подразделений: один из них всегда показывает наиболее высокие личные результаты, а у другого личные результаты не выше всех, но средний показатель у других сотрудников лучше. Руководитель вместе с подчиненным выполняет двойной визит. В какой-то момент он понимает, что может вмешаться и сделать презентацию лучше сотрудника. Это будет более эффектно, хотя существенного воздействия на результат встречи не окажет. Как должен поступить руководитель в такой ситуации и почему? Что лучше: когда в спортивной команде есть яркая заметная звезда, но сама команда не занимает призовых мест или когда команда входит в призеры, но никто особенно ярко себя не выделяет?
Позитивное отношение к людям	Представьте такую ситуацию: у сотрудника, давно работающего в компании, в определенный момент времени резко снижается результативность. Приведите как можно больше возможных причин возникновения подобной ситуации. Что важнее и правильнее: видеть в людях достоинства или недостатки? Почему? Почему одни предпочитают замечать в жизни положительные моменты, а другие фокусируются на негативе?
Обучаемость, стремление развиваться	Почему одни люди стремятся постоянно развиваться, повышать свой уровень, создавать что-то новое, а другие предпочитают стабильную устойчивую деятельность, не требующую особых изменений от человека? Что значит развиваться в профессии? Что такое развитие человека как лидера? Чтобы проверить обучаемость, мы можем дать несколько кейсов, в которых будет много новой для человека информации, которую он должен использовать. Обучаемость можно оценить также по тому, насколько успешно сотрудник проходит тренинги и обучение, приобретает и применяет новые знания и навыки.
Не боится сильных подчиненных	Представьте такую ситуацию: Вы - руководитель и подбираете себе в отдел сотрудника. По итогам отбора у вас есть два кандидата, оба вполне соответствуют уровню должности и подходят коллективу. При этом один из них явно имеет потенциал роста и развития в будущем, а для другого данная должность на ближайшие годы станет потолком. В компании карьерный рост изнутри принципиально возможен. Ваше решение и обоснование? Назовите три плюса и три минуса для руководителя отдела в ситуации, когда в его подчинении оказывается несколько достаточно сильных сотрудников, которые имеют склонность к позиции лидера.
Умение и готовность вдохновлять	Как Вы считаете, должен ли руководитель мотивировать и вдохновлять? Почему? Назовите плюса и три минуса ситуации, когда руководитель склонен вдохновлять своих подчиненных. Представьте такую ситуацию: Вы - руководитель отдела. Вашему подразделению необходимо в ближайшие выходные выйти на работу, так как сложилась форс-мажорная ситуация. Политика компании и бюджет не позволяет оплачивать переработки. Кроме того, вы знаете, что последнее время люди работали очень напряженно. Ваши действия? Как Вы будете определять, каким образом убедить подчиненного выполнить работу, которая ему не очень интересна или не очень приятна? Стоит ли это делать в принципе, или вполне достаточно того факта, что данная работа входит в должностные обязанности сотрудника?
Умение слышать других	Наблюдение за поведением сотрудника в ходе дискуссий, мозговых штурмов и других обсуждений. Представьте такую ситуацию: идет обсуждение достаточно важного вопроса в ходе совещания внутри отдела. Ваш коллега высказывает точку зрения, которая противоречит Вашей. Ваши действия? Почему?
Готовность и способность учить других	Наиболее эффективный вариант - наставничество по отношению к новичкам, возможно, ведение мастер-классов, передача опыта и другие подобные формы работы. Почему одним нравится учить других, объяснять что-то новое, а других это раздражает? (проективный вопрос)
Умение организовать других	Представьте, что Вас назначили ответственным за организацию корпоративного выезда в честь успешного окончания года. Опишите алгоритм своих действий и взаимодействия с другими людьми. Приведите пример самой сложной и комплексной ситуации, в которой Вы организовывали работу других людей.
Собственная точка зрения	Вы хороший специалист? Почему Вы так считаете? Представьте следующее: Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности той точки зрения, которая у Вас сложилась. Но Вы видите, что подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную Вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?
Готовность к непопулярным решениям при необходимости	Что можно считать действительно непопулярными решениями руководителя по отношению к подчиненным? Приведите конкретные примеры. Почему у одних руководителей необходимость принимать непопулярные решения вызывает стресс, а у других нет? Представьте такую ситуацию: Вы как руководитель видите, что система материальной мотивации, которая сейчас существует, неэффективна, но выгодна людям. Вы считаете, что необходимо изменить систему, но это может вызвать негатив. Ваши действия?
Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других
Истинная мотивация карьерного роста
Умение понимать, анализировать поведение людей	У Вашего подчиненного, весьма успешного в течение трех лет работы, резко снизилась эффективность. Назовите как можно больше возможных причин и опишите свои действия в каждом случае. В коллективе появился негативный неформальный лидер. Почему это могло произойти? Как Вы будете действовать? В коллективе конфронтация «старички-новички». Назовите как можно больше вероятных причин этой ситуации. Почему для одних руководителей важно понимать причины поведения сотрудников, а другие предпочитают корректировать поведение поощрениями и наказаниями? Назовите три плюса и три минуса немедленной реакции (поощрение/наказание) руководителя на то или иное действие сотрудника. Зачем нужно разбираться в причинах поступков людей?

Таблица 2. Оценка лидерских компетенций: желательные (развиваемые) компетенции

Обязательные компетенции(что проверяем / выясняем)	Инструменты оценки (как проверяем / выясняем)
Расстановка приоритетов
Организаторские навыки	Ваш отдел был назначен ответственным за организацию большого корпоративного мероприятия для всей компании. Каковы Ваши действия? Вам необходимо срочно организовать субботник. Каковы Ваши действия?
Постановка целей
Мотивирование	Вам необходимо, чтобы часть Ваших сотрудников вышла на работу в выходной день без дополнительной оплаты. Что Вы им скажете? Ваше подразделение не дотягивает до плановых показателей. Однако, если приложить сверхусилия, ситуацию можно исправить. Ваши действия? Ваши сотрудники негативно относятся к необходимости пройти тренинг, так как он будет проводиться в их выходной день. Что Вы им скажете? Сотрудник претендует на карьерный рост, но его нет и в ближайшее время не предвидится. Ваши действия? У сотрудника явное выгорание - потеря интереса к работе, хотя все остальное устраивает. Ваши действия как руководителя?
Контроль	Каким образом Вы будете контролировать сотрудника, если сомневаетесь в его ответственности и исполнительности? При каких обстоятельствах Вы будете использовать минимальный контроль - только по результату? Что необходимо сделать при постановке цели, чтобы последующий контроль был возможен и эффективен?
Работа с проблемными подчиненными	Ваш подчиненный, хорошо выполняя содержательную часть работы, регулярно опаздывает. Ваши действия? Ваш подчиненный, будучи сильным профессионалом, постоянно провоцирует конфликты в коллективе. Ваши действия? В коллективе появился негативный неформальный лидер. Ваши действия?
Управление конфликтами	В коллективе много давно работающих сотрудников и был большой набор новых сотрудников. Возникла напряженность в отношениях между «старичками» и «новичками». Ваши действия? Соревнование между сотрудниками в коллективе переросло в нездоровую конкуренцию, при которой люди начинают некорректно поступать по отношению к своим коллегам. Ваши действия как руководителя? В коллективе появился негативщик, который создает пессимистическое настроение у остальных. Как профессионал он ценен. Ваши действия?
Внедрение изменений	Представьте, что Вам необходимо внедрить серьезное изменение (например, касающееся оценки эффективности работы). Каковы Ваши действия?

Cвeтлaнa Влaдимиpoвна Ивaнoва, кандидат пcихологических нaук, сертифицированный тpeнер и HR-мeнeджер, старший пapтнер и ведущий тpeнер КPG Trаining Сеnter, elitarium.ruAdvertology.Ru