Согласно представлениям Л. Портера и Э. Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:
Прилагаемых усилий;
Способностей и индивидуальных особенностей;
Понимания работником требований выполняемой роли.
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от значимости вознаграждения и от того, насколько, по оценкам работника, велика вероятность получить за свои усилия соответствую
щее вознаграждение. Достижение результата может повлечь не только внешние вознаграждения (денежные, моральные стимулы, продвижение по службе), но и внутренние (самоуважение, ощущение самореализации, чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы, интерес к самому процессу труда). Удовлетворенность работника зависит как от внутренних, так и от внешних вознаграждений с учетом оценки их справедливости. Удовлетворенность, в свою очередь, определяет значимость вознаграждения для работника.
Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что скорее удовлетворенность трудом зависит от рабочих результатов, чем, как это принято считать, высокая удовлетворенность работников приводит к высоким результатам, т. е. довольные работники работают лучше. Удовлетворенность, конечно, оказывает влияние на эффективность труда, но только через контур обратной связи и оценку значимости вознаграждения. Если получение внешних и внутренних вознаграждений (и оценка их справедливости) приводит к удовлетворенности, то эта удовлетворенность будет оказывать влияние на оценку значимости этих поощрений.
Некоторые исследования подтверждают представления Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая эффективность влечет высокую удовлетворенность, хотя на сегодняшний день пока рано говорить о том, что эта точка зрения является неоспоримой.
С самого зарождения школы человеческих отношений продолжается дискуссия по поводу взаимозависимости между удовлетворенностью работника и его исполнительностью. Хотя понятие удовлетворенности используется в концепции валентности Врума, а результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера ‑ Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.
Лиман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации, исходя из предпосылки, что мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. В их модели, показанной на рис. 5.6, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения, что в основном соответствует модели Врума. Однако существенным является то, что согласно комплексной процессной теории мотивации усилие (энергия или мотивация) непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о своей роли, т.е. достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне оправданный уровень вознаграждения. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров.
Модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способность, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Рис. 5.6. Мотивационная модель Портера ‑ Лоулера
4. Современные теории мотивации
Хотя традиционно теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессные, следует отметить, что в последние годы появились теории, основывающиеся не только на идентификации потребностей человека и изучении его поведения, а затрагивающие более глубинные процессы познания. К данным теориям можно отнести теорию справедливости, теорию атрибуции. Кроме того, в настоящее время разрабатываются теории, основанные не на микроподходе, а имеющие более широкую базу. Это прежде всего теория постановки целей, теория контроля, теория представительства и др.
Наиболее известными из перечисленных теорий являются теории справедливости и постановки целей, поэтому целесообразно рассмотреть их более подробно.
Теория справедливости
Стейси Адаме, психолог-исследователь компании «Дженерал Электрик», разработал и использовал в практической деятельности мотивационную теорию справедливости. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались также, как и усилия других сотрудников. В отличие от иных теорий, данная рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.
Данная теория использует четыре важных параметра:
личность ‑ человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;
вклад ‑ разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д.);
результат ‑ то, что человек ожидает получить от своего труда;
эталон для сравнения ‑ любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу (рис. 5.7).
Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, ‑ у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.
Рис. 5.7. Ключевые факторы оценки справедливости
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда путем сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Теория справедливости существует почти столько же, сколько и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Проведенные исследования, имевшие своей целью проверить обоснованность данной теории, дали достаточно материала в ее поддержку. Основная проблема теории Адамса состоит в идентификации менеджерами оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и полученного вознаграждения.
Помимо рассмотренных теорий мотивации, исследования организационного поведения привели к возникновению и иных теорий и моделей, таких как модель саморегулирования, теория постановки целей, теория атрибуции, теория контроля, теория представительства и др.
Классические модели мотивации персонала утверждают, что удовлетворенность сотрудников и их производительность тесно связаны между собой. Портер и Лоулер же считают, что правило «Высокая удовлетворенность ведет к улучшению производительности и, наоборот, недовольство снижает производительность персонала компании» не работает. В своей модели мотивации Портер и Лоулер (Porter & Lawler, 1968) утверждают, что мотивация совсем не является синоним удовлетворенности сотрудников. Исследователи заявляют, что мотивация, удовлетворенность и производительность персонала являются независимыми переменными.
Модель мотивации Портера и Лоулера пытается объяснить сложную взаимосвязь между производительностью персонала, удовлетворенностью персонала и мотивацией, которую приобретают сотрудники благодаря существованию системы поощрений и вознаграждений в компании. Согласно модели низкая или высокая удовлетворенность персонала является результатом выполненной работы и возникает только в том случае, когда фактически полученный размер вознаграждения равен или превышает ожидаемый уровень вознаграждения.
Рис.1 Схема мотивационной модели Портера — Лоулера
Расшифровка элементов модели
Рассмотрим каждый элемент модели Портера и Лоулера подробно.
| Элемент модели | Подробное описание |
| 1. Ценность вознаграждения | Насколько обещанное поощрение за выполнение поставленных задач значимо для сотрудника. |
| 2. Вероятность вознаграждения | Насколько сотрудник оценивает реальность обещанных благ. |
| 3. Усилия | Интенсивность, вовлеченность и старание, которое проявляет сотрудник при выполнении своей работы. Сила усилий по выполнению поставленных задач зависит от ценности и вероятности вознаграждения. |
| 4. Роль работника | Характер и сложность поставленных задач, а также понимание, с помощью каких инструментов и ресурсов выполнять работу. |
| 5. Способности работника | Владение необходимыми навыками и обладание определенными личностными качествами напрямую влияет на возможность показать хороший результат при выполнении поставленных задач. |
| 6. Фактический результат работы | Качество, скорость и полнота выполнения поставленных задач. |
| 7А. Внутреннее вознаграждение | Нематериальное поощрение сотрудника: чувство выполненного долга, удовлетворение от достигнутого результата, от ощущение значимости и важности для компании. |
| 7Б. Внешнее вознаграждение | Материальное поощрение сотрудника: заработная плата и продвижение по карьерной лестнице. |
| 8. Ожидаемое вознаграждение | Субъективная оценка работником качества выполнения поставленных задач, выраженная в ожидании определенного уровня материальных и нематериальных поощрений. |
| 9. Удовлетворение | Ощущаемая удовлетворенность от работы в компании как результат согласия с оценкой руководством качества выполненных работ. |
Ключевые выводы и мысли модели Портера — Лоулера
Если работник не имеет нужных навыков и способностей для выполнения поставленной задачи, то даже высокий уровень мотивации не поможет ему достичь удовлетворенности.
Высокая мотивация не может привести к повышению производительности, если работник не понимает, с помощью каких инструментов выполнять поставленные задачи.Характер задачи в том числе оказывает влияние на получение удовлетворенности от выполненной работы.
Высокое значение приобретает субъективная (личная) оценка работником качества своей работы: чем выше собственная оценка сотрудником качество своей работы, тем выше ожидаемый уровень вознаграждения.
Только фактическая производительность сотрудника может повлиять на рост или снижение его удовлетворенности от работы. Это значит, что мотивацией персонала можно управлять только через постановку правильных задач, через контроль за выполнением задач и через правильную систему вознаграждений за выполненную работу.
Руководитель компании должен внимательно следить за тем, чтобы разный уровень производительности имел разный уровень вознаграждения. Более продуктивные работники должны понимать, что могут рассчитывать на более высокие привилегии и поощрения.
Любое увеличение усилий и интенсивности работы должно прямо коррелировать с увеличением вознаграждения за работу. В ином случае персонал компании будет понимать, что затраты на увеличение производительности выше, чем возможное увеличение дохода. Данное несоответствие будет выступать сильным демотиватором для роста продуктивности работ.
Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы концепций ожидания и справедливости. Ее ключевые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения.
Согласно данной модели, результат, достигнутый сотрудником, зависит от трех факторов: израсходованные усилия; способности и характерные черты человека; осознание своей роли в процессе труда. Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены. Достижение нужного уровня результата может привести к внутреннему вознаграждению (например, им выступает чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы) или к внешним вознаграждениям (похвала руководителя или продвижение по службе).
Пунктирная линия между результатом, достигнутым сотрудником, и внешним вознаграждением на рис. 7.26 означает, что может существовать разрыв между первым и вторым. Воспринимаемый как справедливый, он приносит пользу; сотрудник сам оценивает степень справедливости вознаграждения, которое он получает за тот или иной результат.
Удовлетворение - следствие внешнего и внутреннего вознаграждения, которое осознается как справедливое. Это мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности. Такая оценка влияет еще и на восприятие сотрудником будущих ситуаций.
Из данной модели можно сделать важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению. Но это противоречит концепции «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы дает удовлетворение. Этот вывод подтверждается многими исследованиями.
Каузальная теория В. Вайнера показывает, что всевозможные причины успехов и неудач можно оценить по двум параметрам: локализации и стабильности. Первый характеризует то, видит ли человек причину своих неудач в самом себе или в обстоятельствах, сложившихся независимо от него. Второй - это постоянство или устойчивость действия соответствующей причины.
Вайнер так классифицирует возможные причины успехов и неудач:
- сложность выполняемого задания: внешний, устойчивый фактор успеха;
- старание: внутренний, изменчивый фактор успеха;
- случайное стечение обстоятельств: внешний, неустойчивый фактор успеха;
- способности: внутренний, устойчивый фактор успеха.
Р. Дечармс, исследуя, как вознаграждение влияет на успех и мотивацию деятельности, пришел к следующим выводам:
- если человек получает вознаграждение за нечто такое, что он делал по собственному желанию, это ослабляет внутренние стимулы к соответствующей деятельности;
- если человек не получает вознаграждения за неинтересную работу, выполненную только ради этого вознаграждения, то напротив, внутренняя мотивация к ней может усилиться.
На основе теорий мотивации разрабатываются различные мотивационные модели.
Согласно рациональной модели, для мотивации людей используется комбинация финансовых наград и наказаний - тактика «кнута и пряника».
Рис. 7.27. Рациональная модель
В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект краткосрочен, а в иных случаях он может причинить вред, отрицательно влиять на отношения людей.
Модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) предполагает, что Производительность зависит от удовлетворенности в работе, которая обусловлена внутренними факторами - признанием, чувством выполненной работы, удовлетворенностью социальных потребностей.
Рис. 7.28. Мотивационная модель человеческих отношений
Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. Кроме того, если полагать, будто удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения работы, следует признать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек - это производительный (эффективно работающий) человек». Но это утверждение в некоторых случаях оказывается неверным или наивным.
Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации - это внутреннее стремление человека к самореализации, самоусовершенствованию, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак-Грегор). На поведение влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны - внутренние.
Рис. 7.29.
Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения факторов мотивации. На степень усилий, которые прикладывает человек, чтобы выполнить работу, влияют:
- ценность награды для человека (она важна настолько, насколько удовлетворена его потребность);
- ожидание возможности получить желаемое вознаграждение.
Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества - интеллигентность, ловкость, знания.
Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с тем, какие потребности существуют у организации и сотрудников, и в зависимости от степени их надобности, которая выступает как давление, оказываемое на организацию и ее членов окружающей средой.
Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:
- окружающей средой, в которой действует компания;
- потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);
- индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться.
Рис. 7.30.
Одни люди стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые пытаются самореализоваться.
Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида, и наоборот.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.по модели Портера-Лоулера: мотив завершается действием устранения побудительной причины или нужды, принявшей специфическую форму потребности в труде. Однако, известно, что мотив как внутреннее побуждение к действию связан с внешнем побудительным воздействием и отражает его. В модели Портера-Лоулера связь с внешними побудительными факторами представлена лишь схематично. Также недостаточно четко составлена графическая часть модели. Поэтому менеджер, анализируя мотивацию в соответствии с моделью Портера-Лоулера не может достаточно полно оценить направленность личности на выполнение работы с достаточным «усилием» (см. ниже модель) или эффективность трудовых действий.
В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера учтено пять элементов, определяющих процесс мотивации: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Процесс мотивации по этой модели (см. рис.1) определяет три фактора: усилия (3), способности и характерные особенности человека (4), осознание человеком своей роли в процессе труда (5).
Рис.1 Модель процессуальной теории мотивации Портера-Лоулера
Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и уверенности работника в том, что вознаграждение зависит от затрачиваемых усилий (2). При достижении заданных результатов работник осознает значимость работы и одобрительно оценивает эту результативность, то есть внутреннее поощряет (вознаграждает) себя за работу . Также он ожидает вознаграждение внешнее со стороны руководителя . При этом на рисунке пунктирная линия означает, что вознаграждение связано с результатами деятельности другого участника организации, выдаваемыми вознаграждениями (ему), а также иными участниками, повлиявшим на общие показатели работы организации. Связь результата и ожидаемого справедливого вознаграждения (8) обозначена штрихпунктирной линией.
В элементе (8) рисунка обозначена личная оценка работников справедливости вознаграждения. Последний девятый элемент рисунка (9) фиксирует устранение нужды, удовлетворение. Уровень удовлетворения потребности будет влиять на поведение в сходной ситуации в будущем, то есть захочет ли человек пройдет вновь весь процесс от начала до конца и получить это удовольствие, или откажется в связи с недостаточным уровнем удовлетворенности деятельностью. довлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1)- Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера на то, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.
Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.
Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Э. Лоулер предложил следующее объяснение. Заработная плата любого работника может быть разбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в данной организации аналогичные обязанности, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту часть заработной платы, но ее величина автоматически регулируется. Наконец, выплата третьей части варьируется для каждого работника, ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта часть его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две части вместе взятые. Эта третья часть не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть заработной платы может меняться и весьма резко, так что если результативность труда работника падает, то упадет и заработная плата посредством уменьшения ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании заработной платы работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность "влечет за собой большие изменения в оплате". Ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, - две совершенно разные вещи, хотя и взаимосвязанные между собой.