ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМ. Ф.М. ДОСТОЕВСКОГО

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине “Разработка управленческих решений”

на тему: “Проблема лидерства в разработке и реализации управленческих решений”

Выполнил студент

группы ЭМ-502

Сумин П.В.

Научный руководитель

Крючков В.Н.

ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность 5

1.1. Понятия и сущность лидерства 5

1.2. Существующие подходы к изучению лидерства 7

ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений 14

2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем 14

2.2. Концепции принятия решений руководителем 17

ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 22

3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС» 22

3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири» 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 32

ПРИЛОЖЕНИЯ 2

ВВЕДЕНИЕ

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму "менеджер или лидер". Еще не так давно один из исследователей лидерства сформулировал ставшую знаменитой максиму: "Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи". Теперь же такое противопоставление уже не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента – инновационной – менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства.

В связи с жесткой конкуренцией на сегодняшний день остро встаёт проблема лидерства. Проблема быстрого принятия решений и ответственности за выполнение задачи, а также за эффективную работу коллектива возлагается на руководителя. Лидерские качества и грамотное руководство людьми является главным «козырем» в конкурентной борьбе. Это именно то, что позволит вам выделяться. Способы привлечения, мотивации сотрудников, как вы строите отношения с вашими поставщиками и покупателями, важнее ваших технологий.

Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить сущность лидерства, проблемы лидерства в разработке управленческих решений провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.

Объектом изучения выступает управленческая деятельность, то есть решение как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта, осуществляемый человеком.

Предметом изучения является влияние человеческого фактора на процесс принятия решений.

Важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и о возможности применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления.

При написании этой работы я изучал опыт руководителей крупных компаний, которые показали всему миру, какими лидерскими качествами для принятия успешного решения должен обладать успешный руководитель.

ГЛАВА 1. Теоретические основы лидерства, его понятие и сущность

1.1. Понятия и сущность лидерства

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Точно так же нет и общего взгляда на формулировку лидерства:

Лидерство – это метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом, это неотъемлемый компонент работы команд и групп.

Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство – это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем. Лидерство – это не менеджмент, а харизматическое руководство.

Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

доверие сотрудников;

способность к коммуникациям;

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы или организации.

В зависимости от направленности влияния на организацию при реализации действий лидера, можно рассматривать следующие виды лидерства:

функциональное (конструктивное) – способствует осуществлению целей организации;

дисфункциональное (деструктивное) – оказывает ущерб организации;

нейтральное – непосредственно не оказывающего влияние на эффективность производственной деятельности.

Однако, следует отметить, что в реальной жизни не всегда можно четко провести границы между этими видами лидерства, ведь один человек может быть лидером не только в одной среде (на работе, в учебе, в спортивной секции и т.д.).

Конструктивное лидерство – одно из наиболее важных условий эффективного руководства. Оптимальным, но в то же время трудно достижимым, для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Гораздо труднее добиться в себе роли руководителя и эмоционального лидера, чем сочетания руководитель-деловой, хотя и второго достаточно для эффективного управления.

Позиция, занимаемая руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть слишком низким, иначе оно может перейти в антипатию. В таком случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать как деловой и должностной авторитет руководителя, так и снижать эффективность его деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от самого управления и схема отношений больше должен напоминать тип «лидер – последователь», чем «начальник – подчиненный». Однако не любой менеджер использует лидерство в своем поведении, особенно на российских компаниях «старой закалки». Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Также следует отличать менеджмент от лидерства. Менеджмент – феномен, все же имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений

Таким образом, лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления, которое может носить как формальный, так и неформальный характер, предполагающее у лидера наличие нескольких ключевых качеств и схему отношений по типу «лидер – последователь».

1.2. Существующие подходы к изучению лидерства

Подходы к изучению понятия «Лидерство» различаются комбинацией трех основных переменных:

лидерские качества,

лидерское поведение

ситуация, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Вместе с тем вопросы лидерства тесно связаны с мотивированием сотрудников. Так ранние поведенческие концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе качеств лидера и стили его поведения. Ситуация в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Тем не менее, стоит кратко рассмотреть их вклад в развитие подходов:

Так к теориям поведенческого характера относятся:

теория Д. Мак Грегори , в которой чётко обрисовал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y").

Согласно теории "Х":

люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.;

люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

люди хотят защищённости;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания.

На основе этих предположений, лидер-автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, почти не давая им свободы в принятии решений, а чтобы обеспечить выполнение работы, оказывает психологическое давление.

Согласно теории "Y":

труд – процесс естественный, и если условия благоприятны, люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней;

если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения;

интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности.

2) Теория Лайкерта . Он выделил два типа руководителей: руководитель,желающий повысить производительность труда, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для первого характерна, прежде всего, забота о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения, для второго – совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении. Далее были предложены четыре системы стиля лидерства:

консультативная – тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические – руководителем;

демократическая – полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство;

Таким образом, Лайкерт жестко разделяет типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека.

3) Управленческая решётка Блэйка и Мутона, которые, ранжировали степень "заботы о человеке" и "заботы о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделив 5 основных стилей руководства.

организация

дом отдыха

страх перед бедностью

команда

Степень заботы о производстве

1-1- руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения;

1-9 – руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9-1 – руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных;

5-5 – руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя;

9-9 – Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность;

Подходов основанные на ситуационных идеях уже предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, при этом не принимая во внимание лидера как личность.

1) теория Митчела и Хауса

Данная теория называется "путь-цель" и пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

разъяснить то, что ожидается от подчиненного;

поддержать, помочь устранить помехи;

направить усилия подчиненных на достижение целей;

удовлетворить потребности подчиненного, когда цель достигнута.

В основу модели заложены следующие стили руководства:

стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения;

инструментальный стиль, ориентированный на задачу;

стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений;

стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных задач.

Стиль руководства, согласно этой модели, зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).

2) модель Врума - Йеттона

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы, которые так же можно разбить на группы:

Автократичные стили

А I – Вы сами решаете проблему и принимаете решение;

А II - Роль подчиненных в принятии решений - предоставить необходимую информации, а не искать решение;

Консультативные стили

С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Групповой стиль

G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

Данная модель отличается от других, поскольку она фокусируется - на принятии решений, но всё же и она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

3) теория Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива.

Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Автор считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стилю руководства. Что обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Для определения стиль лидерства, Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, низкий - сосредотачивается на задаче и сосредотачиваются на производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства. Подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств.

Таким образом, лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.

ГЛАВА 2. Роль лидерства в принятии управленческих решений

2.1. Теоретические аспекты принятия решений руководителем

Результатом работы менеджера является управленческое реше­ние, хотя это и не является только его прерогативой. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всег­да представляет собой определенные трудности. Это связано и с от­ветственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределен­ностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менед­жера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является то­же своего рода проблемой – проблемой выбора, совершить который не всегда легко.

Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для разрешения некой проблемы.

В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая со­бой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Принятие неэффективных решений зачастую происходит из-за отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного, наиболее выгодного результата.

Бен Хайэрс в своей книге "Филосо­фия принятия профессионального решения" предлагает следующий алгоритм действий для рационализации принятия решений:

1. Правильная формулировка вопроса . Где менеджеру нужно убедиться в том, что во-первых, не слишком упрощен вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; во-вторых, чтобы краткосрочное соображение доминирова­ло над среднесрочными и долгосрочными; в-третьих, что эта проблема обдумана всесторонне и глубоко

Выбор альтернатив . Здесь необходимо выдвигать как можно больше идей. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эф­фективного решения. В ходе данного этапа, принимающий решение, вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Дальнейший анализ альтернатив позволяет сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Последствия . Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что нельзя предвидеть все, что случится. Однако нужно максимально реалистично просчитывать последствия возможных альтернатив. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

Решение . Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии реше­ний. Опыт дает нам образцы и прецеденты. Воображение – возможность выбо­ра, и возможность предвидеть последствия.

Последующие мероприятия . Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Существует много методов творческого поиска альтернатив: “мозговая атака”: метод выдвижения предложений; групповой анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений. Важно понять, что творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он помогает сделать поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на последующих этапах должны сравниваться друг с другом для оценки последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители.

Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и достаточно сильно верят в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки, время затрачиваемое на принятие решений. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем считается, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание денежную сторону эксперимента. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как в будущем ситуация не обязательно будет копировать ситуацию в настоящем.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

2.2. Концепции принятия решений руководителем

На эффективность принятия управленческих решений в первую очередь влияют лидерские качества руководителя. Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.

Категории поведения руководителя Гарри Юкла . Он разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса управления на качественно новый уровень:

Акцент на производство . Включая все мероприятия по увеличения производительности и эффективности производственного процесса.

Чуткость , внимательность . Менеджер должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят.

Воодушевление . Способность лидера стимулировать энтузиазм.

Похвала и признание . Руководитель выражает признательность, уверенность в сохранении подобного отношения к работе в дальнейшем.

Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Признательность в виде денежной премии, повышение в должности и так далее.

Участие в принятии решений . Руководитель консультируется с подчиненными по важным вопросам ведения о дел в компании.

Передача полномочий . Руководитель передает часть своих функций и ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее рационально подойти к выполнению порученных им работ.

Разъяснение ролей . Менеджер доводит до подчиненных их обязанности и степень ответственности,.

Постановка целей . Уделяет внимание каждому из выполняемых поручений, объясняет общую задачу.

Обучение . Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.

Распространение информации . Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме

Решение проблем . Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем.

Планирование . Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей.

Координация действий . Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации.

Облегчение работы . Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами.

Привлечение консультантов . Менеджер поддерживает связи со специалистами различных областей, прибегает к их помощи, совету, консультации.

Налаживание благоприятного климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.

Управление конфликтами . Для этого он может проводить определенную профилактическую работу.

Дисциплина и критика . Ситуация, когда необходимо восстановить дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд.

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить сильное влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы организации в целом.

2) Человеческий фактор в теории командных ролей Белбина . В современных условиях практикуется командное принятие решений, т.е. полно используют человеческий фактор. Каждому менеджеру команды присуща какая-то роль. Особо выделяются три тесно взаимосвязанные группы: роли, связанные с межличностными отношениями и взаимодействием между работниками организации, информационная, и связанные с принятием решений. Часто приходится менять и сочетать роли. Существует интересный подход к использованию ролей в управлении и принятии эффективных решений. [ Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004г., 132 с.]

Хорошо известно, что состав руководства и подход к управлению организацией напрямую влияет на ее успех. Главное – правильно определить роль каждого члена команды. Сама теория построена на том, что любая, даже самая маленькая организация, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет свою роль. В этой теории таких ролей девять..

Каждому менеджеру присуща своя роль, при этом учитывается, что роль имеет преимущества и недостатки. Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от решаемой проблемы и конкретной ситуации.

По теории Белбина, существуют три категории ролей в команде:

Люди действий: шейпер, реализатор, педант;

Социально-направленные: координатор, исследователь ресурсов, душа команды;

Интеллектуальные роли: генератор идей, аналити-стратег, специалист.

Роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы.

Как только определились с ролями, нужно тщательно подобрать хорошую команду. В этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

команда имеет ограниченный размер, оптимально 4-6 человек. Четное число не случайно – оно связано с ролевыми парами. Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату;

в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию;

сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление.

Таким образом, чтобы добиться успеха в реализации решений, необходимо использовать менеджмент "новой эпохи", где доминирует не один лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

3) Модель принятия решений руководителями по Вруму-Йеттону . Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно ей имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

Менеджер сам решает проблему, используя имеющуюся на данный момент информацию.

Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решаете проблему.

Менеджер излагает проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он сам принимает решение.

Менеджер излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он сам принимаете решение

Менеджер излагает проблему группе подчиненных. Они вместе находят и оценивает альтернативы, и пытаются достичь согласия. Он не влияете на группу, чтобы она приняла “его” решение.

Критерии проблемы по модели Врума–Йеттона

Значение качества решения.

Наличие информации и опыта для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная, на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

Вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, меняя стили.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Поэтому эффективный руководитель – это тот, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности». (Приложение 1)

Таким образом, в некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.

ГЛАВА 3. Принятие управленческих решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

3.1. Общая характеристика ЗАО «ИПС»

Закрытое акционерное общество «Инвестиционные программы Сибири» начала свою работу на региональном рынке в 94-м году. Рекламной деятельностью, как одним из направлений начала заниматься в конце 2007.

На сегодняшний день компания «Инвестиционные программы Сибири» объединяет как квалифицированных сотрудников, опыт работы которых исчисляется десятками лет, так и молодых, перспективных специалистов, которые способны привнести новые идеи и сделать работу компании более динамичной.

Неизменно высокое качество предоставляемых услуг и гибкая ценовая политика - это главные постулаты, на которых основывается работа компании. Поэтому за относительно короткий период работы в сфере рекламы ЗАО «ИПС» приобрело надежных партнеров и постоянных клиентов.

Разработка фирменного стиля, основанная на совершенно новой концепции оптимизированных мозговых штурмов. В креативную группу при разработке фирменного стиля входят дизайнеры, журналисты, маркетологи, сейлс-менеджеры, промо-менеджеры, режиссеры культурно-массовых программ, КВНщики, все это позволяет подойти к разработке фирменного стиля профессионально и максимально креативно. В результате заказчику предоставляется несколько вариантов, возможность провести «пилотное» исследование по восприятию каждой версии фирменного стиля, разработка интерьера офиса в стиле и цветах компании.

Проведение BTL мероприятий. В которые входят все основные технологии BTL. Благодаря собственным мощностям и надежным партнерам компания готова решать комплексные задачи такие как: производство необходимых рекламных материалов, реализация всей рекламной компании в целом (BTL + ATL). Благодаря наличию собственной креативной группы готова предложить проведение как стандартных мероприятий, например дегустация или раздача листовок, так и совершенно новые индивидуально разработанные рекламные концепции.

Полиграфические услуги.

Разработка электронных презентаций.

Разработка и изготовление CD-визиток.

3.2. Порядок принятия решений в ЗАО «Инвестиционные Программы Сибири»

Порядок принятия решений в ЗАО «ИПС» осуществляется с учетом должностных полномочий сотрудников. Решения принимаются на уровне собрания акционеров, а также исполнительного директора и руководителей отделов. Далее решения передаются специалистам каждого отдела, которые действуют на основании должностных инструкций.

Решения осуществляются на основании целей и задач деятельности ЗАО «ИПС». Поэтому для обоснования решений используются методы экономического анализа и проверки на соответствие целям развития.

На основе опроса сотрудников рекламного отдела и его руководителя были выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава. Таким образом, в отделе существуют разногласия по поводу главной проблемы, поэтому стоит рассмотреть все существующие проблемы для определения их степени важности, последствий каждой из них, если они не будут решены, и возможность решить их (по десятибалльной шкале).

Таблица 1. Определение главной проблемы

Проблема	Важность проблемы	Решаемость проблемы	Серьезность нерешения проблемы	Сумма баллов
1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава
2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов
3 – Дефицит оборотных активов
4 – Вынужденно заниженная заработная плата
6 – Задержки в выполнении заказов
7 – Недополучение денежных средств
8 – Риск ухудшения имиджа
9 – Риск потери клиентов

Таким образом, наиболее важная проблема на данный день это «Высокая текучесть кадров дизайнерского состава». Скорее всего, это частично обусловлено тем, что сотрудники, выполняющие дизайнерские работы, делают это по договору подряда и не имеют постоянного дохода. Как следствие рекламному отделу приходиться затрачивать очень много времени на осуществление поиска подходящих кандидатур на должности дизайнеров, однако нет возможности обеспечить для них достойную мотивацию, чтобы разрешить данную проблему.

Тем не менее для руководителя так же важно понимать не только важность решения или нерешения проблемы, ее перспективы, но и способы ее решения. Для этого ему необходимо знать следующие ее характеристики: степень формализации (структурирована ли проблема или слабоструктурированна), приоритетность или срочность необходимости решения, а так же масштаб проблемы (организации в целом, структурного подразделения, отдельного филиала).

Таблица 2. Классификация существующих проблем в рекламном отделе

Проблемы	Классификация
	По степени формализации	По степени важности	По масштабу проблемы
	Структурированная	Очень важная, срочная	Структурного подразделения
	Неструктурированная	Очень важная, средней срочности	Организационная
3 – Дефицит оборотных активов	Структурированная	Важная, несрочная	Организационная
	Структурированная	Важная, средней срочности	Организационная
	Структурированная	Важная, срочная	Структурного подразделения
	Неструктурированная	Важная, срочная	Структурного подразделения
7 – Недополучение денежных средств	Неструктурированная	Важная, средней срочности	Организационная
8 – Риск ухудшения имиджа	Неструктурированная	Важная, несрочная	Организационная
9 – Риск потери клиентов	Неструктурированная	Важная, несрочная	Организационная

Не менее важно руководителю понимать какая взаимосвязаны проблемы между собой, т.к. может получиться так, что при решении одной проблемы, часть оставшихся разрешиться сама собой. Для этого нужно построить таблицу, отражающую причинно-следственные характеристики существующих проблем:

Таблица 3. Причинно-следственная зависимость

	ПРОБЛЕМА	СЛЕДСТВИЕ
	1 – Высокая текучесть кадров дизайнерского состава
	2 – Отсутствие наработанной базы активных клиентов
	3 – Дефицит оборотных активов
	4 – Вынужденно заниженная заработная плата
	6 – Задержки в выполнении заказов
	7 – Недополучение денежных средств
	8 – Риск ухудшения имиджа
	9 – Риск потери клиентов

Таким образом, структурная схема главной проблемы будет выглядеть так:

Симптом Причина Следствие

Целевая ориентация решения данной проблемы будет определяться руководителем рекламного отдела, который в главную очередь фокусируется на качестве оказываемых услуг. Таким образом, целью решения данной проблемы является снижение текучести кадров дизайнерского состава.

В ходе собеседования с персоналом и руководителем рекламного отдела, в качестве решения существующей проблемы, были выдвинуты следующие альтернативы:

Оформить внештатных дизайнеров, как отдельный отдел, входящий в рекламный.

Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики.

Однако по рассматриваемым альтернативным решениям были выявлены следующие ограничения:

По первой альтернативе:

недостаточная финансовая независимость отдела;

нехватка средств на расширение;

По второй альтернативе:

недостаточность денежных средств;

усложнение процесса найма новых, возможно временных, дизайнеров.

По третьей альтернативе:

незнание возможностей и потенциала студентов на начальном уровне;

слабая заинтересованность и прикрепленность студентов-практикантов к рекламному отделу.

Из-за недостаточности компетенции при принятии решений о создании нового отдела первая альтернатива не возможна к осуществлению. По оставшимся альтернативным решениям можно выделить следующие качественные и количественные критерии:

Таблица 4.Оценочные критерии

	Критерий	Удельный вес критерия
	Скорость получения эффекта
	Изменение уровня контролируемости дизайнерской деятельности

И в соответствии с полученными критериями была произведена оценка альтернатив.

Таблица 5. оценка альтернатив

	Критерий	2 альтернатива		3 альтернатива Увеличить количество привлекаемых дизайнеров за счет студентов-дизайнеров, на подработку и прохождение практики
	Скорость получения эффекта		5*0,4 = 2,0		3*0,4 = 1,2
	Затраты на реализацию решения		2*0,35 = 0,7		1,4*0,35 = 1,4
	Необходимость привлечения дополнительных ресурсов для реализации решения		3*0,2 = 0,6		3*0,2 = 0,6
			4*0,05 = 0,2		2*0,05 = 0,1

Таким образом, по проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств», что в первую очередь обусловлено тем, что это внешние проблемы, а так же «Снижение мотивации персонала рекламного отдела», так как она тесно связана с большой текучестью кадров дизайнерского состава.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство – это многостороннее социальное явление, обязательный элемент современной системы управления и ее «пусковой механизм», феномен которого проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к какой-либо общей для группы цели.

Зачастую лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. В таком случае, как наиболее характерные черты эффективного лидера, можно выделить:

доверие сотрудников;

способность видеть ситуацию в целом;

способность к коммуникациям;

гибкость при принятии решений и т.д.

Лидерство в организации тесно связано с мотивированием труда, что видно из теорий мотивации, которые здесь рассматриваются уже в несколько ином свете со стороны лидера-руководителя. Эволюция подходов шла от простых к сложным, от определения качеств и стилей лидера до рассмотрения ситуаций в которых приходится находится лидеру.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других – оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Но главное, что универсального стиля лидерства не существует и даже в условиях одной организации по мере смены персонала руководитель должен изменять свой подход.

Проанализировав данную компанию, выявлены 2 основные проблемы организации: руководитель поставил на первое место недостаточность наработки клиентской базы, а сотрудники – высокую текучесть кадров дизайнерского состава.

По проведенной оценке из существующих альтернатив лучше выбрать альтернативу №2 «Оформление дизайнеров, как сотрудников рекламного отдела». Руководителем отдела так же было принято решение провести подобную процедуру выявления и оценки альтернатив и по другим ключевым проблемам, таким как «Отсутствие наработанной базы активных клиентов» и «Недополучение денежных средств»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Беляцкий Н. «Менеджмент. Основы лидерства» // серия «Экономическое образование», изд. Новое знание, 2004 г., 250 с.

Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.

Евланов Л.Г., «Теория и практика принятия решений». М.: «Экономика», 1998г., 110 с.

Краснов А.В.,«Четыре составляющие менеджмента.Библиотека финансового менеджмента»,М.,2001г., 96с.

Кричевский Р. Л. "Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе","Дело", 1998, с.9

Литвак Б.Г., «Управленческие решения», М.: ЭКМОС, 1998 г., 92-94 с.]

Лобанов В. США: Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления. N1, 2000.

Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять. М., 2001 , c.185

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

Мильнер Б.З., «Теория организации»: Учебник, М.: ИНФРА-М, 2004 г., 132 с.

Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Искусство управления, март 2000.

Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University. МИМ "ЛИНК", 2000.

Лейман Я.А. "Управление по результатам" / под. ред. Лейманна Я.А., М.:Прогресс, 2005 г., 87 с.

Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.//Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2003.

Сиднев С., «Принятие решений в условиях неопределенности».// Бизнес-информ., М., 2005 г., № 15.,28с

Евгафова Е.. Почему женщины не хотят быть на самом верху // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Залезник А.. Лидерство и менеджмент в компании // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

Ованесов А., Идрисов А.. Стратегический менеджмент поможет захватить лидерство в конкурентной борьбе. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

Основы лидерства. Лидерство. Психология лидерства. Лидерская эффективность. Корпоративное лидерство и руководство. Гендер и лидерство. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Туник А. «Лидерство и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика» // ""Персонал-Микс"" , 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

Успешный руководитель:что он собой представляет? // http://psyfactor.org/lider4.htm

Эффективность общения американских топ-менеджеров со своими сотрудниками растет // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1. Модель принятия решений руководителем Врума-йеттона
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?	Располагает ли достаточной информацией менеджер, чтобы принять качественное решение?	Структурирована ли проблема?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективности?Проблема лидерства и навыки эффективностиКурсовая работа >> Психология По дисциплине «Корпоративная психология» Тема «Проблема лидерства и навыки эффективности» Выполнила студентка дневного... такие словосочетания как лидер, лидерство , теория лидерства , личностные качества лидерства и прочее. Употребляю их... Лидерство и руководство в группах Реферат >> Психология ... (будь то организация, политическое объединение). Проблема лидерства исторически наиболее выпукло проявляется в таких... труды российских ученых, затрагивающие проблемы лидерства . Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного...

В статье объясняются причины роста интереса к проблеме лидерства в мире. Системно представлены основные проблемные области, связанные с изучением этого феномена. Обсуждаются методологические проблемы исследований в этой области, а также перспективные направления этих исследований. Показано, что проблема лидерства может рассматриваться как интегральная проблема наук о поведении.

Рождение менеджмента давно признано эпохальным событием цивилизационного значения. Менеджмент изменил жизнь человека практически во всех ее аспектах. Исследования в области менеджмента, в начале ХХ в. медленно и с трудом институциализировавшиеся как сфера научно-интеллектуальной деятельности, постепенно превратились в хорошо развитую область со своими структурой, традициями и системой понятий. За последнее столетие в менеджменте было сделано немало открытий, часть из которых имеет фундаментальное значение. Представляется, однако, что в будущем нас ждут не менее интересные события, связанные с развитием менеджмента, который, как и любая другая область человеческой деятельности, представляет собой неисчерпаемый объект исследований.

Главная причина такой неисчерпаемости состоит в постоянном развитии объекта исследования, которое, в свою очередь, теснейшим образом связано с изменениями в социуме. В эпоху рождения менеджмента бизнес был уделом относительно небольшой части населения Земли, подавляющая часть которого была занята простым исполнительским трудом. В наши дни в сферу бизнеса вовлечена значительная часть жителей экономически развитых и развивающихся стран. Расширение сферы бизнес-культуры привело к диверсификации различных форм деятельности и их аспектов, связанных с менеджментом, а отдельные феномены в этой сфере резко усложнились.

Одним из таких феноменов менеджмента выступает лидерство. Очевидным свидетельством интереса к данной теме является число книг и статей о лидерстве, публикуемых ежегодно. Только в России за последние пять лет издано более двух десятков книг подобного рода. Тема лидерства затрагивается в исследованиях и публикациях, посвященных многим другим областям и проблемам менеджмента.

Почему лидерство?

На наш взгляд, важнейшей причиной роста интереса к проблеме лидерства является изменение среды бизнеса. Еще относительно недавно эта среда формировалась компаниями с преимущественно высокими организационными структурами, в которых лидеры были необходимы лишь на верхнем уровне управления. Вследствие этого потребность в лидерах была ограничена и можно было рассчитывать на людей, имеющих естественную склонность к лидерству, или, иначе говоря, опираться на лидерские таланты. В то время и родилась знаменитая максима «Managers do things right and leaders do right things». Иными словами, лидеры принимают решения, определяют, что делать. Следует обратить внимание на то, что эта максима воспринимается как альтернатива: ты либо менеджер, либо лидер.

В настоящее время из-за беспрецедентного роста скорости изменений все организационные решения не могут приниматься только на верхних уровнях управления. Еще несколько десятилетий назад, когда среда бизнеса была относительно стабильной, доминировали «высокие» организационные структуры, характеризовавшиеся большим числом уровней управления. В таких структурах можно было обходиться малым числом лидеров или даже одним-единственным лидером, если он располагался на вершине иерархической пирамиды. Лидер при этом принимал все ключевые решения, необходимые для функционирования организации. Однако уже тогда проявлялись трудности, связанные с качеством этих решений. Действительно, для принятия решения квалифицированный лидер должен располагать информацией, значительная часть которой поступает к нему с низшего уровня управленческой пирамиды — от людей, непосредственно соприкасающихся с внешней средой. В соответствии с известной «линейной цепочкой команд» А. Файоля, необходимая информация не может попасть непосредственно с нижнего уровня менеджмента на самый верх, а должна пройти через все промежуточные уровни. Очевидно, что по мере движения информации она: а) искажается шумами; б) устаревает. То же самое происходит и с нисходящим потоком информации, когда принятое решение доводится до сведения исполнителей. В итоге квалифицированный лидер принимает решения на основе искаженной и устаревшей информации, а исполнитель получает информацию о его решениях с опозданием и, строго говоря, также в несколько искаженном виде. Естественно, что степень указанных искажений зависит от множества факторов, однако несомненно одно: в современных условиях турбулентной и слабо предсказуемой среды использование старой схемы «монолидерства» может привести к самым печальным последствиям с точки зрения эффективности деятельности организации.

Выходом из описанной ситуации является делегирование властных полномочий, которое стало, по существу, велением времени: решения должны приниматься на уровнях управления, которые предельно приближены к источникам информации, на основе которой эти решения принимаются. Но это означает, что в организации должно произойти «умножение» лидеров, поскольку значительное число людей должно уметь определять, что делать. Таким образом, возникает потребность в лидерах практически на всех уровнях управления. Можно сказать, что приведенная выше максима перестала описывать альтернативу: теперь нужно быть и менеджером, и лидером. Естественно, речь идет о лидерстве разного масштаба, но суть проблемы от этого не меняется. Сейчас требуется много лидеров, и рассчитывать только на природные таланты нельзя. Указанная потребность приводит к необходимости подготовки лидеров, целенаправленного развития лидерского потенциала личности, освоения менеджерами-практиками различных стилей лидерства и т.д. Ни одна из этих проблем не может быть решена без масштабного изучения феномена лидерства и его различных аспектов.

Другая важная причина обострения внимания к лидерству — изменение характера управления человеческими ресурсами при переходе к обществу знания и формировании «креативного класса».

Согласно исследованиям, проведенным американским ученым Р. Флоридой, численность креативного класса в США в настоящее время превысила численность рабочего класса (30% трудоспособного населения против 25%, данные 2000 г.) [Флорида, 2005]. При этом к креативному классу Р. Флорида относит всех, кто участвует в процессе создания любых новых форм в любой сфере деятельности.

Давно известно, что традиционные формы менеджмента плохо работают, когда их объектами являются творческие люди. Поэтому наряду с должностью директора в театрах, например, долгое время существует позиция художественного руководителя — по существу, лидера театрального коллектива. Проблемы, которые здесь возникают, отчетливо иллюстрируются динамикой развития двух ведущих музыкальных театров России: Большого театра в Москве и Мариинского театра в Санкт-Петербурге. Кризис, в котором длительное время пребывает Большой театр, во многом связан с отсутствием яркого художественного руководителя, который сумел бы объединить творческий коллектив театра единой программой, став, по существу, его лидером. Блестящие успехи Мариинского театра связаны с приходом в него в качестве художественного руководителя В. Гергиева, музыканта с мировым именем, который сумел поставить перед коллективом принципиально новые задачи и вывести его на лидирующие позиции не только в России, но и в мире.

Исследования Р. Флориды продемонстрировали специфику системы ценностей представителей креативного класса. К этой системе относятся индивидуальность, самовыражение, меритократия, разнообразие и открытость. Данный набор определяет восприятие лидерства сквозь призму личных достижений лидера (меритократия) и на основе демократических принципов (лидер допускает индивидуальность, разнообразие и открытость).

В управлении образовательными учреждениями, будь то средняя школа или университет, тоже чаще используется слово «лидерство», а не «менеджмент». Однако если раньше такие ситуации были скорее исключением, чем нормой, то теперь, когда «работники знания» и представители креативного класса играют в жизни общества все более значимую роль, необходимость перехода от менеджмента, понимаемого в смысле администрирования , к менеджменту с доминантой лидерства, т.е. от превалирования позиционной власти — к акценту на власти экспертной и референтной, становится все более очевидной. Это означает, что необходимы новые исследования указанных форм власти и влияния как одного из важнейших средств воздействия лидеров на своих последователей.

Особый интерес представляет вопрос о том, кто и насколько успешно может руководить бизнес-школой. Дело в том, что, с одной стороны, независимо от того, идет ли речь об университетской школе бизнеса или о независимой школе типа лозаннской IMD, эти школы являются академическими учреждениями, где осуществляются образовательные проекты и ведутся исследования. В связи с этим они должны характеризоваться определенной корпоративной культурой, без которой выполнение этих функций практически невозможно. С другой стороны, по своей природе школы бизнеса сами являются участниками бизнеса, стремясь к высокой финансовой и операционной эффективности. Следовательно, в них должен быть налажен менеджмент, не уступающий по своему качеству менеджменту деловых организаций. Всякий, кто хотя бы отчасти знаком с академической культурой и бизнес-культурой, понимает, что их очень непросто совместить в одной организации. Это, естественно, касается и стиля лидерства.

В частности, возникает вопрос: у кого больше шансов создать «с нуля» успешную школу бизнеса — у талантливого менеджера или у яркого преподавателя бизнес-дисциплин? Один из возможных ответов на этот вопрос состоит в том, что на стадии зарождения школы более успешным может быть человек из академической среды. В основе такого предположения лежит мысль о том, что для успеха молодой бизнес-школы необходимо собрать коллектив интересных преподавателей, объединив их какой-то значимой идеей. Опыт подсказывает, что личность лидера в процессе консолидации преподавателей имеет решающее значение, в то время как финансовые условия работы в школе являются гигиеническим фактором мотивации. Однако это вовсе не означает, что на определенном этапе жизненного цикла школы бизнеса ее не может возглавить профессиональный менеджер, не имеющий опыта преподавательской деятельности. При переходе от юности к расцвету, когда коллектив уже сложился и основные академические программы успешно реализуются, приход к руководству школой менеджера-профессионала вполне осмыслен. Он должен превратить деятельность школы в хорошо налаженный бизнес. Однако не исключено, что через некоторое время в руководстве школы вновь должны будут произойти изменения: новый этап ее развития может потребовать креативного руководства со стороны представителя академической культуры. Таким образом, возникает мысль о циклической смене лидеров с различным «происхождением». В качестве примера школы, в которой происходила подобная смена лидеров, можно назвать Крэнфилдскую школу менеджмента. Она была создана представителями академической среды, затем более десяти лет ее возглавлял профессиональный менеджер , на смену которому теперь пришел «академик». Интересно было бы проверить сформулированную выше гипотезу на примере выборки бизнес-школ, функционирующих в различных странах.

Проблемное поле лидерства

Понимание причин усиления интереса к лидерству как социальному феномену помогает описать проблемное поле, характеризующее это явление. Схематично оно представлено в табл. 1.

Первая область проблемного поля — это мотивация. Данная проблема имеет несколько аспектов, каждый из которых исследовался ранее, однако, на наш взгляд, нуждается в дальнейшем изучении. Прежде всего необходимо понять основные механизмы формирования мотивации к лидерству. При этом следует иметь в виду две важнейшие стороны лидерства: позиционную и динамическую. Позиционное лидерство связано с выделенным положением личности или группы, обусловленным более эффективными результатами деятельности лидера. Естественно, что важной компонентой здесь является так называемая мотивация к достижениям. Однако существует вторая — динамическая — сторона лидерства, которая характеризует способность человека вовлекать последователей в деятельность по достижению задач, поставленных лидером или рассматриваемых им как значимые. Стремление к динамическому лидерству может быть обусловлено невозможностью достичь поставленной цели в одиночку, а также убеждением, что совместная деятельность осмысленна и принесет пользу последователям и более широкому социуму. Однако динамическое лидерство связано и с определенными негативными эффектами: например, формирование устойчивой, сплоченной группы последователей может породить зависимость лидера от этой группы в отношении выбора целей и принятия решений, что, в свою очередь, понизит его эффективность.

Таблица 1. Проблемное поле лидерства.

Мотивация	Динамический аспект лидерства	Развитие лидера	Воздействие лидерства
Мотивация к лидерству	Экспертная власть	Самосознание	Восприятие лидерства
Внутренняя мотивация лидера	Референтная власть	Саморегуляция	Эффекты лидерства
Мотивация последователей			Взаимодействие лидеров
Мотивация к воспитанию лидеров	Стили лидерства	Социальные навыки	Эффект выгорания

Слабо исследованной областью остается сфера внутренней мотивации лидера, хотя практически общепризнано, что долгосрочное лидерство, основанное лишь на внешней мотивации, практически невозможно. Для пояснения этой проблемы обратим внимание на то, что позиционное лидерство, как правило, связано с внешней мотивацией, а динамическое (способность вовлекать других в совместную деятельность) — с внутренней. Заметим, что динамическое лидерство обычно приводит к возникновению специфических отношений между лидером и ведомыми (вспомним знаменитое высказывание А. Экзюпери: «Мы в ответе за тех, кого приручили»), которые накладывают на него обязательства, выходящие за рамки простого достижения поставленной цели. Причины, по которым люди с готовностью берут на себя подобные обязательства, пока недостаточно ясны.

С точки зрения формирования команд несомненный интерес представляет исследование мотивации последователей идти за лидером. Эта проблема связана с важным вопросом: чем мотивируется человек, обладающий высоким лидерским потенциалом, когда входит в группу последователей другого лидера? Данный вопрос иллюстрирует важную закономерность описываемого проблемного поля, состоящую во взаимосвязи ячеек рассматриваемой таблицы, — в группе проблем, относящихся к воздействию лидерства, есть вопрос о взаимодействии лидеров между собой.

Относительно новой темой в группе мотивационных проблем лидерства является мотивация к воспитанию новых лидеров. Наиболее отчетливо она была поднята в известной книге Н. Тичи «Двигатель лидерства» , в которой автор на основе собственных исследований сформулировал вывод о том, что в компаниях-победителях (так Тичи назвал компании, характеризующиеся долгосрочным успехом) лидеры имеются на всех уровнях управления, причем лидеры более высокого уровня целенаправленно занимаются формированием новых лидеров из числа своих подчиненных. Несомненной заслугой Н. Тичи является прояснение того, в чем состоит главное условие, определяющее способность лидера заниматься воспитанием новых лидеров. По его мнению, главное здесь — наличие так называемой передаваемой точки зрения (teachable point of view), которая состоит из системы бизнес-идей, связанной с ними системы ценностей, а также эмоциональной энергии и решительности. Тичи поясняет, как следует обращаться с бизнес-идеями и ценностями, чтобы они сработали на развитие лидерского потенциала последователей. При этом следует отметить, что мотивация к этой работе в книге Тичи рассмотрена не слишком подробно.

Выше уже отмечалась необходимость углубленного изучения эффектов власти и влияния при работе с талантами и людьми креативных профессий. Продолжают привлекать внимание исследователей изучение различных стилей лидерства и их классификация. Хотя часть публикаций на эту тему носит очевидно конъюнктурный характер, работа в этом направлении вполне осмыслена, поскольку позволяет расширить спектр форм поведения, которые могут привести лидера к успеху и которыми должны овладевать люди, стремящиеся к лидерству.

Следующая зона проблемного поля лидерства — это эмоциональный интеллект лидера, или, если воспользоваться названием книги Д. Гоулмана, Р. Бояциса и Э. Макки, «эмоциональное лидерство» [Гоулман, Бояцис, Макки, 2005]. Ключевой проблемой этой зоны является самопознание человека, без которого невозможны ни саморегуляция, ни формирование остальных навыков, образующих эмоциональный интеллект (мотивации, эмпатии и социальных навыков). Данная область в наши дни интенсивно изучается, разрабатываются различные инструменты диагностики эмоционального интеллекта и его развития. При этом следует подчеркнуть, что самопознание человека — одна из труднейших задач познания в целом, поскольку субъект и объект познания здесь совпадают. Следствием этого оказываются трудности с описанием чувств, переживаемых человеком, проблема самонаблюдения, требующая перехода в состояние «наблюдающего я», неизбежное изменение состояния личности вследствие саморефлексии и пр. Масштаб возникающих проблем, связанных с самосознанием, оказывается столь значительным, что для их решения приходится формировать новые направления в психологии («глубинная» психология личности, «квантовая» психология), которые по постановке задач в определенной степени соприкасаются, например, с мистицизмом — направлением эмоционально-интеллектуальной деятельности человека, которое ранее противопоставлялось научной психологии, хотя, по существу, мистицизм изначально ставил в качестве главной цели проникновение во внутренний мир человека.

Последняя зона табл. 1 — «Воздействие лидерства», — на наш взгляд, исследована в наименьшей степени. Основная проблема здесь — анализ восприятия различных стилей лидерства. Значимость понимания этой проблемы определяется тем, что знания в этой области позволяют более эффективно выбирать стиль лидерства, что чрезвычайно важно, например, в межкультурной среде, отчетливо формирующейся в процессе глобализации.

Под эффектами лидерства мы понимаем любые результаты действий лидера. Сюда относятся, в частности, вопросы краткосрочной и долгосрочной эффективности лидерства, формирование зависимости последователей от лидера, «каскадирование» стиля лидерства (постепенное копирование стиля с верхних уровней управления на нижние) и др. На первый взгляд воспроизводство стиля лидерства может показаться относительно второстепенной проблемой. Однако, например, для России, где на протяжении веков культивировалось персонифицированное, харизматическое лидерство, по нашему мнению, этот эффект оказывается весьма серьезным. Изменение стиля формального лидера, стоящего во главе государства, приводит к изменению стиля лидеров на всех уровнях управления. Впрочем, это характерно не только для нашей страны. В Германии, в частности, можно проследить тот же эффект. Известный советский кинорежиссер М. Ромм в фильме «Обыкновенный фашизм», в свое время потрясшем не только советских, но и немецких зрителей, дал образную иллюстрацию этого явления. Были показаны три групповые фотографии А. Гитлера: одна относилась ко времени Мюнхенского путча, другая — была сделана сразу после его прихода к власти и третья — в самом начале Второй мировой войны. На первой фотографии Гитлер стоит в центре в своей излюбленной позе, опустив руки перед собой и сжав их в «замок»; при этом его соратники пребывают в произвольных позах. На втором снимке лица, стоящие в непосредственной близости к фюреру, копируют его позу; чем дальше на фотографии от центра расположен человек, тем свободнее его поза. Наконец, на третьей фотографии практически все стоят в одной позе, заданной лидером. Такой внешний эффект выступает отражением внутренних процессов, происходящих в социуме: стандартизация поведения, по существу, является проявлением формирования группового единомыслия (groupthink), как известно, дорого обходящегося любой социальной группе, в которой оно возникает. Поэтому изучение механизмов, приводящих к «каскадированию» стилей лидерства, является актуальной и значимой задачей.

Интереснейшая и крайне слабо изученная проблема — взаимодействие лидеров. В России, например, распространено устойчивое убеждение в том, что лидер в организации может быть только один, что менталитет россиян якобы не воспринимает идею множественного лидерства. В рамках этого вопроса находится и теория распределенного лидерства, предполагающая, что при реализации проекта вовсе не обязательно иметь одного и того же лидера на всех его этапах. Лидером на каждом этапе может быть тот член команды, чьи компетенции являются наиболее значимыми для этого этапа; после завершения этапа лидерство передается другому члену команды, а прежний лидер становится ведомым. На первый взгляд такая система выглядит экзотической, однако практика показывает, что именно распределенное лидерство позволяет получать уникальные результаты. Следствием распределенного лидерства является, в частности, специфическое ощущение, возникающее у большинства членов команды: с одной стороны, без усилий каждого ее участника получение результата было бы невозможным, а с другой — никто не может сказать, что именно его усилия оказались решающими для достижения цели.

Важно понимать, каковы условия формирования команды, в которой может реализоваться эта форма лидерства. Одним из них является психологическое равенство членов команды, которые, если воспользоваться редко применяемым в наши дни русским словом, являются ровнями, т.е. обладают примерно равными по значимости достижениями, характеризуются сходным уровнем самооценки и т.д. Это психологическое равенство помогает избежать деструктивной конкуренции внутри команды, усиливает возникающий в ней синергетический эффект.

Второе важнейшее условие реализации модели распределенного лидерства — доверие между членами команды, которое должно быть устойчивым (т.е. непреходящим) и системным (а не диадным, существующим между отдельными членами команды). Естественно, что исключительно актуальным является вопрос о методах формирования подобного доверия между людьми. Вероятно, существуют и другие условия, способствующие реализации распределенного лидерства, которые могут быть выявлены при проведении соответствующих исследований.

Крайне актуальной в современных условиях выступает проблема «выгорания» лидера. С чем связана амортизация лидерских качеств? Почему снижается мотивация лидеров? Почему эффективность ранее успешных лидеров зачастую резко падает? Почему, достигнув успеха, многие лидеры не могут этот успех закрепить? В качестве гипотезы, требующей проверки, можно сформулировать мысль о том, что «выгорание» чаще происходит у людей, делающих акцент на позиционном лидерстве в ущерб лидерству динамическому. В обоснование этой гипотезы можно привести соображение о том, что эффективное взаимодействие с последователями компенсирует, по крайней мере частично, энергию, затрачиваемую лидером при стремлении к реализации поставленной цели, что снижает риск «выгорания». Стремление к чисто позиционному лидерству приводит к расходованию энергии, которая компенсируется лишь «изнутри», за счет ощущения удовлетворенности, возникающего у лидера. Этот внутренний источник энергии, по-видимому, небезграничен. Вряд ли можно с уверенностью утверждать, что приведенная выше причина — единственная в эффекте «выгорания», и здесь необходимы глубинные исследования.

Важной, но несколько обособленной проблемой лидерства, не укладывающейся в двухмерную матрицу табл. 1, является одиночество лидера, а также способы его преодоления. Лидеру часто не с кем обсудить возникающие проблемы: родные и близкие зачастую не понимают сути его деятельности, соратники отделены от него властными барьерами, а другие лидеры, способные понять суть затруднений, являются конкурентами, обсуждение серьезных проблем с которыми небезопасно. Проявления этого эффекта известны давно — отчасти отсюда проистекает выражение «бремя лидерства», — однако серьезное внимание исследователей он привлек сравнительно недавно. Тем не менее масштабы его решения весьма значительны, поскольку именно стремление к преодолению одиночества лидера привело к появлению специальной формы консалтинга — executive coaching.

Серьезной проблемой современности, имеющей непосредственное отношение к лидерству, выступает дивергенция (расхождение) культур. Еще в конце 1950-х — начале 1960-х гг., после публикации ставшей знаменитой лекции Ч.П. Сноу «Две культуры» , в мире развернулась дискуссия о взаимном непонимании, существующем между представителями гуманитарной и носителями естественно- научной культуры. Споры между «физиками» и «лириками» не привели к какому-то значимому результату. На практике отмеченное Сноу расхождение лишь продолжало усиливаться. Между тем за прошедшие полвека отчетливо оформилась еще одна культура — деловая, или бизнес-культура. В наши дни в мир бизнеса погружено гораздо больше людей, чем в начале 60-х гг. прошлого века. Бизнес в значительной степени определяет условия нашего существования, причем не только материального, но и интеллектуального и духовного.

С сожалением приходится констатировать, что дивергенция теперь уже трех культур только усилилась. Представители гуманитарной культуры все с тем же непониманием смотрят на ученых-естественников и часто с презрением — на людей из мира бизнеса. Ученые-естественники не понимают природу гуманитарного творчества и часто недооценивают потенциал взаимодействия науки и бизнеса. Носители бизнес-культуры занимаются меценатством, поддерживая гуманитариев, однако с недоверием относятся к ученым, подсознательно отталкиваясь от определения науки, в шутливой форме сформулированного в свое время Л.Д. Ландау: «Наука — это удовлетворение собственного любопытства за счет государства». Такое положение, возможно описанное несколько утрированно, печально вовсе не только потому, что люди — носители разных культур — не понимают друг друга. Гораздо важнее, что из-за этого непонимания цивилизация не использует возможности, которые создает взаимодействие культур. Самый очевидный пример — взаимодействие гуманитарной и деловой культур. Принято считать, что основные конкурентные преимущества в бизнесе порождаются на основе изучения рынка с использованием мощных аналитических методов. Между тем любая бизнес-идея, построенная на логике, принципиально воспроизводима, поскольку логика доступна многим, и, следовательно, такая идея не способна обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества. Если же идея основана не только на логике, но и на интуиции и эмоциях, воспроизвести ее гораздо сложнее. Но интуиция и эмоции — это сфера гуманитарной культуры. Заметим, что выдающийся российский физик, академик Е. Л. Фейнберг в книге «Кибернетика, логика, искусство» еще в 80-х гг. XX в. представил интереснейшую концепцию, объясняющую функцию искусства, главная задача которого состоит в обосновании легитимности интуитивного познания окружающего мира [Фейнберг, 1981]. Таким образом, художественная культура фактически расширяет наш арсенал познания и может способствовать генерации принципиально новых идей — основы относительно долгосрочных конкурентных преимуществ в бизнесе. Проблема состоит в том, что бизнес и его важная часть — бизнес-образование — крайне слабо используют эти возможности. В этом отношении можно говорить о необходимости развивать лидерство по трем основным направлениям — интеллектуальному, эмоциональному и культурному, — тщательно обеспечивая их взаимодействие.

Важным направлением современных исследований является анализ национальных стилей лидерства и их происхождения. Непонимание предпочтительных стилей лидерства в определенной культуре может привести к неудаче при реализации бизнес-проекта в новой для компании стране или к конфликтам внутри транснациональной корпорации.

С изучением всех перечисленных выше проблем лидерства связан ряд серьезных методологических проблем. К ним в первую очередь относится известный эффект воздействия исследователя на объект исследования, поскольку в данном случае, как и в целом при генерации социального знания, природа исследователя и объекта исследования одинакова.

Другая сложная проблема заключается в следующем: в какой мере допустима генерализация полученных в рамках исследований лидерства результатов? Лидерство часто ассоциируется с уникальными личностями, и вопрос о том, в какой степени выводы о деятельности, например, Джека Уэлча можно распространить на других руководителей, оказывается далеко не праздным.

Представляется, что формирование методологической основы подготовки будущих лидеров далеко от завершения. Выше шла речь об исследованиях Н. Тичи, приведших к идее «двигателя лидерства». Однако в его книге не обсуждаются проблемы тренингов лидерства, хотя на практике на основе идей Тичи реализуются соответствующие открытые программы. В связи этим возникает множество вопросов. Прежде всего, необходим ли какой-либо предварительный отбор участников? Насколько важна однородность группы? В какой мере здесь могут сказаться особенности национального характера? Не создаются ли при проведении подобных тренингов условия, чрезмерно отличающиеся от реальной жизни? Все они могут стать предметом углубленных исследований.

Важной и трудно разрешимой задачей выступает гармоничное сочетание психологических и социологических методов исследования, поскольку лидерство — это одновременно и психологическое, и социальное явление.

Таким образом, обзор лидерства как феномена и области управленческой практики демонстрирует многообразие существующих проблем и их тесную взаимосвязь. Эти проблемы касаются различных областей психологии и социологии, а также методологии исследования. Именно поэтому проблему лидерства можно считать интегральной проблемой наук о поведении.

Литература

Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. 2005. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс.

Сноу Ч. П. 1985. Две культуры и научная революция. В кн.: Сноу Ч. П. Портреты и размышления. М.: Прогресс.

Фейнберг Е. Л. 1981. Кибернетика, логика, искусство. М.: Радио и связь. (Последнее, переработанное издание этой книги: Фейнберг Е. Л. 2004. Две культуры. Интуиция и логика в искусстве и науке. Фрязино: Век 2.)

Флорида Р. 2005. Креативный класс: Люди, которые меняют будущее. М.: Классика.

Snow C. H. 1993. The Two Cultures. Cambridge University Press: Cambridge, UK.

Tichy N. 1997. The Leadership Engine. HarperBusiness: N. Y.

Заметим, что В. Гергиев обладает как позиционным лидерством, так и динамическим, т.е. сам является крупным авторитетом в музыкальном мире и способен подвигнуть последователей на реализацию масштабных задач.

До сих пор слово leadership часто переводится на русский язык как руководство, что подчеркивает директивный аспект лидерства в ущерб другим, отражающим способность лидера вовлекать последователей в процесс достижения значимых целей.

Заметим, что в этот период традиционное название руководителя школы бизнеса «декан» было заменено словом «директор».

Хотя стремление к самопознанию прослеживается в деятельности человека с древнейших времен, западная цивилизация начиная с XVI в. пошла по пути «наименьшего сопротивления». Сперва развитие получило естествознание как область, в которой субъект и объект исследования имеют разную природу. Затем, когда естествознание продемонстрировало феноменальные успехи и обеспечило мощный прогресс материального бытия человечества, ускорилось развитие социальных наук. Поначалу основой этого развития была позитивистская программа, согласно которой социальные науки должны были строиться по образу и подобию естествознания. Однако эту программу реализовать не удалось, поскольку было осознано, что единство природы субъекта и объекта, характерное для социальных исследований, накладывает на них специфические ограничения. Переход человека к самопознанию приводит к новым трудностям в силу отмеченного совпадения субъекта и объекта познания.

Текст лекции (1959 г.) на языке оригинала можно найти в книге . Существует ее русский перевод: [Сноу, 1985, с. 195-226].

В этой связи следует упомянуть и о тренингах, построенных на основе модели ситуационного лидерства Херси-Бланшара, которые проводятся в том числе и в России.

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Значительный вклад в исследование политического лидерства внесли многие выдающиеся деятели науки и политики. В России проблема лидерства всегда являлась одной из самых актуальных проблем. Однако в 90-е годы ХХ века в связи с коренными преобразованиями в политической экономической и социальной жизни страны проблема социального лидерства приобрела особую актуальность.

Введение.

Важной фигурой в жизнедеятельности любой организации и в управлении ею является лидер.

Понятие «лидер» - от англ. to lead (вести), a leader (ведущий) - в литературе определяется как «авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях» Краткий словарь по социологии. - М., 1998. - с. 141..

Интерес к лидерству и попытки осмыслить этот сложный и важный социальный феномен восходят к глубокой древности. Значительный вклад в исследование политического лидерства внесли многие выдающиеся деятели науки и политики.

В России проблема лидерства всегда являлась одной из самых актуальных проблем. Однако в 90-е годы ХХ века, в связи с коренными преобразованиями в политической, экономической и социальной жизни страны, проблема социального лидерства приобрела особую актуальность. Вот почему социальное лидерство, являясь актуальной научной и практической проблемой в современной российской науке управления, выдвигается в число ее приоритетных тем и заслуживает специального изучения.

1.Проблема лидерства: новые тенденции.

1.1Развитие концепции лидерства в исторической перспективе.

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства.

Исторически более ранними являются традиционные концепции.
Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.

Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.

Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.

Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор ).

Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).

Все эти концепции имеют право на существование, ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.

1.2Дилемма «менеджер или лидер».

Лидерство -- это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство -- на том, чтобы люди делали правильные вещи.

В современной науке менеджмента лидерство характеризуется неоднозначно, но можно выделить следующие основные подходы к его трактовке:

Лидерство -- это разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а также то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек (группа лиц);

Это руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений;

Это способность оказывать постоянное, руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние;

Это символ общности и образец поведения группы.

Лидерство -- это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Происходящие в мире изменения заставляют по-новому воспринимать роль менеджера в организации и дилемму «менеджер или лидер». Одним из исследователей лидерства сформулирована, ставшая знаменитой, максимума: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». На сегодняшний день такое противопоставление не очевидно, так как по мере становления инновационной функции менеджмента возникла необходимость формирования навыков лидерства.

Основываясь на своем профессионализме, способностях и умениях, менеджер концентрирует усилия в области принятия решений, сводя к минимуму варианты путей решения проблемы, принимающихся на основе опыта, а лидер предпринимает попытки разработать новые и неоднозначные пути решения проблемы. После решения проблемы лидеры берут на себя риск и бремя появления новых проблем, особенно при возможности получения соответствующего вознаграждения. В большинстве менеджеры обладают лидерскими качествами, но на практике их не проявляют.

Управление в организации как процесс межличностного общения включает в себя отношения «менеджер -- сотрудник», а также все области жизни индивидов, коллективов, обществ в государстве и самого государства. При этом те, кто управляет, и те, кем управляют, находятся во взаимодействии. Поэтому необходимо рассматривать природу лидерства с учетом взаимодействия между людьми, так как управляемый взаимодействует с управляющим.

Современный менеджмент невозможен без индивидуального, инновационного подхода к изменяющимся обстоятельствам для достижения новых перспективных направлений развития, т.е. менеджмент невозможен без лидеров. В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей организации. Управление и лидерство -- не синонимы, но способность быть лидером -- ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер -- это тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя.

Организацию можно рассматривать в двух аспектах: как формальную и неформальную.

Соответственно, правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей (формальных и неформальных), особенности которых состоят в следующем:

1) отношения первого типа -- должностные, функциональные; отношения второго типа -- психологические, эмоциональные;

2) руководство занимает особое место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство -- феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль и функции менеджера в организации заранее определены, а роль лидера возникает стихийно без ее формального определения и описания;

3) руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций, лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных по статусу (служебному положению).

Таким образом, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство -- психологический. И в этом -- основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Во-вторых, менеджер совместно с лидером реализует процессы социального влияния в группе (коллективе). В-третьих, этим феноменам присущ момент субординации отношений, проявляющий достаточно отчетливо в деятельности менеджера и менее отчетливо -- лидера.

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя:

Формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения; управление лидерство менеджер решение

Установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации -- это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства -- утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте можно представить в виде «когнитивной карты», показанной на рис. 1.1.

Рис. 1.1. "Когнитивная карта" лидерства

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1.1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Таблица 1 1. Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План -- основа действий	Видение -- основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Менеджер -- это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

1.3Качества современного лидера-менеджера.

Лидер - человек, эффективно осуществляющий руководство группой.

Менеджер должен быть лидером, это необходимо, для того чтобы:

Завоевать психологический (не формальный) авторитет в коллективе.

Чтобы выработать свой стиль управления.

Чтобы создать эффективную мотивацию работников.

Чтобы обладать властью, лидер должен:

1. Хорошо знать подчинённых.

2. Уметь хорошо анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдалённые перспективы тех или иных действий.

3. Понимать психологические особенности окружающих и умело использовать их в официальных и не официальных контактах.

4. Обладать обширными знаниями и эрудицией .

Американский исследователь Лайкерт разработал принципы поддержания отношений - лидеры должны обеспечить максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определённой организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Подчиненные желают, чтобы для их лидера на первом плане были интересы человека, а не интересы производства. Не каждому менеджеру удается стать настоящим лидером. Таковым может стать человек, обладающий следующими качествами:

1. Честность - полная ясность по поводу соблюдений норм общечеловеческой морали.

2. Интеллект - быстрота, гибкость, прагматичность ума, любознательность, умение владеть речью.

3. Способность понимать людей - умение вникнуть в поведение собеседника, способность видеть в человеке личность, стремление обогатить окружающих духовно.

4. Устойчивость взглядов - адекватная реакция на ситуацию, контроль над эмоциями, постоянство действий.

5. Уверенность в себе - стремление брать на себя ответственность, осведомленность о своих достоинствах и недостатках.

6. Скромность в быту - отсутствие излишней устремленности к роскоши, рационализм в общении с вещами.

7. Склонность к самообслуживанию.

8. Эрудированность - широта и глубина познаний в различных областях науки и техники, хорошая осведомленность в философии, политологии, истории, знания в области человеческой психологии.

Указанные качества служат фундаментом для создания лидерского потенциала. Выявление степени выраженности этих качеств осуществляется методами наблюдения за деятельностью лидера и использования личностных тестов.

Сегодня соперничают 2 точки зрения на лидерские способности личности:

1. Лидерами надо родится, то есть воспитать лидера не возможно.

2. Лидерские способности развиваются, но для этого необходимы определенные задатки психологического плана, такие как острое внимание, хорошая память, склонность к продуктивному мышлению.

Это характерно для многих видов деятельности менеджера.

Лидерские способности развиваются в процессе целенаправленной деятельности. При назначении или избрании на должность молодой руководитель должен ознакомиться с арсеналом знаний, которыми должен владеть лидер данной группы. В этом плане может оказать помощь информация по вопросам взаимодействия с людьми.

Претендент на роль лидера должен постоянно, упорно работать над собой. Здесь помощь могут оказать книги по общению, умению убеждать, консультированию, но это лишь одна сторона; другую сторону представляет практическая стажировка, которая осуществляется путем реального использования лидерских функций. В основе такой практики часто рассматривают концепцию о стилях лидерства известного психолога К. Левина - вся сложная гамма лидерства развивается между 2 крайностями: автократией и невмешательством, то есть в пространстве демократии. Этот диапазон считается классическим, так как все исследования по вопросам стиля лидерства основаны на его идеи.

Практические тренировки по развитию лидерского потенциала для менеджером построены на основе моделей Левина, каждый человек имеет природную склонность или годами выработанную стратегию в общении с людьми.

Оказавшись в роли менеджера, он склонен в большинстве случаев осуществлять какой-либо 1 стиль управления: авторитарный, демократический (коллегиальный), стиль невмешательства. В связи с этим руководители действуют в рамках одного лишь стиля. Снижает эффективность своей деятельности, так как выбор стиля управления должен зависеть от конкретной ситуации. Авторитарный используют в ситуации, когда обозначился кризис руководства, положение дел вышло из-под контроля.

В данном случае другие стили не принесут пользу. Демократический - рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, то есть наблюдается устойчивый темп деятельности, порядок и дисциплина. Стиль невмешательства - рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать в режиме самоуправления. Наиболее распространенный сегодня - демократический.

Чтобы быть эффективным, менеджер должен уметь чувствовать ситуацию и избирать такой стиль лидерства, потребность в котором испытывают подчиненные.

Лидерство - это способность управлять людьми с учетом их потребностей, лидерские навыки развиваются в процессе практической деятельности.

3. Типы лидеров в менеджменте

Каждый лидер управляющий организацией имеет свои неповторимые черты руководства, можно сказать иначе, каждый лидер имеет свой поведенческий типаж.

Это обуславливается как субъективными факторами (образование, тип характера и т.д.) так и объективными (факторы внешней среды). Но также следует отметить, что в зависимости от превалирующих качеств лидера всех менеджеров можно разделить на пять типов. Рассмотрим эти типы подробнее.

1. Менеджер-отец. У такого лидера проявляются, прежде всего, заботливость и чувство превосходства. Он заботится о нуждах подчиненных, воспитывает и обучает их, исходя из собственного представления об интересах и потребностях. Мнение его подчиненных играет второстепенную роль, а их самостоятельность ограничена.

2. Менеджер-деспот. У него преобладают волевые качества, самоуверенность и агрессивность. Подчиненные должны безропотно ему подчиняться, главное для них -точное и своевременное выполнение детальных инструкций менеджера. Малейшие проявления самостоятельности подавляются.

3. Менеджер-локомотив. Его основное качество -- высокая работоспособность, компетентность и дотошность в мелочах, энергичность. Работая больше других, зная мельчайшие подробности дела, он вовлекает в работу подчиненных, заставляет работать столь же производительно и качественно.

4. Менеджер-капитан команды. Важнейшими качествами для него можно считать инициативность, гибкость, организаторские способности, умение убеждать. Его роль заключается в организации эффективной работы подчиненных, координации их действий, проведении нужной стратегии. Менеджер-капитан команды активно использует интеллектуальный потенциал и опыт подчиненных в принятии и реализации управленческих решений.

5. Менеджер на минуту. Он практически не вмешивается в оперативную работу подчиненных, лишь время от времени корректирует их действия и ставит перед исполнителями новые задачи. Такой стиль управления эффективен, если он базируется на высоком неформальном авторитете, умении разбираться в людях, рассудительности и способности менеджера к переменам.

4. Особенности мышления лидеров

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций. Причина такого положения вещей -- особенности их мышления.

Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным.

Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.

Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых следующие:

способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, -- рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;

умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;

способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).

1.4 Идеология двигателя лидерства Н. Тичи.

Если взглянуть на историю бизнеса, можно заметить, что часто встречаются два типа лидеров. Первый - те, кто смог создать по-настоящему успешную компанию, которая в последствии теряла свои позиции и,разваливалась’’. Второй - те, кто не только достиг успеха, но и удерживает его в течение длительного времени. Последних aмериканский исследователь Н. Тичи назвал победителями. Идея его концепции заключается в том, что длительный успех организации зависит от того на сколько большое внимание лидеры "высшего эшелона" уделяют формированию лидеров на всех уровнях. То есть, лидер не только обладает набором всех определенных качеств, которые ведут компанию к успеху, но и способен подготовить себе достойных преемников. На основе изучения 14 организаций, которые были успешны в течение длительного времени, Тичи пришел к следующим выводам, обобщенным в книге "Двигатель лидерства":

· в организациях - победителях лидеры присутствуют на всех уровнях;

· для обеспечения эффективного лидерства на всех уровнях организации, лидеры высшего звена должны воспитывать лидеров более низких уровней управления;

· для воспитания новых лидеров, действующие лидеры обязаны обладать так называемой "передаваемой точкой зрения" (teachable point of view(четко сформулированная и структурированная система ценностей, которая основывается на знаниях лидера и системе ценностей. Эта система осознается последователями лидера));

· действующие лидеры должны владеть определенной методикой воспитaния новых лидеров.

Свои выводы Тичи охарактеризовал, точно определив каждое из сформированных понятий и предложив конкретные приемы развития соответствующих навыков. В частности, "передаваемая точка зрения", по Тичи, - это система из трех взаимосвязанных элементов: бизнес-идей, ценностей и эмоциональной энергии, а также решительности.

Тичи подчеркивает, что элементы "передаваемой точки зрения" должны быть согласованы между собой. Например, ценности, лежащие в основе корпоративной культуры компании, должны согласовываться с бизнес-идеями; в противном случае эмоциональная энергия лидера будет потрачена зря.

Тичи, в связи с этим, предлагает лидеру придерживаться "эмоциональной" теории, которая включает следующие параметры:

· лидер должен воссоздать ощущение срочности необходимых изменений;

· четко сформулировать миссию компании, эта миссия должна вдохновлять последователей и стоить тех усилий, которые будут направлены на ее воплощение;

· цель должна требовать всех сил;

· лидер должен создать атмосферу работы в команде;

· лидер должен внушать уверенность, что цель достижима.

На основе книги Тичи американская компания Pritchett & Associates из Далласа разработала специальный тренинг "Leadership Engine Coaches Clinic". Теперь семинар "Построение двигателя лидерства" проводится и Центром по подготовке высшего управленческого персонала Мичиганского университета, где работает сам Тичи.

Кроме того, сейчас многие компании пытаются взрастить себе лидера. К примеру, одна крупная централизованная нефтяная компания подошла к вопросу выращивания лидера таким образом: глава компании, занимающий должность председателя совета директоров и генерального директора выбирает одного талантливого выпускника университета и назначает его своим помощником. Целый год они работают в тесном сотрудничестве. По окончании обучения молодой специалист становится ценной кандидатурой на руководящую должность одном из функциональных подразделений. То есть ему предлагают занять ответственный пост, а не должность стажера. В процессе обучения молодой сотрудник наблюдает за осуществлением властных полномочий. Он узнает как много значат честный труд и прямота в общении. Таким образом, эта компания борется и с другой проблемой - отсутствие заносчивости у руководителя.

1.5 Проблема национального стиля лидерства.

Среди основных и самых важных проблем общественного развития в современном мире, особенно в России, на первом месте стоит проблема политического лидерства - поиска и выдвижения на решающие политические и государственные посты новых людей, способных на преобразование государства в лучшую сторону и на проведение политики улучшающей жизнь населения страны.

Известно, что в истории ведущую роль играют не отдельные личности, а народные массы. В жизни общества и, следовательно, в истории нет ничего, кроме действующих людей со своим стремлением реализовать свои интересы. И когда часть из них взглянут на мир по особенному и начнут задумываться о совпадении и различии своих интересов с интересами других современников, то появляются первые предпосылки для формирования партий. Но эти индивидуальные прорывы сквозь обыденность оставались бы частным проявлением, если бы не появлялись люди, взваливающие на себя бремя объединения тысяч и тысяч своих современников, чье место в обществе совпадает, а интересы схожи. В этом, пожалуй, и заложены истоки лидерства.

Проблема политического лидерства возникает только при наличии определенных политических условий и политических свобод. Ее непременными предпосылками являются: политический плюрализм0 , многопартийность, а так же внутрипартийная и внутри парламентская деятельность (фракционная). Когда идет интеллектуальная непрерывная политическая борьба людей, принадлежащих к тем или иным партиям и фракциям, отражающим те или иные социальные интересы и устремления, тех или иных групп людей.

Отсутствие условий, необходимых для появления проблемы политического лидерства, исключает появление новых политических лидеров демократическим путем. Ярким примером этому являются Тоталитаризм и Авторитаризм.

1.6 Особенности лидерства в российском бизнесе.

Развитию лидерства в настоящее время уделяется значительное внимание в силу того, что качества лидера по своей сути уникальны и своеобразны, а главное так необходимы для осуществления эффективного менеджмента. Для России эта тема особо актуальна, поскольку необходимость построения лидерства связана с процессом глобализации. Положение России в мировом пространстве заставляет искать новые пути эффективного управления и совершенствования лидерских качеств.

В России лидерским качествам долгое время уделялось мало внимания, но сегодня в эпоху глобализации, расширения общественных и культурных связей нашей стране необходимо не только не оставлять свои позиции, но и постигать новые вершины. Особенности национального русского характера во многом определяют тенденцию развития современного российского лидерства. Исследования в этой области не дают полной картины современного лидера, но все же потребность в изучении присущих российской системе качеств управленца очевидна.

Выделенные на основании различных исследований и особенностей менталитета русского народа основные характеристики российского лидера позволяют судить о возможном пути дальнейшего развития лидерских качеств в России. В то же время немало важно, опираясь на результаты исследования мирового уровня, выделить отличительные черты российского управленца наряду с известными миру моделями построения эффективного менеджмента. Систематизация проведенных в этой области исследований позволяет сопоставить предыдущие результаты с реальной обстановкой.

Российская модель менеджмента имеет собственную специфику и стремительно развивается. Данный процесс осуществляется под влияние систем управления других государств, поскольку так или иначе на мировом уровне сталкиваются все модели построения организации и происходит их массовая интеграция. В связи с этим важным считается определение положения российской модели менеджмента в мировом сообществе.

Заключение.

Лидер -- это авторитетный член организации, малой группы или общества в целом, личностное влияние которого позволяет ему играть существенную роль в социальных процессах, ситуациях. Лидерство является одним из механизмов интеграции групповой деятельности. Лидерство, как и власть, есть влияние на других людей. Но оно имеет три особенности: во-первых, влияние должно быть постоянным; во-вторых, воздействие лидера должно осуществляться на всю группу, организацию, общество; в-третьих, лидера отличает явный приоритет во влиянии.

Лидерство изучается учеными в течение многих десятилетий.

Первые исследования лидерства пытались выявить те качества, которые отличают выдающихся, «великих» людей в истории от масс, что позволяет первым становиться лидерами. Исследователи считали, что лидеры имеют какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров.

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через различные ситуационные переменные. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуацией.

Современные синтетические концепции лидерства пытаются объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов.

В основе зарубежных теорий лидерства в настоящее время лежит психологический подход. В России же получил распространение социологический анализ лидерства, который исходит из существования в обществе сложного взаимодействия субъективных и объективных факторов, неравнозначных по силе своего влияния, лидер формируется в системе конкретных социальных условий, не изолированно, а в тесной зависимости от их развития.

Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям. Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант также встречается в реальной жизни.

В современных условиях развитие получил новый тип организации - самообучающейся. В таких меняющихся условиях лидеру уже недостаточно принимать нужные решения и вдохновлять подчиненных. Он должен проектировать и создавать самообучающиеся организации, распознавать и использовать системные связи. Новые роли лидера требуют от него новых качеств: умения сформировать образ будущего, понятный и воспринимаемый его последователями, способность выявить и опровергнуть устаревшие постулаты, умения научить людей системному подходу в мышлении. Следовательно, лидеры в самообучающихся организациях ответственны за создание таких условий, при которых сотрудники непрерывно развивают свои способности, чтобы самим творить свое будущее.

Новая функция лидера в организации состоит в построении эффективной организационной культуры. Указанная функция является важнейшей составляющей проектирования организаций. Проектирование и строительство организаций, или, как иногда говорят, «социальная архитектура» - это невидимая деятельность. Тот, кто стремится к лидерству из жажды власти, славы или просто желания быть в центре событий, найдет мало привлекательного в тихой и незаметной работе лидера-проектировщика.

Другая важная функция современного лидера состоит в разработке политики, стратегии и структуры организации, которые позволяют воплотить идеи в конкретные решения.

Традиционный взгляд, согласно которому выработка политики и ее реализация являются функцией небольшой группы руководителей высшего уровня, ставится под сомнение. Динамичный характер современного бизнеса требует подключения к определению политики и руководителей среднего звена. Эти новые требования к лидерам-руководителям, которые выдвигаются изменениями среды, инициируют новые научные проблемы и в изучении лидерства

Список используемой литературы:

1.Гоулман Д. Эмоциональный интеллект/Даниел Гоулман; пер. с англ.А.П.Исаевой.-М.:АСТ:АСТ МОСКВА; Владимир:ВТК, 2010. - 478,с

2. Авраменко Е. С., Avramenko E. S. Лидерство: российский контекст //Известия Уральского государственного университета. Сер. 3, Общественные науки. 2010. N 2 (77). – 2010

3. Прохоров А. Русская модель управления. – Студия Артемия Лебедева, 2011.

4. Дружелаускайте Е.В. Искусство правильного принятия решений. – М.: ФОРУМ, 2009, 176 с.

5. Политическая психология: Учебное пособие/Е.С. Лученкова. – Мн.: Высш. школа, 2010. – 160 с

6. Ратманова Е.В. Политическое лидерство в современной России: стиль управленческой деятельности: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. пол. наук. - Ярославль, 2009. - 25 с.

7. Соловьев А.И. Принятие государственных решений: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2009. – 344 с.

8. http://www.library.by/shpargalka/belarus/psychology/002/psy-074.htm

9. http://www.links.proocenka.ru/3kurs/disk/umm/dopmat/tlider.pdf

10. http://www.master-x.com/article/article/30/page/1/

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать
64004.		Компоненты компьютера	93.62 KB
	Модернизация ПК уже не кажется такой сложной, как представлялось раньше. Любую деталь компьютера можно приобрести по вполне доступным ценам. В итоге вы получите настроенную систему, состоящую из выбранных вами компонентов, но и приобретете богатый опыт модернизации.
64005.		Улучшение социального обслуживания пожилых граждан и инвалидов	504.7 KB
	Актуальность исследования определяется тем, что с увеличением продолжительности жизни возрастает преобладающее большинство пожилых граждан, нуждающихся в оказании бытовых, медицинских, правовых и других услугах.
64006.		Факторы, влияющие на социальную адаптацию пожилых людей к современным условиям	527.6 KB
	Задачи, которые решались в процессе исследования, сводились к следующему: Рассмотреть социальные проблемы пожилых людей в современном обществе. Охарактеризовать сущность и содержание социальной адаптации пожилых людей. Рассмотреть проблемы социальной адаптации в пожилом возрасте рассмотреть.
64007.		Актуальность применения смертной казни	425.87 KB
	В настоящее время актуальность темы смертной казни связана также и с тем, что многие государства идут не только на смягчение законодательства, при этом отменяя и смертную казнь, но и на пересмотр своего отношения к самому явлению. В связи с этим возникает вопрос о правомерности и допустимости применения смертной казни, а также о ее необходимости и целесообразности.

Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Питер Друкер

Назначение на руководящую должность подразумевает, естественно, и передачу руководителю всей полноты власти.

Кажется, что разумного применения статуса руководителя, имеющейся у него власти и влияния вполне достаточно для эффективного управления: руководитель подумал, взвесил обстоятельства, отдал мудрый приказ, подчиненные этот приказ выполняют - и дело идет, все тут ясно. "Ты начальник - я дурак, я начальник - ты дурак", "Когда я прихожу к начальнику, у нас происходит обмен мнениями: я прихожу со своим мнением, а ухожу с его" - шутят в народе.

Но в жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей - словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.

Интересно проследить путь руководителя к лидерству начиная с момента его назначения на руководящую должность, так как слияние роли руководителя и лидера в одном лице наиболее желательно и перспективно. Как формируется лидер? В первые после своего назначения дни новый руководитель попадает в весьма сложную, даже деликатную ситуацию: проявить осторожность и выжидать, изучая доставшееся ему наследство? Или начать с критики недостатков и предпринять активный штурм по их устранению? Часто бывший руководитель бывает передвинут на более высокую должность и теперь является прямым начальником новичка и коренное преобразование организации может быть воспринято как критика эффективности работы шефа. Ситуация действительно деликатная, и многие молодые руководители какое-то время мечутся в поисках оптимального решения, топчутся на одном месте, не рискуя наметить и реализовать разумный план действий, хотя очевидно, что принятия решения не избежать (одна остроумная и милая женщина окрестила свои переживания в аналогичной ситуации "синдромом первой брачной ночи").

Теория управления рекомендует новому руководителю не терять зря времени и в процессе адаптации к своему новому положению в коллективе определить важнейшие проблемы, решение которых обеспечит наибольшую эффективность работы. Нужно, чтобы намеченные к реализации задачи были в рамках компетенции руководителя, не требовали дополнительных ресурсов, принесли ощутимые результаты в короткие сроки и выполнялись по четкому рабочему плану. Жесткий контроль выполнения плана может вызвать недовольство исполнителей, но если деятельность руководителя начнет приносить ощутимые результаты, а тем более и выплату премий, то коллектив поддержит эти инициативы. Стратегия проведения реформ на фоне конкретных дел позволит руководителю бесконфликтно установить деловые и доверительные отношения с коллективом, подтвердить свою квалификацию и сделать первый шаг на пути к истинному лидерству.

В повседневной, будничной деятельности руководителю предстоит постепенно, настойчиво завоевывать авторитет, доказывать на деле свое владение принципами и искусством управления. Добиваясь желаемых изменений позиций других лиц, новый администратор должен в первое время чаще подкреплять свои предложения ссылками на авторитетный источник, широко привлекать к разработке программ, постановке задач возможно более широкий круг специалистов, поскольку общая позиция группы оказывает решающее влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. И, конечно, чаще привлекать внимание к своим нововведениям непосредственного начальника и равных по должности коллег. Необходимо выработать свой стиль работы и постоянно его совершенствовать. Можно предостеречь от наиболее часто встречающихся ошибок:

Не откладывайте решение вопроса на завтра. В разделе о личности руководителя говорилось о работе с секретарем, о фатальной неизбежности разборки ежедневной корреспонденции и о том, что, несмотря на существование нормативных сроков обработки корреспонденции, желательно давать ответы на все документы сразу, в день их поступления. Так же необходимо реагировать на любой оперативный вопрос, и если это возможно, четко и принципиально. Нужно решать его сразу же или уж не выпускать его из своего поля зрения до окончательного решения. Показатель такого стиля работы - пустой стол, на котором не пылятся оперативные документы, они всегда должны быть в работе, у секретаря, у исполнителей;

Не считайте, что вы сами можете решить все важные вопросы. Управление и руководство подразумевают умение делегировать свои полномочия компетентному исполнителю, оставив за собой лишь функции совета и контроля;

Не думайте, что вы знаете все и лучше всех. Есть много вопросов, в которых специалисты разбираются лучше вас, и вы не уроните свой авторитет, если обратитесь к ним, более того, вы приобретете грамотных единомышленников;

Не пренебрегайте должностными инструкциями, особенно инструкциями по правилам технической эксплуатации и технике безопасности (мы уже говорили об этом в главе о принципах управления);

В случае неудачи не валите вину на другого, это недостойно и просто неразумно, так как коллектив не хуже вас определит истинного виновника неудачи.

Выполняя эти простые и ясные рекомендации науки управления, имея организаторские способности и профессиональные знания, руководитель находится на верном пути к лидерству. И если коллектив добровольно признает исключительность своего руководителя, неуклонно будет следовать за ним, верить его компетентности, образованности, человечности, высокой нравственности, можно считать, что достигнуто столь желанное слияние роли руководителя и лидера. Высокий авторитет такой гармоничной личности направлен на достижение целей организации совместно - ею и руководимым коллективом. По данным социологических исследований , если официальный руководитель одновременно является и неофициальным лидером, то производительность труда коллектива повышается на 20-30%.

Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения - легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным. Ведь не секрет, что не только руководитель обладает властью, но и его подчиненные: ведь они могут выполнять свои функции, а могут и саботировать их, могут преднамеренно скрывать или искажать низовую информацию, содействовать или мешать установлению неформальных отношений между начальником и сотрудниками.

Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты. Кто же обычно становится лидером в группе и какими чертами характера, свойствами интеллекта он обладает? Ответ на этот вопрос важен для руководителя, так как он должен знать своего оппонента, уметь воздействовать на него, понимать мотивы его поведения и методы воздействия на коллектив. Да и сам руководитель стремится быть лидером, истинным и признанным авторитетом в своей организации. Любопытно, что четкого ответа психология и наука управления на эти вопросы дать не могут, а результаты многочисленных исследований дают противоречивые оценки.

Несомненно, что этот человек должен быть умен и образован, но наблюдения показывают, что высокий показатель интеллекта, например студента, ученого, людей творческих профессий, не всегда адекватен их психологическому статусу в коллективе. Существует взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться мнения об абсолютной необходимости этих качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.

Думается, что лидер должен обладать и другими важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти (чаще всего построенным не на логике, высоком служебном или интеллектуальном статусе, а на харизме (от греч. charisma - милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей, хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива (социальная сенситивность), волевой и эмоциональной устойчивостью. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего - ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать, "слово - серебро, молчание - золото". Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице 7.

Таблица 7

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств Характеристика качеств Физиологические качества Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность Психологические качества Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество Интеллектуальные качества Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора Личностные качества Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Некоторые из этих качеств определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Слабость выдвигаемых результатов исследований в том, что перечень важнейших качеств лидера можно было бы продолжать еще и еще и практическое применение выводов кажется сомнительным. Очевидно, что главные качества лидера - гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив.

Креативное мышление и владение искусством управления, полученные как дар природы и развитые в последующем, формируются и совершенствуются в принципе известными и понятными в методическом отношении приемами, упорным трудом и самосовершенствованием. Иное дело - харизма. Рассматривая харизму в широком плане, от межличностных отношений до проповедничества и "вождизма", очень многое в появлении этого феномена и его развитии остается загадочным. Почему эта невзрачная, строго говоря, женщина или худосочный с весьма средними умственными способностями мужчина так неотразимо обаятельны? В чем особая сила замечательной, неповторимой улыбки Вана Клиберна и Юрия Гагарина, которых так любила страна? Отталкивающая внешность, весьма скромное общее образование, высокомерие, жестокость не помешали Гитлеру, Муссолини, Сталину стать кумирами в своих странах. Феномен харизмы ставит много вопросов и не спешит давать на них ответы. Несомненен тот факт, что подавляющее большинство лидеров обладают харизмой, этим бесценным даром. Именно харизма дает им власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за ними. Но харизматический лидер может быть и источником опасных тенденций в коллективе, если его власть используется лишь в личных целях, а поступки не соответствуют нормам этики и высокой нравственности. Высшей харизмой обладал, несомненно, Иисус Христос, призывая людей к любви и терпимости, но ведь харизмой обладает и "вор в законе", "пахан", строящий свое благополучие на слезах и крови. В талантливой книге А. П. Егоршина приведена любопытная таблица, демонстрирующая разницу между этическим и неэтическим харизматическим лидером.

Таблица 8

Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер Этический харизматический лидер Использует власть только в личных целях Использует власть в интересах других

Пресекает критику в свой адрес Считается с критикой Требует беспрекословного выполнения своих решений Стимулирует у последователей творческий подход Поддерживает связи только в одном направлении: от себя вниз Поощряет открытые и двусторонние контакты Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей Учит, развивает и поддерживает последователей Полагается на удобные моральные стандарты для удовлетворения своих интересов Полагается на моральные стандарты, удовлетворяющие общественные интересы

Любопытный метод подбора команды, в которой высока вероятность появления инициативных работников, в будущем возможных лидеров, применял известный американский менеджер Стэк Джек ("Мифы о менеджменте"); "...я искал людей, которые еще в колледже были капитанами студенческих спортивных команд. Чтобы стать капитаном, надо пользоваться уважением своих товарищей, последнее слово за ними. Очевидно, что такие люди были прирожденными лидерами, умели побеждать". Искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.

Важный вклад в теорию лидерства как высшего проявления искусства управления внес Ли Ч. Бернард (президент компании "Белл") и Герберт Саймон, получивший за свои разработки Нобелевскую премию, что, однако, не помешало забыть об их работах и вернуться к ним только через 30 лет! Они убедительно доказали, что роль лидера заключается прежде всего в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Эти идеи противопоставлялись концепциям краткосрочной эффективности, когда для достижения сиюминутных результатов щедро раздаются вознаграждения и наказания и менеджеры не задумываются о пагубных последствиях этих методов. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность - потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, "между собой", именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.

Следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. Как поступать в этом случае, особенно если убеждения, поиски разумных компромиссов не дают результатов и ситуация в коллективе может перерасти в конфликт? Искусство управления располагает на этот случай еще одним стилем руководства - адаптивным, т.е. ориентированным на реальную ситуацию. Ситуационный подход к лидерству предлагает несколько выходов из создавшегося тупика: например, переформирование групп с тем, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, изменение должностных полномочий отдельных лиц в коллективе или даже внесение коррективов в некоторые задачи. К сожалению, харизма лидера может быть и хитрым, хладнокровно продуманным расчетом, маской, скрывающей истинное лицо беспощадного эгоиста и карьериста. На людях он приветлив, общителен, светится теплом и сердечностью, но в экстремальных ситуациях или дома, в семье превращается в предателя и тирана.

1 Введение

2 Понятие и содержание лидерства

3 Теории лидерства

4 Типы лидерства

5 Стили лидерства

6 Основные проблемы лидерства

7 Заключение

8 Литература

Введение
Проблема лидерства как научно-практическая задача возникла в первой половине XX века и к настоящему времени в этой области по мнению ведущих теоретиков явно сложилась кризисная ситуация из-за недостаточной разработанности методологической разработанности проблемы.

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять, т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Многие люди трактуют лидерство по-разному. Одни говорят, что лидер должен быть храбрым, целеустремленным, а другие считают, что лидер должен быть хорошим человеком. Как сказал Л. Р. Хаббард: «Лидерство зависит от способности отдавать приказы и добиваться их исполнения». У человека должно быть желание того, чтобы группа шла за ним. Важно не только общаться, но, не смотря, ни на что, добиваться исполнения этих самых приказов. Если человек лидер, то он знает, куда ведет свою группу и группа должна ему доверять, а если не будет доверия, то в организации будет хаос.

Проблема лидерства и руководства считается одной из главных проблем в социальной психологии, а также социальной философии еще со времен античности.

4. Теория «великого человека». «Лидерами не становятся, лидерами рождаются» - это основное положение данной теории. В настоящее время, данная теория не имеет главенствующего значения.

5. Бихевиористская теория. Полная противоположность предыдущей теории, в данной ситуации «лозунг» звучит так: «лидерами не рождаются, лидерами становятся». Акцент делается не на психологических и личностных качествах человека, а на его поведении, проявлении лидерских качеств в различных ситуациях.

6. Трансформационная теория. В основу трансформационного лидерства положена внутренняя мотивация. То есть, акцент здесь делается не на лести и не на преданности последователей, а на их искренней приверженности лидерским идеям. В результате этого, лидер трансформационного типа является творческим и активным человеком, который умеет думать образно и «широкомасштабно».

7. «Теория Управления». Трансакционная теория. Данная теория является наиболее популярной в сегодняшней жизни. Самое главное здесь – взаимоотношения между лидерами и их последователями. Происходит анализ взаимовыгодных отношений, построенных на основе обмена, например, лидер предлагает вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Ситуационная теория. Согласно этой теории, лидерство рассматривается как характерная черта ситуации, а не конкретного типа личности. В основе её лежит идея, о том, что различные ситуации, вызывают необходимость, различных форм лидерства.

Типы лидерства
Школа лидерства насчитывает большое количество известных классификаций, основными характерными принципами которых считаются: содержание деятельности (лидер-исполнитель, лидер-вдохновитель, альфа лидер), стиль лидерства и психология лидерства (демократичный, авторитарный, мотивационный), качества деятельности (универсальное, формальное и ситуативное лидерство), характер лидерства (лидерство в группе, менеджменте).

Лидер может быть	Основание для типологии
Формальный (официальный) Смешанный	Сфера взаимоотношений
лидер по определению путей к достижению групповой цели лидер по оптимальному решению технических задач лидер по установлению психологического климата	Признак формирования межличностных отношений и распределение функций в группе
лидер-инициатор лидер-организатор (деловой лидер) лидер-эрудит лидер-генератор эмоционального настроя (эмоциональный лидер) лидер-умелец	Функции, реализуемые лидерами
инструментальный лидер (функциональный лидер) эмоциональный лидер универсальный (сочетает оба типа в определенных пропорциях)	Типы групповой деятельности: инструментальная и экспрессивная
лидер-организатор (лидер-созидатель) лидер-дезорганизатор (лидер-разрушитель)	С позиции организованности
универсальный лидер (лидер в любой обстановке) ситуативный лидер	Характер деятельности
авторитарный лидер демократический смешанный	По стилю руководства

Таким образом, лидер может быть назначен официально или же быть формальным, а также неформальным, если он не имеет основы лидерства, то есть, административной власти, но способен силой своего авторитета влиять на действия членов группы.

Ситуативный тип предусматривает развитие лидерства и таких его качеств, которые имеют значение лишь в конкретной ситуации, предполагающей самосознание личности.

Существуют такие интересные типы лидерства как: лидеры-организаторы, лидеры-инициаторы (предлагают идеи, которые служат началом групповых действий), лидеры-эрудиты, лидеры эмоционального генерирования и тяготения, лидеры-умельцы (способны лучше всех выполнить групповое задание).

С точки зрения масштабности задания, классификация различает:

• 
  бытовой подтип лидерства (в семье, лидерство среди групп школьного класса или студенческих объединений и других коллективах),
• 
  социальный (в сфере материального производства, профсоюзного движения, сообществах – спортивных и творческих),
• 
  политический подтип лидерства включает государственных и общественных лидеров.

Изучение лидерских качеств позволило выделить 4 группы качеств, присущих всем типам лидеров: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные и деловые, а также выделить основные лидерские качества:

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Концептуальность Образованность Знание дела Речевая развитость Любопытство и познавательность Интуитивность	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личностная целостность Смелость Самоуверенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Участливость	Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

Стили лидерства
Стиль лидерства - это система приёмов действий, которые лидер использует при работе в группе.

Выделяют три основных стиля:

• 
  демократический - лидер «выдвигает» своё решение, но в то же время прислушивается и к мнению своих подчиненных. То есть выслушиваются многие мнения и выбирается решение. При данном виде используется похвала, обсуждения и доброжелательная атмосфера.
• 
  авторитарный - это жесткие методы управления, мнение подчиненных никого не интересует, поэтому инициативы от членов группы нет, а если и есть, то пресекается «на корню». В таком коллективе нет обсуждений, вся работа основана на определенных, заранее составленных, инструкциях. Грубость, угрозы и запреты – всё это составляющие авторитарного стиля.
• 
  либеральный (разрешительный, пассивный) - лидер находится, как бы, «в стороне» от группы, ситуация пущена на самотёк, здесь нет указаний, похвалы и наказаний, и нет никакого сотрудничества. Подчиненные сами решают, как им действовать.

Критерий	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Разрешительный стиль
Природа стиля	Сосредоточие всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидеров Принятие решений раздельно по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/ организации Представление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Не смотря на то, что, согласно статистике, основная масса людей предпочитает демократичный стиль лидерства, наибольшая производительность достигается при применении авторитарного стиля.

Если Вы хотите добиться хороших результатов, необходимо использовать все, вышеописанные, стили лидерства . Выбор того или иного стиля зависит от сложившейся ситуации. Так, например, при аврале на работе, будет оправдан выбор авторитарного стиля; в сложной ситуации, требующей обсуждений, заинтересованности в решении задач – демократичный, а в творческих коллективах , чаще всего используется разрешительный стиль.

Настоящий лидер не может использовать только какой-то один стиль, он всегда ориентируется на ситуацию, иными словами, это адаптивный стиль лидерства .

Научившись грамотно применять различные стили, Вы гарантируете успех себе и своей компании.

Выделяют 9 принципов эффективного лидерства:

1. У лидера имеются четкие цели.
На эту тему существует множество статей, все они имеют много общего. Изучив их, ясно одно – конкретная цель, это залог успеха в жизни.

2. Наличие принципов.

Принципы – это те правила, по которым ты «играешь». Их точно так же, как и цели, необходимо четко обозначить. Это очень важно для лидера.

3. Ценности.

Запомните, вокруг Вас будут собираться только те люди, чьи ценности совпадут с Вашими. Неважно в чем они заключаются: семья, здоровье, дети, финансовая грамотность или что-то другое. Если же Ваши ценности разрушительны, то и окружение Ваше будет подобным.

4. Лидер обладает видением.

Под Видением, я имею в виду четкие формулировки на вопросы:
- Кто Я?
- Куда Я иду?
- в чем заключается моя миссия?
- видение себя
- что я «создаю»?
- куда я веду людей, идущих за мной и многое другое.

5. Лидер всегда развивается.

Это необходимо для того, чтобы на порядок быть «выше» своих единомышленников. В противном случае, им будет не интересно с Вами. Люди должны учиться у Вас многому. Это поможет Вам управлять «без приказа».

6. Последовательность - важный критерий эффективного лидерства .

У Вас должна быть четкая система действий. Люди должны быть уверены в Вас, от Вас должна исходить уверенность в действии.

7. Лидер – собственный пример.

Ваши слова не должны расходиться с делом. Задача лидера самому эффективно делать то, что он «продвигает». Помните – Ваш авторитет построен на умении решать поставленные задачи, Вашей реакции на текущие проблемы и др.

8. Уверенность в себе.

Это, конечно, понятно без лишних слов. Лидер имеет высокую самооценку и умеет грамотно использовать свои сильные стороны.

9. Харизматичность.

Харизма – это внутреннее и внешнее обаяние человека. Мощная сила, которая вовлекает идти за таким лидером куда угодно. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Основные проблемы лидерства.
Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают человека в лидера.

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу - таковы современные требования к современному лидеру.

В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический).

Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здесь имеют значение не столько личные качества лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с гораздо более широким кругом людей и убеждать их.

Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения, партии, общества.

Таким образом, на всех уровнях руководства лидерство реально при определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одно из условий лидерства - получение максимальной информации в минимальное время.

Основная масса людей хочет занимать лидирующие позиции. Это стремление вполне понятно, но вот, к сожалению, мало кто рассчитывает отрицательные факторы такой должности. Преимущества понятны: деньги, уважение, успех. Все это хорошо, но есть и негативная сторона лидерства.

Первое – цена успеха . Она обычно весьма высока. Добиться определенного положения в обществе или в компании, где вы работаете, весьма непросто. Для начала нужно откинуть большое количество моральных принципов. Зачем? Для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице, вам будет необходимо переступать через работников, ваших коллег. И здесь никаких чувств сожаления быть не должно, иначе ничего не получится. Это, пожалуй, самое сложное и неприятное. Но, к сожалению, без этой процедуры ничего не получится.

Вот настал тот день, когда ваша цель достигнута. И вроде бы все хорошо, но есть такой нюанс – чем больше сила, тем больше и ответственность. Многие не понимают этого, по одной простой причине, опьянение радостью достижения. Но не стоит расслабляться, все проблемы лидерства только начинаются. Начнем с того, что теперь под вашим началом работает большое количество людей, и все они совершают ошибки. Но за эти ошибки вы несете ответственность, как руководитель. Все шишки полетят на вас, так как именно вы не смогли уследить и скоординировать работу ваших подчиненных. А по силам вам это или нет, никого не волнует. Вы же лидер, важно было следить за всем, что в вашей компетентности.

Продолжим перечень неприятных вещей и остановимся на волнениях и нервных затратах. Такая должность подразумевает полное напряжение, на протяжении всего рабочего дня и рабочей недели. Ваши нервы станут расшатанными и от этого, даже отдых будет не в радость. Постоянный стресс будет влиять как на работников, так и на ваших близких. А это, согласитесь, не самый приятный момент. Бороться с этим невозможно, потому что от работы не убежать.

Постоянные разъезды. Обычно такая должность подразумевает огромное количество командировок, так что ваши близкие, могут не видеть вас месяцами. Также такие разъезды вызывают стресс, так как обычно это серьезные мероприятия по развитию связей компании.

Теперь сядьте и поразмыслите, сумеете ли вы потянуть такой груз ответственности на себе, нужны ли Вам эти проблемы лидерства , и как это будет сказываться на ваших близких и коллегах

Заключение
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей, по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Литература
1 Адаир Д, Психология лидерства, Изд-во «Эксмо», М.-2005.

2 Богословский В.В., Стеканов А.Д., Виноградова и др. «Общая психология: Учебное пособие для студентов пед. Институтов». – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Просвещение 1981

3 Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

4 Лейман А. Я. «Управление по результатам», М.: «Прогресс», 2005

5 Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.
6 Эллиот Жак: «Лидерство в менеджменте – ключ к хорошей организации// Хрестоматия Управления Обучением, МИМ «ЛИНК», 2000 г.