Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Глава 1. SWOT - анализ как часть стратегического планирования
Глава 2. Методика проведения SWOT -анализа
Заключение
Список использованной литературы
Введение
«Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем, решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия». Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение. В бизнесе работают те же принципы. Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой фирма не оценит свои сильные и слабые стороны предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), её шансы на успех резко уменьшатся. Для того чтобы получить ясную оценку сил организации предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Именно эта технология и есть объект исследования данной курсовой работы. Предмет исследования - использование SWOT-анализа в современном бизнесе. Действительно, сегодня интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности. Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями. Именно поэтому выбранная нами тема по-настоящему актуальна. Но на одной теории далеко не уедешь. Исходя из этого, основной целью настоящей работы для нас является совершенствование практических навыков в сфере маркетинговых исследований.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить несколько задач:
Дать понятие SWOT-анализа
Дать понятие маркетинговых исследований
Определить место SWOT-анализа в маркетинговых исследованиях
Рассмотреть методику проведения SWOT-анализа
Разработать матрицу SWOT для компании «Морозко»
В работе используется разнообразная литература: журналы по менеджменту (большинство из которых были необходимы только на стадии подготовки), учебники, учебные пособия и статьи из Internet.
Глава 1. SWOT - анализ как час ть стратегического планирования
SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. (5, стр. 351) Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала. По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».
Очевидно, что необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления: Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Это может быть философия деятельности организации - её предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной цели деятельности фирмы. После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению, «стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии». Следующий важнейший этап - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. И затем - реализация наиболее эффективной стратегии и её корректировка, если существует такая необходимость. В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг). Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро. Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения, связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут влиять как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании». Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
Глава 2. Методика проведения SWOT - анализа
Как мы выяснили, SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны организации - то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны фирмы - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.
Шаг 1. Анализ внешней среды.
Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры. Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Совокупность вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства. Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
Географическое месторасположение покупателя,
Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности),
Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.),
Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара. Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы. (2, стр. 189-196)
Шаг 2. Анализ внутренней среды.
Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов. Кадровый срез - взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез - коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения. Производственный срез - изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез - все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения). Финансовый срез - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.).
Изучение организационной культуры - как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. (2, стр. 196-198) Полученные данные - основа для определения сильных и слабых сторон организации.
Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.
К сильным сторонам организации можно отнести:
более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
более гибкая ценовая политика;
вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
менее дорогое сырье и материалы;
хорошая репутация у покупателей;
высокое качество выпускаемых товаров.
Слабыми сторонами организации могут быть:
старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
более низкая прибыльность из-за высоких издержек;
низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.
После этого из всего списка сильных и слабых сторон пренеобходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.
Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.
Возможностями фирмы могут быть:
наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;
наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;
наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья;
расширение производственной линии;
необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.
К угрозам компании можно отнести:
возможность появления новых конкурентов;
возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
растущее конкурентное давление;
ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;
нестабильность курса доллара;
банкротство.
Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).
Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться? (9)
Результатом проделанной работы и является матрица SWOT.
До перехода к следующему шагу мы хотим дать некое обобщение.
Итак, правила проведения SWOT - анализа:
Правило 1. Следует тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Нужно понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Следует быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Шаг 6. Определение стратегии развития организации.
В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT - матрицу (рисунок 2). С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:
1. SO («силы - возможности») - стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.
2. ST («силы - угрозы») - стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.
3. WO («слабости - возможности») - стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.
4. WT («слабости - угрозы») - стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении. (3, стр. 389) Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT - матрица Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка. Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.
Заключение
стратегический анализ предприятие среда
Итак, мы рассмотрели такой элемент стратегического планирования как SWOT - анализ. Подводя итог, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения SWOT-анализа заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти, на первый взгляд, очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции.
Поэтому необходимо учитывать следующее:
Не нужно буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не «прогореть». Необходимо помнить, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не следует ограничиваться прочитанным - нужно смелее развивать изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл. В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых различными авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями. Следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на свободную фантазию. Даже если сотрудники уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, все же стоит провести SWOT - анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. Другими словами, применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», сотрудники смогут принимать взвешенные решения, касающиеся развития рассматриваемого бизнеса. SWOT-анализ позволит выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.
С писок использованной литературы
1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. // М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004 г.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. // М.: Гардарики, 2003 г.
3. Катлип Скотт М., Сентер Аллен Х., Брум Глен Н. Паблик рилейшнз: Теория и практика: Учебное пособие - 8-е изд. // М.: Изд. дом «Вильямс», 2003 г.
4. Мараданова Э.У. «Организация работы с информацией с целью принятия управленческих решений» // Маркетинг и маркетинговые исследования, гл. ред. Скоробогатых И.И. - М.: Изд. дом Гребенникова, № 4 (70) июль 2007 г.
5. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник, 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2004 г.
6. Advertology.ru
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.
презентация , добавлен 24.01.2012
История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения: анализ внешней, внутренней и конкурентной среды. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации. Диагностический анализ инновационной среды предприятия.
реферат , добавлен 07.03.2011
Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы. Использование оптимистического и пессимистического анализа, соединенного с экспертным опросом для определения сильных и слабых сторон организации (на примере Банка "Возрождение").
курсовая работа , добавлен 20.11.2010
История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.
реферат , добавлен 17.04.2006
Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".
дипломная работа , добавлен 20.10.2011
Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.
курсовая работа , добавлен 13.09.2014
Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.
курсовая работа , добавлен 27.03.2011
Основное понятие и стили лидерства. Определение сильных и слабых сторон, внутренней среды организации, угрозы и возможности внешней среды на основании SWOT–анализа. Стратегические направления деятельности и становление предприятия на лидирующие позиции.
дипломная работа , добавлен 23.07.2011
SWOT как основной инструмент регулярного стратегического управления, его задачи. Общая характеристика выставочного общества "Алтайская ярмарка". Анализ внешней и внутренней среды этого предприятия, особенности их параметров, сильных и слабых сторон.
реферат , добавлен 17.11.2010
SWOT-анализ как инструмент стратегического менеджмента, его сущность и значение. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа. SWOT–анализ и его роль на примере предприятия ОАО "Железногорский хлебозавод", анализ недостатков и путей совершенствования.
Введение
1. Теоретические основы SWOT - анализа
1.1. SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления
1.2. Методика проведения SWOT-анализа
2. SWOT-анализ деятельности Удмуртского отделения Сбербанка России и стратегия его развития
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа
Заключение
Список используемой литературы
ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.
Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.
В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.
1. Теоретические основы SWOT – анализа
1.1 SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления
Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).
В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.
Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.
SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:
Strengths - силы;
Weaknesses - слабости;
Opportunities - возможности;
Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать стратегию развития предприятия.
1.2 Методика проведения SWOT-анализа
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".
Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:
· внешняя-внутренняя;
· сила-слабость;
· возможности-угрозы.
Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.
Рис. 1. Матрица SWOT-анализа
Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
1. Маркетинг
Продукт;
Ценообразование;
Продвижение;
Маркетинговая информация/разведка;
Сервис/персонал;
Распределение/дистрибьюторы;
Торговые марки и позиционирование.
2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.
Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
3. Оперативная деятельность
Производство/инжиниринг;
Сбыт и маркетинг;
Обработка заказов/сделки.
4. Персонал.
Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:
Исследования и разработки;
Дистрибьюторы;
Маркетинг;
Послепродажное обслуживание/сервис;
Обслуживание/сервис покупателей
5. Менеджмент.
Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
6. Ресурсы компании.
Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
15. Swot-анализ как важный инструмент стратегического планирования.
SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: S trengths (Сильные стороны), W eaknesses (Слабые стороны), O pportunities (Возможности) и T hreats (Угрозы).
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли, экономики города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии , некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т.д.
как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.
Таблица 1. Матрица SWOT.
В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и т.д. Информация для стратегического планирования представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов стратегического анализа . Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT анализа представлены в таблицах 2 – 4.
Таблица 2. Матрица возможностей.
Таблица 3. Матрица угроз.
Таблица 4. Составление профиля среды.
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию .
Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Следует избегайть пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование. В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей). На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.
В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT анализа :
отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWOT-анализ применяется для:
анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
планирования реализации стратегий
конкурентной разведки.
Динамичный процесс стратегического планирования подразумевает реализацию всех управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Майкл Мескон трактует понятие «стратегическое планирование» как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Стратегическое планирование представляет собой одну из стадий стратегического управления. Последнее можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе.
Являясь звеньями одной цепи, стратегическое планирование и стратегическое управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование - это составная часть стратегического управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии, видения, обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, разработка стратегии. Но планирование не включат в себя реализацию стратегии и оценку результатов от этой реализации.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей. Для решения данной задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Одним из популярных инструментов стратегического планирования развития организации является SWOT-анализ. Он традиционно рассматривается в теории таких дисциплин, как маркетинг, менеджмент и экономический анализ.
Данная методология предполагает разделение факторов, описывающих объект исследования, на четыре категории: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats). Силы и слабости являются факторами внутренней среды изучаемого объекта (т.е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (т.е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, управление предприятия собственным торговым ассортиментом - это фактор внутренней среды, а неподконтрольность предприятию законов о торговле предприятию - это фактор внешней среды.
Выявление сильных и слабых сторон фирмы достигается за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т.д. Другими словами, объект современного SWOT-анализа в широком смысле - это социально-экономический объект.
Процедура проведения SWOT-анализа состоит из четырех этапов. На первом этапе осуществляется сбор аналитической информации. Стоит отметить, что информация, необходимая для проведения анализа, должна присутствовать на предприятии всегда, поскольку управленцу нужно иметь ежедневные сведения о тенденциях рынка, движениях товара, работе конкурентов, поставщиков и т.д. Это является важной составляющей для эффективного управления бизнесом. Однако недостаточно только располагать информацией, необходимо грамотно и эффективно ее использовать. Именно такое использование информации и проявляется при проведении анализа (посредством четкого определения дальнейшей стратегии).
Сущность второго этапа состоит в анализе внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ следует проводить отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности в борьбе с угрозами и использовании возможностей.
В идеале SWOT-анализ должен проводиться в комплексе следующих составляющих: SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению со всеми конкурентами, SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом, SWOT-анализ предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса и SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-заменителей.
Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностям и угрозам рынка.
Третий этап - это сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. Данный этап предполагает построение матрицы на основе стандартной методики.
Большинство аналитиков предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности, силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам, слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде и слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия.
На четвертом этапе происходит определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей. Выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить ответственного за его осуществление и срок реализации.
Характеристика этапов проведения SWOT-анализа не дает четкого представления о самом процессе, поэтому необходимо более подробно рассмотреть данную процедуру, а происходит она следующим образом:
Рис. 1.2. Матрица SWOT
Слева в таблице выделяются два раздела (сильные стороны и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения этих угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от угрозы, так и попытаться предотвратить ее наступление.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной на рисунке 1.3.
Рис. 1.3. Матрица возможностей
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, слабое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», и «СС», имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Она представлена на рисунке 1.4.
Рис. 1.4. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, например, составление матрицы BCG, матрицы Томпсона-Стрикленда, проведение анализа конкурентной среды по методу А.И. Пригожина и др.
В целом, SWOT-анализ является одним из самых распространенных инструментов для разработки стратегии фирмы, поскольку он не только позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, но и помогает путем установления связей между ними определить, использование какой стратегии приведет организацию к достижению целей.
Государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования Тюменской области
«ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»
Кафедра национальной экономики и менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине: Теория менеджмента
на тему: Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы
Выполнила:
студентка ПМ-11-1
Штыкова М.А.
Научный руководитель:
Профессор, доктор экономических наук
Казанцева С.М.
Тюмень 2013
ВВЕДЕНИЕ
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА
3 SWOT-анализ: характеристика этапов и процедура проведения
ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ В ЗАО «ЭР-Телеком»
1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Необходимость изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и, соответственно, к стратегическому планированию. Для крупных компаний, располагающих большими активами и фондоёмким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры, наличие стратегии развития считается особо важным условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели, то, к чему ей необходимо стремиться, посредством каких инструментов развивать свой бизнес и каким образом выживать в условиях усиливающейся конкурентной борьбы. Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, что в конечном итоге приводит их к успеху. Однако стратегическое планирование должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды. Довольно популярным способом, применяемым для анализа внутренней и внешней среды предприятия, а также его слабых и сильных сторон, является метод SWOT.
Данная тема является актуальной, поскольку стратегическое планирование задает перспективные направления для развития предприятия. Именно оно определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план, разработанный на основе SWOT-анализа, обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.
Достижение указанной цели требует решения следующих задач:
.Проанализировать теоретический материал, касающийся стратегического планирования, в частности, SWOT-анализа;
2.Определить сущность стратегического планирования;
.Дать характеристику этапам SWOT-анализа;
.Провести комплексный анализ положения исследуемой организации;
.Разработать стратегии для организации на основе матрицы SWOT;
Объект исследования - ЗАО «ЭР-Телеком».
Предметом исследования является SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА
1 Сущность разработки стратегий и их классификация
стратегический планирование матрица анализ
Наметив ту или иную цель, возникает необходимость определить способы ее достижения, т.е. разработать стратегию. Великий мыслитель древности «Аристотель» заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет свое начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта». В искусство генерала входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить решение поставленных высшим руководством задач и необходимое для этого взаимодействие своих подчиненных.
В современном менеджменте стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.
Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»: план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее; принципы поведения или модель поведения; позиция; перспектива; прием, маневр с целью перехитрить соперника.
Объединяя несколько понятий разных авторов можно дать следующую трактовку понятию «стратегия» - это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.
Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в разных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Такая стратегия называется предполагаемой.
Однако, появление новых непредвиденных обстоятельств как внутри организации, так и вне ее, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии, может привести к открытию новых перспектив развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В таком случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Достаточно подробное описание данных стратегий представлено О.С. Виханским - основоположником и лидером российской школы менеджмента. Эти стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. К ним относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.
К конкретным типам стратегий первой группы относятся стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта.
Используя стратегию усиления позиции, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация стратегии усиления позиций допускает также осуществление горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Здесь имеется ряд альтернатив, таких как использование новых каналов сбыта, территориальная экспансия или поиск новых сегментов на том же региональном рынке.
Стратегия развития продукта заключается в том, что фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делает упор на новые модели, улучшение качества, другие инновации, тесно связанные с уже внедренным товарами, и реализует их потребителям, положительно настроенным по отношению к фирме и ее торговым маркам.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширения фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста - это стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Первый тип направлен на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних культур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Питер Дойль - один из самых известных специалистов по маркетингу и бизнес-стратегиям - в отличие от О. С. Виханского, выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: это интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли; интеграция назад по технологической цепочке - движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков; концентрическая диверсификация, когда компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками; диверсификация по принципу создания конгломерата - в данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками.
Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса по О.С. Виханскому - это стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Ее сущность состоит в том, что фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
Основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше не ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
Существующий продуктНовый продуктСуществующий рынокСтратегия проникновения на рынокСтратегия развития продуктаНовый рынокСтратегия расширения рынкаСтратегия диверсификацииРис. 1.1. Матрица Ансоффа
Другая не менее известная классификация стратегий принадлежит Игорю Ансоффу. Согласно его матрице, представленной на рисунке 1.1, стратегии можно разделить на четыре типа:
Стратегия проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Организация уже присутствует на рынке, ее главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.
Стратегия расширения рынка является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. В этом состоит суть стратегии развития продукта. Она наиболее предпочтительна в использовании для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или создании продукта с повышенным качеством (в т.ч. репозиционирование продуктов), расширении продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов), разработке нового поколения продуктов или разработке принципиально новых продуктов.
Последняя из возможных стратегий - стратегия диверсификации - является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий, когда новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих, когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса, или когда развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.
Диверсификация может иметь одну из следующих форм:
Горизонтальная - фирма в таком случае остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая - состоит в развитии существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная - открывает новое направление деятельности компании, никак не связанное с существующими.
Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества. В соответствии с одной из предложенных классификаций (или на основании любой другой, которая не получила освещения в работе) компания может выбрать ту стратегию, реализация которой позволит ей достичь желаемой цели. На практике фирма может реализовывать несколько стратегий одновременно, либо последовательно (т.е. осуществлять комбинированную стратегию). Необходимо лишь выбрать методологию, которая позволит сделать выбор в пользу той или иной стратегии, которая действительно позитивно скажется на результатах деятельности компании.
2 История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении имеющихся внутри нее возможностей и угроз. Однако как наличие знаний об открывающихся возможностях не дает гарантии того, что они будут использованы, так и осведомленность о потенциальных угрозах не означает, что компания будет иметь ресурсы, посредством которых она сможет противостоять ей.
В такой же мере, как угрозы и возможности, условия успешного существования организации определяют ее сильные и слабые стороны. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа метод SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде <#"justify">Внутренняя средаStrengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)Внешняя средаOpportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)
Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.
В современном виде SWOT-анализ появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарта (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберта Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune"s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT и получила распространение в академических кругах и среди практиков.
В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.
В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная или как интегрированная SWOT-модель, однако в большинстве работ по стратегическому планированию можно повстречать термин «SWOT-анализ». В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов: анализ внешнего окружения, анализ внутреннего окружения и построение стратегий и тактических действий.
С 60 - х годов до настоящего времени SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга обязательно должен быть раздел "SWOT анализ". По данным SCIP (The Society of Competitive Intelligence Professionals) SWOT анализ также используется в конкурентной разведке.
Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT модели.
3 SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования: характеристика этапов и процедура проведения
Динамичный процесс стратегического планирования подразумевает реализацию всех управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Майкл Мескон трактует понятие «стратегическое планирование» как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Стратегическое планирование представляет собой одну из стадий стратегического управления. Последнее можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе.
Являясь звеньями одной цепи, стратегическое планирование и стратегическое управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование - это составная часть стратегического управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии <#"justify">Для начала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлены списки, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, представленная на рисунке 1.2.Возможности 1. 2. 3. …….Угрозы 1. 2. 3. ……Сильные стороны 1. 2. 3. ….. Поле «СИВ» Поле «СИУ»Слабые стороны 1. 2. 3. Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»Рис. 1.2. Матрица SWOT
Слева в таблице выделяются два раздела (сильные стороны и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения этих угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от угрозы, так и попытаться предотвратить ее наступление.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной на рисунке 1.3.
Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая вероятностьПоле «ВС»Поле «ВУ»Поле «ВМ»Средняя вероятностьПоле «СС»Поле «СУ»Поле «СМ»Низкая вероятностьПоле «НС»Поле «НУ»Поле «НМ»Рис. 1.3. Матрица возможностей
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, слабое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», и «СС», имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Она представлена на рисунке 1.4.
Влияние угроз на организациюВероятность реализации угрозРазрушениеКритическое состояниеТяжелое Состояние«Легкие ушибы»ВысокаяПоле «ВР»Поле «ВК»Поле «ВТ»Поле «ВМ»СредняяПоле «СР»Поле «СК»Поле «СТ»Поле «СЛ»НизкаяПоле «НР»Поле «НК»Поле «НТ»Поле «НЛ»Рис. 1.4. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, например, составление матрицы BCG, матрицы Томпсона-Стрикленда, проведение анализа конкурентной среды по методу А.И. Пригожина и др.
В целом, SWOT-анализ является одним из самых распространенных инструментов для разработки стратегии фирмы, поскольку он не только позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, но и помогает путем установления связей между ними определить, использование какой стратегии приведет организацию к достижению целей.
2. ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ В ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»
1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»
Процесс стратегического планирования является динамичным и в той или иной форме объединяет все другие функции управления: он предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.
Не используя преимущества стратегического планирования, организации и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.
В настоящее время стратегическому планированию в организации отведено особое место: руководство компаний, заинтересованное в прогрессивном развитии их бизнеса, осознает необходимость данного процесса, поскольку он позволяет не только спрогнозировать будущее организации, но и разработать в соответствии с прогнозом возможный план действий.
Особенности процесса стратегического планирования и применение SWOT-анализа при разработке стратегии компании рассмотрим на примере ЗАО «Эр-Телеком Холдинг».
«ЭР-Телеком» - российская телекоммуникационная компания, оператор услуг triple play (предоставление клиентам по одному кабелю широкополосного доступа одновременно трёх сервисов). Продуктом компании являются услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь, которые для физических лиц предоставляются под брендом «Дом.ru», для корпоративных клиентов - под брендом «Дом.ru Бизнес».
Основное юридическое лицо компании - ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (полное наименование - Закрытое акционерное общество «ЭР-Телеком Холдинг»); услуги оказываются также через ОАО «ЭР-Телеком». Головной офис находится в Перми, где в 2001 году ЗАО «ЭР-Телеком» было образовано путём слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет» (Элсвязь-Рейд).
Цель организации - создание компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году, миссия - делать информацию доступной, общение приятным, изучение мира лёгким.
Основные направления деятельности реализуются на базе собственных Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома».
География деятельности «ЭР-Телеком» - 56 городов России, общее количество абонентов составляет более 5 млн человек.
«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.
Компания включена в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний», где занимает 7-е место, «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).
В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки - 2011», где занял 11-е место - самое высокое среди компаний России и СНГ.
Акционеры компании - «ПФПГ Холдинг», фонд «Бэринг Восток» и менеджмент компании.
Компании холдинга предлагают широкий спектр современных решений как для дома, так и для бизнеса. Частным лицам компания предлагает услуги постоянного доступа в интернет на скорости до 100 Мбит/с, который предоставляется по технологии Ethernet, кабельное телевидение (пакет каналов для домашнего досуга сбалансирован под интересы разных аудиторий, базовый пакет содержит 60 каналов), Дом.ru TV - центр домашних развлечений, позволяющий просматривать HD-каналы, а также домашний телефон с такими дополнительными возможностями, как контроль баланса в режиме реального времени, удобство платежа, голосовая почта, автоответчик, просмотр пропущенных звонков, интеллектуальная переадресация с управлением через интернет и 100-процентная переносимость номера в пределах ГУТС.
На корпоративных клиентов рассчитаны следующие услуги: высокоскоростной доступ в Интернет, объединение территориально распределенных офисов в единую корпоративную сеть, удаленные рабочие места, видеонаблюдение, видеоконференции, передача технологических данных, телефония, кабельное телевидение. Все услуги предоставляются на платформе собственных широкополосных сетей масштаба города - ГУТС (Городская Универсальная Телекоммуникационная Сеть) - по принципу «triple play» (видео, голос, данные) с пропускной способностью до 1 Гбит/с. В техническом плане сеть характеризуется устойчивостью, помехозащищенностью, инвестиционной защищенностью, масштабируемостью, широким спектром сервисов, высокой пропускной способностью и мощными функциональными возможностями.
Корпоративные клиенты Эр-Телеком пользуются рядом преимуществ. К ним относятся наличие инновационных услуг для развития бизнеса, которые помогают заметно ускорить бизнес-процессы в компании, возможность уменьшить время на обмен информацией между сотрудниками и филиалами, снизить затраты на междугородную и международную связь за счет гибкой системы скидок, а также воспользоваться оперативным, в режиме реального времени, отслеживанием основных показателей деятельности.
Однако, наряду с положительными качествами, существуют критические замечания в адрес компании. ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» признавалось виновным в нарушении прав абонентов при расторжении договоров <#"justify">Также предприятие критиковалось за незаконную установку оборудования и проведение работ в жилых домах без соответствующего разрешения и другие нарушения. При появлении услуг данной компании в домах была замечена потеря качества телевидения и обрезание кабелей других интернет-провайдеров. Судом установлено, что Эр-Телеком был инициатором собрания собственников дома, решением которого Эр-телеком воспользовался, чтобы установить своё оборудование в доме. Суд также удовлетворил исковое заявление собственников дома и признал решение собрания собственников недействительным.
Таким образом, имидж ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» нельзя назвать благоприятным. Но, несмотря на это, услуги компании пользуются спросом и она продолжает бороться за лидерство на рынке телекоммуникационных услуг.
Организационная структура предприятия «Эр Телеком холдинг» направлена, прежде всего, на централизованное планирование на высшем уровне управления и децентрализированную деятельность производственных подразделений. ЗАО «Эр Телеком Холдинг» имеет дивизиональную организационную структуру, т.к. на данном предприятии имеются 3 отдельных подразделения (кабельное телевидение, интернет-провайдер, городская телефонная связь), которые занимаются различными видами деятельности. Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.
Для данного типа организации характерно централизированное планирование и распределение основных ресурсов на высшем уровне, а также принятие оперативных решений и ответственность за получение прибыли самими подразделениями. В целом, дивизиональная схема в построении позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Основные производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» в период за 2011-2012 гг. представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
Ед. измерения2011 год2012 годИзменения, %Монтированная ёмкостьТыс.кв.6 7298 41125%Общая абонентская базаТыс.кв.2 3653 00927%Структура абонентской базы по количеству услугOne-playТыс.кв.1 0321 0936%Double-playТыс.кв.1 1201 55038%Triple-playТыс.кв.21336672%Количество договоровТыс.аб.3 9125 29035%Структура договоров по продуктамКабельное телевидениеТыс.аб.1 7472 34834%Широкополосный доступ в ИнтернетТыс.аб.1 8992 48731%ТелефонияТыс.аб.26545672%RGU на абонента1,651,766%
Согласно результатам данной таблицы, монтированная емкость сети в 2012 году увеличилась на 25% по сравнению с предыдущим годом и составила 8,4 млн. домохозяйств. Общая абонентская база компании относительно 2011 года возросла на 27%, составив, таким образом, 3 009 тыс. квартир. За год доля абонентов, потребляющих более одной услуги оператора, увеличилась с 56% в 2011 году до 64% в 2012 году. Доля абонентов triple-play - абонентов, пользующихся сразу всеми тремя услугами «Дом.ru» - достигла 366 тыс.квартир, увеличившись на 72%. Более половины абонентов Компании - 52%, являются потребителями пакетного предложения, состоящего из двух услуг - double-play. На 31 декабря 2012 года общее количество активных договоров на все виды услуг (RGU) составило 5 290 тыс. Прирост по сравнению с прошлым годом составил 1 379 тыс. или 35%. Число активных договоров Кабельного Телевидения по итогам 2012 года достигло 2 348 тыс. Прирост за год составил 601 тыс. абонентов или 34% по сравнению с 2011 годом. Компания занимает 4 место в России на рынке услуг платного телевидения. Число активных договоров широкополосного доступа в Интернет за 12 месяцев 2012 года увеличилось до 2 487 тыс. Прирост за год составил 587 тыс. абонентов или 31%. По результатам 2012 года «Дом.ru» поднялся по количеству абонентов на 2 место в России на рынке широкополосного доступа в Интернет, обогнав двух сильных федеральных конкурентов. По результатам 2012 года количество активных договоров стационарной телефонной связи составило около 456 тыс. клиентов, что на 191 тыс. абонентов больше, чем в 2011 году. Прирост числа абонентов за год - 72%. Показатель RGU на абонента - среднее количество активных договоров в расчете на одного абонента (одну квартиру) - по результатам 2012 года составил 1,76. В 2011 году данный показатель был на уровне 1,65. Рост числа услуг, потребляемых одним абонентом свидетельствует об успешности политики пакетных продаж, осуществляемой «Дом.ru».
Финансовые показатели ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» за 2011-2012 гг. отражены в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Финансовые показатели ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» за 2011-2012 гг.
Ед. измерения2011год2012 годИзменение, %ВыручкаМлн.руб.9 68413 89643%EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации).Млн.руб.- 513956-Маржа EBITDA%-5%7%-Структура выручки по продуктамМлн.руб.Кабельное телевидениеМлн.руб.2 8684 07642%Широкополосный доступ в ИнтернетМлн.руб.6 1658 75942%ТелефонияМлн.руб.6451 05463%Доп. УслугиМлн.руб.5847%Структура выручки по сегментамМлн.руб.B2B(сектор рынка, в котором клиентами компании являются другие компании)Млн.руб.9871 61964%B2C (сектор рынка, в котором клиентами компании являются частные лица)Млн.руб.8 69112 26941%Доп. УслугиМлн.руб.5847%Продуктовое ARPU с НДСКабельное телевидениеРуб./мес.1901963%Широкополосный доступ в ИнтернерРуб./мес.3723936%ТелефонияРуб./мес.318287-10%ARPU с НДС по сегментамB2BРуб./мес.2 6072 398-8%B2CРуб./мес.2612662%
По данным таблицы 2.2., выручка за 2012 год увеличилась на 43% и составила 13 896 млн. руб. без НДС.
За 12 месяцев 2012 года выручка от услуги широкополосного доступа в Интернет составила 8 759 млн. руб. без НДС (63% в общей структуре выручки), от предоставления услуг кабельного телевидения - 4 076 млн. руб. без НДС (29% в структуре общей выручки), от предоставления услуги телефонии - 1 054 млн. руб. без НДС (8 % в структуре общей выручки).
Доля сегмента B2B в общей выручке продолжает расти, в 2012 году выручка B2B превысила 1,6 млрд. руб. Прирост выручки по данному сегменту за год составил 64%. Параллельное развитие сегментов B2C и B2B делает продуктовый портфель «Дом.ru» более сбалансированным и устойчивым к изменениям в отрасли.
Среднемесячный доход на абонента (ARPU) в 2012 году составил 297 руб., включая НДС 18%. Прирост составил 3% по отношению к аналогичному периоду прошлого года.
Несмотря на высокие темпы набора абонентской базы и сравнительно недавний запуск start-up в новых городах проекта, показатель EBITDA в 2012 году принял положительное значение и увеличился на 1 468 млрд. руб. по сравнению с 2011 годом, составив 956 млн. руб.
Маржа EBITDA в 2012 году составила 7%, в 2011 году данный показатель был на уровне -5%.
Финансовые и производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» свидетельствуют о том, что данная компания является быстрорастущей. Ориентация на частных и корпоративных клиентов, широкий спектр услуг, спрос на которые увеличивается из года в год, регулярное внедрение инноваций и высокое качество обслуживания позволяют ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» занимать прочную позицию на рынке. Однако, для того чтобы обеспечить дальнейшее процветание данного бизнеса, компании необходимо отдавать должное стратегическому управлению и регулярно следить за изменениями внутренней и внешней среды. Это, в свою очередь, позволит ей быстро отреагировать на данные изменения и использовать их во благо организации.
2 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»
Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.
Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведенных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.
Одним из факторов, позволяющих обнаружить стратегические проблемы, является изучение возможности использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии. С этой целью, необходимо провести SWOT-анализ, который выявит существующие преимущества и недостатки предприятия, а также определит внешние угрозы и возможности. Информация, полученная в результате проведения SWOT-анализа, позволит компании выбрать максимально эффективную стратегию, соответствующую ее цели.
Деятельность, осуществляемая ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», свидетельствует о том, что данное предприятие использует стратегию усиления позиций на рынке, а также стратегию развития рынка. Внешнее проявление использования данных стратегий состоит в активных действиях компании, направленных на завоевание лучших позиций на рынке, а также географическая экспансия. В рамках реализации стратегии организация выполняет следующие задачи:
Создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи;
Достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности.
Для того чтобы добиться максимально точных результатов и выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо провести SWOT-анализ для конкретного рынка. С этой целью в качестве объекта будем рассматривать Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», таким образом, ограничившись рынком Тюменской области. Полученные в ходе сбора информации данные о сильных и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях угрозы отражены в матрице SWOT, представленной в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Матрица SWOT для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
Сильные стороны: 1.Низкая цена на предоставляемые услуги; 2.Высокое качество; 3.Эффективная деятельность консультационного центра; 4. Качественное послепродажное обслуживание клиента; 5.Высокая зарплата сотрудников; 6.Квалифицированный персонал; 7.Своевременное внедрение инновационных технологий; 8.Наличие денежных ресурсов; 9.Развитый менеджмент;Слабые стороны: 1.Отсутствие возможности получить все необходимые услуги у одного оператора; 2. Неблагоприятный имидж;Возможности: 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; 2. Появление новых технологий предоставления услуг; 3. Увеличение у населения потребности в телекоммуникационных услугах; 4.Развитие коммуникационной инфраструктуры городов; 5.Инвестиционный потенциал; отрасли; 6.Появление молодого квалифицированного персонала;1.Наличие денежных средств (СС8) дает возможность использовать В2 для улучшения качественных характеристик продукции. 2.Выплата высоких заработных плат (СС5) позволяет привлекать молодой квалифицированный персонал (В6). 3.Своевременное внедрение инновационных технологий (СС7), наличие денежных ресурсов (СС8) и развитый менеджмент (СС9) дают возможность увеличить инвестиционный потенциал отрасли (В5). 4.СС1, СС2, СС3, СС4 и СС6 позволяют использовать В1, В3 и В4 (для увеличения объемов продаж, расширения географии)1.Используя В1, В2, В3 и В4 предприятие может устранить СС1, расширив ассортимент услуг и предоставив клиентам возможность получать все необходимые телекоммуникационные услуги у одного оператора; 2.СС2 может стать препятствием для использования В5Угрозы: 1.Конкуренция на внутреннем рынке; 2.Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции; 3.Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (г.Тюмени); 4.Компьютерная преступность; 5.Новые технологии конкурентов; 6.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях.1.СС1, СС2, СС4 и СС6 позволяют предприятию устранить У1; 2.СС6 и СС9 могут уничтожить У4; 3.СС7 и СС8 позволяют предприятию бороться с У5 и У6;1.СС2 могут усилить риск влияния У1; 2.СС1 может сделать предприятие более уязвимым к У5 и У6;
Матрица SWOT позволяет увидеть сильные стороны организации, которые она может применять для использования возможностей и устранения угроз, а также помогает выявить слабые стороны, повышающие степень уязвимости компании перед угрозами и препятствующие полноценному использованию возможностей.
Поля матрицы «СИВ», «СИУ», «СЛВ» и «СЛУ» представлены комбинациями, на основании которых компании необходимо разрабатывать стратегию. Однако для эффективного применения методологии SWOT недостаточно определить возможности и угрозы - выбор стратегии требует их оценки с точки зрения важности для организации.
С целью оценить возможности предприятия, используем матрицу возможностей, представленную в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Матрица возможностей для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая вероятностьРазвитие коммуникационной инфраструктуры городовУвеличение у населения потребности в телекоммуникационных услугахПоявление молодого квалифицированного персоналаСредняя вероятностьРост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей Инвестиционный потенциал отрасли -Низкая вероятностьПоявление новых технологий предоставления услуг - -
Согласно данным матрицы, вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью развития коммуникационной инфраструктуры городов высокая, и поскольку степень ее влияния на деятельность организации сильная, компании при разработке стратегии рекомендуется учитывать этот факт в первую очередь. Аналогичным образом можно сделать вывод по оставшимся квадрантам матрицы. Так, исходя из результатов таблицы, Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» подвержен сильному влиянию таких возможностей, как рост уровня жизни населения и появление новых технологий предоставления услуг со средней и низкой вероятностью их использования соответственно. Что касается увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах, данная возможность оказывает умеренное влияние на предприятие, в то время, как вероятность ее использовании - высокая. Ту же степень вероятности при меньшем влиянии на деятельность компании имеет возможность появление молодого квалифицированного персонала на рынке труда. Влияние инвестиционного потенциала отрасли на филиал умеренное при средней вероятности использования.
Возможности «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Оставшиеся поля в нашем случае остались незаполненными, однако если бы в них располагались возможности, их использование имело бы место при наличии соответствующих ресурсов и по решению руководства.
Подобная матрица, составленная для угроз рассматриваемой компании, представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5. Матрица угроз для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
Вероятность реализации угрозРазрушениеКритическое СостояниеТяжелое Состояние«Легкие ушибы»Высокая-Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях.--СредняяНовые технологии конкурентовКонкуренция на внутреннем рынкеКомпьютерная преступность -Низкая--Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынкаНизкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции
Данные матрицы свидетельствуют о том, что угроза возникновения новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях, а также появление новых технологий у конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угроза конкуренции на внутреннем рынке также должна находиться в поле зрения высшего руководства, чтобы можно было предотвратить ее в первостепенном порядке. Что касается угрозы компьютерной преступности и предполагаемого насыщения существующего сегмента рынка, здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Проблема низкого уровня развития коммуникационной инфраструктуры провинции для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», согласно таблице, не представляет опасности.
Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, его внешние возможности и угрозы, а также оценив силу влияния и степень вероятности использования последних двух, можно сделать вывод о том, что стратегическими проблемами, которые могут помешать компании достичь успеха, являются неиспользование возможностей, что впоследствии сможет перерасти в угрозу в случае, если данной возможностью воспользуются конкуренты, а также отсутствие действий по устранению угроз и слабых сторон, пагубно влияющих на судьбу компании. Предприятию наряду с географической экспансией и завоеванием лидирующих позиций на рынке, которые составляют настоящую стратегию организации, стоит уделить должное внимание расширению ассортимента услуг, для того чтобы клиент мог приобретать все необходимое у одного оператора, улучшать их качество, внедрять инновации, а также создавать благоприятный имидж компании.
3 Разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT
анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты деятельности организации.
Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.
Для того чтобы выяснить, какую стратегию необходимо применить ЗАО «Эр-Телеком Ходдинг», чтобы при этом она соответствовала цели компании, была разработана заключительная матрица SWOT с описанием возможных стратегий. Она представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6. Заключительная матрица SWOT для ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
SO Стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать возможности внешней среды: 1. S8+O2 Стратегия концентрированного роста (Стратегия развития продукта) 2. S5+O6 Стратегия горизонтальной диверсификации 3. S7+S8+S9+O5 Оборонительная стратегия 4. S1+S2+S3+S4+S6+O1+O3+В4 Стратегия проникновения на рынок WO Стратегии, использующие возможности внешней среды, чтобы минимизировать влияние слабых сторон компании: 1. W1+O1+O2+O3+O4 Стратегия концентрической диверсификации 2. W3+O5 Стратегия проникновения на рынокST Стратегии, использующие сильные стороны компании, чтобы минимизировать угрозы внешней среды: 1. S1+S2+S4+S6+T1 Стратегия усиления позиции 2. S6+S9+T4 Оборонительная стратегия 3. S7+S8+T5+T6 Стратегия развития продуктаWT Стратегии, минимизирующие слабые стороны компании и позволяющие избежать угроз внешней среды: 1. W2+T1 Оборонительная стратегия 2. W1+T5+T6 Стратегия развития продукта
Первый квадрант матрицы содержит стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать возможности внешней среды. Применяя в качестве сильной стороны наличие денежных ресурсов (S8), компания может воспользоваться возможностью появления новых технологий предоставления услуг (O2). В этом случае целесообразно использование стратегии развития продукта - за счет имеющихся средств фирма может разработать новые или модифицированные услуги для существующих рынков (например, сотовая связь), улучшить их качество и реализовать их потребителям.
Высокая зарплата сотрудников (S5), которая привлекает молодой квалифицированный персонал, появляющийся на рынке труда (O6), позволяет применить стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, для разработки которой необходимы высококвалифицированные кадры. Увеличить инвестиционный потенциал отрасли (O5) предприятие может за счет таких сильных сторон, как своевременное внедрение инновационных технологий (S7), наличие денежных ресурсов (S8), развитый менеджмент (S9). Здесь имеет место оборонительная стратегия - компания планирует рост и стремится сохранить свою долю на рынке, путем привлечения инвесторов.
Низкая цена на предоставляемые услуги (S1), высокое качество услуг (S2), качественное послепродажное обслуживание клиента(S4) и квалифицированный персонал (S6) позволяют компании использовать возможности роста платежеспособности (O1) и увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах (O3). В данном случае применима наиболее очевидная стратегия для большинства компаний - стратегия проникновения на рынок, когда главной целью организации является увеличение продаж за счет повышения конкурентоспособности продуктов.
Поле матрицы WO содержит стратегии, использующие возможности внешней среды, чтобы минимизировать влияние слабых сторон компании. Так, применив стратегию концентрической диверсификации, компания за счет использования возможностей повышения платежеспособности потребителей (O1), появления новых технологий предоставления услуг (O2), увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах (O3) и развития коммуникационной инфраструктуры городов (O4) может устранить отсутствие возможности получить все необходимые услуги у одного оператора (W1), поскольку вышеуказанная стратегия предполагает развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Неблагоприятный имидж компании (W2) может спровоцировать возникновение сложности в использовании возможности увеличения инвестиционного потенциала отрасли (O5), однако компания имеет шанс привлечь спонсорский капитал, применив стратегию развития продукта, т.к. внедрение инноваций и совершенствование характеристик продукции, как правило, повышают интерес к организации со стороны инвесторов. Таким образом можно ослабить эффект влияния неблагоприятного имиджа на восприятие фирмы спонсорами.
Следующий квадрант матрицы - ST - содержит стратегии, использующие сильные стороны компании, чтобы минимизировать угрозы внешней среды. Низкая цена на предоставляемые услуги (S1), высокое качество (S2), качественное послепродажное обслуживание клиента (S4), квалифицированный персонал (S6) позволяют организации бороться с конкуренцией на внутреннем рынке (T1). В данном случае можно применить стратегию усиления позиций - с помощью активной маркетинговой деятельности фирма подчеркнет свои сильные стороны, увеличив, таким образом, спрос на продукцию и ослабив влияние конкурентов. Квалифицированный персонал (S6) и развитый менеджмент (S9) увеличивают возможность устранения компьютерной преступности (T4). Применяя оборонительную стратегию, компания за счет высококвалифицированного персонала борется с компьютерной преступностью, сохраняя свои прежние позиции. Такие сильные стороны предприятия, как своевременное внедрение инновационных технологий (S7) и наличие денежных ресурсов(S8) облегчают сопротивление угрозам возникновения новых технологии конкурентов и появления новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях. Стратегия развития продукта, состоящая в разработке новых или модифицированных товаров для существующих рынков, улучшении качества и внедрении инноваций позволяет путем использования сильных сторон устранить существующие угрозы.
В поле матрицы WT находятся стратегии, минимизирующие слабые стороны компании и позволяющие избежать угроз внешней среды. Для того чтобы ослабить влияние конкурентов на внутреннем рынке (T1) компании следует улучшить имидж (W2). Применение в данной ситуации оборонительной стратегии предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке, что не даст слабой стороне поддаться влиянию угрозы. Чтобы минимизировать степень воздействия угроз появления новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях и возникновения новых технологий конкурентов и, компании рекомендуется предоставить возможность клиентам получить все необходимые услуги у одного оператора и расширить свой ассортимент за счет разработки продукции (W1). Здесь можно применить стратегию развития продукта, чтобы одновременно увеличить спектр предлагаемых услуг и улучшить их технические характеристики в соответствии с требованиями клиентов.
Теперь в соответствии с матрицами оценки угроз и возможностей можно определить степень значимости имеющихся стратегий и выбрать те из них, применение которых в данный момент времени целесообразно и отвечает главной цели компании. Согласно результатам, полученным в ходе анализа матриц, первостепенное значение будут иметь стратегия развития продукта, стратегия проникновения на рынок и оборонительная стратегия. Их использование приведет к становлению ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» лидером на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году. Расширив спектр телекоммуникационных услуг, улучшив имидж организации и повысив конкурентоспособность товаров, организация достигнет своих целей. Также стоит отметить, что данные стратегии уместны как для Тюменского филиала, так и для всей компании в целом. ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», прежде чем осуществлять географическую экспансию, следует устранить существующие проблемы на уже освоенных рынках, чтобы не увеличивать, таким образом, их масштаб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно существующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.
Одним из важных этапов формирования стратегии организации является стратегический анализ отрасли, сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия, анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов, а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.
Одним из наиболее удобных и популярных методов анализа является SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно (в 60-х годах двадцатого века), они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.
Проанализировав деятельность ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», выявив его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы, были разработаны стратегии, рекомендуемые к использованию именно для данной компании.
Согласно результатам SWOT-анализа, приоритетными для рассматриваемой организации являются стратегия развития продукта, стратегия проникновения на рынок и оборонительная стратегия. Расширив спектр телекоммуникационных услуг, улучшив имидж организации и повысив конкурентоспособность товаров, компания сможет достичь поставленной цели, а именно увеличить выручку фирмы на 20% к концу 2014 года.
Таким образом, благодаря проведенному SWOT-анализу мы сформировали особую стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить потенциал прибыльности компании, и ее длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник//В.Р. Веснин/- М.: Проспект, 2008. - 146 с.
2.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 42 с.
.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 47 с.
.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 59 с.
.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. cтереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 63 с.
.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 66 с.
.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 78 с.
.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 81 с.
.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 84 с.
.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник//А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин/ - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 5 с.
.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник//А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин/ - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 6 с.
12.--Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2013. № 1
Мескон М. Основы менеджмента: учебник//М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ - М.: Дело, 2002. - 255 с.
Мескон М. Основы менеджмента: учебник//М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ - М.: Дело, 2002. - 276 с.
15.Executive.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ (дата обращения: 17.04.13)
16.InvenTech [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.inventech.ru/lib/glossary/termstr0031/ (дата обращения: 17.04.13)
17.Marketing.ua [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=1445 (дата обращения: 17.04.13)
18.Marketopedia: онлайн энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL:
19.SWOT-анализ. Программы для стратегического планирования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: www.swot-analysis.ru
Блог молодого аналитика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL:
Визуальный словарик [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://jur.vslovar.org.ru/16207.html (дата обращения: 17.04.13)
Википедия: SWOT-анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL:
О маркетинге [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL:
Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL:
Финансы, экономика, банковское дело [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://finekon.ru/ponjatie%20str%20men.php (дата обращения: 17.04.13)
Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL:
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.