1

В современных условиях актуальным является исследование конкурентоспособности с позиции теории управления, обеспечивающей основу для создания методики адаптации предприятия к условиям рыночной конъюнктуры. В статье показана необходимость формирования системы управления конкурентоспособностью, которая рассматривается как система формирования конкурентных преимуществ и конкурентного потенциала, влияющих на конкурентоспособность предприятия, которая определяет конкурентную позицию и конкурентный статус. Система управления опирается на взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства. Процесс управления конкурентоспособностью является комплексным многокритериальным заданием, которое реализуется с помощью управленческих действий при использовании системного подхода в комбинации с объективными и субъективными взглядами, в рамках данной статьи рассматривается явление конкурентоспособности как систематизированная совокупность группы составляющих, которые требуют оценки.

конкурентоспособность

система управления

предприятие

объективный подход

субъективный подход

1. Балабанова Л.В. Управление конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга: Монография / Л.В. Балабанова, А.В. Кривенко. – Донецк: ДонГУЭТ, 2004. –146 c.

2. Ворожбит О.Ю. Ключевые проблемы низкой конкурентоспособности предпринимательских структур в рыбной промышленности дальневосточного региона // Проблемы современной экономики. – 2009. – № 2. – С. 311–313.

3. Ворожбит О.Ю. Теоретические и методологические аспекты обеспечения конкурентоспособности рыбохозяйственной деятельности на Дальнем Востоке России / О.Ю. Ворожбит, Т.Е. Даниловских, И.А. Кузьмичева; ред. О.Ю. Ворожбит. – М.: Креатив. экономика, 2013. – 280 с.

4. Дзина М.А. Теоретические основы формирования механизма управления конкурентоспособностью предприятия // Культура народов Причерноморья. – 2006. – № 95. – С. 118–126.

5. Кузубов А.А. Основные резервы и факторы повышения конкурентоспособности агропромышленных предприятий // сборник материалов III Международной научно-практической конференции. – Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2013. – С. 119–125.

6. Лепа Н.Н. Управление конкурентными преимуществами предприятия: монография; Нац. акад. наук Украины, Ин-т экономики пром-сти. – Донецк: Юго-Восток, 2003. – 294 c.

7. Никитина Е.А. Управление конкурентоспособностью предприятия // Научные ведомости БелГУ. Серия: История. Политология. Экономика. Информатика. – 2007. – № 8. – С. 226–230.

8. Рябоконь В.П., Кузубов А.А. Управление конкурентоспособностью агропромышленных предприятий // Экономика АПК. – 2015. – № 7. – С. 85–93.

9. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Маркетинг, 2002. – 886 c.

Управление конкурентоспособностью предприятия – это целенаправленный процесс, основанный на принципах комплексности и системности, направленный на обеспечение постоянного обновления и развития конкурентных преимуществ предприятия, учитывает влияние внешних условий и необходимости оптимизации прибыли.

Под управлением конкурентоспособностью следует понимать постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех иерархических уровнях на факторы и условия, обеспечивающие создание высококачественной и конкурентоспособной продукции. Управление конкурентоспособностью рассматривается как корректирующий процесс формирования производства и потребления продукции, с тем, чтобы вывести на рынок конкурентоспособный товар и снизить влияние субъективных факторов .

Как современная концепция, управление конкурентоспособностью находится на этапе своего становления, предусматривающем трансформацию форм и методов менеджмента в направлении эффективной реализации конкурентных преимуществ, конкурентного потенциала, конкурентных стратегий, которые в свою очередь влияют на конкурентоспособность предприятия, определяя на рынке его конкурентный статус. Процесс управления конкурентоспособностью является комплексной многокритериальной задачей, которая реализуется на предприятии с помощью определенных управленческих действий. Их эффективное использование возможно только при системном подходе в сочетании с объективными и субъективными взглядами на рассматриваемый объект, позволяет понять необходимость и сущность управления конкурентоспособностью. Явление конкурентоспособности рассматривается как систематизированная совокупность группы составляющих, требующих оценки. Субъективный и объективный подходы, соответственно, предусматривают раздельное рассмотрение конкурентоспособности как определенного состояния внутренней среды, которое позволяет строить эффективные взаимоотношения с внешними контрагентами, и, таким образом, конкурентоспособность выступает как результат реализации такого рода отношений. С точки зрения субъективного подхода конкурентоспособность является результатом более эффективного функционирования внутренней среды предприятия, которое является результатом оптимального управления. В рыночных условиях предприятия имеют практически равный доступ к ресурсам, то есть рынок выравнивает возможности предприятий как потребителей ресурсов и факторов производства и является решающим при достижении конкурентоспособности .

Таким образом, система управления конкурентоспособностью рассматривается как система формирования конкурентных преимуществ и конкурентного потенциала, конкурентных стратегий, влияющих на конкурентоспособность предприятия, которая определяет конкурентную позицию и конкурентный статус предприятия на рынке. Объективный подход предполагает рассмотрение конкурентоспособности как результат реализации совокупности преимуществ (при этом источник преимуществ не важно) и сопоставление результатов функционирования предприятий-конкурентов .

Предложенные субъективный и объективный подходы не исключают друг друга, а, наоборот, дополняют. Субъективный подход исследует внутреннюю среду предприятия и дает возможность исследовать источники и причины достижения определенного уровня конкурентоспособности. Объективный подход характеризует последствия применения совокупности управленческих решений и помогает определить предприятия среди конкурентов.

Исследование управления конкурентоспособности предприятия в пределах предложенных подходов должно соответствовать таким принципам, как:

– системность;

– обоснованность;

– объективность – ориентация на конкретные рынки и потребности клиентов;

– информативность – наличие достоверной и объективной информации в полном объеме;

– адаптивность – обеспечение адаптивности системы управления конкурентоспособностью к изменениям во внешней среде и во внутренней структуре предприятия;

– инновационность – обеспечение инновационного характера развития предприятия.

Система управления опирается на следующие взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства.

Управление конкурентоспособностью предприятия основывается на разработке и совершенствовании управляющих решений, которые в свою очередь оказывают соответствующее воздействие на определенный объект управления. Основными объектами конкурентоспособного управления являются те процессы от которых зависит финансовые ресурсы, кадровый потенциал предприятия, производственные возможности, соответствующее качество выпускаемой продукции. Таким образом, фактическое состояние процесса с его характеристиками, предусмотренными программой управления, непосредственно зависят от создания управляющих решений конкурентоспособности предприятия .

Субъект управления – управляющие органы всех уровней и ответственные лица, которые обеспечивают достижение запланированного состояния.

Цель управления конкурентоспособностью – эффективное использование конкурентных преимуществ и обеспечения выпуска продукции, соответствующей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требования безопасности и экологичности продукции.

Разработка и внедрение системы управления конкурентоспособностью на предприятии предполагает решение следующих задач:

– выделение трех уровней обеспечения конкурентоспособности: оперативного, тактического и стратегического;

– формирование для каждого уровня управления комплексных оценочных показателей конкурентоспособности (при этом комплексным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне может выступать конкурентоспособность на тактическом уровне – система показателей финансово-экономического состояния, на стратегическом уровне целесообразно использовать систему показателей, характеризующих инвестиционную привлекательность предприятия);

– разработка методики расчета и интерпретации результатов оценки конкурентоспособности;

– определение для каждого уровня состава задач по управлению конкурентоспособностью предприятия;

– формирование функциональной структуры системы управления конкурентоспособностью предприятия;

– разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью;

– создание адекватной информационной базы поддержки принятия решений по управлению конкурентоспособностью предприятия .

Вопрос о системе управления конкурентоспособностью предприятия на сегодняшний день остается дискуссионным, а в отношении структуры управления и реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности – практически неизученным. К данному выводу приводит анализ научной литературы по данной проблематике .

С учетом общих и специфических принципов система управления конкурентоспособностью предприятий рассматривается как совокупность различных бизнес-процессов в определенной последовательности, направленных на обеспечение эффективного процесса управления и достижения высокого уровня конкурентоспособности. Система управления конкурентоспособностью является стержневой в отношении других функциональных подсистем. Выделение ее в качестве базовой позволяет предприятию более рационально управлять своими конкурентными преимуществами и обеспечивает достижение высокой эффективности (рисунок).

Процесс управления конкурентоспособностью

Рассмотренный анализ основных характеристик экономической ситуации на предприятиях, повышения конкурентоспособности и практических методов оценки, основанные на дифференциации системы управления конкурентоспособности методологические подходы, в полном объеме отражают особенности функционирования предприятий в современных условиях. Несмотря на это, рассматривать изолированно друг от друга указанные критерии невозможно, так как между общим экономическим состоянием предприятия и конкурентоспособностью продукции существует прямая зависимость, а это в свою очередь влечет за собой соответствующий уровень инвестиционной привлекательности. С другой стороны, на материально-техническое и финансово-экономическое состояние предприятия влияет инвестиционная привлекательность, в результате чего эффективность функционирования предприятия позволяет достичь высокого уровня конкурентоспособности продукции.

Библиографическая ссылка

Кузубов А.А. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 12-5. – С. 1028-1031;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39672 (дата обращения: 12.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

1. Оценка, анализ и диагностика финансового состояния предприятия на примере ООО "Уральский лес"

   Дипломная работа >> Экономика

   Финансового состояния предприятия на примере ООО «Уральский... предприятия и достижения им поставленной цели. Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление ... . 185 505 min 7,7% 7,8% 200 ... с помощью методики CVP «Издержки Оборот...

2. Управления качеством продукции на предприятии (3)

   Реферат >> Государство и право

   ... на себя покупатель; CIF означает... на экспортную конкурентоспособность страны на мировых... по формуле: min max П = ... предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления ... Типичным примером психического...

3. Пути повышения конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса

   Курсовая работа >> Менеджмент

   Резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом... билеты. В качестве примера можно привести ресторанную... конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса При всей, на первый взгляд нестабильности ситуации ресторан «Mon Caf ...

4. Анализ и оценка финансовой деятельности коммерческого банка на примере ООО Хоум Кредит энд Фина

   Реферат >> Банковское дело

   Банка на примере ООО... предприятия жилищно... конкурентоспособности . Во второй половине 2009 года была усовершенствована система управления ... % min H2 10 ... на возможные по ссудной и приравненной к ней задолженности»: (9) где А – балансовая стоимость кредита; CFi ...

5. Создание конкурентоспособного предприятия по техническому обслуживанию, диагностике и ремонту...

   Дипломная работа >> Транспорт

   Является создание конкурентоспособного предприятия по техническому... на электронное управление механическими элементами). На ... были взяты на примере одного из предприятий города... 0,57 2,6 3,9 3,9 M50 -4 83,5 61,4 0,3 ... м/с дБ м/c·10 дБ Корректированные...

3.1 Этапы процесса управления конкурентоспособностью фирмы

Управление конкурентоспособностью представляет с собой управление процессом формирования, поддержания конкурентных преимуществ и преодоление конкурентных слабостей.

Основная цель управления конкурентоспособностью- создание конкурентных преимуществ.

Управление к. осуществляется как в краткосрочном периоде(тактическое) так и на долгосрочный период (стратегическое).

Стратегическое управление - конкурентоспособностью- это управление на основе гибких экстренных решений. (ограничено интервалом 5-7 лет).

Тактическое управление конкурентоспособностью охватывает интервал до 1 года и направленно на разработку и осуществление конкретных мероприятий по реализации стратегических планов.

Этапы процессов управления конкурентоспособностью фирмы:

1. мониторинг конкурентоспособностью фирмы.

2. Выделение ключевых источников формирования фирмы

3. Построение дерева целей управления конкурентоспособностью фирмы

Цель – это желаемое состояние фирмы либо ее отдельных подсистем или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени.

Целью управления конкурентоспособностью фирмы устанавливаются по результатам ситуационного анализа внешней и внутренней среды, проводимого в рамках мониторинга конкурентоспособности фирмы, в зависимости от сложившейся ситуации в качестве цели верхнего уровня могут рассматриваться: укрепление конкурентных позиций на завоеванных сегментах рынка, выход на новые рынки, поддержание сущ уровня конкурентоспособности предприятия до уровня лидеров рынка.

Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка, требует построения дерева целей, которая представляет с собой структурное отображение распределения целей по уровню управления организацией и их взаимосвязи.

Перенести дерево целей

Формирование стратегии конкурентоспособности фирмы.

Определение стратегия- это долгосрочное качественно определение развития фирмы. (цели должны быть количественно определены)

Стратегии:

1. стратегия обеспечения конкурентоспособности имеет иерархический характер. на верхнем уровне иерархии представлена корпоративная стратегия- эта стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия и вкл. Базовые стратегии развития фирмы: стратегия роста, стратегия сокращения, оборонительная стратегия, стратегия диверсификации или смены бизнеса.

На среднем уровне конкурентные стратегии- это стратегия обеспечения долгосрочных преимуществ фирмы. На нижнем уровне функциональна стратегия- эта стратегия, разрабатываемая функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и конкурентной стратегии.

Виды функциональных стратегий:

1. маркетинговая стратегия: увеличение объемов продаж продукции, выход на новые рынки, освоение новых каналов сбыта продукции, стратегия

2. НИОКР: технологическое лидерство в отрасли, освоение новых технологий, следование за технологическим лидером в отрасли

3. производственная стратегия: создание нового производства, реконструкция сущ производства, рассмотрение возможностей использования материалов заменителей, автоматизация производства

4. стратегия управления персоналом, организовать ключевых менеджеров высшего звена, участие в прибылях предприятия повышение демократичности управления.

5. Финансовая стратегия: обеспечение ускорение денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности, построение оптимальной структуры капитала и имущества предприятия

6. Логистическая стратегия: оптимизация материальных потоков, создание уникальных логистических каналов.

5й этап планирования мероприятий по реализации стратегий обеспечения конкурентоспособности фирмы:

5.1 определение комплекса приоритетных направлений обеспечения конкурентоспособности, (которые способны обеспечить наивысшую отдаче для укрепления позиции предприятия)

5.2 формирование комплекса реальных и потенциальных конкурентных преимуществ фирмы (по которым фирма уже превосходит конкурентов)

5.3 нормирование стратегической конкурентоспособности фирмы. Нормативы - конкурентоспособности- это ориентировочные значения факторов, формирующих конкурентоспособность фирмы в будущем. Нормативы устанавливают: по фактору, определяющим конкурентной преимущество фирмы, по факторам, выступающим в качестве конкурентных слабостей фирмы, по факторам в отношении которых позиции конкурирующих фирм примерно одинаковы.

5.4 Разработка стратегического плана реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности фирм. Стратегический план – это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. На фирме разрабатывается система стратегических планов, состоящая из 2ух уровней:1) комплексный стратегический план, представляющий в сжатом виде полное содержание стратегии конкурентоспособности фирмы. 2) стратегические планы раскрывающие, отдельные составляющие стратегии конкурентоспособности фирмы, направленные на выполнение конкретных целей на управление конкурентоспособностью.

6. Организация выполнения мероприятий по организации конкурентоспособности:

1) Составляется программа выполнения стратегии, которая вкл: тактические конкретные действия, направленные на выполнения стратегий

2) Построение необходимой организационной структуры, необходимой для реализации стратегии.

3) Формирование команды для реализации стратегии, доведения до сведения персонала задач и функций реализации стратегии, ознакомление с графиками выполнения стратегии и др.

4) составление графиков выполнения стратегий обеспечения конкурентоспособных особенностей фирмы.

5) Работа по обеспечению фирмы всеми необходимыми ресурсами для выполнения стратегии.

7. Стратегический, тактический контроль:

1). Сбор и обработка информации о реализации стратегии

2). Проверка соответствия, собранной информации в заданных в планах параметрах

3) выявление отклонений

4) анализ причин, вызвавших эти отклонения

5). Принятия решений о корректирующих мерах

Проблема конкурентоспособности российской экономики не нова. Еще во времена командной системы стало очевидно, что невосприимчивость государственных предприятий к нововведениям приводит к их серьезному отставанию на мировых рынках. Но тогда это еще не воспринималось в качестве острой проблемы, поскольку российский рынок все равно поглощал все, что производилось вне зависимости от качества продукции и услуг. В этих условиях проблема конкурентоспособности предприятия и продукции, у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рыке.

С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.

В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Нормальное функционирование предприятий различных сфер деятельности в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития. Чтобы успешно развиваться, предприятие должно иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами, изыскивать новые формы приложения капитала, обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии с требованиями рынка, находить более эффективные способы ее доведения до конкретных потребителей, проводить обоснованную товарную политику, применять принципиально новые методы управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно быть конкурентоспособным и экономически устойчивым.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);

2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме;

3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Конкурентоспособность предприятия, его экономическая устойчивость - это сложные и взаимосвязанные категории.

С одной стороны, повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне экономической устойчивости.

С другой стороны, неустойчивое экономическое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития. Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные исследования и разработки. Актуальность работы обусловлена тотальным подорожанием продуктов и в связи с этим снижением покупательской способности. В такой сложный период любому предприятию очень важно быть конкурентоспособным.

Цель данной работы – провести анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и предложить пути ее повышения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· раскрыть сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия;

· определить факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия;

· провести анализ конкурентоспособности предприятия;

· рассмотреть пути повышения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования работы ООО «Пектор». Это коммерческая организация, основным видом деятельности которой является торговля.

Предметом исследования является конкурентоспособность торгового предприятия ООО «Пектор»..

Научной и методической основой дипломной работы послужили работы отечественных и зарубеж­ных ученых по вопросам конкуренции и конкурентоспособности.

В рамках системного подхода к исследованию были применены методы анализа и синтеза, группировки и сравнения, моделирования; в практической части использовались расчетно-аналитические методы, методы структурно-динамического анализа.

Выдвигаемые в дипломной работе выводы могут использоваться при выработке научно обоснованных решений относительно продукции и обслуживания клиентов предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по улучшению конкурентоспособности предприятия, имеющей значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Основные идеи, выводы и рекомендации в дипломной работе формулируются с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа как теории, так и практики управления предприятием. Закономерным результатом такого подхода является возможность практического применения большинства результатов исследования на любом другом предприятии.

С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет собой ряд условий, которые ставят фирму в положение "принимающего цену" (price - taker). В этом смысле можно определить конкурентный рынок как тип противоположный монопольной структуре. Система предпринимательства - это механизм побуждения к действию предпринимателей оперативно реагировать на изменение рынка.

В экономической литературе понятие конкурентоспособности имеет различные интерпретации, по-разному анализируется, в частности в зависимости от того, к какому экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как национальная экономика в целом, так та или иная отрасль, предприятие или фирма.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке или конкурентоспособность - это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях конкретного рынка .

Под конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка . Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия - это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с конкурентоспособным товаром - лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное - систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара. Управление конкурентоспособностью - это совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

В литературе встречается разделение конкуренции по ее методам на ценовую, - то есть конкуренции предприятий на основе политики цен, и неценовую, предусматривающую конкуренцию на основе качества потребительной стоимости.

Первый тип конкуренции восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам, а снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы, однако это не означает, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. Применяется ценовая конкуренция в настоящее время обычно в случаях борьбы фирм-аутсайдерами с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей; для проникновения на рынки с новыми товарами, а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

Также возможна скрытая ценовая конкуренции, при которой фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара, то есть фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн. При этом можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельности фирмы:

1) Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.

2) Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;

3) Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора, потому в соответствии с этапами принятия потребителем решения о покупке можно выделить следующие виды конкуренции:

1) желания-конкуренты, когда существует множество альтернативных способов вложения потребителем денежных средств;

2) функциональная конкуренция, когда одну и ту же потребность можно удовлетворить различными способами;

3) межфирменная конкуренция. Эта конкуренция - альтернатива доминирующих и наиболее эффективных способов удовлетворения потребности.

4) межтоварная конкуренция, то есть конкуренция товаров (услуг) фирмы между собой. Она конкуренцией по сути не является, а представляет из себя частный случай ассортиментного ряда, целью которого является создать имитацию потребительского выбора.

На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы:

1. Зарождение конкурентного преимущества фирмы. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Одновременно фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий, формируемых детерминантами "национального ромба".

2. Ускорение роста конкурентного преимущества фирмы. Данный этап характеризуется существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию фирмы.

3. Замедление роста конкурентного преимущества фирмы. Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появлением более сильных соперников. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала.

4. Зрелость конкурентного преимущества фирмы. Наступает в результате напряжения всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, уходят с рынка.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы. Наступает за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения фирмы. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам.

6. Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества фирмы на всех этапах жизненного цикла сродни маркетингу организаций и маркетингу "знаменитостей" .

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для:

· разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

· выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;

· привлечения средств инвестора в перспективное производство;

· составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.

Оценка конкурентоспособности начинается с определения цели исследования:

§ если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим параметрам;

§ если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского спроса

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

§ рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;

§ анализируются направления развития аналогичных разработок;

§ рассматриваются сферы возможного использования продукции;

§ анализируется круг постоянных покупателей

Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение их в будущем.

Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым группам параметров в целом.

Анализ конкурентных позиций фирмы на мировом рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателя к фирме и ее продукции на рынках, и как результат, изменение доли предприятия на мировом рынке товаров. Эти факторы можно систематизировать следующим образом:

§ коммерческие условия: возможность предоставления коммерческого или потребительского кредита, скидки с прейскурантом цены и т.п.;

§ организация сбытовой сети;

§ возможность заключения товарообменных (бартерных) сделок;

§ проведение демонстраций изделий на выставках и ярмарках;

§ воздействие средствами «паблик рилейшнз»;

§ организация послепродажного обслуживания продукции:

§ услуги, сроки гарантийного ремонта и т.п.;

§ воздействие товарного знака фирмы на покупателей .

Оценка конкурентных возможностей фирмы.

Она является заключительным этапом маркетингового исследования и признана определить потенциальные возможности компании и мероприятия, которые она должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая оценка должна содержать:

§ потребность в капитальных вложениях фактических и на перспективу;

§ ассортимент конкурентной продукции, его объемы и стоимость;

§ набор рынков и сегментов для каждого продукта;

§ потребность в средствах ФОССТИС;

§ перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить преимущества на рынке;

§ создание благоприятного представления о фирме у потребителей и т.д .

Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.

Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности, которые встречаются в литературных источниках следующие:

1). Матричный метод (разработан Бостонской консалтинговой группой), в основе которого стоит анализ конкурентоспособности с учетом ЖЦ товара/услуги, сущность оценки которого состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля товара/услуги на рынке. При этом, наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества данного метода состоят в том, что при наличии достоверной информации об объёмах реализации тот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода является то, что метод исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

2). Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия, который базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества, причем наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

где: К- показатель качества товара; Ц- показатель цены товара; К т - показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара.

Преимущество метода состоит в том, что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.

Недостатки того метода являются то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

3). Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, согласно которой наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы, а оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе того метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности, представленных в таблице.

Таблица 1.1

Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке	Правило расчета показателя
1.Эффективность производственной деятельности предприятия. 1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб. 1.2.Фондоотдача, тыс. руб. 1.3.Рентабельность товара, %. 1.4.Производительность труда, тыс. руб./ чел.	Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Характеризует степень прибыльности производства товара. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.	Валовые издержки; Объём выпуска продукции. Объём выпуска продукции; среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Прибыль от реализации Полная затраты. Объём выпуска продукции; Среднесписочная численность работников.
2.Финансовое положение предприятия. 2.1.Коэффициент автономии. 2.2.Коэффициент платёжеспособности. 2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности. 2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует независимость предприятия от заемных источников. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.	Собственные средства предприятия; Общая сумма источников финансирования. Собственный капитал; Общие обязательства. Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги; Краткосрочные обязательства. Выручка от реализации продукции; Среднегодовой остаток оборотных средств.
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара. 3.1.Рентабельность продаж, %. 3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией. 3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности.	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.	Прибыль от реализации х 100 %; Объём продаж. Объём нереализованной продукции; Объём продаж. Объём выпуска продукции; Производственная мощность. Прирост прибыли от реализации.
4.Конкурентоспособность товара. 4.1.Качество товара. 4.2.Цена товара.	Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.	Комплексный метод.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по следующей формуле средней взвешенной арифметической:

К КП =0,15 Э П + 0,29 Ф П + 0,23 Э С + 0,33 К Т

где: К КП - коэффициент конкурентоспособности предприятия; Э П - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия; Ф П - значение критерия состояния бизнеса предприятия; Э С - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; К Т - значение критерия конкурентоспособности товара; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.

Э П = 0,31И + 0,19Ф + 0,40Р Т + 0,10П

где: Э П - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф - относительный показатель фондоотдачи; Р Т - относительный показатель рентабельности товара; П - относительный показатель производительности труда; 0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.

Ф П = 0,29 К А + 0,20 К П 0,36 К Л + 0,15 К О

где: Ф П - критерий состояния бизнеса предприятия; К А - относительный показатель автономии предприятия; К П - относительный показатель платежеспособности предприятия; К Л - относительный показатель ликвидности предприятия; К О - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.

Э С = 0,37Р П + 0,29К З + 0,21К М + 0,14К Р

где: Э С - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара; Р П - относительный показатель рентабельности продаж; К З - относительный показатель затоваренности готовой продукцией; К М - относительный показатель загрузки производственных мощностей; К Р - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта; 0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.

Расчёт критерия конкурентоспособности товара проводится по формуле первого метода. Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке, причем использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

От выбора базы сравнения в значительной степени зависит правильность результата оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. Базой сравнения могут выступать:

Потребность покупателей;

Величина необходимого полезного эффекта;

Конкурирующий товар; гипотетический образец; группа аналогов.
В том случае, когда базой сравнения является потребность покупателей, осуществляется выбор номенклатуры и установление величин параметров потребности покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также весомости этих параметров в общем их наборе. Когда за базу сравнения принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, а также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приобретение, и потребление продукции, выделяются сам полезный эффект в качестве эталона или сумма средств.

Иногда в качестве базы сравнения выступает гипотетический образец, который представляет собой среднее значение параметров группы изделий. Такая процедура используется в том случае, когда информации по конкретному образцу - аналогу недостаточно. Фактически речь идет об анализе потребности, которой может и не существовать, поэтому эта оценка должна рассматриваться как ориентировочная и подлежащая дальнейшему уточнению.

Значительно чаще за базу сравнения принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из которых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изделия, имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж.

Оценка конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по группам технических и экономических параметров. При оценке используются дифференциальный и комплексный методы оценки суть который вкратце изложена ниже.

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности основан на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.

Если за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

где q i - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру (i = 1, 2, 3, ..., n);

P i - величина i-го параметра для анализируемой продукции;

P iо - величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n - количество параметров.

Так как параметры могут оцениваться различным способом, то при оценке по нормативным параметрам единичный показатель принимает только два значения - 1 или 0. При этом если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0. При оценке по техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые значения параметров установлены нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами. Если анализируемая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100% и при расчетах должна использоваться минимальная из двух величин - 100% или фактически значение этого показателя.

1.3. Методы формирования конкурентных преимуществ

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли – то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании.

Прибыльность отрасли – только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.

Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

Рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

Экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

Экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

Оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

Интеграция распределительных сетей и систем поставки;

Оптимизация деятельности фирмы во времени;

Географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

Достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

Изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п.);

Определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т. п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что- либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Фокусирование на издержках – это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации – дифференциацию или сокращение издержек.

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого – иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые организации в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, - иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной организации к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой организации, подрывает конкурентную стратегию как каждой организации, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек – низкие затраты.

Таким образом, три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Каждая из общих стратегий предполагает различные условия реализации и различные требования, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха, что, в свою очередь, определяет различия в организационной структуре и культуре. К примеру, лидерство в минимизации издержек обычно требует жесткой системы контроля, сокращения накладных расходов, экономии на масштабе и планомерного применения «кривой обучения». Однако все это приведет к совсем другому результату в случае, если компания изберет стратегию дифференциации, которая предполагает постоянную разработку новых креативных продуктов.

Каждая из общих стратегий конкуренции подразумевает определенные различия в организации работы компании. Следствием этого является то, что попытка реализовать более одной общей стратегии ведет к непоследовательности в экономическом и организационном плане: это может закончиться нежелательной для компании ситуацией, когда компания будет применять не совместимые на практике приемы. Сейчас стало модным увязывать выбор исполнительного директора методов стимулирования сотрудников с «миссией» организации, которая обычно формулируется в терминах создания определенной доли рынка, ее защиты от конкурентов и получения в ее рамках значительных прибылей. Но столь же – если не более – важно привести в соответствие выбор исполнительного директора и методов стимуляции с той общей стратегией, которой компания намерена следовать.

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии – и это происходит уже на этапе создания плана.

Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Итак, по итогам проведенного исследования конкурентоспособности фирмы в системе экономических отношений отметим следующее.

Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.

В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.

Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Для стратегии лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере.

Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ООО «ПЕКТОР»

ООО «Петкор» - торгующее предприятие города. На торговой площади в 5600 квадратных метров размещены главный офис со складскими помещениями, торговые площади, фирма имеет 7 филиалов в разных районах города. Все 7 филиалов «Пектор» находятся на первых этажах жилых домов и являются встроенно-пристроенными помещениями.

Согласно принятой классификации ООО «Пектор» относится к разряду крупных предприятий бизнеса.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Направления бизнеса: общество создавалось для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических интересов Участника и персонала Общества.

Общество может осуществлять следующие виды деятельности (согласно Уставу Общества):

Торгово-закупочная;

Коммерческая, посредническая;

Организация культурно-зрелищных мероприятий, лотерей;

Оптовая и розничная торговля;

Розничная и оптовая реализация непродовольственных товаров;

и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в установленном законом порядке.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2006 году – 270 человек.

Рис. 2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Пектор»

Организационная структура компании «Пектор» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях с небольшом количеством работников, каковым и является компания.

Основные направления деятельности.

Предприятие занимается розничной торговлей продуктами и сопутствующими товарами и является отделением сети в городе Москве и области. Данное предприятие является сетью магазинов по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров.

Перспективы развития.

Не взирая на то, что Фирма открыло еще два магазина и довело общую численность до 7, в 2007 году предприятие намерено увеличить ассортимент предлагаемых товаров, а также еще расширить сеть своих магазинов. Тем самым предприятие планирует завоевать как можно большую долю потребителей на рынке.

В 2007-2008 годах планируется произвести расширение ассортимента товаров, пользующихся сезонным спросом.

Рассмотрим динамику оптовых продаж.

Оптовые продажи в 2006 г от общего объема продаж, осуществляемых фирмой, составляют более 45%.

рис. 2.2 Соотношение оптовых и розничных продаж в 2006 г

Все помещения филиалов отличаются современным интерьером. хорошо оборудованы и выглядят современными торговыми предприятия.

Конкурентная стратегия направлена на укрепления позиций на «своей» территории «захват» территории конкурента и сдерживания конкурентов – «тигровый конкурент».

Стратегия маркетинга более акцентирована на конечном потребителе – предлагаются новые виды продукции под конкретные запросы потребителей, оптимизируется длина канала распределения, интенсивность распределения продукции.

Проводится анализ структуры продукции по товарным группам в натуральном и стоимостном разрезе.

Таблица 2.1

Структуры продукции по товарным группам

Перед тем как начать анализ результатов деятельности сети ООО «Пектор» (далее - фирма) необходимо произвести анализ текущего состояния фирмы. Проведем анализ финансовой деятельности ООО «Пектор»

В табл. 2.2 дается характеристики изменения состояния бизнеса предприятия, приводятся основные финансовые показатели за 2 года, приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2 года.

Собственный капитал в 2005 году возрос на 250 тыс. руб., что является позитивной тенденцией, так как происходит рост активов.

Негативной тенденцией является увеличение кредитов банка почти в 1,5 раза в 2005 году по сравнению с 2004 годом (с 360 до 500 тыс. рублей), что привело к увеличению общей кредиторской задолженности с 560 до 750 тыс. руб. Также это вызвало рост процентов к уплате на 100 тыс. руб. (диаграмма 2).

Уставный фонд организации остался неизменным, так как для его изменения не было причин.

Сумма основных фондов увеличилась на 110 тыс. руб. вследствие покупки нового торгового оборудования для открывшихся магазинов, что является положительной тенденцией развития финансово-хозяйственной деятельности. Это стало причиной увеличения выручки от реализации в 2005 году сумма, которой увеличилась на 11600 тыс. руб. (диаграмма 2). Основной причиной увеличения чистой прибыли предприятия (на +4400 тыс. руб.) явилось резкое увеличение выручки в 2005 году на 58%, а также одновременного уменьшения себестоимости продукции на 3% и увеличения прибыли от реализации с 6300 до 11200 тыс. руб. В 2005 году произошло увеличение численности персонала с 255 до 270 человек, что повлияло на увеличение затрат на персонал со 110 до 140 тыс. руб. Наблюдается небольшое увеличение оборотных фондов в течение 2005 года в размере семи тысяч рублей (рис. 2.3).

Таблица 2.2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Пектор» (тыс. руб.)

Показатели

Ед. изм.

2005 г .

2006 г .

Отклонение (2005-2006 гг.)

Уставной фонд

Выручка от реализации (В)

Балансовая прибыль (БП)

Чистая прибыль

Среднегодовая стоимость основных фондов

Среднегодовая стоимость оборотных фондов (ОбФ)

Проценты к уплате

Прибыль (убыток) от прочей реализации

Издержки обращения

Затраты на персонал

Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность

Кредиты банков

Для того чтобы эффективно управлять прибылью предприятия необходимо провести тщательный анализ факторов, влияющих на размер прибыли, далее провести оценку показателей прибыли и в итоге осуществить планирование прибыли. Если качественно произвести все выше перечисленные действия, то вероятность получения максимальной прибыли резко возрастает. Произведем данный анализ прибыли на предприятии

Сначала сделаем анализ факторный анализ прибыли от реализации, т.к. она является основной составляющей чистой прибыли, получаемой фирмой.

В таблице 2.3 приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2 года.

Таблица 2.3

Показатели необходимые для определения обстоятельств, влияющих на

прибыль (тыс. руб.)

Рис. 2.4 Динамика выручки себестоимости и прибыли

от реализации сбытовой сети «Пектор»

Прибыль от продаж продукции в общем случае находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации; структуры продукции; отпускных цен на реализованную продукцию; транспортных расходов; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Произведем формализованный расчет факторных влияний на прибыль от реализации товаров.

1. Расчет влияния на прибыль изменений отпускных цен на реализованные товары (∆Р 1). Рассчитывается разность между выручкой от продаж продукции в действующих ценах и реализацией в отчетном году в ценах базисного года(формула 4):

∆Р 1 = N р 1 - N р 1,0 = Σ р 1 φ 1 - Σ р 0 φ 0 , (4)

Где N р 1 = Σ р 1 φ 1 - реализация в отчетном году в ценах отчетного года;

р 1 - цена товара в отчетном году;

φ - количество товаров;

N р 1,0 = Σ р 1 φ 1 - Σ р 0 φ 0 - реализация в отчетном году в ценах базисного года;

р 0 - цена товара в базисном году.

∆Р 1 = 31700 – 27000 = 4700 тыс. руб.

2. Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости (∆Р 2). Исчисляют коэффициент роста объема реализации продукции в оценке по базисной себестоимости(формула 5):

∆Р 2 = Р 0 х К 1 – Р 0 = Р 0 х (К 1 – 1), (5)

где Р 0 - прибыль базисного года;

К 1 - коэффициент роста объема реализации товаров(формула 6):

К 1 = S 1,0: S 0 , (6) где

S 1,0 - фактическая себестоимость реализованных товаров за отчетный период в ценах и тарифах базисного периода;

S 0 - себестоимость базисного года (периода).

В нашем примере: К 1 = 1,25 (15000: 12000). Затем корректируют базисную прибыль и вычитают из неё базисную величину прибыли:

∆Р 2 = 6300 х 1,25 – 6300 =1575 тыс. руб.

3. Расчет влияния на прибыль изменений в объёме товаров, обусловленных изменениями в структуре товара (∆Р 3). Подсчет сводится к определению разницы между коэффициентом роста объёма реализации продукции в оценке по отпускным ценам и коэффициентом роста объёма реализации продукции в оценке по базисной себестоимости (формула 7):

∆Р 3 = Р 0 х (К 2 – К 1) , (7)

где К 2 - коэффициент роста объема реализации в оценке по отпускным ценам:

К 2 = N 1,0: N 0 , (8) где

N 1,0 - реализация в отчетном периоде по ценам базисного периода;

N 0 - реализация в базисном периоде.

К 2 = 27000: 20100 = 1,343

∆Р 3 = 6300 х (1,343 – 1,25) = 585,9 тыс. руб.

4. Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров (∆Р 4):

∆Р 4 = S 1,0 – S 1 , (9)

Где S 1,0 - себестоимость реализованных товаров отчетного периода в ценах и условиях базисного периода.

S 1 - фактическая себестоимость реализованных товаров отчетного периода.

∆Р 4 = 15000 – 18000 = 3000 тыс. руб.

5. Расчет влияния на прибыль экономии от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров (∆Р 5). Исчисляется сравнением базисной полной себестоимости, скорректированной на коэффициент роста объема продукции, с базисной полной себестоимостью фактически реализованной продукции(формула10):

∆Р 5 = S 0 К 2 – S 1,0 (10)

∆Р 5 = 12000 х 1,343 – 15000 = 1116 тыс. руб.

6. Отдельным расчетом по данным бухгалтерского учета определяется влияние на прибыль изменения цен на материалы и тарифов на услуги (∆Р 6). Для этого используют сведения о себестоимости продукции. В данном случае цены на материалы, тарифы на энергию и перевозки были повышены на 18900 руб.лей, оплата труда на 58000 руб.лей, что дало снижение прибыли в сумме ∆Р 6 = 76,9 тыс. руб.

7. Расчет экономии, вызванной нарушениями хозяйственной дисциплины (∆Р 7). Это устанавливается с помощью анализа экономии, образовавшейся вследствие нарушения стандартов, технических условий, невыполнения плана мероприятий по охране труда, технике безопасности и др. В данном предприятии не выявлено дополнительной прибыли, полученной за счет перечисленных причин, т.е. ∆Р 7 = 0.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от реализации за отчетный период, что выражается следующей формулой:

∆Р = Р 1 - Р 0 = ∆Р 1 + ∆Р 2 + ∆Р 3 + ∆Р 4 + ∆Р 5 + ∆Р 6 + ∆Р 7 (11)

∆Р = ∑ 7 i =1 Рi , (12) где ∆Р - общее изменение прибыли;

Р i - изменение прибыли за счет 1-го фактора.

∆Р = 4700 + 1575 + 585,9 – 3000 + 1116 – 76,9 = 4900 тыс. руб.

Общее отклонение по прибыли составляет 4900 тыс.
руб., что соответствует сумме факторных влияний.

Таким образом, на данном предприятии основными факторами, повлиявшими на величину прибыли, являются:

Увеличение объема продукции на 1575 тыс. py6.;

Структурные сдвиги в составе продукции дали увеличение прибыли на 585,9 тыс. руб. Это увеличение прибыли вследствие деления предприятием Фирма всех продаваемых им товаров на группы. Это деление показывает за счет каких групп товаров предприятие получает основную долю прибыли, а какой товар выполняет роль лишь привлечения покупателей. В зависимости от этого идет распределение этих товаров по: расположению на витрине, ассортименту, позиции по введению новинок.

Изменение себестоимости за счет структурных сдвигов на 1116 тыс. руб.

Изменение отпускных цен на реализованную продукцию дало повышение прибыли на 4700 тыс. руб. Такое резкое увеличение данного показателя объясняется тем, что фирма открыл еще два магазина, что резко увеличило товарооборот.

Нельзя не обойти такой фактор, как инфляция. Именно ее влияние на изменение отпускных цен, наиболее сложно учитывать. Но стоит отметить, что уровень закупочных цен в течение года постепенно повышался, и в результате в среднем цены повысились в магазинах розничной торговли фирма на 9%-18%, в зависимости от категории продукции.

Для более осмысления влияния каждого фактора на прибыль от продаж продукции следует составить следующую таблицу:

Таблица 2.4

Факторы, воздействующие на прибыль

Фактор	Абсолютная величина, тыс. руб.	Удельный вес, %
Абсолютная сумма отклонений

Данные таблицы 2.4 демонстрируют, что на прибыль от продаж продукции наиболее значительно воздействуют два фактора, а именно - изменения отпускных цен и изменение себестоимости продукции. Также немало важное влияние оказывают: изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости и от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров. Ввлияние же других факторов не столь заметно - менее 10%.

Качественный анализ факторов позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж продукции на предприятии Фирма возрастает, в основном, за счет увеличения цен, причиной которого является увеличение сети магазинов и выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в зависимость от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране. Такие же факторы, как влияние на прибыль изменений в объеме производства продукции и в структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает тот факт, что финансовое состояние предприятия является устойчивым. Но необходимо увеличивать влияние факторов, которые увеличивают прибыль за счет структурных сдвигов в составе продукции.

После выявления факторов прибыли необходимо провести анализ факторов определения состояния предприятия предприятия . Среди множества факторов определения состояния предприятия следует выделить основной из них – рентабельность. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности, доходность капитала, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Рассмотрим основные показатели рентабельности предприятия.

Рентабельность продаж. Наиболее распространенным показателем рентабельности предприятий является отношение прибыли к товарообороту (выраженное в процентах), характеризующее удельный вес прибыли в товарообороте.

Таблица 2.6

Расчет показателей рентабельности продаж сбытовой сети фирмы (тыс руб.)

Заметим, что, как видно из таблицы 2.6 , в 2006 году, по сравнению с 2004 годом, разность между рентабельностью по прибыли от реализации и рентабельностью по балансовой прибыли увеличилась с 1,8 до 2,2. Это связано с резким увеличением выручки от реализации (на 11600 тыс. руб.), а также резким ростом прибыли от реализации (на 4900 тыс. руб.) более быстрыми темпами, чем выручка от реализации. Это означает, что менеджеры организации провели эффективную политику в области маркетинга: продвижения своих товаров, рекламная деятельность и так далее.

Таким образом, данные рентабельности продаж свидетельствуют, что Фирма добилось максимального размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары, предлагаемые предприятием растет.

2) Рентабельность деятельности. Прибыль образуется как разность между доходами и затратами, что обуславливает правомерность использования в анализе показателя рентабельности, исчисляемого как отношение полученной прибыли к затратам предприятия. С аналитической точки зрения представляет интерес сопоставление таких пар, как прибыль от реализации товаров / издержки обращения и балансовая прибыль / затраты предприятия, которое позволяет выявить приоритетность видов деятельности предприятия (таблица 2.7).

Расчет рентабельности торговой и финансово-хозяйственной деятельности Фирмы (тыс. руб.)

Из таблицы видно, что рентабельность издержек обращения намного выше рентабельности текущих расходов, что в 2005году, что в 2006 году. Это говорит о том, что предприятию очень прибыльно заниматься своей основной деятельностью: торгово-закупочной, и как можно скорее надо прекратить нерентабельные сферы деятельности и сконцентрировать все свои силы на максимизации прибыли от основной деятельности.

Кроме того, можно оценивать рентабельность капитала (рентабельность активов, рентабельность инвестированного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность заемного капитала), рентабельность используемых ресурсов (рентабельность хозяйственных средств, рентабельность экономического потенциала и т.п.) и другие показатели рентабельности.

Оценка уровней показателей рентабельности связана с серьезными ограничениями, с которыми необходимо считаться. Определенные трудности представляет отсутствие общепринятых стандартов или норм различных показателей рентабельности для организаций. Такие трудности могут быть частично преодолены посредством:

Сопоставлением показателей предприятия с показателями других предприятий отрасли;

Определения показателей за ряд лет;

Сопоставление фактических и плановых показателей;

Внутрифирменного сопоставления показателей (например, по структурным подразделениям или по товарным группам);

Сопоставление альтернатив с целью выбора наиболее оптимального варианта при принятии управленческого решения .

3) Рентабельность капитала. Этот показатель показывает эффективность использования ресурсов сети фирмы характеризуется системой показателей рентабельности, в которой каждый фактор обладает определенными возможностями и ограничениями.

С точки зрения собственников предприятия основным показателем является отношение чистой прибыли к собственному капиталу. Как известно, собственный капитал не является постоянным в течение года, поэтому предпочтение в расчетах следует отдать методу расчета по средней за год величине.

Показатель рентабельности собственного капитала рассчитывается ежегодно на основе данных Баланса и Отчета о прибылях и убытках (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Расчет рентабельности собственного капитала фирмы

(тыс. руб.)

4) Рентабельность используемых трудовых ресурсов. Самостоятельное значение имеет показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к расходам на оплату труда. В расчетах данного показателя может использоваться либо вся сумма расходов на оплату труда, либо только расходы, включаемые в издержки обращения. Интерес представляет также такой показатель, как отношение прибыли к численности работников. По сравнению с предыдущим показателем стоимостный знаменатель в расчетной формуле заменяется натуральным, что обеспечивает универсальность такого показателя рентабельности для сравнительного анализа предприятий торговли (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Расчет рентабельности трудовых ресурсов сбытовой сети (тыс. руб.)

Данные таблицы показывают, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом сумма прибыли на одного работника увеличилась в 1,4 раза, а балансовая прибыль увеличилась в 1,8 раза. При этом затраты на оплату труда персонала уменьшились значительно (на 56%). Коэффициент рентабельности расходов на оплату труда показывает, что расходы, вложенные в оплату труда, приносят прибыль. Причем рост прибыли носит возрастающий характер. Рентабельность расходов на оплату труда увеличилась в 1,4 раза. Это благодаря проведению качественной кадровой политике и работе с персоналом .

Существует большое число показателей прибыли и рентабельности. Но нет необходимости производить расчет и анализ всех из них, так как показателей будет больше, а, следовательно, время на их обработку резко возрастает. Проведя анализ показателей прибыли вышеизложенным способом можно эффективно и адекватно принять необходимые управленческие решения с целью увеличения прибыли предприятия.

После проведения анализа коэффициентов рентабельности необходимо осуществить планирование прибыли. Произведем планирование прибыли от реализации продукции. Эффективнее осуществлять планирование по каждому виду продукции отдельно, а потом суммировать результаты по всем видам . В качестве примера рассмотрим планирование прибыли только по одному виду продукции. В таблице 2.10 представлены данные о производстве, реализации, налогах, отчислениях и прибыли предприятия, которые представлены на основе планов и прогнозов экспертов предприятия:

Таблица 2.10

Показатели, необходимые для планирования прибыли предприятия

(тыс. руб.)

Показатели
	базисного года	в ценах планируемого года
Остатки нереализованной продукции на начало года: По производственной себестоимости По отпускным ценам
Товарная продукция: По полной себестоимости По отпускным ценам
остатки нереализованной продукции на конец года: По полной себестоимости По отпускным ценам
Реализация продукции: По полной себестоимости (стр.1.1 +стр.2.1 -стр.3.1) По отпускным ценам (стр.1.2 +стр.2.2 -стр.3.2) Доход (стр.1.3 +стр.2.3 -стр.3.3)
5. Отчисления во внебюджетные фонды
7. Налог на добавленную стоимость

Произведем расчет планируемой прибыли в ценах базисного года:

П б = 35200 – 5 – 0 – 400 – 22200 = 12595 тыс. руб.

О ПК = (2800 х 15) : 360 = 117 тыс. руб.

Д В = 12200 + 1230 – 1100 = 12330 тыс. руб.

П б i = 12330 – 5 – 400 = 11925 тыс. руб.

Произведем расчет планируемой прибыли в ценах планируемого года:

Прибыль от реализации составляет:

П б = 42400 – 7 – 0 – 440 – 28200 = 13753 тыс. руб.

Остатки нереализованной готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции на складе равен Н О = 15 дней, равны:

О ПК = (3600 х 15) : 360 = 150 тыс. руб.

Доход от реализации данного вида продукции:

Д В = 15500 + 1600 – 1400 = 15700 тыс. руб.

Плановый объем прибыли от реализации данной продукции равен:

П б i = 15700 – 7 – 0 – 440 = 15253 тыс. руб.

Положительные тенденции в развитии основных показателей деятельности фирмы были обусловлены следующими факторами:

Более эффективным использованием основных фондов;

Ускорением оборачиваемости оборотных средств;

Повышением показателей производительности труда;

Снижением трудоемкости продукции;

Повышением деловой активности сотрудников отдела маркетинга

Грамотным менеджментом руководства.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие-ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности

2.2. SWOT-анализ деятельности ООО «Пектор»

Все множество факторов, которое образует среду предприятия, разделяют на три части: внутренняя среда, внешняя среда, макросреда.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне.

Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Подсистема организационного управления должна существовать на любом предприятии, однако степень ее развития и эффективность имеют значительные различия.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий фирмы учитывается степень мобильности стратегий конкурентов, и проводится всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.

Сегодня позиции фирмы достаточно прочны в сегменте торгового рынка.

Как показывают исследования, основными конкурентами фирмы на данный момент можно назвать следующие предприятия, представленные в таблице:

Таблица 2.11

Основные конкуренты ООО «Пектор»

Название	Адрес	Приблизительная доля рынка
ЗАО «Коммерсант»	ул. Фадеева, 43.
ООО «Пектор»	ул. 1-я Новокузьминская, 20, оф. 408.
ЗАО «Копейка»	ул. Невская, 18.
ЗАО «Магнит»	ул. Мира,14.
ЗАО «Универсам»	Набережная 62-й Армии, речпорт.
ЗАО «Пятерочка»	ул. Ленина, 41, 2-й подъезд.
ЗАО «Калинка»	ул. Коммунистическая, 5а.
ЗАО «Дикси»	ул. Коммунистическая, 21.
АОЗТ «Гастроном»	пр. Ленина, 31, оф. 25.
ЗАО «Вероника»	ул. Чуйкова, 9.
ЗАО «Каприз»	ул. Рабоче-Крестьянская, 18.

Представим полученные данные на диаграмме:

Рис. 2.5. Приблизительные доли рынка торговых компаний Москвы

В данном контексте необходимо отметить, что в сегмент «Прочие» входят не только крупные торговые организации, зарегистрированные как ЗАО, ЗАО, АОЗТ и др., но и ПБОЮЛ, мелкие торговые организации.

Анализируя полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а оказывать стремятся торговать практические всем спектром продовольственных товаров.

Так как на предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных возможностей рынка специалисты фирмы учитывают, что рынок не представляет собой нечто однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют на те или иные предложения производителей сходным образом. И в то же время реакции групп в целом между собой иногда существенно различаются.

Многие организации и частные лица остаются постоянными клиентами фирмы с момента основания фирмы по нынешний день.

Поиск «рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор» подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло определить «рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило себе прочного и долговременного рыночного успеха.

Таким образом, оценка потенциальной емкости рынка и учет рыночного сегмента должны дать возможность руководству фирмы принять решение о сосредоточении активности и ресурсов организации на тех или иных выигрышных направлениях, т. е. осуществить выбор целевых рыночных сегментов. Это решение должно дать ответ на два вопроса:

Сколько рыночных сегментов следует охватить своей активностью;

Как определить и отобрать наиболее выгодные рыночные сегменты.

Проведем анализ основных конкурентов:

Таблица 2.12

Анализ конкурентов ООО «Пектор»

Показатели (критерии оценки)		ООО «Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»
	Месторасположение
	Широта ассортимента
	Качество продукта
ООО «Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»	«Пектор»	ЗАО «Магнит»	ЗАО «Пятерочка»	ЗАО «Калинка»
	Режим работы
	Месторасположение
	Широта ассортимента
	Качество продукта
	Известность на рынке
	Цели и формируемые стратегии
	Степень проработанности каналов сбыта Азрилиян А.Н, Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов. - М.: Институт новой экономики, 2002, с.42 Рост цен вынудил большинство россиян ограничить траты на питание/ #"#_ftnref20" name="_ftn20" title=""> Рост цен вынудил большинство россиян ограничить траты на питание/ #"#_ftnref21" name="_ftn21" title=""> Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. - М.: Недра, 2004, с.139 Белоусов А.Г., Стаханов, Д.В.Стаханов Н.В. Коммерческая логистика: Учебное пособие для экономических специальностей высших учебных заведений. - Ростов: Феникс, 2004, с.263

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия. Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы, факторы, на нее влияющие, методика ее оценки. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "БМФ", динамика его экономических показателей.

дипломная работа , добавлен 19.02.2010


Составление финансово-экономических расчётов и определение основных экономических показателей деятельности предприятия. Сущность и значение планирования. Изучение содержания, структуры и назначения бизнес-плана фирмы. Организационная структура управления.

курсовая работа , добавлен 19.04.2016


Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Анализ технико-экономических данных, внутренней среды и факторного воздействия внешнего окружения на ГОУ "Автошкола ПЛ-130". Разработка плана развития организации для повышения ее рентабельности.

курсовая работа , добавлен 24.04.2012


Анализ технико-экономических показателей Мелеузовского филиала ОАО "Башкирнефтепродукт". Изучение слабых и сильных сторон предприятия, возможностей и угроз, финансовых коэффициентов. Прогнозирование повышения прибыли и роста конкурентоспособности.

отчет по практике , добавлен 05.02.2015


Отраслевые особенности развития рынка упаковки. Оценка конкурентоспособности предприятий в системе менеджмента. Анализ внешней среды организации, основных показателей финансово-хозяйственной деятельности. Совершенствование политики конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 17.08.2011


Необходимость и сущность организации внутрифирменного управления, оптимизационные методы исследования функционирования данной системы. Анализ финансово-экономических показателей предприятия, а также разработка стратегического плана управления на нем.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Процесс управления конкурентоспособностью организации и изучение практических рекомендаций для её повышения. Факторы, определяющие конкурентоспособность. Роль научно-технического и кадрового потенциала в обеспечении конкурентоспособности организации.

дипломная работа , добавлен 27.06.2010


Понятие и сущность стратегии фирмы. Особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия. Анализ основных экономических показателей и оценка конкурентоспособности предприятия ТОО "Real-RS". Рекламная деятельность и PR-инструменты фирмы.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015