Изучив материал главы, студент должен:

знать

• какую роль играет управление коммуникациями в управлении проектами;
• виды информации и информационные потребности участников проекта;
• основные технологии коммуникаций в управлении проектами;
• ожидания участников и заинтересованных лиц проекта;
• стадии развития конфликтов при управлении проектами;
• источники возникновения конфликтов и пути их разрешения;

уметь

• разрабатывать планы коммуникаций в проекте;
• подготавливать совещания;
• составлять протоколы совещаний и журналы выявления проблем;
• диагностировать конфликты при реализации проектов;

владеть

• технологиями коммуницирования;
• навыками планирования коммуникаций;
• навыками диагностирования конфликтов;
• навыками разрешения конфликтов.

Ключевые термины: коммуникации, коммуникационные технологии, управление ожиданиями, разрешение конфликтами.

Роль коммуникаций в проекте. Планирование управления коммуникациями

Коммуникации – это процессы, связанные с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и окончательного размещения проектной информации. Поскольку проекты выполняются людьми, осуществляющими различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы информационного обмена и координации действий очень важны. В ходе коммуникаций согласуются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников проекта. Согласно Э. Верзуху, начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управления проектами по сути представляет собой тот или иной метод коммуникации.

Схематически процесс коммуникаций может быть представлен моделью, показанной на рис. 10.1.

Рис. 10.1.

План управления коммуникациями – это документ, описывающий:

• – требования и ожидания от коммуникаций для проекта;
• – как и в каком виде будет происходить обмен информацией;
• – когда и где будут иметь место коммуникации;
• – кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций.

Под коммуникационными требованиями понимаются общие (суммарные) потребности участников проекта в информации. У членов проектной команды есть четыре основных типа таких требований.

Во-первых, это потребность в информации о распределении ответственности. Каждому члену команды необходимо точно знать, за какую часть проекта он отвечает, каковы его полномочия и обязанности. Основой для такой информации выступает организационная структура проекта.

Во-вторых, это потребность в координации. Выполняя работы проекта, члены команды зависят друг от друга. Координирующая информация обеспечивает высокую эффективность совместной работы членов проектной команды. В категорию координирующей информации попадает информация о внесении в проект любых изменений.

В-третьих, необходима информация о ходе реализации проекта, достигнутом прогрессе. Члены команды должны располагать информацией о текущем состоянии проекта, что позволяет вовремя выявлять проблемы и предпринимать меры по их разрешению. К такого рода информации относятся отчеты о средствах, затраченных на определенный момент времени, о соблюдении календарного плана и расписания проекта. Также важна информация о текущем статусе рисков и возникающих проблемах.

В-четвертых, члены команды нуждаются в информации о принимаемых решениях. Они должны знать о решениях, принимаемых руководством, спонсорами проекта и клиентами, если эти решения касается самого проекта, либо его экономического окружения. Примером подобной информации служат устав проекта, содержание работ, график выполнения работ, бюджет проекта.

Естественно, сами потребности людей в коммуникациях выходят за рамки перечисленных четырех пунктов. Но в рамках управления коммуникациями проекта следует учитывать только то, что "необходимо и достаточно" для успеха проекта. Избыток информации, равно как и се недостаток, негативно влияет на осуществление проекта.

Основой для обеспечения коммуникационных требований является организационная структура проекта. Также важны для выдвижения коммуникационных требований и управления коммуникациями следующие аспекты проекта:

• подразделения и специальности, вовлеченные в проект;
• логистика количества и местоположений людей, вовлеченных в проект;
• внутренние и внешние информационные потребности участников.

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта. Например, каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность.

План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуникациями содержит:

• – требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
• – сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
• – имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
• – имя сотрудника или группы – получателей данной информации;
• – методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и (или) пресс-релизы);
• – частота коммуникации (например, еженедельно);
• – схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;
• – метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;
• – глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управления взаимодействием может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом или включается в него как вспомогательный план. Шаблон разделов данного плана приведен в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Разделы плана управления коммуникациями

С жизненным циклом проекта тесно связан другой важный цикл – коммуникационный. Управление коммуникациями проекта занимает место процессов, сопутствующих процедурам инициации, планирования, реализации и завершения проекта. Коммуникационное взаимодействие не только внутри проектной команды, но и со всеми заинтересованными сторонами должно быть результативным и эффективным. Ответственность за динамику и качество взаимодействия несет руководитель проекта.

Стадии управления коммуникациями

Система взаимоотношений участников проекта обеспечивает планирование, запуск в действие и регулирование связей между заинтересованными сторонами (ЗС). Также производится их информирование в контексте целей проекта и с учетом интересов лиц. Большое внимание уделяется контролю и мониторингу коммуникационных процедур. Система включает в свой состав три основных процесса построения надежного взаимодействия в проектных коммуникациях.

План управления коммуникациями является основным выходом из первого процесса системы. План позволяет найти и формализовать лучшие подходы к началу эффективных и результативных коммуникаций с ЗС. Сами процедуры качественного обмена информацией между участниками проекта реализуются на основе процесса «Управление коммуникациями». Процедура «Контроль коммуникаций» отвечает за оценку и коррекцию информирования и взаимодействия на любом этапе процесса выполнения проекта.

Результативность коммуникаций предусматривает, что ЗС получают информацию своевременно в допустимых и обоснованных форматах. Сведения поступают именно той аудитории, которой они предназначены, являются объективными и оказывают спланированное воздействие без искажений. Виды процессов управления коммуникациями и показатели их эффективности отражает схема, представленная далее.

Процессы управления коммуникациями проекта и показатели их эффективности

Размещенная выше схема добавляет к традиционной модели несколько значимых акцентов.

1. До начала планирования управления коммуникациями должны быть сформированы организационные предпосылки, которые дают возможность создать план коммуникаций. Данная работа происходит на самых ранних этапах разработки проекта, в момент создания плана управления проектом. План управления коммуникациями учитывает виды и состав информационных потребностей ЗС, внешние информационные запросы, физическую архитектуру позиционирования участников.
2. В стадии управления коммуникациями включается этап создания инфраструктуры, в том числе программно-информационной платформы.
3. Схема включает блок архивирования, без которого невозможно продуктивное развитие активов процессов организации в терминологии PMBOK.
4. Схема дополнена шестью показателями эффективности, которые повышают возможности циклического регулирования управления коммуникациями на основе контроля и мониторинга.

Средства исполнения процесса управления коммуникациями уточняются в форме технологий, моделей, методов и элементов системы управления информацией. Сначала возникает план, затем он реализуются, по ходу событий подвергаясь контролю. Реализация дополняется аналитикой и отчетностью. По их итогам процессы могут войти в рецикл, если выявятся недочеты. Интерес может представлять схема поступательных преобразований входов в выходы управления коммуникациями в проекте.

Модель динамики входов и выходов процессов управления коммуникациями

Конструктивные функции конфликтов в команде

Управление конфликтами – весомая часть системы эффективных взаимоотношений между участниками проекта. Данная тема локализуется в зоне деятельности команды проекта, потому что там отношения особенно концентрированные. Межличностные соприкосновения наиболее часто могут входить в область противоречий, ценностных и целевых предпочтений. Конфликт – это всегда соперничество на ценностном уровне или столкновение ресурсных, статусных и властных интересов между членами группы.

Перед тем, как рассмотреть виды управления конфликтами, разберем вопрос полезности конфликтов, рассмотрим стадии их развития. В последнее время ученые-психологи утверждают, что далеко не всякий конфликт внутри проектной команды наносит вред. У конфликта есть внутренние функции, которые делятся на конструктивный тип и деструктивный. Конструктивные функции важны для проекта и различаются в зависимости от направленности конфликта.

1. Информационная функция, дающая импульс к осознанию ценностей и интересов сторон команды в противоборстве.
2. Конфликт как способ снятия стрессовой напряженности и разрядки обстановки в команде.
3. Функция стабилизации команды как социальной системы и ликвидации источников неудовлетворенности.
4. Конфликт как способ консолидации команды вокруг общей цели и формирования чувства причастности и активизации участников.
5. Функция стимулирования командного творчества, мобилизации энергии для решения задач.
6. Средство формирования новых форм общения внутри команды.
7. Функция конструктивной инициации личностного развития члена команды.

Управлять конфликтами целесообразно с учетом стадий их жизненного цикла. Еще до момента инцидента противоречия формируются и начинают «вызревать», а противостояние носит скрытый характер. Постконфликтная фаза характеризуется либо относительно безоблачными деловыми отношениями между бывшими соперниками, либо производными столкновениями в иных сферах взаимодействия. Аналитики предлагают выделять следующие стадии конфликтов:

• предконфликтная фаза, которая никак не проявляется и остается на уровне внутренних процессов участников события;
• начало конфликта;
• эскалация (нагнетание) конфликта;
• завершение ситуации;
• постконфликтная фаза.

Управление конфликтами между участниками

Владение одной из ролевых классификаций в проектных командах также помогает менеджеру проекта в управлении конфликтами. Известный британский ученый-психолог Мередит Белбин разработал общепринятую ныне классификацию, в которой участникам команды присваиваются варианты из девяти ролей. Автор методики считает, что успешная работа команды проекта обусловлена тем, все ли девять ролей нашли устойчивое распределение среди участников, и насколько они оптимально сочетаются для решения общей задачи.

Ролевая расстановка в проекте по Мередиту Белбину

М. Белбин разработал прикладной метод, который помогает организовать совместную работу на основе теории командных ролей. Метод позволяет снизить конфликтогенность за счет тестов на совместимость, специальных технологий подбора и оценки кандидатов, а также внутренних перестановок. Функции конфликтов, их стадии и командные роли позволяют выстроить эффективное управление конфликтами по следующим направлениям.

1. Системные решения, снижающие вероятность возникновения конфликтов. Среди них – эффективное целеполагание деятельности команды и справедливая система мотивации. Четкая регламентация требований к командной деятельности и установление правил взаимодействия ее членов.
2. Применение методов сглаживания конфликтной ситуации, которые характеризуются пассивной формой реагирования, намерением сохранить взаимодействие и смягчить ситуацию. Методы применимы в ситуации, когда руководитель проекта и одна из сторон конфликта готовы проявить великодушие.
3. Использование компромисса, основанного на принятии противоположной точки зрения, открытого обсуждения позиций сторон и поиска решения, приемлемого для всех. В условиях компромисса велики риски скатиться в конформизм, что иногда неблагоприятно влияет на результаты проекта.
4. Включение открытой конфронтации со стороной конфликта, действующего деструктивно. Проект-менеджер вправе и обязан применить метод в ряде случаев: принципиальности и важности конфликтного вопроса для судьбы проекта; уверенности PM, что его вариант наилучший и укрепит его лидерскую позицию; когда другого способа разрешения конфликта нет, и PM не многое потеряет в случае разрыва отношений.
5. Разрешение конфликта в сотрудничестве конфликтующих сторон. Данный способ допустимо использовать в условиях низкой эмоциональной напряженности и высокой адекватности сторон конфликта.

Управление коммуникациями – хорошо проработанная регламентами процедура. Стадии и процессы этого блока управления детально описаны в PMBOK. Во главу угла поставлены цели проекта, которые опираются на ожидания заинтересованных сторон. Заинтересованные лица внутри проекта, в ближнем и дальнем окружении получают точную и своевременную информацию благодаря планам, технологиям и проектному контролю. Кроме технологического аспекта у коммуникационного взаимодействия есть еще организационно-психологическая сторона. Управление конфликтами в составе построения системы коммуникаций – одна из ключевых компетенций менеджера проекта.

Аннотация: Формирование стратегии коммуникаций. Пример стратегии коммуникации. Идентификация объектов управления конфигурацией проекта. Процедура создания нового элемента конфигурации. Инфраструктура проекта. Пример требований к инфраструктуре офиса проекта (фрагмент). Пример процедуры создания инфраструктуры проекта. Формирование базовой линии конфигурации проекта. Организация управления конфигурацией проекта. Организация документирования статуса элементов конфигурации. Пример процедуры обеспечения хранения документов. Пример процедуры рассылки документов. Пример процедуры подготовки документов. Пример процедуры отчетности о деятельности.

Для выявления эффективности существующих формальных каналов связи ниже приведен список рекомендованных вопросов .

1. Насколько быстро и как часто официальные решения руководства компании транслируются по этим коммуникационным каналам?
2. Какие заинтересованные стороны могут быть проинформированы посредством данного канала?
3. Насколько применим и действенен данный канал коммуникаций : есть ли ответственное лицо, возможно ли его использовать для внутренних и внешних коммуникаций?
4. Каким образом производится оценка данного канала коммуникаций ?
5. Насколько данный канал отвечает современным потребностям в информации, есть ли у него интерфейс взаимодействия с новыми информационно-коммуникационными технологиями?

Для выявления наиболее эффективных неформальных коммуникационных каналов предлагается использовать следующий список вопросов.

• Кто является (неформальным) лидером в организации?
• Чье мнение имеет наибольший вес при обсуждении важных вопросов?
• Каково отношение в организации к открытому распространению проектной информации и прозрачности деятельности смежных отделов?

Таким образом, каналы коммуникаций образуют 3 группы: формальные, специфичные для проекта и неформальные.

В матрице коммуникаций (см. табл. 7.2) по горизонтали перечислены все каналы коммуникаций , сгруппированные в 3 категории, которые упомянуты выше, а по вертикали - все участники проекта. На пересечении соответствующих строк и столбцов необходимо отражать, какой именно статус имеет тот или иной канал связи: основной, дополнительный или специфичный. Таким образом, просматривая строки, можно оценить степень дублирования информирования - взаимодействие с участниками по нескольким коммуникационным каналам. Каждая группа участников должна быть проинформирована хотя бы раз по формальному каналу, хотя бы раз по специфичному и один раз по неформальному коммуникационному каналу проекта. Степень дублирования следует соотносить с анализом воздействия (см. соответствующий раздел) участников проекта: если участник проекта является "агентом", то степень дублирования должна быть максимально высокой.

Анализируя матрицу коммуникаций по вертикали, можно определить стратегическую значимость определенного коммуникационного канала: если он оказывается основным коммуникационным каналом для большого количества групп участников, то следует его рассматривать как значимый актив проекта.

1. Организация обратной связи по проекту

Необходимость реализации обратной петли управления, в том числе и в коммуникациях, может быть обосновано следующим образом.

Эффективное информирование возможно только при двунаправленности проектных коммуникаций - наличии прямого и обратного канала связи. Последний из них обеспечивает контроль первого.

Мониторинг эффективности каналов информирования предполагает следующие аспекты:

• качество информации о проекте, поступающей по установленным официальным каналам информирования;
• достаточная интенсивность поступающей информации;
• полнота информации, поступающей по установленным официальным каналам информирования.

Процесс мониторинга эффективности информирования будет осуществляться путем распространения опросных форм (анкетный опрос) с установленной периодичностью и с использованием горячей линии вопросов и ответов на основе телефонной связи.

Рассмотренные 5 пунктов не являются исчерпывающим списком разделов стратегии коммуникации , но они наиболее значимы и, как правило, обязательны для грамотной подготовки плана коммуникаций .

Управление коммуникациями проекта - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и при-нятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функ-ция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта; сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта; отчетность о ходе выполнения проекта - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование; документирование хода работ - сбор, обработка и органи-зация хранения документации по проекту.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: внутренние и внешние; формальные и неформальные; письменные и устные; вертикальные и горизонтальные. Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информа-ции.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного пла-нирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает; информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей; информацию об отклонениях от базовых планов; прогнозирование будущего состояния проекта.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя: сбор и верификацию окончательных данных; анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; архивирование результатов с целью дальнейшего исполь-зования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Информационная система управления проектом - организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на под-держку и повышение эффективности процессов управления проектом.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ с подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.

• 
  Управление коммуникациями проекта - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации...


• 
  Управление коммуникациями проекта .
  Достаточно скачать шпаргалки по управлению проектами - и никакой экзамен вам не страшен!


• 
  В основе виртуального офиса проекта должна лежать идеология интегрированной Интранет-среды (Intranet), которая представляет собой технологию управления коммуникациями ...


• 
  Управление коммуникациями проекта . Управление коммуникациями проекта - управленческая функция, направленная на обеспечение своев.


• 
  Управление коммуникациями проекта - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременн... подробнее ».


• 
  Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ
  ресурсов; интеграционное управление ; управление информацией и коммуникациями .

План управления коммуникациями проекта – это очень нужная бумажка, которая регламентирует то, кто, как, когда и какую информацию будет узнать о вашем проекте.

Важно понимать, что план этот нужен не везде и не всегда. С моей точки зрения, делать полноценный план коммуникаций имеет смысл при количестве участников от 15 и выше. Если участников меньше, держать все коммуникации в голове еще можно, если больше – велик риск что-то упустить.

Что нужно отразить в плане коммуникаций:

1. Перечень всех участников проекта (как тех, кто непосредственно работает по проекту, так и тех, кто на него может как-то повлиять) с указанием имени, должности, роли и контактных данных. Когда в проекте больше 80 человек, иметь в одном месте все телефоны и мэйлы – бесценно. Для себя крайне желательно провести анализ всех участников на предмет влияния, возможности сделать вашему проекту сильно хорошо или сильно плохо, заинтересованности, стратегии взаимодействия и проч. (об этом мы еще поговорим), но в план коммуникаций это включать ни в коем случае нельзя.
2. Основные принципы коммуникации. Если соблюдение субординации – это ценность для вас, и в проекте это важно, то план – то самое место, где это нужно написать. В основные принципы коммуникации включаются те нормы и правила поведения, которые должны соблюдать команда для эффективной работы по проекту. Например, совещания начинаются ровно в указанное время (или, наоборот, не начинаются, пока все участники не соберутся). Или «на совещаниях по телефону не разговариваем». Включайте сюда только те пункты, соблюдение которых вы можете обеспечить. Например, очень плохая идея – установить правило «нет телефону на встречах», а самому все равно хвататься за смартфон при звонке спонсора (или жены), объясняя всем с большими глазами «ну это же спонсор!».
3. Используемые способы связи. Тут нужно перечислить, какие группы заинтересованных лиц какие каналы связи используют, а также убедиться, что они их действительно используют. Например, очень легко написать «мэйл» для заказчика (а что, он же у него есть), а потом через полгода узнать, что у него почту разбирает секретарша, и он ни одного вашего письма не видел. Типовой набор – корпоративный и мобильный номер телефона, система обмена сообщениями типа Lynс или Skype, электронная почта, системы видеоконференций, личные встречи и проч. В последнее время в планах все чаще появляются такие вещи как WhatsApp или Viber.
4. Табличка с перечнем плановых коммуникаций, включающая группу или перечень заинтересованных лиц, ответственного, регулярность, способ связи, содержание коммуникации, требования к коммуникации. Например:

В примере перечислена коммуникация типа «push» (мы практически «насильно» доносим информацию), но в этой же таблице можно указывать коммуникацию типа «pull» (участник сам отвечает за получение информации, например, зайти раз в неделю и посмотреть обновления списка задач на корпоративном портале).

Процесс согласования документов и решений по проекту, вовлекающий больше 1 заинтересованного лица и не отраженный в специфичных планах (план управления сроками или бюджетом, например). Например, если нужно решить только по срокам – согласуем с Заказчиком (остальных просто ставим в известность), если по деньгам – только со Спонсором, если надо выбрать «быстро и дорого» или «медленно и дешево» – собираем встречу с такими-то участниками. Часто делает тоже в виде таблички, очень похожей на предыдущую.

1. Процесс эскалации. Как, кому и в каких случаях мы «жалуемся»?
2. Процесс контроля и пересмотра плана. Как часто и как мы будем оценивать, работает ли наш план? Кто это будет делать? Что будем делать, если не работает? О том, как контролировать использование плана коммуникаций и отдачу от него, мы поговорим в другой раз.

Это минимальный набор пунктов, но план может расти и дополняться в зависимости от того, насколько сложна коммуникация в вашем проекте. Если в нем задействовано 5 команд из разных стран, люди постоянно ездят в командировки или есть необходимость четко регламентировать совместную работу над проектными документами – все это тоже включается в документ. Вот тут можно , в котором все эти нюансы уже учтены.

Иногда план коммуникаций «бьют» на несколько для разных групп заинтересованных лиц, чтобы его было проще согласовать, с моей точки зрения это имеет смысл при 50+ участниках проекта. Основное правило тут – степень зарегулированности плана должна быть пропорциональна рискам его неисполнения и как-то коррелировать с количеством участников и объемом проекта Именно из-за ситуаций, когда на проект из 10 человек пишется план на 15 страниц, регламентирующий, сколько раз в неделю они вместе пьют кофе, и бытует мнение, что «управление проектами – это про бессмысленные бумажки».

Также важно помнить, что в подготовка плана управления коммуникациями включает в себя описание того, как вы будете управлять ожиданиями заинтересованных лиц, но в сам план, который вы будете согласовывать, это не выносится. Управление ожиданиями – отдельная большая тема, обсудим ее отдельно.

Как всегда, ниже дежурный пример плана коммуникаций для проекта «ремонт дома», чтобы стало понятнее.

Исходим из того, что руководитель проекта я.

1. Перечень участников – я, муж, родители, у которых мы пока живем, ЖЭК, прораб, соседи.
2. Принципы: друг друга уважаем, матом не ругаемся, на назначенные встречи ходим вовремя. Обратите внимание, что «матом не ругаемся» распространяется только на проектную команду, кто и как ругается у прораба во время работы, когда нас там нет – нам все равно.
3. Способы связи – я, муж, прораб – мобильный телефон, мэйл, личные встречи, родители – мобильный телефон и личные встречи, соседи – личные встречи (походы «ножками» к ним), ЖЭК – стационарный телефон и мэйл.
4. Перечень коммуникаций: