Найти оптимальные пути повышения производительности труда - это одна из наиболее актуальных и сложных задач на сегодняшний день в бизнесе. По данным проведенных исследований, большинство российских предприятий катастрофически отстают по данному показателю от американских, японских и европейских компаний.

Пути повышения производительности труда

Нашим компаниям предстоит еще длительный путь от модернизации всех процессов производства и внедрения эффективных программ управления до изменения менталитета самих сотрудников.

Пути повышения производительности труда на предприятии условно делят на управленческие и экономические.

Управленческий путь нацелен на привлечение и ориентацию персонала на продуктивную и эффективную работу.

Экономический путь направлен на модернизацию и и производственных процессов с целью снижения затрат рабочего времени и труда на выработку одной единицы продукции и выпуска дополнительного количества продукции за единицу времени.

Основным фактором, влияющим на повышение уровня производительности, является эффективно функционирующая система вознаграждений работников.

На всех предприятиях разработаны свои методы и программы стимулирования работоспособности сотрудников, но существуют некоторые моменты, которые должны выполняться в каждой компании.

Основные пути повышения производительности труда:

1. Сделайте ваши цели доступными и заметными.

Необходимо, чтобы персонал всегда видел главные цели компании. Руководители должны быть уверены в том, что работники знают о том, что является их первостепенной задачей. Систематическое ознакомление персонала о достигнутом прогрессе, периодическое премирование и проведение различных совместных праздничных мероприятий поможет поддерживать их уровень мотивации.

2. Создайте различные способы поощрений.

Сотрудники имеют разные должностные и рабочие обязанности, при этом у всех разное чувство мотивации к работе. Уровень работоспособности дает возможность каждому из них получить поощрение определенного вида. Различные премии, отгулы, поощрительные подарки помогут убедить каждого сотрудника в том, что возможен выбор индивидуального поощрения, в результате чего каждый будет стремиться к достижению поставленных задач.

3. Задействуйте персонал в выборе поощрений.

Программа стимулирования, которая организована без участия сотрудников, обречена на провал. Люди всегда работают с наибольшей эффективностью, когда знают точную цель, и поощрение в результате ее выполнения.

4. Делайте вознаграждения всегда своевременно.

Наибольшее удовлетворение от вознаграждения работник получит только в тот момент, когда он завершил свою работу, а не через две недели. Своевременно высказанная благодарность будет ассоциироваться с выполненной задачей, и одновременно стимулировать к выполнению работы с целью получения поощрения.

Заключение

Сбалансированная и грамотная система вознаграждения, которая учитывает все значимые критерии и является основным фактором повышения производительности. Сделайте так, чтобы любой вид вознаграждения ассоциировался с повышением продуктивности работы на пути к достижению задач и целей компании.

 УДК 631.158:658.310.16

А.А. Ефремова

к.э.н., доцент кафедры Экономика предприятия К. Солонинчик- студентка гр. ЭП-41-11 «КФУ имени В.И. Вернадского» г. Симферополь, Республика Крым, Российская Федерация

ФАКТОРЫ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Аннотация

В статье рассматриваются пути повышения производительности труда.

Ключевые слова трудовые ресурсы, производительность труда. Постановка проблемы. Производительность труда - важнейший показатель в хозяйственной деятельности предприятия в современной рыночной экономике. Постоянный рост производительности труда на предприятии - неотъемлемое условие повышения конкурентоспособности предприятия. Рост производительности труда должен быть сопоставим с ростом заработной платы. В экономике Российской Федерации за последние годы сложилась обратная тенденция. В 2013 году рост заработной платы составил 17,6% при росте производительности труда - 8%, в то время как в эффективной экономике она должна опережать рост заработной платы на 0,5 процентных пункта. Это является серьезной проблемой для экономики страны, так как данная ситуация приводит к увеличению себестоимости единицы продукции и соответственно снижению ее конкурентоспособности. Поэтому как никогда важна разработка мероприятий по совершенствованию производства, снижению издержек производства и повышению производительности труда.

Изложение основного материала исследования. Экономический кризис заставил многих руководителей принимать жесткие решения, основанные в большинстве своем на радикальном снижении затрат на всех уровнях организации. Но нельзя забывать о том, что издержки можно снизить до определенного предела, в связи, с чем стоит задуматься о повышении производительности труда. Ведь это ключевой фактор, влияющий на эффективность любого бизнеса, определяющий основные экономические показатели и, прежде всего, рыночную конкурентоспособность.

Способы повышения производительности. Согласно результатам исследования, проведенного компанией Hay Group, в ходе которого были опрошены финансовые директора и контроллеры из 128 компаний Европы, 70 % из них считают, что повышение производительности критично важно для увеличения прибыли и повышения качества работы с наименьшими капиталовложениями. Респонденты отмечают, что наиболее ценными способами повышения производительности являются : повышение вовлеченности и мотивации сотрудников (80 % респондентов); улучшение рабочих практик и организации труда (77 %); улучшение текущих процессов (65 %);

Увольнение сотрудников, не достигающих поставленных перед ними целей (64 %). Наименее полезными респонденты считают: увеличение количества рабочих часов (около 30 %);

Улучшение процессов только в области управления людьми (менее 40 %).

Соответственно, рассматривая производительность как достижение более высоких результатов с наименьшей затратой ресурсов, нужно сфокусироваться на новых способах достижения целей. Сегодня каждый собственник, акционер, генеральный директор задаются вопросом: какие потери несет бизнес по причине низкой производительности труда и вовлеченности сотрудников?

Факторы влияния. Можно выделить ряд взаимосвязанных факторов, влияющих на эффективность организации :

Мотивация работников;

Система премирования и признания;

Компетенции работников;

международный научный журнал «инновационная наука» №6/2015 issn 2410-6070 лидерские и управленческие компетенции руководителей на всех уровнях; четкое распределение ролей и ответственности;

Четкие ключевые показатели эффективности, цели и ожидания на всех уровнях организации; правильная коммуникация, обратная связь, обмен информацией; прозрачная и простая организационная структура;

Способность, мотивация и желание решать проблемы на всех уровнях организации; безопасное, чистое, упорядоченное рабочее место; эффективная командная работа; правильные межличностные отношения.

Перечисленные факторы являются основой существования любой компании. Их развитие позволяет предприятиям правильно функционировать и адаптироваться к изменяющимся условиям. Создание необходимых комплексных систем и обеспечение их развития в пользу предприятия для каждого из этих факторов приводят к значительному изменению трудовой среды, ныне управляемой и контролируемой «сверху вниз».

Далеко не всегда внушительные инвестиции обеспечивают ожидаемые результаты. В большинстве случаев это обусловлено тем, что организация - это работающие в ней люди, чьи подход, отношение к оборудованию, работе, отношения между разными уровнями иерархии, тип мышления остаются прежними. Опыт работы компании Hay Group с производственными компаниями Украины, России и других стран СНГ, а также Ближнего зарубежья показывает, что, изменив отношение и мышление людей, производительность действительно можно повысить на 10-30 % без значительных инвестиций, работая на существующем оборудовании.

Часто мы просто не видим колоссальные внутренние резервы предприятий, которые во много раз превосходят их текущую прибыль. Представьте, что в компании все сотрудники - от менеджерского уровня до рабочего, в совершенстве смогут :

Самостоятельно диагностировать «узкие места», ограничивающие увеличение прибыли; определять и совершенствовать процессы, увеличивающие доход; анализировать и улучшать процессы упущенных выгод;

Обоснованно разрабатывать мероприятия по повышению производительности и эффективности предприятия.

В классической модели управления «сверху вниз», используемой на большинстве предприятий Украины и России, повышение производительности труда сотрудников и их эффективности предполагает беспрекословное подчинение и четкое выполнение инструкций, в противном случае применяется метод «кнута». Типичная культура «приказ дал - приказ выполнил» дает кратковременные и нестабильные результаты.

Новая модель управления предприятием - это повышение производительности труда и эффективности компании, инициируемое работниками, где руководство начинает играть поддерживающую, внедренческую, координирующую роль, а сотрудники становятся «владельцами» ключевых производственных процессов. Такой подход способствует долгосрочным и устойчивым результатам.

Производство Мирового Класса (ПМК) - комплексный подход к управлению предприятием, вовлекающий в совместную работу всех без исключения сотрудников, на каждом уровне и по всем функциональным направлениям. Данная модель предоставляет возможность применить целостный подход к продуктивности и улучшению качества продукции с акцентом на устранение всех видов потерь и нерентабельных мероприятий в организации за счет вовлечения всей рабочей силы в процесс постоянного совершенствования и развития потенциала на индивидуальном уровне и на уровне предприятия. При этом ПМК не является стратегией компании, а рассматривается в качестве средства для ее реализации (рис. 1).

Для производственных предприятий ключевыми факторами создания эффективной организации являются :

1. Своевременные и в полном объеме поставки клиентам изделий требуемого и стабильного качества с учетом рациональности с точки зрения затрат, оперативное реагирование.

международный научный журнал «инновационная наука»

Рисунок 1 - Модель функционирования Производства Мирового Класса

2. Хорошие практики по содержанию и техобслуживанию (эффективное содержание основных средств) - с целью обеспечить надежную работу оборудования в течение продолжительного срока.

3. Надлежащее управление производством (хорошие практики по производству и качеству) - с целью обеспечить качественное выполнение с первого раза, а не превращать в утиль или подвергать доработке изделия несоответствующего качества либо (что хуже) передавать их дальше, показывая высокую производительность.

4. Правильное прогнозирование, планирование, управление запасами и другими участками в рамках цепочки поставок - для обеспечения оптимальных уровней запасов с минимальными затратами.

Производство Мирового Класса - это комплексная платформа, благодаря которой можно осуществить трансформацию любой организации путем повышения производительности труда ее сотрудников. Данная концепция позволяет построить эффективную организацию (проводя организованные и запланированные мероприятия в рамках определенных областей/практик) с динамикой внедрения, подходящей каждой конкретной компании, структурированным подходом и необходимой экспертной поддержкой. В основе изменения предприятия и повышения производительности труда - стремление к достижению уровня ПМК.

Базовые практики Производства Мирового Класса (рис. 2) представляют собой методологический инструментарий, позволяющий практически любому предприятию добиться долгосрочного конкурентного преимущества за счет :

а) наиболее оптимального взаимодействия технологических процессов со вспомогательными;

б) устранения организационных потерь, возникающих на пересечении зон ответственности разных цехов или участков;

в) увеличения производительности труда персонала путем повышения вовлеченности каждого работника в командное взаимодействие;

г) постоянного совершенствования производства за счет поощрения разработки и внедрения в цехах операционных улучшений.

Рисунок 2 - Практики подхода Производства Мирового Класса

международный научный журнал «инновационная наука» №6/2015 issn 2410-6070

В этой связи приведем примеры некоторых практик концепции ПМК :

1. Практика «Развитие лидерства и управление изменениями» - процесс базового развития менеджмента, позволяющий уверенно говорить о долгосрочном развитии компании. Лидеры сами не преобразуют людей, они создают контекст, в котором реализуются преобразования. Так или иначе, лидеры, используя методы управления своим подразделением (стили лидерства), создают определенную рабочую среду (организационный климат), который может на 30 % увеличить измеримые финансовые показатели (рис. 3).

лмм Otfrwi***** Трвбомчяй

ItOTVOfe И АЭЛЯИОСТ*

Стеля Ормошяю«**!

illUVC"M ЯЛММ1

Рисунок 3 - Влияние лидера на финансовые показатели организации

2. Практика «Мотивация и предоставление возможностей» - источник повышения производительности труда и эффективности сотрудников. Условия работы должны переводить мотивацию в производительность. Элементами данной практики являются: система вознаграждения и поощрения, возможности развития и карьерного роста, система управления эффективностью.

3. Практика «Эффективные команды» позволяет повысить эффективность каждого работника за счет его участия в коллективном достижении целей, обмена опытом между членами команды, взаимопомощи и взаимозаменяемости последних, расширения полномочий. Для этого на предприятии создаются эффективные команды на всех уровнях. Данная практика базируется на отходе от модели управления «сверху вниз» и делегировании ответственности с предоставлением соответствующих полномочий на нижние уровни.

4. Практика «5 S» - подход к организации рабочего места или рабочего процесса, направленный на повышение производительности путем снижения затрат и улучшения процессов.

5. Практика «Управление процессами производства» включает в себя : участие и совместную ответственность операторов за техобслуживание; эффективное планирование и составление графиков;

Контроль обеспечения качества и совместную ответственность оператора за это качество; минимизацию времени, необходимого на переналадку оборудования; разработку карты потоков создания цепочки добавочной стоимости; эффективное планирование производства (того, что нужно, тогда, когда нужно); методический подход по принципу «6 Сигма» к решению и устранению проблем на основе устранения колебания процессов и их статистического анализа;

Правильное управление информацией и процессами.

Выводы. Что же все-таки менять? Алгоритм внедрения каждой из этих и других практик представляет собой комплекс мер, готовых к применению на предприятиях. Основополагающие принципы Производства Мирового Класса являются довольно гибкими и дают возможность, как поэтапного внедрения, так и использования отдельных элементов, в которых компания испытывает максимальную потребность. Несмотря на то, что каждая практика концепции ПМК способна создавать добавленную ценность, реальные доходы можно получить, рассматривая все эти практики как единый процесс.

Философия Производства Мирового Класса предполагает, что каждый работающий в организации человек влияет на достижение результатов и получение преимуществ от внедрения ПМК, так как: все сотрудники прилагают большие усилия, принимают изменения и готовы наследовать новые способы работы, мышления и поведения, направленные на непрерывный поиск путей совершенствования на своем рабочем месте.

международный научный журнал «инновационная наука» №6/2015 issn 2410-6070

Поэтому стоит задуматься над тем, что же все-таки нужно менять: оборудование или отношение к

Список использованной литературы:

1. Посадсков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика / Е. Посадсков // Человек и труд. -2014. - №4. - С. 56-58.

2. Сергеев И.В. Экономика предприятия: учебное пособие / И.В. Сергеев//Финансы и статистика, М., 2013. С. 38-39.

3. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала/ В. Щукин//Управление персоналом. - М., 2014. - №12. - С. 38.

4. Федченко А.А. Экономика труда. Теоретический и практический анализ «Экзамен» / А.А. Федченко -Москва - 2014 - 340 с.

© Ефремова А.А., Солонинчик К. 2015

А.С.Ишмеева

Канд. экон. наук, доцент УЮИ МВД РФ, г. Уфа, РФ

[email protected] С.Ю.Ковтунова Канд. экон. наук УЮИ МВД РФ, г. Уфа, РФ kovtunovasvetlana@mail. ги

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО, КАК ОДНО ИЗ ПРИОРИТЕТНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ШОС

Аннотация

В статье рассмотрены причины и условия создания Шанхайской организации Сотрудничества, а также особенности реализации национальных интересов России в современных условиях.

Ключевые слова

ШОС, экономическая безопасность, интересы, объединение, сотрудничество.

Международная экономическая интеграция на протяжении многих десятилетий является неотъемлемым феноменом мировой экономической жизни, расширяются ее масштабы и усложняются формы, увеличивается количество стран, активно участвующих в этом процессе. Прослеживается прямо пропорциональная зависимость между степенью участия государства в интеграционных процессах и уровнем развития ее экономики.

В настоящее время ШОС (Шанхайская организация сотрудничества) играет важную роль в экономическом разделе сфер влияния в Центральной Азии, а также выполняет функцию действенного инструмента региональной экономической интеграции. Все страны - участницы организации и наблюдатели заинтересованы в дальнейшем повышении активности экономического сотрудничества в рамках ШОС с учетом своих национальных интересов.

Особую актуальность при исследовании интеграционных процессов на пространстве ШОС приобретает анализ тенденций развития торгово-экономического сотрудничества России с государствами Центральной Азии и КНР, т.к. они затрагивают жизненно важные российские экономические интересы в регионе.

Одной из специфических особенностей Центральной Азии является присутствие там большого числа различных структур организаций сотрудничества. Мало где в мире столь активна деятельность многих великих держав. Помимо ШОС здесь присутствуют СНГ, Организация договора о коллективной безопасности, Евроазиатское экономическое сообщество, программа «Партнерство во имя мира»,

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Единственный объективный критерий, с помощью которого можно оценить производительность труда на предприятии, – конкурентоспособность товара на рынке. Поэтому сравнивать показатели производительности (такие как объем продукции, деленный на численность персонала) в разных компаниях, на мой взгляд, некорректно. Результаты сравнения будут сильно различаться в зависимости от того, что стоит в числителе дроби: цена, вес, нормо-час, добавленная стоимость или какой-либо иной параметр.

Я почти 20 лет проработал на руководящих постах в разных компаниях Белоруссии и России, поучаствовал в консалтинговых проектах на десятках различных производств – и вот какие выводы относительно повышения производительности труда сформулировал.

Вывод 1. Чтобы предприятие постоянно развивалось, производительность труда должна расти более высокими темпами, чем зарплата. Есть два способа достичь этого.

• Усложнять выпускаемый продукт, отказываясь от относительно простых в технологическом отношении изделий, имеющих низкую стоимость единицы веса, в пользу более сложных, стоимость единицы веса которых выше. Разные варианты такого подхода применимы на любом предприятии.
• Использовать более производительное оборудование. Этот способ экономически целесообразен только при условии серийного выпуска и лишь при достижении определенных объемов производства.

Вывод 2. Мероприятия по повышению производительности труда каждая компания должна разрабатывать самостоятельно; больше того – для разных цехов одного и того же завода потребуются различные методы. Например, на производственном объединении «БелАЗ» выработку таких подходов вела специальная лаборатория научной организации труда. Чтобы повысить эффективность и производительность, там в первую очередь централизованно совершенствовали нормирование и контроль отклонений от нормы. Любые вновь вводимые стимулы к более интенсивной работе опирались на расчетные нормы, а доля переменной части в зарплате не превышала 30%. На меньшем по размеру заводе, которым я руковожу сейчас, мы достигаем тех же целей, стимулируя поиск резервов повышения производительности на каждом рабочем месте; при этом переменная часть зарплаты составляет больше 60%. Нельзя сказать, что один из этих вариантов лучше другого, но менять их местами, вводя первый на предприятии вроде моего, а второй – в такой компании, как «БелАЗ», я бы не рекомендовал.

Что влияет на производительность труда

1. Массовость и серийность заказов. Большие объемы выпуска оправдывают использование дорогостоящего, но зато высокопроизводительного оборудования и позволяют детально нормировать производство.

2. Инновационный характер продукта.

3. Горизонт планирования производства. Чем дольше срок, на который составляются планы, тем более четким и ритмичным можно сделать процесс производства.

4. Доступность длинных и дешевых кредитов или долгосрочных инвестиций.

5. Степень автоматизации сбора учетной информации на производстве.

6. Увеличение объемов производства при сохранении численности персонала за счет диверсификации выпуска и изготовления технологически более сложных продуктов.

7. Проведение мероприятий, стимулирующих интенсификацию труда каждого работника (прежде всего – подготовка и принятие соответствующих премиальных положений).

Очевидно, что повлиять на первые четыре фактора, особенно важные для повышения производительности труда, руководителю конкретного предприятия не под силу: самые существенные условия определяются качеством проводимой государственной политики. Так что, когда наших директоров ругают за низкую эффективность вверенных им компаний, это не всегда критика по адресу.

Однако в условиях свободного рынка главам компаний под силу стимулировать рост производительности за счет трех последних факторов. Этого может оказаться достаточно для достижения благоприятного эффекта – даже в, казалось бы, безнадежных ситуациях. Хороший пример – положительная динамика развития нашего предприятия. Еще 10 лет назад оно имело минусовые чистые активы и находилось под внешним управлением. А сегодня практически при той же численности персонала объем выпуска продукции в стоимостном выражении вырос в 11 с лишним раз, а средняя зарплата – чуть больше чем в пять. При этом стоимостная выработка на одного работника увеличилась без малого в 11 раз, тогда как натуральная выработка (измеряемая в тоннах на человека) – напротив, почти вдвое упала благодаря усложнению выпускаемого продукта (см. рисунок). Быстрее всего повлиять на ситуацию позволяет введение новых схем оплаты труда. Остановлюсь на этом методе чуть подробнее.

Нажмите на рисунок чтобы его увеличить

Повышение производительности за счет премиальных схем оплаты

Каждая схема оплаты труда действенна лишь до тех пор, пока показатели производительности продолжают расти. Вот почему так важно не пропустить тот момент, когда рост закончится: для Вас это будет сигналом, что используемые резервы повышения эффективности исчерпаны и надо искать новые. Я разработал системы мотивации для сотен трудовых коллективов, и мой опыт позволяет утверждать: если найти правильное решение, уже через два месяца Вы достигнете ощутимого положительного результата. Расскажу, по какой системе на нашем предприятии последние два года рассчитываются премии рабочих механосборочного цеха.

Итак, при расчете мы используем следующие показатели.

1. Выполнение плана цеха. Базовое (нормальное) значение вознаграждения за достижение этого показателя равно 60% (верхнего предела размера премии не существует – мы используем гибкий подход). Итоговое значение зависит, во-первых, от процента выполнения плана выпуска продукции (см. табл. 1), во-вторых, от двух коэффициентов.

• К1 – отношение выпуска товарной продукции (в рублях) к базовому показателю, равному 80 млн руб. в месяц. Введение К1 стимулирует работников цеха изыскивать резервы при принятии тяжелых планов и страхует от выплаты слишком больших зарплат в случае низкой загрузки.
• К2 – отношение базовой численности сотрудников (35 человек) к фактической. Присутствие К2 в схеме расчета удерживает руководство цеха от того, чтобы привлекать для выполнения плана избыточное число рабочих, – ведь при численности, превышающей базовую, коэффициент окажется меньше единицы и общий размер премии уменьшится. Уверяю Вас: теперь без объективной потребности в дополнительном персонале заявки на прием новых сотрудников из цеха никогда не поступают.

Как видно из таблицы 1, первая часть премии за объем производства при выполнении плана на 70–100% составляет от 0 до 40%. Гибкая шкала позволяет поддерживать нацеленность на результат, даже если плановые показатели кажутся недостижимыми. Второе слагаемое этой премии рассчитывается по формуле 20% × К1 × К2. Примеры расчета премии за объем производства при различных входных данных приведены в табл. 2.

2. Качество продукции. Базовое значение вознаграждения за обеспечение этого параметра – 30%. На конкретный размер выплаты влияют, во-первых, показатели соблюдения технологического процесса, выясняемые в ходе внутреннего контроля, а во-вторых, число зарегистрированных претензий, поступающих от заказчиков. Таким образом, эта составляющая премии не имеет отношения к производительности труда – а потому здесь я на ней подробно не останавливаюсь.

Основная задача любого предприятия — зарабатывать деньги. Для того чтобы удержаться на современном рынке, нужно уметь бороться с конкуренцией и быть максимально эффективным. Как этого добиться? Одним из наиболее проверенных и действенных способов является повышение производительности труда на предприятии. Данный показатель считается относительным, но его можно просчитать и описать в конкретных числах.

Что такое производительность труда

Для того чтобы понять, как правильно повышать производительность труда (ПТ), нужно разобраться с тем что это вообще такое. ПТ — это результативность трудозатрат за определенный временной интервал.

Увеличение производительности труда позволит вам сократить расходы и снизить себестоимость

Простейший пример — рабочий на станке за один час производит 3 детали. И если для рабочего можно посчитать производительность в штуках, то для предприятия ПТ считается по двум показателям:

1. Трудоемкость.
2. Выработка.

Чем выше коэффициент ПТ, тем больше объемы производства и эффективность при той же самой зарплате.

Как считать

Простейший способ подсчета производительности: найти отношение объема произведенной продукции к общему количеству сотрудников, задействованных в процессе. Для повышения уровня производительности первый показатель нужно повышать, а второй — понижать.

Факторы, влияющие на производительность

Производительность труда зависит от:

1. Квалификации сотрудников. Зачастую намного выгоднее нанять на более высокую ЗП опытного профессионала, чем взять двух новичков и выращивать их до нужного уровня. К тому же после получения достаточной квалификации они наверняка перейдут на новое место работы.
2. Тайм-менеджмента. Откровенно говоря, управление временем — важное умение для любого сотрудника компании, от рядового слесаря до топ-менеджера. Планирование своего рабочего времени — это именно тот навык, которого не хватает всем выходцам из СССР.
3. Системы мотивации. Здесь все просто — есть определенные нормы выработки, при достижении которых сотрудник получает свою зарплату. При превышении планов положена премия. Эта система отлично действует, главное, правильно рассчитать граничные рамки норм.

Как видите, факторы роста производительности труда достаточно банальны, но их старательно игнорируют на большинстве предприятий в СНГ.

Правильная мотивация позволит увеличить производительность и достигнуть отличных результатов

Как проанализировать ПТ?

Для того чтобы понять уровень ПТ на вашем производстве, его необходимо как-то проанализировать. Обычно его проводят по следующим показателям:

1. Обобщающие. Тут все просто: находится почасовая, ежедневная, ежемесячная и ежегодная выработка на одного рабочего в зависимости от его показателей.
2. Частные. Данный показатель отображает, какое количество времени необходимо потратить на изготовление одной единицы продукции.
3. Вспомогательные. Это количество временных затрат на производство определенной работы. Грубо говоря, сколько работы можно сделать за единицу времени.

На основе данного анализа можно выделить два фактора:

• экстенсивные (завязанные на времени работы или производства);
• интенсивные (завязанные на уменьшении трудоемкости путем модернизации и оптимизации).

На основе этих данных можно провести детальный анализ повышения производительности труда на любом предприятии. Необходимо определить текущий индекс ПТ и сравнить его с индексом после проведенных мероприятий, чтобы понять, насколько они были действенными. Теперь давайте рассмотрим, как повысить производительность труда на предприятии.

Как поднять ПТ на предприятии

Для того чтобы сделать работу предприятия более эффективной, нужно снизить трудозатраты на производство единицы продукции. Добиться этого можно разными целями, но главное — это максимально сократить трудовые издержки. Необходимо стремиться наладить работу предприятия так, чтобы в нем не было узких мест, из-за которых возникают простои. В конечном итоге все это ведет к повышению продуктивности.

Второй способ — сократить время оборота продукции. Сделать это достаточно непросто, но возможно. Сокращение оборота подразумевает не только внедрение новых станков или линий, автоматизирующих производство и ускоряющих его, но и более быструю продажу товаров, а также уменьшение дебиторской задолженности.

Повышение производительности возможно проделать и так

Также часто используются следующие методы:

1. Автоматизация труда. Это ведет к тому, что общая продуктивность повышается, а издержки снижаются. Но нужно правильно организовать процесс, чтобы линия не простаивала.
2. Использовать механизмы управления и накопления знаний. Это повышает ПТ мастеров, менеджеров, инженеров.
3. Уменьшение различных непроизводственных затрат. Для этого необходимо провести аудит имеющихся трат и убрать те, от которых можно отказаться.
4. Точное понимание коллективом своих задач и должностных обязанностей, а также стремление к их оптимизации. Грубо говоря, если рабочий производит 3 детали в час на станке и от него зависит все остальное производство, то он не должен ходить на склад и относить детали, тратя на это по 20 минут в час.
5. Улучшение условий труда, создание рабочим комфортных условий и стабильности. Специалисты будут работать у вас даже за меньшую зарплату, чем у конкурентов, если в коллективе будет дружеская атмосфера, не будет постоянных авралов, сотен бестолковых собраний и совещаний, а рабочие будут уверены в завтрашнем дне. Наличие зон отдыха, спортзалов, столовой, медицинского обслуживания значительно повышает престиж компании и улучшает ПТ.
6. Мотивация. Все пути повышения производительности труда в современном мире предусматривают мотивацию сотрудников. Лучше работаешь — получаешь больше. Остаешься во внеурочное время и выходишь в выходные — получаешь двойной оклад.
7. Повышение лояльности сотрудников. Управляющие должны общаться с коллективом, решать его проблемы, привлекать людей к обсуждению вопросов развития. Разумеется, делать это нужно не в принудительной форме. Очень часто рабочие и менеджеры дают хорошие рекомендации по повышению производительности в своих цехах/отделах, поскольку знают о них все, в отличие от руководства.
8. Контроль. Необходимо проработать систему контроля за конечным результатом и отталкиваться от нее в оценках ПТ.

Используя данные советы, вы сможете добиться значительных успехов и поднять производительность до оптимального уровня.

Производительность труда на предприятии за определенный период изменяется под воздействием многих причин. По существу, все факторы, влияющие на изменение объема производства и численность работников предприятия, оказывают влияние и на изменение производительности труда. Под факторами изменения производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменение ее уровня. В практике планирования и учета на большинстве действующих российских предприятий все факторы изменения производительности труда классифицируются по следующим основным группам:

Изменение технического уровня торговли;

Совершенствование управления, организации торговли и труда;

Изменение объема и структуры торговли;

Прочие факторы.

Под резервами роста производительности труда на предприятии подразумеваются не используемые еще реальные возможности экономии трудовых ресурсов. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей силы, а также сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья, материалов, капитала и других видов ресурсов. Различие между понятием «факторы» и «резервы» заключается в том, что фактор - это причина возможности осуществления какого-либо явления, а резерв - нереализованная возможность в конкретном случае.

Обычно на российских предприятиях внутрипроизводственные резервы роста производительности труда разделяются на резервы снижения трудоемкости, улучшения использования рабочего времени, экономии материальных ресурсов и орудий труда. Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда выявляются и реализуются непосредственно на предприятии. К их числу можно отнести:

Снижение трудоемкости изготовления продукции (технологической, производственной и полной);

Улучшение использования рабочего времени (внедрение научной организации труда, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров, использование передового опыта, улучшение производственной санитарии и охраны труда, ликвидация производственного брака и других производственных затрат);

Резервы улучшения структуры, повышения компетентности кадров и лучшего использования рабочей силы (механизация и более эффективное использование труда вспомогательных рабочих, относительное высвобождение работников, снижение удельного веса административно-управленческого персонала, улучшение психологического климата в трудовом коллективе) [№8, С.190].

По времени использования резервы роста производительности труда подразделяются на текущие и перспективные. Текущие резервы могут быть реализованы в ближайшем периоде и, как правило, не требуют значительных единовременных затрат. К их числу можно отнести лучшее использование оборудования, ликвидацию или сокращение брака, применение наиболее рациональных и эффективных систем оплаты труда, совершенствование организации труда на предприятии и его нормирования. Перспективные резервы роста производительности труда обычно требуют перестройки производства, внедрения новых технологий и т.д. Для этого необходимы дополнительные капитальные вложения и значительные сроки осуществления работ.

На повышение производительности и эффективности труда в торговле оказывает влияние множество факторов. В зависимости от степени и характера влияния на уровень производительности труда факторы можно объединить в три группы: материально-технические, организационно-экономические, социально-психологические.

Материально-технические факторы связаны с использованием нового оборудования, прогрессивных технологий товародвижения, индустриализацией доставки и перемещения грузов. Совершенствование деятельности торговых предприятий достигается за счет осуществления следующих мероприятий:

Замена морально устаревшего оборудования новым;

Индустриализация доставки и перемещения грузов;

Оснащение предприятий современными весоизмерительными приборами и контрольно-кассовыми аппаратами;

Внедрение новых технологий товародвижения.

Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации труда и управлением. К ним относятся:

Совершенствование структуры управления;

Улучшение оперативного управления торгово-технологическими процессами;

Внедрение и развитие информационных систем для закупки товаров;

Развитие услуг, оказываемых покупателям;

Совершенствование организации транспортного, складского хозяйства;

Расширение зон обслуживания покупателей;

Внедрение передовых методов и приемов труда;

Расширение сферы нормирования труда;

Внедрение гибких форм организации труда;

Совершенствование системы экономического стимулирования работников.

Социально-психологические факторы определяются социально-демографическим составом трудовых коллективов, уровнем подготовки, стилем руководства. Современные тенденции развития социального партнерства между участниками трудовой деятельности позволяют строить отношения между работодателем и работником на качественно новом уровне, что способствует достижению более высоких результатов, как и в индивидуальном, так и в коллективном труде.

Для повышения производительности труда используется материальное и моральное стимулирование труда.

Стимулирование как тактика решения проблем, возникших на предприятии, ориентировано на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование персонала будет эффективным, если оно соответствует потребностям, интересам и способностям работников, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации [№7, С.127].

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии посредством влияния на условия его жизнедеятельности с помощью мотивов, движущих его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Различают нематериальное и материальное стимулирование. Нематериальное стимулирование труда включает:

Моральное стимулирование - оказывает желаемое воздействие на поведение работников за счет психологических установок, на основе слабостей, самолюбия и проч.;

Стимулирование свободным временем - предполагает предложение работнику выполнить функции раньше срока, что обеспечит ему свободное время и сэкономленные выходные;

Организационное стимулирование - комплекс форм и методов обеспечения и повышения заинтересованности работника в достижении им желаемого положения (должности, разряда) внутри предприятия.

Материальное стимулирование представляет собой совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают:

Материальное денежное стимулирование - регулирует поведение работников на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций;

Материальное неденежное стимулирование - основано на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги (пособия по медицинскому страхованию, оплата очередных отпусков, оплата отпусков по болезни).

Для работодателей дополнительные выплаты представляют собой часть издержек на рабочую силу, например платежи в фонды социального страхования, пенсионные фонды, фонды обязательного медицинского страхования.

Компенсация представляет собой общие издержки предприятия, затраченные им на оплату труда работника в случае получения последним производственных или профессиональных травм при выполнении трудовых обязательств.

Компенсация ограничивается с двух сторон - низшим уровнем (он зависит от предложения рабочей силы) и высшим уровнем (соответственно он определяется спросом на рабочую силу).

Конкретный размер компенсации зависит от соблюдения принципа справедливости, предусматривающего равную оплату за равный труд; комплексной оценки сложности труда; заслуг, достижений и возраста работника и от ряда других факторов.

Система надбавок и доплат широко применяется как форма материального стимулирования труда работников на предприятиях торговли. По механизму использования и присущим ей чертам эта система близка к тарифной и часто рассматривается как временное увеличение тарифной части заработка. Условия назначения и выплаты надбавок и доплат регулируются Трудовым кодексом РФ, причем их размеры предприятия определяют самостоятельно в соответствии с Кодексом и полномочиями предприятий.

Надбавки к заработной плате представляют собой денежные выплаты, которые начисляются работникам сверх их основной ставки (оклада) и в значительной мере являются выплатами стимулирующего характера. В торговых организациях применяются надбавки: за профессиональное мастерство (в соответствии с имеющимися заслугами, грамотами, престижем и проч.); за высокие достижения в труде, например, так называемые работники-«передовики», производительность труда которых превышает производительность остальных работников.

Доплаты представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются особенности труда работников, или дополнительные затраты, производимые по указанию администрации предприятия либо с ее согласия. Например, один из работников торговли в результате несчастного случая вынужден пройти курс реабилитации в санатории (например, две недели). Очевидно, что нанимать работника вместо временно отсутствующего высококвалифицированного нецелесообразно, поэтому на этот период администрация предлагает работнику соответствующей компетенции поработать сверхурочно, за что предприятие будет выплачивать ему в случае согласия доплаты. В современных условиях в торговле применяются следующие основные виды доплат:

За совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объемов выполняемых работ, например за одновременное выполнение функций товароведа и начальника сервисного обслуживания;

За выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника;

Доплаты работникам, для которых рабочий день устанавливается с разделением на две части (перерыв свыше двух часов, который не включается в рабочее время);

За работу в ночное время;

Доплаты подросткам в возрасте от 14 лет за сокращенный рабочий день.

Надбавки и доплаты устанавливаются только на период работы по данной профессии (должности) на конкретном предприятии. При переходе работника на другое предприятие, а также на работу подругой профессии (либо при смене должности) выплата надбавок или доплат может быть прекращена.