В «Стратегии» сказано, что усиливающаяся конкуренция делает задачу внедрения системы риск-менеджмента в страховых организациях все более актуальной и приоритетной. Риск-менеджмент представляет центральную часть стратегического управления страховой организацией, это единая система управления рисками, включающая программу контроля над выполнением поставленных задач, оценку эффективности проводимых мероприятий, систему поощрения на всех уровнях. Согласно «Стандарту управления рисками» Федерацией европейских ассоциаций риск-менеджмента выделяются четыре группы рисков организации: стратегические, операционные и финансовые риски, а также риски опасности. В «Стандарте» приведены:

  • краткая характеристика ключевых стадий процесса риск-менеджмента (рис. 3.6) с подробным описанием требований к детализации информации в отчетах о рисках в зависимости от потребителя данной информации;
  • отчет о рисках для внешних пользователей информации с описанием методов системы внутреннего контроля, способов идентификации рисков, основных инструментов системы внутреннего контроля, механизма мониторинга за рисками;
  • описание организационной структуры управления риском, основных требований к разработке нормативных документов в области риск-менеджмента на корпоративном уровне - это программа по управлению риском организации.

Риск - необходимая составляющая внешней среды, в которой функционируют страховые организации, он может нести как прибыль, так и убытки или не оказывать никакого воздействия. Задача страховых менеджеров состоит в том, чтобы уменьшить негативные последствия, вытекающие из ситуации неопределенности, по возможности выявить и максимизировать из ситуации выигрыш. В структуре организации должен быть заложен механизм своевременного распознавания риска, его оценки продуцирования решений, реализация которых либо уменьшит отрицательные последствия, либо поможет извлечь пользу. Именно такой механизм характеризует риск-менеджмент.

Рис. 3.6.

Источник : Стандарты управления рисками Федерации европейских ассоциаций риск-менеджеров 2003 г.

Риск-менеджмент - это система анализа, оценки, управления рисками, экономическими и социально-рисковыми отношениями, возникающими в процессе предпринимательской деятельности. Как самостоятельное явление риск-менеджмент возник в 70-е годы XX в. За время своего применения риск-менеджмент расширил круг охватываемых проблем; например проблемы банкротства или управления.

В настоящее время риск-менеджмент охватывает все аспекты управления рисками организации. Произошел переход к новой парадигме риск-менеджмента, предусматривающей комплексное рассмотрение рисков всех подразделений и направлений деятельности. Управление страховыми, технологическими, финансовыми и экологическими рисками было автономным, сосредоточивалось в разных подразделениях и, как результат, не было координации в сфере риск- менеджмента, новые риски выявлялись с опозданием.

Все больше организаций-лидеров переходят к новой модели управления рисками - риск-менеджменту в рамках всей организации, «комплексному риск-менеджменту».

Специалисты Федерации европейских ассоциаций риск-менеджеров обосновывают необходимость внедрения системы управления рисками в инфраструктуру организации следующим образом: риск- менеджмент защищает организацию и способствует ее капитализации за счет:

  • системного подхода, позволяющего планировать долгосрочную предпринимательскую деятельность;
  • улучшения процесса принятия решений путем формирования структуры бизнес-процессов, происходящих в окружающей среде с учетом потенциальных возможностей и угроз их оптимизации;
  • вклада в бизнес-процесс наиболее эффективного использования и размещения капитала и ресурсов;
  • защиты имущественных интересов и улучшения имиджа;
  • повышения квалификации персонала, создания организационной базы знаний.

Система управления риском как часть процедур общего менеджмента должна соответствовать стратегии развития и институциональным особенностям функционирования организации. В «Стандартах управления рисками» (рис. 3.7) отмечается:

  • риск-менеджмент - это не просто инструмент для коммерческих и общественных организаций, это руководство любых бизнес-действий как в краткосрочном, так и в долгосрочном разрезе;
  • понятие «риск-менеджмент» включает анализ, оценку сильных и слабых сторон организации с точки зрения взаимодействия с контрагентами;
  • цели и способы их достижения в долгосрочной перспективе задаются стратегией, что отражается на особенностях системы риск-менеджмента.

Единство системы управления риском и общего менеджмента страховой организации проявляется на уровне согласования целей, увязки бизнес-процедур принятия управленческих решений. Задача риск-менеджмента - это идентификация рисков и управление рисками. Основная цель - максимизация стоимости организации, выявление влияющих потенциальных негативных и позитивных факторов,


Рис. 3.7.

обеспечение успешного функционирования в условиях риска и неопределенности. В случае возникновения экономического ущерба реализация мер по управлению риском должна обеспечить стабильность и устойчивость денежных потоков, поддержания прибыльности, достижения прочих целей. Задачи риск-менеджмента конкретизируют поставленные цели, тесно связаны со спецификой риска и методами управления им.

При управлении риском должны учитываться внешние и внутренние ограничения, согласование специальных мероприятий с возможностями и условиями функционирования организации.

Внешние ограничения связаны с факторами, на которые страховые менеджеры не могут влиять. Ограничения могут быть:

  • законодательные;
  • связанные с обязательствами контрагентов и перед ними;
  • конъюнктурные и пр.

Внутренние ограничения связаны с особенностями функционирования и принятия управленческих решений страховщиков:

  • институциональные;
  • бюджетные;
  • информационные.

В отношении всей совокупности рисков в страховой организации проводится единая политика управления рисками, требующая комплексного и одновременного управления всеми рисками. Риск- менеджмент должен быть интегрирован в общую культуру страховой организации, принят и одобрен руководством, доведен до каждого сотрудника. При принятии управленческих решений учитываются все риски и возможности, что приводит к тому, что риски рассматриваются на двух уровнях:

  • по отдельности, создавая условия для понимания риск-менеджером особенностей рисковой ситуации;
  • в целом, позволяя установить общее влияние рисков на страховую организацию.

Процесс управления риском имеет динамический характер, связанный с непрерывным характером принятия решений, касающихся управления рисками. Сбор данных и анализ рисков, выработка, претворение в жизнь и пересмотр решений о реализации методов управления рисками должны происходить постоянно, быть частью общей процедуры управления бизнесом.

Риск возникновения убытков в результате ошибок, допущенных при принятии решений, определяющих стратегию деятельности и развития банка.

Управление стратегическим риском осуществляется путем разработки, принятия и

исполнения финансового плана, бизнес-планов дополнительных офисов и филиала, сметы расходов банка на текущий год.

Банком разработана политика и стратегия развития банка на 5 лет; существует план действий по обслуживанию клиентов в случаях возникновения нештатных ситуаций.

Контроль уровня стратегического риска осуществляется органами управления путем регулярного рассмотрения исполнения финансового плана банка, бизнес-планов дополнительных офисов и филиала, сметы расходов банка.

Правовой риск

Под правовым риском понимается возможность возникновения у банка потерь,

возникающих по причине:

несоответствия внутренних документов кредитной организации нормативным

правовым актам,  подверженности изменениям методов государственного регулирования (нормативных

правовых актов РФ и иностранных государств) и неспособности кредитной организации своевременно привести свою деятельность в соответствие с этими изменениями; а также недостаточная проработка правовых вопросов при внедрении новых банковских операций и других сделок,  несоблюдения требований нормативных правовых актов как со стороны клиентов и

контрагентов банка, так и со стороны работников, наблюдательных и исполнительных органов банка.

Методы управления и контроля риска Так как правовой риск может возникнуть на самых разных этапах деятельности банка, в

управлении им принимают участие практически все подразделения. Ведущая роль в управлении и контроле риска принадлежит юридической службе, которая:

 обеспечивает правомерность банковских операций и других сделок путем принятия участия в работе по подготовке и заключению договоров с клиентами и контрагентами банка, занимается постоянным мониторингом законодательства и, в случае необходимости,

совместно с подразделениями, вносит изменения во внутренние документы в целях приведения их в соответствие с изменениями законодательства.

Ч астично снизить правовой риск позволяет выполнение всеми работниками общих правил хранения, использования и передачи служебной информации, а также соблюдение правил ведения документооборота. Большое внимание уделяется повышению юридической и профессиональной грамотности работников банка, в том числе посредством оказания методической и консультационной помощи по правовым вопросам подразделениям, а также отдельным работникам банка.

Риск потери деловой репутации банка

формирования в обществе негативного представления об устойчивости банка, качестве оказываемых им услуг или характере деятельности в целом.

Методы управления и контроля риска Управление этим риском осуществляется, прежде всего, органами управления банка

путем принятия соответствующих управленческих решений как способа своевременного реагирования на меняющиеся обстоятельства и условия.

Поддержание высокого уровня репутации банка зависит от деятельности всех сотрудников банка, но особенно от сотрудников подразделений, находящихся в непосредственном контакте с клиентами. Их профессионализм, моральные качества напрямую связаны с поддержанием положительного мнения о банке в деловых кругах, а также

у населения Рязани и Рязанской области. Большое внимание уделяется повышению юридической и профессиональной грамотности работников банка. Регулярно проводятся мероприятия по повышению квалификации сотрудников.

C целью выявления степени удовлетворенности клиентов банка качеством обслуживания, осуществляется сбор и анализ соответствующей информации, посредством анкетирования. По результатам проведенного анализа принимаются меры по совершенствованию взаимоотношений с клиентами банка и недопущению конфликтных ситуаций.

С целью выявления сформировавшегося в обществе отношения к банку, осуществляется планомерный сбор информации у клиентов и представителей СМИ по данной теме. По результатам анализа принимаются решения по присутствию Прио-Внешторгбанка в информационном пространстве Рязани и области, а также проводятся необходимые маркетинговые и PR-мероприятия.

Перспективы развития системы управления рисками

Банк ежегодно, а также по мере необходимости осуществляет пересмотр внутренних документов по управлению рисками с точки зрения их соответствия действующему законодательству, рекомендациям Банка России и Базельского комитета по надзору, текущей экономической ситуации.

В 2011 г. существенное изменение системы управления рисками не планируется. Особое внимание предполагается уделять изучению проектов документов Банка России и Базельского комитета по надзору в части управления рисками с целью определения их влияния на финансовое состояние Банка и выработки рекомендаций по стратегическому управлению ресурсами.

Перспективы развития акционерного общества

В своей деятельности Банк нацелен на последовательное и планомерное достижение целей: устойчивого получения прибыли, укрепления своих позиций и увеличения доли в банковском секторе Рязанского региона.

Такая постановка целей предполагает реализацию комплексной системы мероприятий, направленных на выстраивание особых отношений с клиентами, максимальный охват их потребностей, структурирование предложений клиентам с учетом их индивидуальных особенностей, а также развитие розничных проектов, позволяющих привлечь на обслуживание максимальное количество клиентов.

В рамках реализации перспективных задач Банк определил ключевые аспекты плана на 2011 год, обозначившие приоритетные направления и основные задачи своей деятельности:

Обеспечение темпов роста не ниже рынка при соблюдении допустимых уровней рисков и

доходности; - предложение сфокусированного пакета продуктов для четко выделенных клиентских

сегментов, в том числе и для частных лиц; - эффективное управление издержками и затратами банка.

Уточнённая версия Международной конвергенции измерения капитала и стандартов капитала, известная больше как Базель II, основывается на концепции зависимости рациональной потребности в капитале (экономическом капитале) от уровня принятых банками рисков, в первую очередь кредитных. Упомянутая концепция не является новацией, а унаследована Базелем II от Базеля I (Международная конвергенция 1988 года). Базель I, согласно источникам, заимствовал эту идею из практики Федеральной резервной системы США 50-х годов ХХ века. В свою очередь, идеологические истоки последней прослеживаются в дополнениях 1936 года к Банковскому акту 1933 года.

Идея зависимости капитала от рисков логична и весьма привлекательна. В самом деле, поскольку капитал призван покрывать потери и потери есть не что иное, как реализованные риски, то представляется вполне очевидным, что и объективная потребность в капитале должна ориентироваться на принятые риски. Соглашение расширяет перечень рисков, которые анализируются с целью расчёта показателя достаточности капитала, в частности, одним из главных принципов является учёт операционных рисков. Для ряда банков, не специализирующихся на кредитовании, операционный риск является основным.

В России в настоящее время банки только приступают к оценке рисков в соответствии с Базелем II и только начинают накапливать опыт в данном направлении. Поэтому имеют место расхождения во взглядах между банками и регулятором, касающиеся жёстких надзорных мер и сроков внедрения. Большинство банков не готовы к использованию Базельского соглашения так скоро, и это логично: банковская система России ещё молода, чтобы пытаться в этом вопросе идти в ногу с Европой и США, банковские системы которых функционируют уже не одно столетие. Банкиры также едины во мнении, что внедрение Базеля II - процесс очень затратный и излишняя поспешность банковской системе повредит. В то же время существенное промедление с этим вопросом повлечёт за собой определённую потерю рыночных позиций российской банковской системы. Наиболее прогрессивные банки понимают это и уже начали работу в направлении внедрения Базеля II.

С целью выявления состояния и перспектив развития риск-менеджмента в российских кредитных организациях в соответствии с новым Базельским соглашением было проведено исследование. Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что принятие и вопросы применения его рекомендаций в России вызывают большой интерес в банковском сообществе. Однако готовность перехода к Базелю II, по крайней мере, в настоящее время вызывает сомнения. Так, 41,6% респондентов подтвердили лишь факт знакомства менеджмента с Соглашением. 24,7% респондентов уже используют в своей практике отдельные рекомендации Базельского комитета. Готовы перейти на новые Базельские принципы в полном объёме и в определённый Банком России срок 18,2% респондентов, не готовы в полной мере следовать им 15,6%.

В настоящее время существует ряд устоявшихся и достаточно эффективных подходов к управлению отдельными видами рисков на различных уровнях. Проблемой является учет взаимосвязей и взаимовлияния рисков в рамках банковского портфеля в целом, определение горизонтальной, диагональной и вертикальной интеграции риск-менеджмента.

Перспективы развития интегрированного риск-менеджмента в России:

  • - значение интегрированного управления рисками и шансами в рамках банковского менеджмента будет возрастать. Этому будет способствовать, в частности, развитие банковского регулирования, изменение рыночной и конкурентной среды. Уже сейчас крупнейшие иностранные банки требуют от своих российских подразделений информации о рисковых позициях, соответствующей стандартам риск-менеджмента, принятым в головном офисе. Ряд крупнейших банков начал использовать концепцию экономического капитала, что привело к пересмотру многих процедур банковского управления с целью повышения их эффективности;
  • - интегрированный риск менеджмент способен существенно повысить отдачу на вложенный капитал и рыночную стоимость банка. Хотя в настоящее время этими преимуществами пользуются в основном крупные банки, в перспективе вероятно присоединение к ним средних и мелких институтов. В условиях недостаточной капитализации российских банков качественное улучшение системы банковского управления может стать важным источником повышения акционерной стоимости наиболее развитых банков;
  • - интегрированный риск-менеджмент как философия управления имеет хорошие перспективы в России с учётом недостаточного развития национального финансового рынка. Эффективное управление рыночным риском при отсутствии базовой процентной ставки по рублям практически нереализуемо. В то же время адекватная организация всех систем управления банком с учётом рисков возможна даже в этих условиях.

На Западе в ближайшие 10-15 лет вероятно появление банков, практически полностью осведомлённых о своих рисках и способных осуществлять динамическую адаптацию систем управления. Используя опыт последнего десятилетия, российские банки имеют все шансы приблизиться к ним, но только при изменении традиционной корпоративной культуры. Повышение стоимости банка путём внедрения интегрированного риск-менеджмента может стать важнейшим стимулом для решения этой поистине глобальной задачи.

Создание собственной системы эффективного менеджмента на предприятии в условиях развивающихся рыночных отношений в России возможно лишь в направлении организации риск-менеджмента. В практической деятельности российских предприятий последних лет (особенно у финансовых компаний) наблюдается стремление к организации управления рисками. В этой связи важным является:

1) полный учет внешних и внутренних факторов, влияющих на характер организации риск-менеджмента на предприятии;

2) выделение приоритета отдельных направлений развития риск-менеджмента для конкретного предприятия (с учетом профиля деятельности: финансовое или нефинансовое).

В числе внешних факторов, определяющих организационную основу риск-менеджмента на предприятии (изменчивость цен, глобализация товарных и финансовых рынков, налоговая ассиметрия, технологические достижения и др.), следует выделить усиление для российских предприятий фактора глобализации с вступлением России в ВТО. Это приведет к росту для российских товаропроизводителей конкуренции, как на внешних, так и на внутренних (российских) товарных рынках, что неминуемо отразится на росте степени проявления различных предпринимательских и финансовых рисков в их деятельности. На организацию риск-менеджмента на конкретном предприятии естественно влияют и факторы внутреннего порядка, такие как потребность в ликвидности, нерасположенность к риску, агентские издержки и другие.

Следует отметить, что внешние и внутренние факторы организации риск-менеджмента на предприятии взаимосвязаны, то есть имеется определенная корреляция между ними. Это связано с тем, что и сами различные виды рисков взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, в частности, усиление глобализации в связи с вхождением России в ВТО может повлечь за собой усиление налоговой ассиметрии, вызванное протекционистскими действиями государства в отношении отдельных отраслей и производств отечественной экономики. В качестве другого примера может служить влияние фактора роста технологической оснащенности на усиление фактора изменчивости цен, а также влияние последнего на рост потребности в ликвидности.

Формы и методы организации риск-менеджмента на конкретном российском предприятии в значительной степени зависят от весовой доли страхуемых рисков в общей стоимости предпринимательских и финансовых рисков, которым подвержено данное предприятие и уровня развития сферы страхования рисков. В России уровень развития сферы страхования оставляет желать лучшего. Так, по состоянию на 2000 год число страховых организаций составляло 1166 с уставным капиталом в 16041,6 млн. руб., что в расчете на одну российскую страховую организацию составляло около 13,8 млн. рублей. Объем страховых взносов составил в 2000 году 170,1 млрд. руб. (в том числе страхованию населения - 132,2 млрд. руб.) на 90,9 млн. договоров страхования (в том числе добровольного страхования - 88,8 млн. договоров), что в расчете на один страховой договор составляет менее двух тысяч рублей (1871,3 руб.). Доля же имущественного страхования в структуре страховых взносов и выплат по видам страхования составила соответственно 21,8% и 4,3%, в том числе страхования финансовых рисков составило лишь 0,4% и 0,3%. Кроме того, доля страховых взносов, переданных на перестрахование, в 2000 году составила порядка 15,0% . Все это наглядно свидетельствует о наличии в России существенной ограниченности рынка страховых услуг из-за ограниченности размеров страхового фонда страховых организаций. В силу ограниченности предложения на российском рынке страховых услуг, крупным и малым предприятиям сферы материального производства сегодня приходится самостоятельно управлять и "страхуемыми" рисками.

Принципиальным для крупных и малых предприятий является выбор самой формы организации риск-менеджмента на предприятии. Для крупных и средних предприятий, вне зависимости от профиля деятельности (финансовая или нефинансовая), наиболее предпочтительным является создание в структуре аппарата управления структурного подразделения (отдела или службы управления рисками и рисковыми вложениями капитала), которое в зависимости от сложности системы управления бизнесом на данном предприятии выводится на финансового директора, либо на начальника финансово-экономического управления данного предприятия. На малых предприятиях риск-менеджером предприятия является первый руководитель, поэтому он может использовать более эффективную форму организации риск-менеджмента (с позиции удельных затрат на 1 рубль снижения степени того или иного риска) - услуги профильной консалтинговой организации. В России в настоящее время отсутствует сформировавшийся спрос со стороны малых предприятий на услуги по управлению рисками и рисковыми вложениями капитала, а консалтинговые компании преимущественно специализируются на маркетинговых услугах и услугах по бухгалтерскому сопровождению.

Следует также отметить, что конкретная модель организации риск-менеджмента на предприятии существенно зависит от степени важности для конкретного предприятия проблемы разрешения риска (избежание, удержание, передача) и проблемы снижения степени риска (управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление капиталом). В настоящее время крупные российские нефинансовые компании (напрямую или через финансовые организации) активно осуществляют различные финансовые операции на организованных финансовых рынках и тем самым подвергаются значительным финансовым рискам (ценовым, кредитным, операционным), при этом сохраняя определенные позиции на отдельных товарных рынков. Для таких предприятий конкретная модель организации риск-менеджмента должна отражать значимость конкретного вида финансовых (инвестиционный, рыночный, не ликвидности и др.) и предпринимательских (имущественный, транспортный, производственный и др.) рисков путем выделения в структурном подразделении риск-менеджмента специальной службы по управлению конкретным видом риска (например, "Управление транспортными рисками", "Управление ценовыми рисками" и т.д.).

Становление и развитие риск-менеджмента на российских предприятиях в значительной степени зависит от наличия соответствующих условий по подбору профильных специалистов. К сожалению, в настоящее время в России отсутствует налаженная система подготовки и переподготовки специалистов по управлению предпринимательскими и финансовыми рисками. В некоторых учебных заведениях, в частности, АНХ при Правительстве РФ и др., предпринимались попытки по переобучению экономистов и финансистов в финансовых инженеров в рамках программ повышения квалификации. Но этого недостаточно: нужна цельная программа профессиональной переподготовки "Риск-менеджмент на предприятии", которая позволила бы осуществить целевую подготовку риск-менеджеров, отвечающих современным требованиям рыночной экономики.

В определенной степени решение кадровой проблемы видится и в пересмотре вузами своих учебных планов обучения экономическим специальностям с введением как новых дисциплин (таких как "Финансовая инженерия", "Управления финансовыми и предпринимательскими рисками", "Принятие финансовых решений в условиях риска и неопределенности" и т.д.), так и с выделением в рамках существующих дисциплин специальных подразделов (например, таких как "Анализ финансовых рисков" в дисциплине "финансовый анализ" и т.п.).

Для нефинансовых предприятий и организаций поучителен накопленный опыт организации риск-менеджмента в финансовых компаниях и особенно в кредитных организациях. Речь идет, прежде всего, об опыте работы отделов внутреннего аудита и экономического анализа российских коммерческих банков. Конечно, в отличие от кредитных организаций, у нефинансовых компаний нет надзорного государственного органа типа Центрального банка РФ, который осуществляет меры по соблюдению коммерческими банками условий минимизации их совокупных рисков. Тем не менее, сам подход по созданию специализированных структурных подразделений по управлению рисками вполне применим и нефинансовыми предприятиями.

Организация риск-менеджмента на нефинансовых организациях вполне реальна через создание в рамках существующей финансовой службы предприятия специализированного структурного подразделения, которое бы осуществляло комплексную работу по выявлению, идентификации и оценки стоимости рисков для последующей разработки конкретных мер по разрешению или снижению степени различных видов риска.

Анализ риска и рискового вложения капитала основан на применении доступных количественных методов оценки степени риска. К сожалению, в системе оценки экономической эффективности деятельности нефинансовых предприятий отражаются лишь коэффициенты ликвидности (абсолютной, срочной и текущей), чистый оборотный капитал и индекс кредитоспособности Альтмана, что явно недостаточно для оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом присущих ему рисков. Нужна комплексная методика анализа риска и рискового вложения капитала для российских нефинансовых предприятий, охватывающая всю совокупность возможных рисков. Это позволит максимально проанализировать значимые для конкретного предприятия риски и на этой основе генерировать адекватные решения по разрешению или снижению степени влияния этих рисков.

Для дальнейшего развития риск-менеджмента на российских предприятиях особенно важна работа по разработке единой методологии организации управления рисками, а также методических положений для некоторых отраслей национальной экономики (транспорт, энергетика, сельское хозяйство, торговля и др.).

Выводы по главе 3:

На степень и величину риска можно воздействовать через финансовый механизм, так как риск есть финансовая категория. Такое воздействие осуществляется с помощью приемов финансового менеджмента и особой стратегии. В совокупности стратегия и приемы образуют своеобразный механизм управления риском, то есть риск-менеджмент. Риск-менеджмент представляет собой часть финансового менеджмента.

Конечная цель риск-менеджмента соответствует целевой функции предпринимательства: получение наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Риск-менеджмент выполняет определенные функции:

функции объекта управления;

функции субъекта управления.

К функциям объекта управления в риск-менеджменте относится организация разрешения риска, рисковых вложений капитала, работы по снижению величины риска, процесса страхования рисков, экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса.

К функциям субъекта управления в риск-менеджменте относятся прогнозирование, организация, регулирование, координация, стимулирование, контроль.

Риск-менеджмент может выступать в качестве самостоятельного вида деятельности, поэтому существуют определенные правила риск-менеджмента, соблюдение которых помогает в устранении риска:

1. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал.

2. Надо думать о последствиях риска.

3. Нельзя рисковать многим ради малого.

4. Положительные решения принимаются лишь при отсутствии сомнения.

5. При наличии сомнений принимаются отрицательные решения.

6. Нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другие.

(Документ)

  • Реферат - Управление рисками (Реферат)
  • Дипломная работа - Управление финансовыми рисками на предприятии (Дипломная работа)
  • Курсовая работа - Управление рисками (Курсовая)
  • Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками (Документ)
  • Дипломная работа - Организация системы управления рисками на предприятии (Дипломная работа)
  • Курсовая работа - Управление финансовыми рисками (Курсовая)
  • Бортников Г.П. Управление рисками в кредитной организации: новые стандарты (Документ)
  • Кузнецова Н.В. Управление рисками (Документ)
  • Реферат - Управление недвижимостью (Реферат)
  • Презентация - Построение корпоративной системы управления рисками на основе ключевых показателей риска (Реферат)

    • n1.docx

    VI. Заключение

    Проблемы и перспективы развития риск-менеджмента на российских предприятиях.

    Создание собственной системы эффективного менеджмента на предприятии в условиях развивающихся рыночных отношений в России возможно лишь в направлении организации риск-менеджмента. В практической деятельности российских предприятий последних лет (особенно у финансовых компаний) наблюдается стремление к организации управления рисками. В этой связи важным является:

    1. полный учет внешних и внутренних факторов, влияющих на характер организации риск-менеджмента на предприятии;

    2. выделение приоритета отдельных направлений развития риск-менеджмента для конкретного предприятия (с учетом профиля деятельности: финансовое или нефинансовое).
    В числе внешних факторов, определяющих организационную основу риск-менеджмента на предприятии (изменчивость цен, глобализация товарных и финансовых рынков, налоговая ассиметрия, технологические достижения и др.), следует выделить усиление для российских предприятий фактора глобализации с вступлением России в ВТО. Это приведет к росту для российских товаропроизводителей конкуренции, как на внешних, так и на внутренних (российских) товарных рынках, что неминуемо отразится на росте степени проявления различных предпринимательских и финансовых рисков в их деятельности. На организацию риск-менеджмента на конкретном предприятии естественно влияют и факторы внутреннего порядка, такие как потребность в ликвидности, нерасположенность к риску, агентские издержки и другие.

    Следует отметить, что внешние и внутренние факторы организации риск-менеджмента на предприятии взаимосвязаны, то есть имеется определенная корреляция между ними. Это связано с тем, что и сами различные виды рисков взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, в частности, усиление глобализации в связи с вхождением России в ВТО может повлечь за собой усиление налоговой ассиметрии, вызванное протекционистскими действиями государства в отношении отдельных отраслей и производств отечественной экономики. В качестве другого примера может служить влияние фактора роста технологической оснащенности на усиление фактора изменчивости цен, а также влияние последнего на рост потребности в ликвидности.

    Формы и методы организации риск-менеджмента на конкретном российском предприятии в значительной степени зависят от весовой доли страхуемых рисков в общей стоимости предпринимательских и финансовых рисков, которым подвержено данное предприятие и уровня развития сферы страхования рисков. В России уровень развития сферы страхования оставляет желать лучшего. Так, по состоянию на 2000 год число страховых организаций составляло 1166 с уставным капиталом в 16041,6 млн. руб., что в расчете на одну российскую страховую организацию составляло около 13,8 млн. рублей. Объем страховых взносов составил в 2000 году 170,1 млрд. руб. (в том числе страхованию населения – 132,2 млрд. руб.) на 90,9 млн. договоров страхования (в том числе добровольного страхования – 88,8 млн. договоров), что в расчете на один страховой договор составляет менее двух тысяч рублей (1871,3 руб.). Доля же имущественного страхования в структуре страховых взносов и выплат по видам страхования составила соответственно 21,8% и 4,3%, в том числе страхования финансовых рисков составило лишь 0,4% и 0,3%. Кроме того, доля страховых взносов, переданных на перестрахование, в 2000 году составила порядка 15,0%. Все это наглядно свидетельствует о наличии в России существенной ограниченности рынка страховых услуг из-за ограниченности размеров страхового фонда страховых организаций. В силу ограниченности предложения на российском рынке страховых услуг, крупным и малым предприятиям сферы материального производства сегодня приходится самостоятельно управлять и «страхуемыми» рисками.

    Принципиальным для крупных и малых предприятий является выбор самой формы организации риск-менеджмента на предприятии. Для крупных и средних предприятий, вне зависимости от профиля деятельности (финансовая или нефинансовая), наиболее предпочтительным является создание в структуре аппарата управления структурного подразделения (отдела или службы управления рисками и рисковыми вложениями капитала), которое в зависимости от сложности системы управления бизнесом на данном предприятии выводится на финансового директора, либо на начальника финансово-экономического управления данного предприятия. На малых предприятиях риск-менеджером предприятия является первый руководитель, поэтому он может использовать более эффективную форму организации риск-менеджмента (с позиции удельных затрат на 1 рубль снижения степени того или иного риска) – услуги профильной консалтинговой организации. В России в настоящее время отсутствует сформировавшийся спрос со стороны малых предприятий на услуги по управлению рисками и рисковыми вложениями капитала, а консалтинговые компании преимущественно специализируются на маркетинговых услугах и услугах по бухгалтерскому сопровождению.

    Следует также отметить, что конкретная модель организации риск-менеджмента на предприятии существенно зависит от степени важности для конкретного предприятия проблемы разрешения риска (избежание, удержание, передача) и проблемы снижения степени риска (управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление капиталом). В настоящее время крупные российские нефинансовые компании (напрямую или через финансовые организации) активно осуществляют различные финансовые операции на организованных финансовых рынках и тем самым подвергаются значительным финансовым рискам (ценовым, кредитным, операционным), при этом сохраняя определенные позиции на отдельных товарных рынков. Для таких предприятий конкретная модель организации риск-менеджмента должна отражать значимость конкретного вида финансовых (инвестиционный, рыночный, не ликвидности и др.) и предпринимательских (имущественный, транспортный, производственный и др.) рисков путем выделения в структурном подразделении риск-менеджмента специальной службы по управлению конкретным видом риска (например, «Управление транспортными рисками», «Управление ценовыми рисками» и т.д.).

    Становление и развитие риск-менеджмента на российских предприятиях в значительной степени зависит от наличия соответствующих условий по подбору профильных специалистов. К сожалению, в настоящее время в России отсутствует налаженная система подготовки и переподготовки специалистов по управлению предпринимательскими и финансовыми рисками. В некоторых учебных заведениях, в частности, АНХ при Правительстве РФ и др., предпринимались попытки по переобучению экономистов и финансистов в финансовых инженеров в рамках программ повышения квалификации. Но этого недостаточно: нужна цельная программа профессиональной переподготовки «Риск-менеджмент на предприятии», которая позволила бы осуществить целевую подготовку риск-менеджеров, отвечающих современным требованиям рыночной экономики.

    В определенной степени решение кадровой проблемы видится и в пересмотре вузами своих учебных планов обучения экономическим специальностям с введением как новых дисциплин (таких как «Финансовая инженерия», «Управления финансовыми и предпринимательскими рисками», «Принятие финансовых решений в условиях риска и неопределенности» и т.д.), так и с выделением в рамках существующих дисциплин специальных подразделов (например, таких как «Анализ финансовых рисков» в дисциплине «финансовый анализ» и т.п.).

    Для нефинансовых предприятий и организаций поучителен накопленный опыт организации риск-менеджмента в финансовых компаниях и особенно в кредитных организациях. Речь идет, прежде всего, об опыте работы отделов внутреннего аудита и экономического анализа российских коммерческих банков. Конечно, в отличие от кредитных организаций, у нефинансовых компаний нет надзорного государственного органа типа Центрального банка РФ, который осуществляет меры по соблюдению коммерческими банками условий минимизации их совокупных рисков. Тем не менее, сам подход по созданию специализированных структурных подразделений по управлению рисками вполне применим и нефинансовыми предприятиями.

    Организация риск-менеджмента на нефинансовых организациях вполне реальна через создание в рамках существующей финансовой службы предприятия специализированного структурного подразделения, которое бы осуществляло комплексную работу по выявлению, идентификации и оценки стоимости рисков для последующей разработки конкретных мер по разрешению или снижению степени различных видов риска.

    Анализ риска и рискового вложения капитала основан на применении доступных количественных методов оценки степени риска. К сожалению, в системе оценки экономической эффективности деятельности нефинансовых предприятий отражаются лишь коэффициенты ликвидности (абсолютной, срочной и текущей), чистый оборотный капитал и индекс кредитоспособности Альтмана, что явно недостаточно для оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом присущих ему рисков. Нужна комплексная методика анализа риска и рискового вложения капитала для российских нефинансовых предприятий, охватывающая всю совокупность возможных рисков. Это позволит максимально проанализировать значимые для конкретного предприятия риски и на этой основе генерировать адекватные решения по разрешению или снижению степени влияния этих рисков. Для дальнейшего развития риск-менеджмента на российских предприятиях особенно важна работа по разработке единой методологии организации управления рисками, а также методических положений для некоторых отраслей национальной экономики (транспорт, энергетика, сельское хозяйство, торговля и др.).

    Риск-менеджмент может выступать в качестве самостоятельного вида деятельности, поэтому существуют определенные правила риск-менеджмента, соблюдение которых помогает в устранении риска:


    1. Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал.

    2. Надо думать о последствиях риска.

    3. Нельзя рисковать многим ради малого.

    4. Положительные решения принимаются лишь при отсутствии сомнения.

    5. При наличии сомнений принимаются отрицательные решения.

    6. Нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другие.
    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

    1. Бадалова А.Г. Управление рисками производственных систем: теория, методология, механизм реализации. – М., Станкин, Янус – К, 2006.

    2. Вяткин В.Н., Гамза В.А., Екатеринославский Ю.Ю, Иванушко П.Н. Управление рисками фирмы: программы интерактивного риск – менеджмента. – М., Финансы и статистика, 2006.

    3. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения.- М.: «Дело и сервис», 2002. (основной источник)

    4. Ляпина С.Ю. Методология управления рисками. – М., Паруса, 2003.

    5. Савин А.В. Управление рисковыми ситуациями в процессе функционирования производственного комплекса для повышения эффективности его деятельности: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. – М., 2007.

    6. Тэпман Л.Н. Риски в экономике. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002

    7. Юрченко Т.И., Петрова О.В. Управленческие решения. Часть 1. Обеспечение эффективного функционирования организации в условиях рисков: Учебное пособие/ ГУУ. – М., 2003. (зоны риска)

    8. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистика, 2005.

    9. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. – С.-Петербург: Специальная литература, 1995.

    10. Грабовой П.Г. Риски в современном бизнесе. – М.: Аланс, 2004.

    11. Градов А.П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – Спб.: Специальная литература. -2005.

    12. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. – М.: Дело, 2003.


    14. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. – М.: Перспектива, 2007.

    15. Клейнер Г.Б. Риски промышленных предприятий // Российский экономический журнал. 2005 - № 5-6.

    16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2006.

    17. Ковалев В.В. Финансовй анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2008.

    18. Ойгензихт В. Проблема риска промышленных предприятий. – М.: Прогресс, 2004.

    19. Финансовый анализ деятельности фирмы. –М.:Крокус Интернешнл, 2006.

    20. Риск-менеджмент: от хаоса к системе. В рамках конференции «