19.4.3. Закупки и спрос на инновационные товары Чем больше рынок для инновационного товара, тем сильнее стимул инвестировать в него. Недавнее эмпирическое исследование воздействий размера рынка на выпуск новых препаратов и фармацевтические инновации ясно показывает,

1.1. Глобализация и инновационные факторы развития предприятия В современных условиях стратегию развития национальных экономик, отдельных отраслей и предприятий во многом определяют процессы глобализации. Эти процессы объективны и являются следствием сложившейся

3.1. Научно-производственные предприятия в инновационной экономике и особенности формирования их конкурентной стратегии Одним из ключевых элементов формируемой в Российской Федерации национальной инновационной системы становятся научно-производственные предприятия

3.2. Инновации и их роль в стратегии повышения эффективности деятельности научно-производственного предприятия В настоящее время отечественные промышленные предприятия испытывают финансово-экономические проблемы. Во-первых, это высокий износ основных фондов. Активная

4.2. Использование финансового инжиниринга и имитационного моделирования при формировании конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Поскольку главной стратегической целью деятельности НПП является максимизация его рыночной стоимости, то в рамках

4.3. Контроллинг в формировании и реализации конкурентной стратегии научно-производственного предприятия Одной из важнейших функций управления является финансовая функция, которая во многом обеспечивает эффективную деятельность научно-производственного предприятия.

5.2. Формирование маркетинговой стратегии научно-производственного предприятия Маркетинг как система рыночной деятельности предприятия представляет собой комплекс действий, направленных на обеспечение производства и сбыта продукции с наименьшим расходом всех видов

5.3. Формирование финансовой стратегии научно-производственного предприятия Финансовая стратегия как одна из функциональных стратегий НПП представляет собой совокупность детально разработанных планов и мероприятий по привлечению финансовых ресурсов из различных

5.4. Проектирование производственной стратегии научно-производственного предприятия Производственная стратегия, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по созданию и

5.5. Проектирование стратегии управления персоналом научно-производственного предприятия Стратегия управления персоналом, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по

Предприятия должна повышать и/или под­держивать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как «инновационное развитие», которая до­статочно широко в последние годы освещалась в отечественной и за­рубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие си­стемы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия пред­приятия должна отражать содержание и основные направления про­цесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возмож­ность выделить следующие основные виды инноваций:

Инновация продукции (услуг);

Инновация технологических процессов или технологическая ин­новация;

Организационная инновация;

Социальная инновация.

1. Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс об­новления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, со­хранение клиентов, укрепление независимого положения пред­приятия и т. п. Инновация технологических процессов, или технологическая инновация - это процесс обновления производственного потен­циала предприятия, который направлен на рост производитель­ности труда и экономии ресурсов, что, в свою очередь, дает воз­можность увеличивать прибыль, усовершенствовать технику безопасности, проводить экологические мероприятия, внедрять новые информационные технологии и т. д.

2. Организационная инновация представляет собой процесс совер­шенствования организации производства и управления на пред­приятии.

3. Социальная инновация - это процесс улучшения социальной сфе­ры предприятия, который мобилизует на реализацию стратегии предприятия; расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы; укрепляет доверие к социальным обязатель­ствам предприятия перед работниками и обществом в целом.

Между названными видами инноваций существует тесная взаимо­связь. Так, например, инновации в сфере продукции и услуг могут по­требовать изменений в процессе производства и организации сбыта, а также в подготовке персонала предприятия.

Доля средств, выделяемых на инновационную деятельность, в об­щем объеме финансирования деятельности предприятия определяет­ся его руководством индивидуально и зависит от рядов факторов, ос­новными из которых являются:

Отраслевая принадлежность предприятия;

Базовая стратегия предприятия;

Объем финансовых ресурсов предприятия.

В процессе разработки бюджета инновационной деятельности на предприятии для определения и оценки затрат по отдельным иннова­ционным проектам и эффективности инновационной деятельности в целом могут использоваться экономические и технологические кри­терии, такие как объем продаж, достижение лидирующего положения на рынке, доход на единицу вложений и др.

Анализ инновационной ситуации, сложившейся на предприятии, должен являться исходным моментом процесса формирования инно­вационной стратегии предприятия. Он должен начинаться с краткой характеристики основных целей и задач, стоящих перед предприяти­ем в данной сфере деятельности. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночного положения предприятия. При этом целесообразно дать описание: инновационного потенциала каж­дого выпускаемого товара или групп товаров; применяемой на совре­менном этапе инновационной стратегии и тактики; выделить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; проанализи­ровать и оценить позиции и действия конкурентов.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инно­вационном развитии предприятия целесообразно осуществлять с це­лью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а так­же ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации на предприятии в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности пре­доставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.

Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий предприятия, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.

В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности мож­но определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целе­направленных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок.

На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия необходимо сформулировать основные проблемы и за­дачи его инновационного развития на планируемую перспективу.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (страте- гаю инновационной деятельности) можно охарактеризовать как оп­ределенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) суще­ствуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты про­изводства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инноваци­онной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии преду­сматривают конкретизацию общих стратегических положений иннова­ционной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработ­ку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие ос­новные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным ме­роприятием?

Система контроля инновационной деятельности на предприятии включают следующие элементы:

Контроль за реализацией годовых инновационных планов;

Контроль инновационной деятельности;

Стратегический контроль инновационной деятельности.

Основной целью годового инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей деятельности. При этом в годовые планы этой деятельно­сти закладываются определенные показатели с по месяцам.

В процессе контроля за их реализацией подлежит оценке степень выполнения, причины и последствия возникающих отклонений. На основе чего должен следовать процесс принятия системы мер, направ­ленных на устранение выявленных негативных проявлений.

Существенное значение в современных условиях принадлежит стратегическому контролю инновационной деятельности - корректи­ровке инновационной стратегии, которая должна являться комплекс­ным и регулярным исследованием среды, ее задач, стратегий и опера­тивной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей, а также разработке рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию этой деятельно­сти предприятия.

Обычно принято выделять защитную и наступательную инноваци­онную стратегии предприятия.

Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы­пускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

Технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

Обоснование и разработка системы мероприятий для долгосроч­ного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисклю­чающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преем­ственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная стратегия направлена на разра­ботку новых технологических решений для реализации стратегии ро­ста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Конечно, наступательная инновационная стратегия в передовых отраслях экономики может считаться защитной, так как быстрая и своевременная замена продукции позволяет предприятию удержать свои позиции на рынке.

Кроме того, допустимо совмещение двух видов инновационных стратегий в так называемую защитно-наступательную инновацион­ную стратегию, которая применяется крупными предприятиями.

Причем в силу значительной капиталоемкости фундаментальных и прикладных научно-исследовательских разработок и их венчурного характера предприятиям экономически более целесообразно приоб­ретать лицензии и ноу хау и самостоятельно осуществлять их техно­логическую доработку.

Вполне понятно, что реализация инновационной стратегии предприя­тия требует создания адекватной системы управления. Если руководство предприятия уяснило значение инноваций для развития предприятий, то решения доводятся до его коллектива. В этом случае открывается ши­рокое поле деятельности для профессионального организатора.

Опыт крупных компаний промышленно развитых стран свидетель­ствует, что организационная структура предприятия должна соответ­ствовать стратегии развития. Профессиональному организатору не сле­дует замыкаться в своем круге задач и обязанностей. Он должен уметь улавливать новые тенденции в развитии предприятия, пытаться влиять на них. Только в этом случае знания и опыт организатора используются во благо повышения эффективности инновационного развития пред­приятия.

В качестве основных сфер деятельности менеджера в инновацион­ной сфере предприятия можно назвать следующие.

1. Обоснование и разработка стратегии развития предприятия (вклю­чая инновационную) и адекватного механизма ее реализации.

2. Разработка новых и модернизация существующих методов уп­равленческой деятельности на предприятии.

3. Обоснование и разработка системы стимулирования инноваци­онной деятельности.

4.Разработка новых форм организации инновационного процесса.

5. Формирование в коллективе предприятия творческого климата.

6. Разработка новых моделей использования рабочего времени.

7. Реализация проектов внедрения информационных и коммуника­ционных технологий.

В соответствии с этим в современных условиях особую актуальность приобретает технологический менеджмент, предусматривающий разработку методов управления внедрением новых технологических про­цессов на предприятии.

Последнее объясняется следующими причинами:

Сложностью выбора технологических процессов в условиях их динамичного развития;

Сложностью выбора способов внедрения технологических про­цессов на предприятии - закупка технологий или их собствен­ная разработка;

Превращением технологий в потенциальный источник получе­ния дохода.

Современное предприятие, ориентируясь на использование совре­менных технологий, решает три взаимосвязанные задачи занимаясь разработкой:

Способов быстрого овладения новыми технологиями;

Способов эффективного использования новых технологических процессов в соответствии с рыночными запросами;

Сочетания способов применения новых технологий и новых форм организации труда.

В целях успешного решения задач предприятие должно осознать необходимость комплексного, интегрального подхода к технологичес­кому менеджменту. Последний предполагает разработку и внедрение новых технологий на трех уровнях управленческой деятельности:

Стратегического технологического менеджмента;

Тактического технологического менеджмента;

Оперативного технологического менеджмента.

Стратегический технологический менеджмент дает возможность формировать долгосрочные технологические цели развития предпри­ятия с учетом процесса разработки стратегии развития предприятия.

В рамках стратегического технологического менеджмента решают­ся три приоритетные проблемы, связанные с оптимизацией техноло­гического потенциала предприятия:

Выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия;

Выбор способа создания или приобретения технологии;

Выбор способа распоряжения технологией.

Выбор технологии, соответствующей потребностям предприятия, направлен на выполнение заранее определенной производственной функции либо на формирование функционального потенциала пред­приятия на долгосрочную перспективу.

Выбор способа создания или приобретения технологии предусмат­ривает оценку альтернативных источников получения технологии, от­вечающей целям развития.

В общем случае могут использоваться две альтернативы:

Использование внутренних возможностей обеспечения техноло­гией, т. е. разработка технологических процессов собственными силами предприятия;

Использование внешних источников обеспечения технологичес­кими процессами.

Выбор способа распоряжения технологией имеет две альтернативы:

Использование технологии, разработанной на предприятии;

Приобретение технологии за пределами предприятия в форме заключения технологических сделок (продажа технологии, пре­доставление лицензий и т. п.).

Реализация задач стратегического характера расширяет возможно­сти решать задачи в сфере технологического менеджмента.

Тактический технологический менеджмент направлен на решение следующих задач:

Выбор конкретных видов технологических процессов и опреде­ленного технологического потенциала, необходимого предприя­тию для выпуска продукции в настоящее время и на долгосроч­ную перспективу;

Определение способов использования технологических процес­сов (для собственных нужд или предоставления в распоряжение других предприятий);

Разработку организационных структур, необходимых для осуще­ствления выбранной технологической стратегии.

Оперативный стратегический менеджмент предусматривает разра­ботку механизма реализации выбранной технологической стратегии в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. Его задача акцентировать внимание на конкретных НИОКР, их кадровом и финансовом обеспечении.

Реализация интегрального подхода к технологическому менедж­менту требует соответствующих изменений в организационной струк­туре предприятия. Для этих целей могут создаваться специальные подразделения (технологические группы, отделы), функции которых должны соответствовать содержанию и задачам технологического ме­неджмента, вписываться в сложившуюся организационную структу­ру управления предприятием.

Так, например, для американских компаний характерна полная ин­теграция организационных форм управления инновационной дея­тельностью в традиционные организационные структуры. Вместе с тем в последние годы в США четко сформировалось новое направле­ние исследований, связанное с разработкой теоретических и практи­ческих аспектов проведения реструктуризации предприятий. Появление данного направления исследований обусловливается необходимо­стью адаптации деятельности предприятий к непрерывным измене­ниям внешней среды.

Изучение и анализ опыта инновационной деятельности американ­ских компаний позволяет выделить три различные организацион­ные формы:

Последовательную;

Параллельную;

Интегральную.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях компании. Принципиальная схема такой формы при­ведена на рис. 6.20.

Параллельная форма организации инновационной деятельности предусматривает проведение всех видов работ по проекту одновре­менно во всех структурных подразделениях предприятия.

Интегральная форма (метод совместного конструирования) инно­вационной деятельности построена на матричной системе организации управленческой деятельности. В ней, наряду с функциональными и производственными подразделениями, организуются специальные

Рис. 6.20. Последовательная форма организации инновационной деятельности в американских компаниях

проектные целевые группы во главе с руководителем инновационного проекта, выполняющим координирующие функции. Как правило, на крупных американских предприятиях такие формы часто преобра­зуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер предпринимательской деятельности.

Когда в американских компаниях инновационная деятельность ста­новится нормой, а не исключением, матричная структура принимает следующий вид (рис. 6.22).

Преимуществами матричной структуры управления инновацион­ной деятельностью на предприятиях американские исследователи называют сокращение сроков реализации инновационных проектов, оперативное реагирование на любые изменения внешней среды, упро­щение системы контроля.

Вместе с тем условием эффективного использования интегральной формы инновационной деятельности на предприятии является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп.

Около десяти лет интегральная форма инновационной деятельности апробировалась на фирмах АТТи Boeing, что позволило им ускорить обновление своей продукции, повысить показатели качества выпускае­мой продукции, усилить мотивацию процесса труда работников.

Более того, создание целевых проектных групп может происходить не только при принятии решений по внедрению инновационной страте­гии, но и может быть эффективным при реализации любой инновации.

Рис. 6.22. Принципиальная схема интегральной формы организации инновационной деятельности в американских компаниях

Показательным в этом отношении является пример американской компании Xerox, которая создала матричную структуру при осуще­ствлении маркетинговой стратегии дифференциации и совершен­ствования сбытовой политики. Проектная группа разработала та­кую систему поставки оборудования и стимулирования сбыта, которая удовлетворяла самые специфические запросы клиентов, на­чиная со сроков поставки и особенностей монтажа и заканчивая диф­ференцированной системой оплаты в виде скидок и кредитов.

Особой формой организации управления инновационной деятель­ностью, активно используемой американскими компаниями в послед­ние годы, является создание внутрифирменных венчурных пред­приятий. Они формируются в крупных американских фирмах с целью развития стратегически важных аспектов научно-исследовательской деятельности и/или поддержки частных инновационных проектов отдельных групп специалистов, а иногда и отдельных сотрудников- новаторов.

Так, например, компания General Electric имеет 30 венчурных пред­приятий, действующих в различных стратегических зонах хозяйство­вания, американская корпорация АТТ создала 60 фирм-новаторов, функционирующих по данной системе.

Важным аспектом успешной реализации инновационной стратегии предприятия должна являться разработка особой системы стимули­рования инновационной деятельности и формирования инновацион­ной культуры.

Общепризнанно, что инновации могут осуществлять люди, которые обладают готовностью и способностью к этой работе. Для поощрения их инициативы предприятие должно сформировать систему стимули­рования, содержащую средства мотивации всех сотрудников, участву­ющих в инновационном процессе.

В современных условиях в силу дефицита творческого элемента осо­бое значение приобретает формирование организационных структур, ориентированных прежде всего на человека, а не на бизнес. Другими словами, необходим поворот к такой фирменной философии, которая ставит личность в центр организационной деятельности.

Инновационная культура предприятия должна обеспечивать вос­приимчивость персонала к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать нововведения. Она отражает ценност­ную ориентацию персонала, закрепленную в знаниях, умениях и на­выках, а также в мотивах и нормах поведения.

Процесс формирования инновационной культуры связан прежде всего с развитием творческих способностей и реализацией креативно­го потенциала самого человека. Для ее становления и последующего развития необходим мощный организационно-управленческий и пра­вовой импульс с тем, чтобы заработали механизмы саморегулирова­ния. Для этого требуется институциализация инновационной культу­ры, т. е. превращение ее развития в организованный, упорядоченный процесс с определенной структурой отношений, правилами поведе­ния и ответственностью участников.

Необходимо отметить, что инновационная культура как особая форма человеческой культуры предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего с правовой, управленческой, пред­принимательской и организационной. Причем посредством станов­ления и развития инновационной культуры можно добиться суще­ственного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей.

Процесс обоснования и разработки инновационной стратегии пред­приятия напрямую связан с управлением изменениями и его предпри­нимательским поведением. В этой связи в последние годы на боль­шинстве фирм промышлешю развитых стран Запада стала активно внедряться инновационная модель предпринимательства, предусматри­вающая поиск новых путей развития предприятия. Это дает осно­вание утверждать концепцию управления ростом, или инновациями, включающую формирование направлений экономического прорыва, разработку механизмов управления риском и отношениями с потре­бителями, создание сети обмена технологиями и ноу-хау. В данной модели управления активную роль играют инновационный настрой управленческих работников всех уровней, нейтрализация сопротив­ления изменениям, стимулирование различного рода инициатив, эф­фективная организационная структура и т. п.

Стратегия развития предприятия в инновационной модели предпри­нимательства основана на постоянном поиске, стремлении к расшире­нию рынка товаров. Такую стратегию принято называть агрессивной рыночной стратегией. Она предусматривает создание и постоянное поддержание выгодного технологического опережения.

Подобную конкурентоспособную модель предпринимательской дея­тельности характеризуют небольшие подразделения, укомплектованные высококвалифицированными специалистами: небольшое число уровней управления; структура, основанная на инновационных предпочтениях специалистов; технологические процессы, ориентированные на запросы потребителей и т. д. Вместе с тем в этой модели упор должен делаться на подбор высококвалифицированного персонала, создание передовой научной базы производства и опережающее конкурентов использование результатов науки в обновлении технологии производства товаров. От этого зависят и выбор стратегии предпринимательства, и экономи­ческая безопасность предприятия в целом. Данный подход крайне необ­ходим и жизненно важен для российских предприятий.

Важным аспектом инновационной стратегии предприятия должно являться обоснование необходимости принятия новых технологичес­ких решений. В современных условиях на первый план выдвигаются три задачи.

Во-первых, резко усложнился процесс выбора производственной технологии в условиях ее динамичного развития.

Во-вторых, каждое предприятие все чаще становится перед дилем­мой - закупать ли технологию на рынке или осуществлять собствен­ные технологические разработки.

В-третьих, поскольку сами технологии становятся источником до­хода, постольку предприятие должно решать вопрос, продвигать ли свои разработки на рынок или использовать их самим.

Триединство решений требует соответствующей адаптации сло­жившихся организационных структур предприятия, которые тради­ционно ориентированы на рассмотрение данных задач изолированно, вне связи друг с другом.

В этой связи необходимо отметить, что инновационная стратегия предприятия тесным образом связана с производственной стратегией, или стратегией производства предприятия, обеспечивающей выпуск продукции на основе использования новых технологических и техни­ческих решений.

Сегодня никто уже не сомневается в том, что все основные сферы жизнедеятельности общества развиваются за счет инновационных технологий, причем, чем дальше, тем зависимость экономики от науки становится сильнее и очевиднее.

Инновационная деятельность -- сложная динамичная система действия и взаимодействия различных методов, факторов и органов управления, занимающихся научными исследованиями, созданием новых видов продукции, совершенствованием оборудования и предметов труда, технологических процессов и форм организации производства на основе новейших достижений науки, техники и передового опыта, планированием, финансированием и координацией научно-технического прогресса, совершенствованием экономических рычагов и стимулов, разработкой системы мер по регулированию комплекса взаимообусловленных мероприятий, направленных на ускорение интенсивного развития научно-технического прогресса и повышение его социально-экономической эффективности.

Термин "стратегия (от греческого "stratos" - войско и "ago" - веду) применительно к инновационному менеджменту, как одному из направлений стратегического управления в экономике, означает программу долгосрочного планирования, достижения и реализации целей на различных иерархических уровнях экономической системы.

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

Эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

Изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

Увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

Обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

Продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

Оптимизация структуры финансовых ресурсов: соотношения собственного и заемного капитала, размеров оборотного капитала;

Увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

Улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

Рисунок 1. Структура целей и иерархия инновационных стратегий

Для реализации подобных целей используются следующие типы инновационных стратегий.

Традиционная. Фирма не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества существующих продуктов. Для деятельности фирмы характерно стабильное положение на рынке, производство традиционных продуктов, возможности вытеснения которых и конкуренция незначительны. Преимуществами являются неуклонное повышение качества продукции и упрочение на этой основе рыночных позиций. К недостаткам можно отнести угрозу отставания в долгосрочной перспективе, ограничение возможностей диверсификации.

Оппортунистическая. Предприятие занято поисками такого продукта, который не требует больших затрат на НИОКР, но обеспечивает единоличное присутствие на рынке. Для реализации данной стратегии необходим высокий уровень знания рыночной ситуации, высокий уровень технологического развития и адаптационные возможности. К достоинствам следует отнести низкие затраты на НИОКР. Недостатки заключаются в ограничении возможностей развития собственной базы НИОКР.

Имитационная или лицензионная. Новая технология приобретается у других фирм и разработчиков. В этом случае подразумевается быстрое освоение рынка, наличие высокоэффективных лицензионных технологий и финансовых ресурсов для приобретения лицензии. Преимуществами являются быстрое вхождение на рынок, возможности использования лицензионных технологий в дальнейших собственных НИОКР. Тем не менее, недостатком является научно-техническая зависимость от продавца лицензий и вероятность приобретения недостаточного конкурентно-способных технологий (с учетом устаревания в процессе адаптации)

Оборонительная или защитная. Исследования и разработки ведутся без ориентации на занятие ведущих позиций. Преследуется цель не отставать от других фирм в области научно-технологического развития. На рынке не должно быть сильных конкурентов (как фирм, так и продуктов). Исходный научно-технический уровень должен быть достаточно высок. Отсутствие риска "первопроходцев" и возможность использования уже апробированных на рынке технологий и продуктов можно отнести к преимуществам данной стратегии. Недостатки заключаются в вероятности упустить важное нововведение, идущее на смену продукта фирмы, применяющей оборонительную стратегию.

Зависимая. Используется мелкими предприятиями, тесно связанными с крупными фирмами. Данная стратегия подразумевает наличие крупных предприятий - разработчиков, готовых передать свои продукцию и технологии. К достоинствам относятся экономия затрат на НИОКР, маркетинг, подготовку производства. Однако неудачи крупного предприятия могут отразиться на зависимой от него малой фирме. Возможны также трудности в диверсификации продукции.

Наступательная. Для этой стратегии характерно стремление быть первым на рынке продукции и технологии. Необходимо наличие сильной базы НИОКР, значительных финансовых ресурсов, творческого потенциала руководства, склонности к риску и новым идеям; хорошее знание рынка и развитая служба маркетинга. Преимуществом является своевременное реагирование на появление "технологических разрывов", лидерство на рынке. Однако присутствует риск, связанный с возможной неудачей нововведения.

Промежуточная. Характерно избежание прямой конфронтации с конкурентами, поиск "ниши". Требуется высокий уровень развития маркетинговых служб. Возможно использование сильных позиций в выбранной "нише", которую, однако, может занять более крупная фирма.

Стратегия создания нового рынка. Осуществляется выход на рынок с продуктом, который больше никто не производит. Необходим высокий уровень развития маркетинговых служб, высокая степень творческой активности, склонность к новизне. Достоинствами являются возможности быстрой окупаемости затрат, занятия монопольного положения на рынке. Тем не менее, присутствует высокая степень риска.

"Разбойничья" стратегия. Используется вторжение на новый рынок, что приводит к уменьшению его размеров. Требуется наличие продуктов, которые могут конкурировать на рынках, на которых раньше данная фирма не работала. Возможно получение прибыли за счет переориентации потребителей с традиционного на новый продукт. Недостатком является отсутствие опыта работы на незнакомом рынке.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей.

Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса.

Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на «нет», технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.

"Технологический разрыв" - это период или участок перехода от одной технологии к качественно другой (или от одного продукта к качественному другому, удовлетворяющему ту же потребность). Правильное прогнозирование момента наступления технологического разрыва имеет чрезвычайно важное значение как на микроуровне (для отдельной фирмы), так и на макроуровне для отрасли или государства в целом.

С наступлением современного этапа научно-технической революции, фирмы высокоразвитых стран вступили, по словам П. Друкера, в "век разрыва непрерывности", т.е. растет частота технологических разрывов. Возникают новые условия конкуренции. Все это требует новых подходов менеджеров для обеспечения успешного функционирования фирмы. Наступательная инновационная стратегия наиболее соответствует этой ситуации. Правда, и в этом случае успех во многом зависит от интуиции менеджеров, их способности идти на риск, от решения многих других организационных, управленческих проблем.

Последние десятилетия дают много примеров, когда технологические разрывы означали исчезновение не только отдельных видов продукции, но и целых отраслей и приводили к падению и даже банкротству одних фирм и взлету других.

Технологические разрывы - это сегодня одна из самых серьезных угроз, игнорировать которую не могут даже самые благополучные, процветающие фирмы. Рост частоты технологических разрывов ставит перед менеджерами ряд сложных проблем, связанных как с организацией организационной деятельности, так и с другими аспектами функционирования фирмы.

Инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий характер, имеют запас "экономической прочности", который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельными издержками производства.

Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва.

Для определения места, которое занимает фирма на рынке и выработки соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный на теории жизненного цикла продукта. При этом могут учитываться следующие стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии, направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено следующее соответствие:

Б. Твисс для стадий развития и роста рекомендует использовать наступательную стратегию, а для стадий роста рынка и зрелости - защитную и лицензионную. При этом выбор инновационной стратегии зависит от изменения функций фирмы и ее продукции, находящейся в различных фазах своего жизненного цикла.

На стадии зарождения создаются фирмы-эксплеренты, т. е. фирмы, специализирующиеся на создании новых сегментов или радикальном преобразовании старых сегментов рынка. Фирмы-эксплеренты работают с самого начала выпуска продукции, когда изобретательская активность достигает максимума.

На стадии рождения фирма-эксплерент начинает преобразование в фирму-патиент, т. е. фирму, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности. Фирмы-патиенты действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания новых и расширения старых рынков.

На стадиях утверждения и стабилизации фирма-патиент преобразовывается в фирму-виолент. Это фирма с "силовой" стратегией, обладающая крупным капиталом и высоким уровнем освоения новых технологий. Фирмы-виоленты действуют в сфере крупного бизнеса, т. е. занимаются крупносерийным и массовым производством продукции для широкого круга потребителей. Виоленты работают в "окрестностях" максимума выпуска продукции, выходят на мировой рынок, образуют дочерние отделения и филиалы в других странах.

Стадии упрощения, падения и исхода характеризуются преобразованием фирмы-виолента в транснациональную компанию (ТНК), а в дальнейшем распадом ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов. Эти фирмы действуют на этапе падения цикла выпуска продукции и ориентированы на средний и мелкий бизнес для удовлетворения ограниченного спроса, основанного на ранее созданных фирмами-виолентами достижений.

С учетом сказанного сделаем следующие выводы:

Инновационная стратегия фирмы включает выработку научно-технической политики предприятия (фирмы), для чего необходимо тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно анализировать процессы инновационного развития, включая диффузию инноваций. Для осуществления предпринимательской деятельности фирмы используют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная - характерна для малых инновационных фирм (эксплерентов и патиентов), основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции и завоевания рынка.

2. Оборонительная - используется фирмами-виолентами для удержания конкурентных позиций на уже имеющихся рынках.

3. Имитационная - направлена на использование ранее достигнутых завоеваний путем копирования инноваций, созданных другими фирмами, распавшимися на фирмы-коммутанты.

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии; оперативно снимать с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы; быстро выходить на новые рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация); распространять свою деятельность на другие страны.

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.