Вы можете создать в разделе пользователей неограниченное количество пользователей, указав каждому индивидуальный логин и пароль. Далее вы сможете задать права каждому пользователю в отдельности. На каждый пункт меню, на каждый раздел и на каждое действие можно дать или не дать разрешение. Например пользователь может видеть цветной лом, но не может видеть черный лом или может видеть акты, но не может их редактировать и т.д.
Начальная страница. Главное меню. Основные разделы.
Все основные возможности перечислены в виде разделов меню
Форма ввода: Прием черного лома.
Здесь вы видите, что имеется возможность выбора от какой организации или юридического лица вы принимаете. Вводятся все поля необходимые здя заполнения утвержденного ПСА. Так же вы имеете возможность для каждой приемки указать кто принял лом, кто рассчитался за лом, какой водитель привез лом, благодаря каком менеджеру состоялась эта примемка. По этим данным вы впоследствие можете фильтровать журнал приемки, например узнавая сколько привез конкретный менеджер за выбранный период или принял лома конкретный весовщик, сколько денег истратил кассир и т.д.
Программа зная вес брутто, тары и засор, автоматически считает вес нетто, стоимость, НДС, что сильно сокращает время. Так же можно дополнительно внести мусор, который скинули после взвешивания, взвесив отдельно, например колеса, куски не металла...
Журнал приема черного лома
В этом отчете вы можете видеть все приемки за выбранный период а так же суммарные данные по весу, нетто, среднему засору, средней цене, сумме, сумме с НДС.
Имеются фильтры: Контрагент, Менеджер, Весовщик, Мастер. Т.е. вы можете посмотреть сколько сдал конкретный контрагент за выбранный период. Или если вы дали в подотчет кассиру 100 000р, в этом отчете вы сможете увидеть сколько он истратил денег.
Контрагенты
Для удобства здесь реализовано мноджество технологий позволяющих максимально быстро и корректно вводить данные.
- Начните вводить название юрлица или его инн и оно будет найдено и заполнено автоматически. Данные регулярно обновляюся из базы ИФНС. В базе ВСЕ юрлица и ИП зарегистрированные в России.
- При вводе имени, фамилии или отчества физлица - они автоматически дописываются. В базе все данные есть.
- После ввода ФИО или полного названия юрлица - автоматически создается короткое название.
- После ввода кода подразделения - кем выдан паспорт вводится автоматически из уже введенного справочника всех кодов подразделений России.
- Проверяется корректность ввода ИНН, ОГРН, КПП, РС, кор. счета, чтобы избежать ошибки.
Форма ввода реализации черного или цветного лома
Аналогично приемке лома вы можете вводить реализацию.
Форма ввода переработки черного или цветного лома
Если вы занимаетесь переработкой лома или выборкой цветного лома из черного и хотите это учитывать и видеть отчеты - все реализовано в программе в пункте Переработка. Вы вибираете из какого вида лома какой вид лома получается.
Остатки по видам лома
Вы можете видеть отчет по видам лома и по группам видов лома.
Суммарные данные о приеме за выбранный период
Наглядно можно увидеть в разбивке по дням или месяцам приемке в виде таблицы и графика с расчетом среднего, максимума и минимума.
Номенклатура
Уже введен справочник черного и цветного лома в соответствие с ГОСТ. Вы так же можете добавить или удалить любые виды самостоятельно.
Группы видов лома
Для удобства вы можете сгруппировать виды лома, чтобы смотреть суммарные отчеты по этим группам.
Прайс
Вы можете указать цену покупки и реализации. Эти цены автоматически подставляются при приеме или отгрузке после выбора номенклатуры.
Так же есть модуль позволяющий выводить цены на вашем сайте прямо из CRM.
Подотчет
Вы можете вести журнал пототчета по материально ответственным лицам.
Заработная плата
Программа позволяет вести учет заработной платы сотрудникам.
Финансовый отчет
Так же генерируется сводный финансовый отчет по основным видам деятельности.
Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:
Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);
Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
Определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
Расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
Сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
Планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.
Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:
Время, необходимое для выполнения
Численность = производственной программы (Т Н ) ´ Коэффициент пересчета явочной
Рабочих Полезный фонд времени 1 рабочего (Т ПОЛ) численности в списочную
В свою очередь,
где п — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; N i — количество изделий i-й номенклатурной позиции; Т i — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i- й номенклатурной позиции; Т н.пр. i — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции; К B — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени).
КВ = Время изготовления единицы продукции по технологии
Фактическое время изготовления единицы продукции
Количество рабочих мест может быть определено дифференцирование по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. Пример расчета численности работников по рассматриваемому методу показан в табл. 5.8.
Таблица 5.8
Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса
| Наименование показателей | Вид работы а | Вид работы Ь |
| квалификация Х | квалификация Y | |
| Трудоемкость изделия, час. - Изделие А Изделие Б | 0,5 0,4 | 0,8 0,3 |
| Производственная программа, шт. А Б | ||
| Итого трудоемкость программы, час А Б | ||
| Время для изменения остатка незавершенного производства, час. А Б | ||
| Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, час. | ||
| Планируемый процент выполнения норм, % | ||
| Время, необходимое для выполнения программы, час. | 1190,5 | |
| Полезный фонд времени одного работника, час. | 432,5 | 432,5 |
| Расчетная численность персонала, чел. | 2,8 | 3,2 |
| Принимаемая численность персонала, чел. |
Полезный фонд времени одного работника (Т^) и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.
Структура баланса приведена в табл. 5.9.
Таблица 5.9
Баланс рабочего времени одного работника
В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:
где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n — количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; m i — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t. — время, необходимое для выполнения единицы т в рамках i-го вида управленческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К нрв — коэффициент необходимого распределения времени; К фрв — коэффициент фактического распределения времени; t Р — время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:
где К ДР — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (); как правило, находится в пределах 1,2 < К ДР < 1,4; К О — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К П — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Коэффициент фактического распределения времени (К ФРВ) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого - либо подразделения ко времени, рассчитанному как .
Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.
Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать такой вид:
так как величины t Р и К ФРВ в этом случае неизвестны.
Пример расчета численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в табл. 5.10.
Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как:
(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.
Коэффициент необходимого распределения времени:
К НРВ = 1,3 × 1,12 × 1,1 = 1,6.
Коэффициент фактического распределения времени:
Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:
Таблица 5.10
Исходные данные для расчета необходимой численности
управленческого персонала
Продолжение табл.5.10
Как указано в исходных данных (табл. 5.10), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (» I чел.) фактического количества сотрудников.
Метод расчета по нормам обслуживания.
В зарубежной литературе принято название «агрегат-метод», показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:
Число агрегатов ´Коэффициент звгрузки Коэффициент пересчета
Ч = _____________________________________ явочной численности в (5.5)
Норма обслуживания списочную
В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:
где п — количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема г-го вида работ; п — число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Т пол — полезный фонд времени работника за день (смену); Т д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i
Расчет численности персонала с использованием норм обслуживания ведется по исходным данным, указанным в табл. 5.11.
Таблица 5.11
Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов
На первом шаге определяется норма обслуживания:
Отсюда численность персонала:
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.
Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Численность работников по рабочим местам определяется по формуле
Необходимое число Коэффициент пересчета
(число рабочих мест) в списочную
Нормативы численности определяются следующим образом:
Объем работы
НЧ = ___________________ (5.8)
Норма обслуживания
Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.
Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.
Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.
Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.
Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.
Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
Общая формула выглядит следующим образом:
где Т Р — трудоемкость работ; a — постоянная величина; b — коэффициент регрессии; х - влияющий фактор.
Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном учебнике он не приводится.
Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.
Планирование и анализ показателей по труду
При переходе от административно-командной системы к рыночной экономике кардинально меняется вся система планирования деятельности организаций, и прежде всего это относится к планированию трудовых показателей. Именно здесь затратная экономика оставила самое тяжелое наследство: численность персонала, удельные издержки на персонал в отечественных организациях в несколько раз превышают показатели, характеризующие аналогичные организации развитых стран.
В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала, завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработной плате, премии и вознаграждения.
Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам. Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.
Рынок принципиально меняет всю обстановку с планированием, выдвигает новые, весьма жесткие требования. Меняются прежде всего цели и задачи планирования. Раньше планирование рассматривалось организациями как средство «выколачивания» фондов от министерств и ведомств. Руководители организаций старались заложить в планы как можно больше резервов, завышали численность персонала, фонды заработной платы. Министерства и ведомства пытались умерить аппетиты организаций с помощью инструкций, лимитов, нормативов. В общем происходило как бы перетягивание каната между организациями и министерствами и ведомствами. Искусство планирования заключалось с позиции организаций в умении прятать резервы, а с позиций работников министерств и ведомств — в умении раскрывать подобные ухищрения.
Теперь организации получили полную самостоятельность, а вместе с ней пришла и ответственность за планирование своей деятельности. «Директивы» и руководящие указания дают уже не министерства и ведомства, а рынок и конкуренция. Само планирование в этих условиях из средства сокрытия резервов, выбивания завышенных фондов и лимитов превращается в инструмент поиска резервов для улучшения деятельности организаций, повышения их конкурентоспособности и выживаемости в жестких условиях рынка. Меняется и система показателей, с помощью которых планировался труд.
Раньше министерства и ведомства устанавливали организациям в качестве основных показателей: численность персонала, темпы роста производительности труда, уровень выполнения норм, фонд заработной платы, величину средней заработной платы, систему окладов и тарифных ставок; В условиях конкуренции меняется роль и место этих показателей в планировании, выдвигаются новые показатели. Для рынка не имеет особого значения, какой сложился в организации фонд заработной платы или какой была средняя зарплата. Важен теперь другой показатель: сколько было затрачено труда на производство единицы изделий. Причем сравнивать этот показатель придется с величиной, достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд заработной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.
Расходы на персонал — это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату (нормативный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы (пенсионный фонд, фонд занятости, дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.
В качестве примера можно привести структуру расходов на персонал одной из крупных компаний Германии. Если принять базовые расходы (выплаты по заработной плате) за 100%, то выплаты работодателей по различным видам социального страхования, предусмотренным законом и тарифными соглашениями, здесь составили 59% по отношению к базовым расходам, а так называемые -добровольные социальные затраты предприятия — 50%. Таким Образом, дополнительные расходы на содержание персонала составили 109% по отношению к расходам на заработную плату. В свою очередь, добровольные социальные расходы на этом предприятии складываются следующим образом: 51,8% из них расходуются на обеспечение по старости; 25,5% — на различного рода денежные пособия; 9% — на содержание социальных служб; 11% — на обучение и повышение квалификации персонала; 2,7% — прочие расходы.
В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной. В зарубежной практике в годовых отчетах организаций в обязательном порядке публикуются сведения о численности и структуре персонала, о затратах на заработную плату, расходах на обеспечение по старости, отчислениях на социальные нужды, видах добровольных услуг социального характера и размерах расходов на их осуществление, об участии рабочих и служащих в прибылях организации.
Для того чтобы организациям было легче сопоставить свои расходы на персонал с расходами конкурентов, в Германии, например, «Немецкое общество управления персоналом» с участием представителей различных фирм разработало рекомендации, которые предусматривают единообразие в содержании и методике представления сведений о расходах на персонал.
Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. По расчетам экономистов Германии, где установился высокий уровень заработной платы, расходы на персонал в расчете на год на одного работополучателя эквивалентны стоимости трех новых легковых автомобилей среднего класса. К тому же приходится учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побочных расходов: на обеспечение работополучателей спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и отопление служебных помещений и т.п.
В нашей стране в условиях рынка и конкуренции также должна создаваться соответствующая система показателей по труду, Опирающаяся на зарубежный опыт и учитывающая особенности переходного периода в отечественной экономике. Подобная система показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках. Это позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах. Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Минтруда РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами.
Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, а также оценки своей конкурентоспособности приводится в табл. 5.12. В таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.
Карта организации дает возможность установить прямые связи с родственными организациями, получить в случае необходимости дополнительные сведения, определить взаимовыгодные условия сотрудничества в условиях рынка. Общеэкономические показатели позволят организациям оценить уровень своей конкурентоспособности, сопоставить свои масштабы производства, свои финансовые возможности, уровень социального развития с родственными организациями-конкурентами. Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива. В Японии, например, этот показатель обязателен в отчетах о деятельности всех фирм.
Новыми для отечественных организаций являются показатели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.
Таблица 5.12
Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования
| №п/п | Наименование показателя | Единица измерения | Характеристика показателя |
| А. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телефон, факс) | |||
| Б. Общеэкономические показатели. Объем производства. Величина основных фондов. Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения. Производительность труда а) в натуральном измерении б) в стоимостном размере. Прибыль. Удельный вес фонда потребления в прибыли | руб. »» % шт. руб. » » % | Масштаб производства. Тоже Уровень социального. развития. Эффективность использования трудовых ресурсов. Финансовое состояние организации. Уровень социального развития | |
| В. Кадровые показатели Численность персонала Удельный вес рабочих Удельный вес руководителей Удельный вес специалистов Удельный вес служащих Текучесть кадров Средний возраст работающих. | чел. % »» » »» чел. лет | Величина организации. Структура персонала. Неудовлетворенность условиями труда. Потенциал человеческого фактора |
Продолжение табл. 5.12.
| Г. Расходы на персонал Общая величина расходов, в том числе: Затраты на заработную плату. Удельный вес заработной платы в издержках на персонал. Средняя заработная плата. Средняя заработная плата руководителей Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом. Удельный вес в издержках. Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы. Удельный вес в издержках Расходы на содержание социальной инфраструктуры Удельный вес в издержках. Расходы на программу. «Участие в прибылях». Сумма выплаченных дивидендов. Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия. Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства | руб. » % руб. руб. » » % руб. % руб. % руб. » » » % | Расходы на человеческий фактор. Рациональность. организации заработной платы. Уровень оплаты труда. Дифференциация в оплате труда. Степень социальной защищенности работающих. Уровень социального развития. Включенность персонала в управление производством. Структура доходов персонала. Эффективность использования человеческого фактора. | |
| Д. Условия труда. Удельный вес работающих во вредных условиях труда. Уровень травматизма. Уровень заболеваемости. Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда | % дни/чел. »» руб. | Забота о здоровье работника. |
Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до проведения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью работающих.
В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструмент том поиска путей снижения расходов на персонал. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка.
При этом меняются как методики, нормативная база, так и последовательность расчетов по планированию производительности труда и численности персонала. За точку отсчета при планировании производительности труда и численности работающих необходимо принимать удельные расходы на персонал. Если в организации расходы на персонал, отнесенные к единице про-дукции, превышают общественно необходимые, сложившиеся в результате конкуренции, то деятельность такой организации становится нецелесообразной. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями-конкурентами. При планировании показателей по труду следует исходить из предельно допустимых расходов на заработную плату и соответствующих удельных расходов на персонал, а затем уже определять необходимый уровень производительности труда и допустимую численность персонала. Вопросы планирования производительности труда подробно рассмотрены в параграфе 5.6.
При планировании расходов на оплату труда следует предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, возможность самим определять необходимую численность персонала, самостоятельно распределять заработанные средства, неся за все это ответственность. При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации. Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы формирования фондов оплаты труда. В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого фонда оплаты труда. Вместе с тем система формирования фондов оплаты труда должна быть увязана с системой учета движения предметов труда в производстве, с выпуском конечной продукции и не допускать различного рода приписок и искажений в оплате труда.
Проектируемая система должна также исключать возможности проявления группового эгоизма низового звена управления по отношению к более высокому звену, т. е. интересы коллектива подразделения должны быть выше интересов отдельных бригад, а интересы организации должны, в свою очередь, иметь приоритет по отношению к интересам отдельных подразделений.
В этих условиях фонды оплаты труда подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, но в то же время динамичных нормативов. С одной стороны, норматив формирования фондов оплаты труда должен быть стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств при выполнении плановых показателей, а с другой — он должен быть динамичным, учитывать изменения, происходящие в условиях работы, и прежде всего структурные сдвиги в номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости.
Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы — соотношение сдельной и повременной оплаты, а также различный запланированный рост объемов производства, разные задания по снижению трудоемкости. Применение единого для всех подразделений норматива формирования фондов оплаты труда (ФОТ) может привести либо к его необоснованному росту в одних подразделениях, либо к нехватке средств на выплату заработной платы всем категориям работающих в других.
Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный норматив, разработанный учеными Государственного университета управления (автор М.А. Дьяченко). При расчете приростного норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и других служащих) и переменная часть (заработная плата рабочих-сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на переменную часть.
Формула приростного норматива выглядит следующим образом:
где У ПБ i — удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом периоде); К vi — коэффициент, учитывающий рост объема производства; К ci — коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции; К ti — коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.
Обязательным требованием к системе планирования фонда заработной платы является обеспечение гибкости этой системы, наличие четкой обратной связи между располагаемым фондом оплаты труда в целом по организации и величиной фондов оплаты, начисляемых подразделениям. Так, если всем подразделениям установить стабильные нормативы формирования фондов оплаты независимо от величины фонда оплаты труда организации, то в случае невыполнения организацией установленных обязательств эти нормативы теряют свой смысл, так как не окажется достаточных средств, чтобы расплатиться по ним с подразделениями.
Для того чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты труда подразделений с единым фондом оплаты труда (ЕФОТ) организации и не допустить его перерасхода, целесообразно разделить фонды оплаты подразделений на две части: нормативную часть фонда оплаты труда, рассчитываемую с помощью приростного норматива, и поощрительный фонд оплаты труда, величина которого будет зависеть как от вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.
С учетом всего сказанного порядок планирования фондов оплаты труда в организации можно схематично представить с помощью рис. 5.7. Как видно из рисунка, формирование фондов оплаты идет одновременно в двух направлениях — сверху и снизу. В первом случае составляется смета расходов ЕФОТ организации, выделяются необходимые средства на поощрение по итогам года, на оказание единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв предприятия и определяется размер средств, которые можно израсходовать на текущие выплаты коллективам подразделений предприятия. Во втором — происходит расчет средств, потребных на нормативную оплату труда всех подразделений предприятия. Разница между размерами средств, выделенных на текущие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный фонд организации.
Такой порядок формирования фондов оплаты следует установить и на уровне подразделений. В этом случае ФОТ коллектива подразделения будет складываться также из двух частей — нормативной и поощрительной. Наконец, принцип выплаты нормативного заработка будет осуществлен и для первичных трудовых коллективов — бригад. Таким образом, принцип разделения общего заработка на его нормативную и поощрительную части будет универсальным и проходить через все уровни управления производством.
Такая система формирования фондов оплаты труда позволяет более тесно увязать интересы подразделений на разных уровнях управления производством; в то же время исключается возможность перерасхода средств в целом по организации, закладывается гибкая прямая и обратная связь между фондами оплаты организации и фондами оплаты подразделений, первичных трудовых коллективов.
Каждый коллектив подразделения при этом становится, с одной стороны, полноправным хозяином нормативного фонда оплаты и, следовательно, будет кровно заинтересован в поиске резервов для роста производительности труда, сокращения численности персонала. С другой стороны, каждое подразделение становится теперь заинтересованным и в общих результатах работы организации, получая из общего поощрительного фонда определенную часть, соответcтвующую его вкладу в конечные результаты работы организации.
Подобный порядок формирования фондов оплаты труда был спроектирован учеными Государственного университета управления совместно со специалистами Первого Московского часового завода и внедрен в реальных условиях работы предприятия. Осуществление этого проекта показало его высокую эффективность, изменило всю обстановку с планированием и расходованием фондов оплаты труда, изменило психологию руководителей и в целом коллективов подразделений.
Если раньше руководители подразделений старались заполучить от администрации завода как можно большую численность персонала, соответственно, побольше и фонд оплаты, выступали в качестве своего рода иждивенцев, то теперь, в условиях нормативного метода формирования фондов, они, получив полную самостоятельность и ответственность за расходование этих фондов, превратились в полноправных хозяев положения с организацией заработной платы, стали изыскивать возможности для сокращения численности персонала и, соответственно, повышения заработков остающейся части работников.
Еще одна особенность планирования в условиях рынка — возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации. В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от предприятия факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления.
Рис. 5.7. Порядок планирования фондов оплаты труда
В этом отношении немалый интерес представляет опыт японский фирмы Toyota. Здесь, поданным службы маркетинга , устанавливается размер помесячной выработки продукции. Затем — путем деления месячной выработки на число рабочих дней в данном месяце — рассчитываются дневная выработка, режим работы оборудования, определяется необходимая численность работающих, производится расстановка людей. Таким образом, на предприятиях фирмы как бы стираются границы между планированием и оперативным управлением.
В условиях рынка и конкуренции меняется последовательность этапов планирования, возникают новые взаимосвязи и соотношения между планированием и анализом показателей по труду, задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: предварительный, текущий и ретроспективный.
Предварительный анализ предшествует разработке плановых показателей. Это совершенно новая группа аналитических задач для отечественных предприятий. Для их решения необходима Информационная база — банк данных об организациях-конкурентах. Служба маркетинга должна постоянно обобщать и обновлять сведения о деятельности аналогичных отечественных и зарубежных организаций, о ценах на аналогичную продукцию, об издержках на персонал, об уровне заработной платы, численности персонала, затратах на социальное страхование, на социальные выплаты и льготы, предоставляемые работникам предприятием, о степени участия работающих в распределении прибыли, об уровне дивидендов и др.
Сопоставление этих внешних данных с собственными показателями дает возможность организации определить стратегию своего дальнейшего развития, установить ориентиры и предельно допустимые показатели при планировании труда, которые обеспечивали бы конкурентоспособность коллектива, возможность занять и удержать свою нишу на рынке.
Вторая группа аналитических задач, составляющих содержание текущего анализа, направлена на изучение главным образом внутренних факторов деятельности организации, на выявление отклонений фактических показателей от запланированных и причин этих отклонений. При этом данные, полученные в результате анализа, должны сопоставляться не только с плановыми показателями своей организации, но и в первую очередь с показателями, достигнутыми конкурентами.
Текущий анализ следует проводить как в разрезе отдельных изделий и статей расходов, формирующих издержки на персонал (расходы на оплату труда, социальное страхование, социальные льготы и компенсации, содержание социальной инфраструктуры, социальных служб, выплаты дивидендов и др.), так и по уровням управления (организация в целом, подразделения, бригады), по местам возникновения расходов. Опираясь на результаты текущего анализа и учитывая ситуацию, складывающуюся на рынке, организации могут оперативно принимать решения по устранению возникающих отклонений, по сохранению и расширению занятой ниши на рынке.
Ретроспективный анализ проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты анализа позволяют организациям выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить достигнутые показатели с соответствующими данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути повышения конкурентоспособности коллектива.
К принципиально новым задачам относятся планирование и анализ социальных выплат и льгот, расходов на выплату дивидендов. Различного рода социальные льготы и выплаты, размер выплачиваемых дивидендов существенно влияют на уровень доходов персонала и позволяют привлекать и закреплять работников высокой квалификации. Опыт зарубежных стран свидетельствует, что по мере развития рыночных отношений доля социальных льгот и выплат в общей величине расходов на персонал неуклонно возрастает, расширяется набор дополнительных выплат и льгот, предоставляемых фирмами и организациями своим работникам.
Эффективное использование средств на социальные льготы, выплату дивидендов предполагает детальный анализ их расходования как по организациям в целом, так и в разрезе подразделений, категорий работающих, статей расходов. При этом анализ должен проводиться в тесной взаимосвязи с показателями, характеризующими деятельность организации (рост производительности труда, снижение себестоимости, улучшение качества продукции).
Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе. Известно, что в условиях конкуренции преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной информацией, кто быстрее других сумеет собрать информацию, обработать ее и своевременно принять необходимое решение. Обладание достоверной и оперативной информацией становится необходимым условием успеха, выживания в конкурентной борьбе.
Из всего сказанного становится очевидным, что в условиях рынка планирование и анализ показателей по труду представляют сложную и динамичную систему взаимоувязанных задач с большим числом переменных и возможностью получения многовариантных решений. Совершенно очевидно, что успешно функционировать такая система задач может только при условии применения ЭВМ. В этой связи возникает потребность, во-первых, в создании развитой сети АРМ для специалистов, занимающихся планированием и анализом показателей по труду, во-вторых, в разработке на этой основе системы задач и формировании соответствующей информационной базы.
При такой системе специалисты должны иметь доступ к банку информации, хранящейся в большой ЭВМ, установленной в вычислительном центре организации. Это позволяет при решении задач по планированию и анализу показателей по труду использовать информацию из смежных подсистем АСУП организации, расширить границы и содержательность решаемых задач, более тесно увязать их с основными показателями эффективности работы организации.
Планирование производительности труда
В условиях рыночных отношений задача повышения производительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего развития экономики. Как показывает мировой опыт последних десятилетий, именно страны с самой высокой производительностью труда, а не с самыми большими ресурсами становятся экономическими лидерами. Не случайно в экономически развитых странах функционируют специальные учреждения, разрабатывающие технологии управления производительностью (например, в Западной Европе действует Европейская ассоциация национальных центров производительности, в Юго-Восточной Азии — Азиатская организация производительности, в США — Американский центр производительности труда и т.п.).
Производительности труда уделяется значительное внимание и на уровне организаций всех сфер деятельности как одному из важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации. Последствия повышения (снижения) производительности труда для отдельных организаций и общества в целом представлены на рис. 5.8.
Один из наиболее важных уроков японского успеха, как справедливо заметил М.Х. Мескон, заключается в том, что невозможно добиться устойчивой производительности при спонтанной, импульсивной реакции на любые возникающие проблемы. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, является ли достигнутый уровень высоким или низким. Цели служат ориентирами при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Руководство организации должно обеспечивать рост производительности посредством процесса планирования.
Планирование производительности труда — определение уровня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.
На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов.
Рассматривая факторы на уровне отдельной организации, их можно разделить на две группы:
Внешние, т.е. не находящиеся под управлением организации (действия правительства, законодательство, инфраструктура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе, состояние материально-технического снабжения, обеспеченность природными ресурсами, состояние трудовых ресурсов, культура и социальные ценности и пр.); внутренние, т. е. находящиеся под управлением организации (стратегические решения, организационные вопросы, трудовые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество продукции, условия труда, информация и пр.).
Эти факторы могут влиять на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения. Особую сложность представляет необходимость учета внешних, нередко труднопредсказуемых факторов. Что же касается внутренних факторов, то их влияние на производительность труда в большей степени определено и легче поддается оценке при планировании. Анализ и обобщение факторов, способствующих росту производительности труда, помогает менеджерам координировать усилия персонала организации, что само по себе служит одним из главных условий обеспечения производительности на всех стадиях и уровнях управления организацией.
Самая сложная проблема, связанная с планированием производительности труда, заключается в том, чтобы выявить, уравновесить, стабилизировать различные тенденции, а не только определить приемлемый для организации уровень производительности труда. Организации, способные учесть противоречивые тенденции, будут иметь преимущества перед конкурентами в период резких экономических колебаний.
Рис. 5.8. Последствия повышения (снижения) производительности труда
В настоящее время важно не только разработать новые подходы к планированию производительности труда, но и не забыть традиционные методы. В недавнем прошлом при планировании производительности труда в отечественных организациях использовались два метода: прямого счета и пофакторный.
Метод прямого счета предоставляет возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда. Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате запланированных мероприятий; затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом.
Пофакторный метод предполагает выделение факторов, оказывающих влияние на уровень и рост производительности труда, и оценку их воздействия. В дореформенный период планирование производительности труда в нашей стране осуществлялось на основе Методических указаний к составлению государственного плана экономического и социального развития, в которых приводилась единая типовая классификация факторов роста производительности труда.
Данный метод не устраняет недостатков планирования от достигнутого, присущих методу прямого счета, поскольку исходная численность, которая в дальнейшем корректируется под влиянием различных факторов и используется для расчета роста производительности труда, устанавливается в зависимости от планируемого объема производства, т.е. испытывает на себе влияние прошлого периода. Помимо этого пофакторный метод не учитывает затрат овеществленного труда и по этой причине завышает темпы роста производительности труда. Однако при прогнозировании на определенный период можно использовать действующую методику расчета влияния факторов на рост производительности труда. Классификация факторов роста производительности труда по внутреннему содержанию и сущности приведена в табл. 5.13.
Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях, а далее — суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде.
Для определения влияния того или иного фактора на рост производительности труда рассчитывается экономия рабочей силы по отношению к численности работников, необходимых для выполнения планируемого объема работ при базовой производительности труда (выработке).
Исходная численность работников (Ч И) на планируемый объем работ может быть определена следующим образом:
а) при неизменной структуре объема производства
где Ч баз — численность работников в базовом периоде, чел.;
IОП - индекс роста объема производства;
б) при наличии структурных сдвигов
где Ч баз i — численность работников i-го структурного подразделения в базовом периоде, чел.; ЮП i — индекс роста объема производства i-го структурного подразделения.
Таблица 5.13
Факторы роста производительности труда
| Научно-технические | Организационные | Структурные | Социальные |
| Внедрение новой техники и технологий. Механизация и автоматизация производства. Изменение в структуре парка или модернизация определенного оборудования. Изменение конструкции изделий, качества сырья, применение новых видов материалов. Прочие факторы | Увеличение норм и зон обслуживания. Специализация производства и расширение объема кооперированных поставок. Изменение реального фонда рабочего времени. Совершенствование управления организацией. Сокращение потерь от брака продукции. Снижение числа работников, не выполняющих установленные нормы выработки. Прочие факторы | Изменение объема производства. Изменение удельного веса отдельных видов продукции и отдельных производств в общем объеме. Прочие факторы | Изменение качественного уровня персонала. Изменение отношения работников к труду. Изменение условий труда. Прочие факторы |
Важнейшим фактором, влияющим на рост производительности труда, является повышение технического уровня производства. Экономию рабочей силы (ЭЧ p), например, за счет модернизации действующего или внедрения нового оборудования можно рассчитать по следующей формуле:
ЭЧ p = × Ч И × (Т Д /Т К) , (5.14)
где М — общее количество оборудования, шт.; М ст — количество немодернизированного оборудования, шт.; М м — количество нового или модернизированного оборудования, шт.; П Т — рост производительности труда при эксплуатации нового или модернизированного оборудования; Т Д — число месяцев действия нового или модернизированного оборудования; Т К — календарное число месяцев в планируемом периоде.
При этом экономия численности работающих (ЭЧ ППП) определяется по следующей формуле:
ЭЧ ППП = (Ч ПППИ × Э Р × У З) / (100 × 100), (5.15)
где Ч ПППИ — исходная численность рабочих для производства планируемого объема продукции исходя из выработки базового периода; У З — доля рабочих, занятых обслуживанием оборудования, в численности промышленно-производственного персонала, %; Э Р — относительная экономия численности рабочих, %.
Э Р = × Т Д /Т К) × 100. (5.16)
Следующая группа факторов, учитываемых при планировании производительности труда, связана с совершенствованием управления, организации производства и труда. При расчете роста производительности труда за счет совершенствования управления организацией используется метод сравнения (существующей в данной организации численности работников управления с численностью занятых в сфере управления в передовых организациях с более совершенной структурой управления, а также с проектными данными).
Влияние совершенствования нормирования труда на рост его производительности устанавливается с помощью прямого счета, т.е. определением соотношения между численностью работников при научно обоснованных нормах и существующей численностью. Рост производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, определяется двумя способами:
а) исчислением непосредственного роста производительности труда за счет «подтягивания» рабочих, не выполняющих нормы выработки, до 100%-го или среднего процента выработки коллектива по формуле
П Т = [Ч р1 × (100 × X 1) + Ч р2 × (100 × X 2)] × Д/(Ч р1 + Ч р2), (5.17)
где Ч р1 и Ч р2 — численность рабочих по группам, у которых уровень выполнения норм ниже 100%; X 1 и Х 2 — средний процент выполнения норм соответственно по группам; Д — удельный вес рабочих, не выполняющих нормы выработки, %;
Расчет потребности в персонале и заработной плате
Расчет потребности в ресурсах на производственную программу
Потребность в базовых фондах
Плановый расчет объема производства
3. Потребность в базовых фондах (табл. 14.4).
Увеличение производственных мощностей предприятия может осуществляться как за счет использования внутренних резервов, так и за счет введения дополнительных базовых фондов, а именно, за счет:
§ технического перевооружения;
§ реконструкции.
Таблица 14.4
4. Расчет потребности в ресурсах на производственную программу (табл. 14.5).
Таблица 14.5
Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, ᴛ.ᴇ. путем умножения нормы расхода материалов на соответствующие планируемые объемные показатели. Эта потребность определяется в натуральном и стоимостном выражениях по видам ресурсов (с учетом индекса роста цен).
Величина производственного запаса обосновывается его нормой, представляющей средний в течение года запас материалов в днях его среднесуточного потребления, и рассчитывается на конец года как переходящий запас. Размер переходящего запаса по i-му материалу (в днях):
Т = Q ∙ M / D,
где Т - размер переходящего запаса;
Q - потребность в соответствующем материале, натур. ед.;
М - норма переходящего запаса, дни;
D - число дней планируемого периода.
Норма переходящего запаса определяется суммой среднего, текущего и страхового запасов.
5. Расчет потребности в персонале и заработной платы. Численность работников подразделяется на персонал основной деятельности (работники производственной сферы) и не основной (работники, обслуживающие основное производство) (табл. 14.6).
Таблица 14.6
6. Смета расходов и калькуляция себестоимости (сводная). Смета расходов на выпускаемую продукцию представляет собой расчет затрат по калькуляционным статьям раздельно по видам продукции, работ, услуг (на конечный продукт). Калькуляция затрат может осуществляться укрупненно, исходя из принятых на предприятии норм затрат на единицу производимой продукции, или путем прямой калькуляции расчетов, исходя из норм ресурсов (табл. 14.7).
2.4.5 Потребность в персонале и зарплате
На предприятии работает персонал, непосредственно участвующий в производственном процессе, администрация и обслуживающий персонал
На моделирование необходимо 2 часа, на раскрой – 1 час, на наметку – 1 час, на пошив (исходя из производительности швейной машинки) – 40 минут, на обработку оверлогом – 5 минут, на утюжку – 1 час. В сумме на эти процессы необходимо затратить 6 часов, т.е. 1 рабочий день. Исходя из планируемых объемов производства, на эти операции необходим 1 человек.
Дополнительная работа занимает 14 часов, 2 рабочих дня. Следовательно, для того, чтобы производственный процесс был постоянным, на эту операцию необходимо 2 человека.
Годовой фонд рабочего времени каждой швеи-мотористки составляет 360 часов. Заработная плата – почасовая. Час = 150 руб. Затраты на заработную плату составляют 162000 руб.
Годовой фонд рабочего времени уборщицы составляет 240 часов, часовая тарифная ставка – 100 руб. Затрата на з/п – 24000 руб.
2 продавца работают через день, меняя друг друга. 1 час рабочего времени стоит 120 рублей. Они работают 7 дней в неделю, 10 часов в день. Их заработная плата составляет 7000, т.е. каждая из них получает 8400 рублей в месяц, годовые затраты на з/п – 100800 руб.
Заработная плата директора и бухгалтера зависит от прибыли предприятия (они являются учредителями). В среднем их месячная заработная плата составляет 15000 рублей.
Таблица 8. Потребность в персонале и заработной плате
| работники | 2006 | 2007 | 2008 | |||||
| Потребность, чел | Среднегодовая з/п | Затраты на з/п | Начисления на з/п | Затраты на з/п | Начисления на з/п | Затраты на з/п | Начисления на з/п | |
| директор | 1 | 180000 | 180000 | 64080 | 190000 | 67640 | 195000 | 69420 |
| бухгалтер | 1 | 180000 | 180000 | 64080 | 190000 | 67640 | 195000 | 69420 |
| швея | 3 | 162000 | 162000 | 57672 | 162000 | 57672 | 162000 | 57672 |
| продавец | 12 | |||||||
Вспомогательные данные рассчитаны в приложении в таблице Д.
2.4.6 Калькуляция себестоимости
Таблица 9
| показатели | 2006, V произв-ва=1300 | 2007, Vпроизв-ва=1365 | 2008, Vпроизв-ва=1365 | |||
| На ед-цу продукции | всего | На ед-цу продукции | всего | На ед-цу продукции | всего | |
| 1. Объем продаж, выручка от реализ-ции (без НДС) | 2000 | 2600000 | 2000 | 2720000 | 2000 | 2750000 |
| 2. Себестоимость | ||||||
| Сырье и материалы | 314,8 | 409290 | 1539,6 | 500372 | 1601,4 | 536473 |
| Вода | 0,53 | 138 | 0,58 | 151,5 | 0,48 | 163,2 |
| Электроэнергия | 10,09 | 2640 | 8,39 | 2728 | 8,46 | 2835 |
| Затраты на оплату труда | 2487,69 | 646800 | 2051,69 | 666800 | 2020,3 | 676800 |
| Начисления на З/П | 885,62 | 230261 | 730,4 | 237381 | 719,23 | 240941 |
| Амортизация | 61,54 | 16000 | 49,23 | 16000 | 47,76 | 16000 |
| Расходы на рекламу | 19,23 | 5000 | 14,15 | 4600 | 13,43 | 4500 |
| Аренда | 461,54 | 120000 | 369,23 | 120000 | 358,21 | 120000 |
| ИТОГО по разделу 2 | 1100 | 1430129 | 4763,2 | 1548033 | 4769,29 | 1597712 |
| 3. Налоги, относимые на финансовый результат | ||||||
| Налог на имущество (2.2%) | 2,5 | 3256 | 2,3 | 3256 | 2,4 | 3256 |
| Налог на рекламу (5%) | 0,188 | 245 | 0,168 | 230 | 0,0,165 | 225 |
| ИТОГО по разделу 3 | 2,7 | 3510 | 2,55 | 3486 | 2,55 | 3481 |
| 4. Балансовая прибыль | 897,2 | 1166361 | 856,03 | 1168481 | 4218,61 | 1148807 |
| 5. налог на прибыль (24%) | 215,3 | 279927 | 206,9 | 280435 | 202 | 275714 |
| 6. Чистая прибыль | 682 | 886434 | 650,6 | 888046 | 639,6 | 873093 |
В этом разделе описана стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке.
Анализ ценовой политики представлен в таблице 10.
Таблица 10. Анализ ценовой политики
| вопрос | Характеристика фактического состояния дел | Прогноз положения дел |
| 1. насколько цены отражают издержки предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него? | Цены на товар средние, что дает возможность конкурировать с другими фирмами, цены удовлетворяют спросу | Цены планируется оставить на том же уровне |
| 2. какова вероятная реакция покупателей на повышение (понижение) цен? | Повышение цен снизит спрос на товар, но не намного, и наоборот | Повышение цены не ожидается |
| 3. как оценивают покупатели уровень цен на товары вашего предприятия? | Покупатели удовлетворены, т.к. за приемлемую для них цену, они могут купить товар высокого качества | Цены на прежнем уровне |
| 4. используется ли предприятием политика стимулирования цен? | да | Продолжение ее использования |
| 5. как действует предприятие, когда конкуренты изменяет цены? | Тоже изменяет, но в разумных пределах | |
| 6. известны ли цены на товар вашего предприятия потенциальным покупателям? 7. как относятся покупатели к установленным вами ценам? 8. используется ли предприятием политика стандартных цен? | Положительно |
Планируемая цена определяется следующим образом:
Ц = (С с +П)+НДС,
С с – полная себестоимость единицы продукции, руб
П – планируемая прибыль на единицу продукции
НДС – налог на добавленную стоимость
Ц = 1100+682+220 = 2922 руб.
Коэффициент эластичности = ,
Q1,Q2 – объемы продаж планируемого предприятия и основного конкурента
Р1,Р2 – цены единицы продукции планируемого предприятия и основного конкурента.
0,3<1, следовательно спрос неэластичен по цене, то есть изменение цены единицы продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%.
Не менее важным является выбор ценовой стратегии. Так как фирма существует уже несколько лет на рынке, то она придерживается стратегии высокого качества и высокой цены.
Методы стимулирования продаж, формирования спроса и организация послепродажного сервиса представлены в таблице 11.
Таблица 11. Анализ системы формирования спроса и стимулирования сбыта
| вопрос | Характеристика и оценка фактического состояния дел | прогноз |
| Есть ли программа ФОССТИС? | да | да |
| Каковы результаты ее реализации? | Повышение спроса на товар | Усовершенствование |
| Какие приемы ФОССТИС используются | Скидки | Скидки |
| Какова эффективность каждого приема | средняя | Повышение |
| Используете ли вы рассрочку и другие виды кредита? | нет | нет |
| Передаете ли вы образцы товара на пробу? | нет | нет |
| Какие каналы распространения вы используете? | Пресса, радио, телевидение | выставки |
| Какие каналы наиболее эффективны? | телевидение | телевидение |
| Какие приемы побуждения сбытового персонала вы применяете? | Поощрения, бонусы | Надбавки |
| Используете ли вы премиальную торговлю? | нет | да |
| Соответствует ли торговая сеть поставленным целям фирмы? | да | Да |
| Специализируется ли персонал по рынкам и товарам? | да | да |
| Как определяются предполагаемые объемы продаж? | Исходя из предполагаемого спроса на товар | |
| Как оцениваются результаты работы торгового персонала? | Исходя из количества продаж | Исходя из количества продаж |
| Какие цели поставлены перед рекламой? | Обратить внимание потенциальных покупателей | |
| Как оценивают покупатели качество ваших рекламных текстов? | средне | Высоко |
| Какими критериями вы пользуетесь при выборе каналов распределения рекламы | Наибольшей эффективностью | Наибольшей эффективностью |
| Прослеживается ли связь между активностью рекламы и уровнем сбыта, уровнем прибыли? | да | Да |
| Имеется ли у вашей фирмы стиль? | нет | Да |
| Хорошо ли заметен ваш товарный знак среди конкурирующих? | да | да |
| Насколько упаковка способствует увеличению продаж? | Упаковка не имеет значения | Упаковка не имеет значения |
| Сохраняет ли упаковка товар от повреждения? | да | да |
| Облегчает ли упаковка работу продавца? | нет | Нет |
| Можно ли использовать упаковку после изъятия из нее товара? | да | Да |
| Узнаваем ли товар среди других? | да | Да |
| Соответствуют ли варианты партионности требованиям данного рынка? | да | да |
Форма собственности – Общество с ограниченной ответственностью.
Организационная структура имеет следующий вид:
Директор
Бухгалтер швея 1 швея 2 швея 3 Уборщица
Перечень рабочих:
Генеральный директор –Перепелкин Сергей Александрович. Возраст 37 лет. Образование высшее экономическое. Опыт работы в коммерческих структурах – 15 лет, в том числе в высшем звене управления – 5 лет.
Главный бухгалтер – Хмельницкая Ольга Андреевна. Возраст 36 года. Образование высшее экономическое. Опыт работы – 10 лет.
Швеи-мотористки:
1. Иванова Анна Михайловна. Возраст 25 лет. Образование среднее специальное, специальность – закройщик-портной. Опыт работы – 5 лет.
2. Попова Светлана Ивановна. Возраст 33 год. Образование среднее специальное, специальность – закройщик-портной. Опыт работы – 10 лет.
3. Грещук Татьяна Александровна. Возраст 35 лет. Образование – среднее специальное, специальность – закройщик-портной. Опыт работы – 10 лет.
Продавцы:
1. Врунова Валентина Алексеевна. Возраст 27 лет. Образование высшее экономическое.
2. Пестрекова Мария Степаносна. Возраст 23 лет. Образование – высшее педагогическое.
Уборщица –Милюкова Мария Михайловна. Возраст 46 лет.
Эффективность оргструктуры определяется по формуле:
З – затраты на управление, приходящиеся на одного работника.
Л – удельный вес численности управленческих рабочих в общей численности
Фо – фондоотдача
Фв – фондовооруженность
К = 1- 
= 1-0,002 = 0,992, что говорит об эффективности организационной структуре.
2.7 Финансово-экономические риски
В данном разделе приведен перечень рисков, из которых выбраны наиболее важные.
Таблица 12 Финансово-экономические риски
Риск рассчитывается следующим образом:
1. За предыдущие 6 лет уровень рентабельности составлял: 7, 11, 13, 10, 6, 8%.
2. планируемый уровень рентабельности – 10 %
3. Средневзвешенная рентабельность = 1/6·7+1/6·11+1/6·13+1/6·10+1/6·6+1/6·8 = 9,17
4. Дисперсия = (7-9,17) 2 ·1/6+(11-9,17) 2 ·1/6+(13-9,17) 2 ·1/6+(10-9,17) 2 ·1/6+(6-9,17) 2 ·1/6+(8-9,17) 2 ·1/6 = 5,91
5. Стандартное отклонение = = =2,4
Это означает, что вероятное отклонение рентабельности продукции от средней величины составляет ±2,4, т.е. по пессимистическому прогнозу можно ожидать, что рентабельность составит 7,6%, а по оптимистическому – 12,4%. Здесь присутствует незначительный риск, т.к. планируемый уровень рентабельности – 10%.
2.8 Финансовый план
В данном разделе обобщаются все предшествующие материалы разделов и представляются они в стоимостном выражении.
Таблица 13. Распределение чистой прибыли (планирование средств фондов накопления и потребления)
| № | показатели | 2006 | 2007 | 2008 |
| Фонд накопления | ||||
| 1 | Чистая прибыль | 886434 | 888046 | 873093 |
| 2 | Источники формирования средств фонда накопления | |||
| 2.1 | Остатки ср-в фонда на начало периода | 2650 | 29911 | 52292 |
| 2.2 | Амортизационные отчисления | 16000 | 16000 | 16000 |
| 2.3 | Отчисления от чистой прибыли | 279927 | 280435 | 275714 |
| 2.4 | Прирост устойчивых пассивов | 5000 | 3000 | 2000 |
| 3 | Всего источников | 303577 | 329346 | 346006 |
| 4. | Направления использования средств фонда накопления | |||
| 4.1 | Уплата % за пользование кредитом | |||
| 4.2 | Затраты на приобретение основных средств | 174000 | 174000 | 174000 |
| 4.3 | Затраты на прирост оборотных средств | 50000 | 60000 | 80000 |
| 4.4 | Погашение долгосрочного кредита | |||
| 5 | Всего затрат | 224000 | 234000 | 254000 |
| 6 | Излишек средств | 79577 | 95346 | 92006 |
| 7 | Недостаток средств | |||
| Фонд потребления | ||||
| 1 | Чистая прибыль | 886434 | 888046 | 873093 |
| 2 | Источники формирования средств потребления | |||
| 2.2 | Отчисления от чистой прибыли | 279927 | 280435 | 275714 |
| 2.3 | Прочие поступления | |||
| Фонд оплаты труда Остатки средств | 650000 | |||
| 3 | Всего источников | 929927 | 1023896 | 1034756 |
| 4 | Направления использования фонда потребления | |||
| 4.1 | Оплата труда | 646800 | 666800 | 676800 |
| 4.2 | Долевое участие в строит-ве жилого дома | |||
| 4.3 | Социальные и трудовые выплаты работникам | 50000 | 70000 | 80000 |
| 4.4 | Премирование | 100000 | 150000 | 170000 |
| 5 | Всего затрат | 796800 | 886800 | 926800 |
| 6 | Излишек средств | 133127 | 137096 | 107956 |
| 7 | Недостаток средств | |||
Таблица 14. Баланс денежных средств
| № | показатели | На 1.01.06 | На 1.01.07 | На 1.01.08 |
| 1 | Денежные средства на начало периода | 213148 | 377551 | 860211 |
| 2 | Денежные поступления | |||
| Выручка от реализации | 2600000 | 2720000 | 2750000 | |
| Кредиты | ||||
| Прирост устойчивых пассивов | 5000 | 3000 | 2000 | |
| 3 | Всего поступлений | 2300000 | 2958000 | 3017000 |
| 4 | Платежи на сторону | |||
| Затраты на производство продукции (без амортизации) | 1387425 | 1532033 | 1581712 | |
| Уплата налогов, относимых на финансовый результат | 3510 | 3486 | 3481 | |
| Уплата % за кредит | ||||
| Прирост оборотных средств | 50000 | 60000 | 80000 | |
| Погашение кредита | ||||
| Уплата НДС | 413100 | 526500 | 542700 | |
| Уплата налога на прибыль | 279927 | 280435 | 275714 | |
| 5 | Всего платежей | 2133962 | 2402454 | 2483307 |
| 6 | Остаток денежных средств на конец периода | 379186 | 933097 | 1393904 |
Таблица 15. Доходы и затраты
| № | показатели | 2006 | 2007 | 2008 |
| 1 | Доходы (выручка) от реализации | 2600000 | 2720000 | 2750000 |
| 2 | Полная себестоимость | 1430129 | 1548033 | 1597712 |
| Условно-переменные затраты | 409290 | 500372 | 536473 | |
| Условно-постоянные затраты | 1020839 | 1047661 | 10612399 | |
| 3 | Налоги, относимые на финансовый результат | 3510 | 3486 | 3481 |
| 4 | Балансовая прибыль | 1166361 | 1168481 | 1148807 |
| 5 | Налог на прибыль | 279927 | 280435 | 275714 |
| 6 | Чистая прибыль | 886434 | 888046 | 873093 |
| 7 | Рентабельность продукции, % | 61,98 | 57,37 | 54,6 |
| 8 | Рентабельность продаж, % | 34,1 | 32,6 | 31,7 |
Рентабельность продукции = Чист. Прибыль / полн. себестоимость*100% = 886434/1430129*100% = 61,98%
Рентабельность продаж = чист.прибыль / доход *100% = 886434/2600000*100% = 34,1%
Критический объем производства:
V кр =УПЗ / Ц – УППЗ,
где УПЗ – сумма условно-постоянных затрат (руб)
Ц – цена единицы продукции, руб
УППЗ – сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, руб
2004 год: V кр = = 606, т.е. при выпуске 606 костюмов в год предприятие не будет нести убытков, но и прибыли тоже не будет.
Сроки окупаемости:
Т = ЗПФ / (V/360)
Где ЗПФ – запас финансовой прочности
ЗПФ = V – V кр
V – планируемый объём производства за первый год.
Т = = 192,8 день или 6,4 месяца.
Таблица 16. Прогнозный баланс активов и пассивов предприятия
| актив | 2006 | 2007 | 2008 | пассив | 2006 | 2007 | 2008 |
| 1. Внеоборотные активы основные фонды амортизация осн фонды по остаточной ст-ти | 4. Капитал и резервы 4.1 уставный фонд 4.2 специальные фоны 4.3 нераспред прибыль | ||||||
| Итого | 158000 | 142000 | 126000 | Итого | 500577 | 938001 | 1411138 |
| 2. Оборотные активы дебиторская задолженность денежные средства | 933097 | 1393904 | 5. задолженность по кредиту | ||||
| Итого | 310492 | Итого | |||||
| 3. убытки | 6. краткосрочные пассивы 6.1 кредиторская зад-ть 6.2 фонд потребления | 133127 | 137096 | 107956 | |||
| Итого по разделам | 633704 | 1075097 | 1519094 | Итого по разделам | 633704 | 1075097 | 1519094 |
| Баланс | 633704 | 1075097 | 1519094 | Баланс | 633704 | 1075097 | 1519094 |
Приложение
Таблица А. Расчет необходимой массы исходного сырья
Таблица Б. Расчет общей потребности оборудования по годам
| № | Наименование оборудования | Необходимая масса исходного сырья | Технологический коэффициент (К т) | Годовой фонд эффективного рабочего времени (ГФРВ) | Производительность м/ч (П т) | Количество единиц оборудования (К) | ||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||
| Швейная машинка | ||||||||||
Таблица В. Стоимость основных производственных фондов
Итого стоимость основных фондов на 2006 год составила 174000 рублей. В последующие годы покупка основных средств не планируется.
Таблица Г. Стоимость сырья вспомогательных материалов
Таблица Д. Планируемая численность персонала и уровень затрат на заработную плату
Список использованной литературы
1. Бизнес-планирование: Учебник под редакцией В.М. Попова и С.И. Ляпунова.-М.: Финансы и статистика, 2000.-672 с.
2. Бизнес – планирование: Полное руководство / Колин Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун.-М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003-400с.
3. Бизнес-планирование. Практическое руководство. В.Г Поляков, В.Д. Маркова.-Новосибирск, «Экор»,1993.-79с.
4. Бизнес-планы. Полное справочное руководство./Под ред. И.М. Степанова –М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2001.-240с
5. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум.-М.: Финансы и статистика,2004.-336с.
6. Дэвид Г. Бэнгз. Руководство по составлению бизнес-плана. Под ред. Макаревича Л.М.- М.: Издательство «Финпресс», 1998.-256с.
7. Орлова Е.Р. Бизнес–план: основные проблемы и ошибки, возникающие при его написании.- М.: Омега-Л, 2004.-160с.
8. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.-160с.
9. Экономика предприятия: Учебник. Практикум.-3-е изд., перераб., доп..-М.: Финансы и статистика,2004.-336с.
Это снизило размер выручки от продаж. 7.4 Экономический анализ финансовых показателей экономической деятельности ООО «Интегро-Трейдинг» Финансовая деятельность организации, характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений...
Вложения. Подводя итог предложенных мероприятий, их можно систематизировать в схему (приложение). В схеме показаны основные направления совершенствования хозяйственной деятельности ООО «Эдельвейс». Для совершенствования работы предприятия необходимо подбирать квалифицированных людей с соответствующим образованием. Развитие коммуникабельных способностей у персонала будет способствовать более...
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Планирование потребности в персонале
Планирование потребности фирмы в персонале, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и персоналу (рисунок 6.1).
Рисунок 1 Структура плана по труду и персоналу
Значение и роль плана по труду и персоналу фирмы определяются следующим моментами:
Затраты на содержание персонала составляют значительную часть издержек предприятия, определяют цену реализации продукции и ее конкурентоспособность;
Персонал фирмы является важнейшим фактором производства. Именно от него зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства и предметы труда, насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, служащая исходной базой для планирования персонала;
В настоящее время возрастает коллективный и инвестиционный характер труда. Это выражается в разработке и реализации на предприятии значительного числа различных инновационных проектов, в которых задействовано большое количество работников. Эффективность этих проектов во многом зависит от того, насколько скоординированы усилия исполнителей, что может быть обеспечено только на планомерной основе.
Целью разработки плана по труду и персоналу является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.
К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие:
Создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;
Формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала фирмы;
Совершенствование организации труда;
Стимулирование труда;
Создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;
Повышение производительности и качества труда;
Обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;
Ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу);
Оптимизация средств на содержание персонала и т.д.
Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Планирование персонала является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.
В соответствии со структурой тактического плана планирование персонала охватывает планирование труда и планирование оплаты труда. Для этого в плане по труду и персоналу выделяются три раздела: план по труду; план по численности персонала и план по заработной плате.
В плане по труду и численности фирмы рассчитываются показатели производительности труда; определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, планируемая величина затрат на содержание персонала фирмы и ее структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников; намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, формированию и готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников фирмы и т.д.
План по труду и персоналу связан с основными разделами тактического плана: планом производства и реализации продукции; нормами и нормативами; планом инноваций; планом по издержкам; финансовым планом; экономической эффективностью производства; планом по фондам и т.д.
План по труду и персоналу разрабатывается на основе плана производства и реализации продукции, поскольку численность персонала напрямую связана с объемами выпускаемой продукции и оказываемых услуг. В то же время потребность в персонале зависит от степени обоснованности применяемых на предприятии норм и нормативов времени, обслуживания, численности, управляемости и эффективности, что находит свое отражение в соответствующем разделе тактического плана.
Финансовый план и план по фондам характеризуют экономические возможности и результативность хозяйственной деятельности, определяют размер средств, направляемых на оплату труда, и влияют на величину затрат на содержание персонала фирмы. В свою очередь величина затрат на содержание персонала влияет на уровень издержек фирмы и отражается в плане по издержкам.
План инноваций фирмы содержит мероприятия по совершенствованию организации труда, а также другие инновации (нововведения), прямо или косвенно связанные с уменьшением или увеличением численности персонала и затрат на его содержание в планируемом периоде. На основе этого раздела тактического плана формируются требования к квалификационно-профессиональному уровню персонала фирмы исходя из планируемых изменений в технике, технологии, организации производства, труда и управления.
В соответствии с указанными требованиями в плане по труду и персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала фирмы. С учетом плана развития персонала и тактических целей фирмы уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений фирмы, производственная и организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие реструктуризационные мероприятия. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников на выдвижение на более высокие должности (реестр кадров фирмы). Основная цель планирования развития персонала-- повышение эффективности использования трудового потенциала фирмы.
Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определенный набор исходных данных, алгоритм расчета показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:
Анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
Рассчитываются плановые показатели производительности труда;
Определяется нормативная трудоемкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
Рассчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
Рассчитывается потребность в персонале, его плановая структура и движение;
Планируется развитие персонала.
2. Планирование производительности труда
При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов повышения производительности труда и максимальному сокращению потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов.
В планировании повышения производительности труда используются абсолютные показатели, характеризующие уровень производительности труда, и относительные, определяющие динамику ее роста. Для оценки уровня производительности труда в плановых расчетах применяются три метода: натуральный (условно-натуральный); трудовой и стоимостной. При этом наиболее часто применяются два показателя: выработка и трудоемкость.
Выработка (В) рассчитывается по следующей формуле:
где ОП -- объем производства продукции, рассчитанный в натуральных (условно-натуральных), стоимостных или трудовых показателях по реализованной, валовой, чистой (условно-чистой) продукции за определенный промежуток времени (год, квартал, месяц, день); ЗТ -- затраты труда на данный объем производства продукции.
В практике планирования наиболее часто применяются показатели годовой, месячной, дневной и часовой выработки, исчисленные по товарной продукции в стоимостном выражении.
Годовая (месячная) выработка рассчитывается делением запланированного объема продукции на плановую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала за планируемый период (год, месяц). Для проведения анализа и более точных расчетов производительности труда, при планировании инновационных мероприятий, может рассчитываться выработка на одного рабочего и одного производственного рабочего. Годовая (месячная) выработка характеризует использование рабочего времени за год, месяц.
Дневная выработка рассчитывается делением предусматриваемого объема продукции в планируемом периоде (год, квартал, месяц) на количество человеко-дней, которые должны быть отработаны промышленно-производственным персоналом в данном плановом периоде. Она характеризует эффективность использования рабочего дня.
Часовая выработка определяется делением объема продукции на планируемый суммарный фонд времени промышленно-производственного персонала. Она характеризует часовую эффективность труда.
Во внутрифирменном планировании, особенно в промышленности, широко применяются показатели трудоемкости.
Трудоемкость (Т) рассчитывается по формуле
Расчет плановой трудоемкости изготовления продукции (единицы, товарного выпуска) осуществляется в три этапа:
Анализ уровня и структуры фактической трудоемкости продукции в базисном и отчетном периодах с целью выявления резервов ее снижения;
Определение возможного снижения трудоемкости изготовления продукции в плановом периоде с учетом выявленных в процессе анализа факторов и источников экономии трудозатрат;
Расчет планового уровня и структуры трудоемкости изготовления единицы продукции (работ) и планируемого товарного выпуска.
I. Первым этапом планирования трудоемкости является анализ ее уровня и структуры в базисном и отчетном периодах. В процессе такого анализа необходимо выявить все основные факторы, под воздействием которых сложился уровень и структура трудозатрат в базисном периоде.
Анализ проводится по следующим направлениям.
1. Изучение организации и обслуживания рабочих мест во всех структурных подразделениях фирмы. Организация и обслуживание рабочих мест включает: обеспечение рабочих мест энергией, сырьем, материалами, полуфабрикатами, инструментом и приспособлениями; наладку, переналадку и ремонт оборудования; контроль качества продукции; санитарно-гигиенические условия работающих.
2. Разделение и кооперация труда. Данное направление предполагает анализ эффективности построения трудовых процессов по функциональным, профессиональным и квалификационным признакам. Критерием эффективности такого разделения является сокращение общих затрат труда.
3. Эффективность приемов и методов труда. Данное направление предусматривает анализ эффективности расчленения производственного процесса на операции, приемы, движения и микродвижения, что является объектом нормирования труда.
Количественным показателем прогрессивности применяемых приемов и методов труда является объем внедрения технически обоснованных норм.
4. Мотивация труда. Анализ эффективности системы материального и морального стимулирования в фирме представляет собой относительно самостоятельную проблему. На данном этапе важно выявить, как стимулируется перевыполнение норм выработки и обслуживания, внедрение технически обоснованных норм, влияние перевыполнения норм на качество продукции, работ. Совершенствование системы стимулирования является важным резервом снижения трудоемкости. Показателями, с помощью которых можно оценить эффективность системы стимулирования, являются коэффициент текучести кадров, средняя заработная плата, удельный вес выплат из фонда потребления в средней заработной плате работника, количество прогулов, величина потерь рабочего времени и т.д.
5. Квалификация кадров. Квалификация кадров характеризуется многими параметрами: средним разрядом рабочих, стажем работы на данном предприятии, удельным весом персонала с высшим и средним специальным образованием в численности ППП, величиной затрат на подготовку и повышение квалификации кадров в издержках предприятия и т.д.
6. Условия труда.
7. Дисциплина труда.
II. На втором этапе планирования трудоемкости определяется возможное ее снижение в плановом периоде. Особое внимание должно уделяться той части резервов, которые могут быть реализованы без крупный инвестиций, например за счет сокращения простоев и нерациональных затрат рабочего времени, вследствие улучшения планирования и координации хозяйственных процессов. Затем анализируются все мероприятия плана технического и организационного развития. По каждому мероприятию из расчетов экономической эффективности выписываются факторы и источники экономии трудозатрат. С учетом времени внедрения мероприятий определяется возможное снижение трудоемкости в плановом периоде.
Основой для планирования снижения трудоемкости служит технологическая трудоемкость, поскольку основные виды трудоемкости, как правило, рассчитываются относительно ее величины. Расчет возможного снижения технологической трудоемкости ведется в разрезе основных технико-экономических факторов, принятых при расчете производительности труда.
III. На третьем этапе определяются плановая трудоемкость изготовления одного изделия и товарного выпуска. Расчет ведется в следующей последовательности:
1 . Рассчитывается плановая технологическая трудоемкость изделия;
2. Рассчитываются плановая трудоемкость обслуживания, производственная трудоемкость;
3. Определяется плановая трудоемкость товарного выпуска;
4. Определяются итоговые показатели трудоемкости продукции в целом по фирме.
В практике внутрифирменного планирования применяются следующие методы планирования производительности труда:
Корректировки базисной производительности труда с учетом ее изменения в планируемом году за счет технико-экономических факторов;
Прямого счета на основе трудоемкости производственной программы;
Укрупненные методы.
Каждый из них имеет свою точность и область применения. Так, методы планирования по технико-экономическим факторам и трудоемкости обладают высокой точностью и обоснованностью планируемых показателей, однако имеют большую трудоемкость расчетов. Поэтому они применяются на стадии окончательного составления плана и при планировании отдельных инновационных проектов и мероприятий.
На стадии предплановой подготовки нашли широкое распространение укрупненные методы планирования производительности труда, например на основе экономико-математических моделей или сложившейся динамики (экстраполяции). Указанные методы имеют незначительную трудоемкость реализации и характеризуются относительно невысокой точностью расчетов. Поэтому в предварительных расчетах они вполне эффективны.
3. Расчет потребности в персонале
При расчете потребности предприятия в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала, максимально возможное высвобождение работников для использования их для освоения новых видов деятельности.
Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих. В настоящее время в планировании принята следующая классификация персонала.
Все работники предприятия подразделяются на две группы:
* промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности);
* персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе фирмы (персонал неосновной деятельности).
В численность промышленно-производственного персонала включаются работники:
Основных и вспомогательных цехов;
Подсобных производств: лесозаготовок, торфоразработок, карьеров, тарных цехов, работники типографии и т.п.;
Обслуживающие электрические и тепловые сети, подстанции;
Транспортных цехов, преимущественно обслуживающих производство;
Занятые на погрузочно-разгрузочных работах, включая обслуживание потребителей;
Научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций, находящихся на балансе фирмы;
Лабораторий;
Занятые производством и наладкой экспериментальных образцов новой продукции, пусконаладочными работами и т.д.
В состав промышленно-производственного персонала (ППП) входят следующие категории работников:
Рабочие (основные и вспомогательные);
Служащие (руководители, специалисты и технические исполнители);
Ученики;
Работники пожарно-сторожевой охраны;
Обслуживающий персонал.
К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и организациях, состоящих на балансе предприятия, но не производящих продукцию, работы, относящиеся к основной деятельности: работники жилищно-коммунального хозяйства, медико-санитарных учреждений, учебных заведений, подразделений по капитальному ремонту зданий и сооружений, занятые в подсобных и на сельскохозяйственных предприятиях.
Общая плановая численность работающих определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непромышленных хозяйствах и организациях фирмы.
При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную.
Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.
Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.
Не включаются в списочную численность работники:
Выполняющие работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда), привлекаемые для выполнения разовых работ;
Принятые на работу по совместительству из других фирм;
Привлеченные для работы согласно специальным договорам с государственными организациями на предоставление рабочей силы;
Безработные, привлекаемые на общественные работы;
Временно направленные на работу на другое предприятие, если за ними не сохраняется заработная плата по месту основной работы;
Направленные фирмой на учебу в высшие и средние специальные учебные заведения с отрывом от работы, получающие стипендию за счет средств фирмы;
Молодые специалисты, находящиеся в отпуске после окончания учебного заведения;
Подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения или прекратившие работу без предупреждения нанимателя, а также работники, уволенные за прогул. Они исключаются из списочного состава работников с первого дня невыхода на работу.
В течение года списочный состав постоянно изменяется. Поэтому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. При определении среднесписочной численности в расчет принимается сумма списочной численности персонала за все календарные дни. Она определяется путем деления суммы списочной численности за все дни месяца на общее число календарных дней в месяце. Списочная численность в среднем за квартал определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три.
Для приведения явочной численности (Чя) к среднесписочной (Чсс) в плановых расчетах используется специальный коэффициент (Ксс), который характеризует соотношение явочной и среднесписочной численности в отчетном периоде или отношение номинального фонда рабочего времени к полезному в плановом периоде:
ЧСС = ЧЯ-КСС.
Основой для расчета плановой численности ППП является запланированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности:
* метод корректировки базовой численности;
* на основе трудоемкости производственной программы;
* на основе производительности труда.
Метод планирования численности путем корректировки базовой численности работников является укрупненным и применяется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, имеет незначительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшой объем информации. Однако точность расчетов при этом невысока. Использование данного метода оправдано на предприятиях с однородным производством, например в легкой и пищевой промышленности, в добывающих отраслях промышленности и т.д. Методом корректировки базовой численности можно определить плановую численность работающих в целом на предприятии, в разрезе структурных подразделений и различных категорий работающих.
На тех предприятиях, где в плановых расчетах используется производительность труда (выработка на одного работника промышленно-производственного персонала), плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах предприятия и планируемой выработки на одного работника.
Условия применения данного метода аналогичны методу планирования численности путем корректировки базовой численности.
Для более точных расчетов численности работников фирмы следует использовать метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность определяется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника.
Численность основных производственных рабочих определяется делением технологической трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного рабочего. Численность основных производственных рабочих может быть также определена с помощью более укрупненного расчета на основе данных об объеме продукции и нормах выработки.
Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по количеству рабочих мест или делением трудоемкости обслуживания на полезный фонд рабочего времени одного рабочего.
Общую численность ППП рассчитывается путем суммирования численности основных и вспомогательных рабочих, работников аппарата управления и прочих категорий ППП.
Планирование средств на оплату труда
1. Цели, задачи и технология планирования средств на оплату труда
Планирование средств на оплату труда является важнейшим элементом механизма стимулирования труда работников предприятия. Размер средств, направляемых на оплату труда, определяет уровень заработной платы работников, который, в свою очередь, формирует интерес к работе и ее результатам.
Цель планирования средств на оплату труда, является определение оптимального размера фонда заработной платы исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности фирмы. В процессе достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
Выбор форм и систем оплаты труда, в наибольшей мере соответствующих стратегии и тактике развития фирмы;
Определение нормируемой величины расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции;
Расчет величины чистой прибыли, направляемой на оплату труда;
Расчет средней заработной платы работников фирмы;
Определение и поддержание на запланированном уровне соотношения между заработной платой, производительностью и фондовооруженностью труда;
Расчет налогов и отчислений, установленных в зависимости от величины фонда заработной платы;
Обеспечение участия работников предприятия в капитале и прибыли, получаемой по итогам хозяйственной деятельности и т.д.
Механизм планирования оплаты труда должен обеспечить решение следующих задач:
Воспроизводство рабочей силы;
Создание стимулов для повышения количества и качества труда в плановом периоде;
Обеспечение роста средней заработной платы и качества жизни работников предприятия;
Обеспечение рационального соотношения в оплате труда работников различных категорий;
Сокращение текучести кадров.
На рисунке 3 представлен алгоритм планирования средств на оплату труда, который состоит из шести блоков плановых расчетов.
Рисунок 3 Алгоритм планирования средств на оплату труда
Фонд заработной платы по действующим нормативным материалам включает в себя не только фонд оплаты труда (нормируемую часть), относимый к издержкам предприятия, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении фирмы. Поэтому планирование средств на оплату труда состоит из расчета фонда оплаты труда (ФОТ), расчета выплат из фонда потребления, который формируется из чистой прибыли, а также расчета выплат социального характера (пособий семьям, воспитывающим детей, пособий по временной нетрудоспособности, стоимости путевок для оздоровления и т.п.). Наибольший удельный вес в составе средств, направляемых на оплату труда, занимает ФОТ, включаемый в себестоимость продукции. Поэтому требования к его обоснованию наиболее жесткие.
2. Планирование фонда оплаты труда
В процессе планирования фонда оплаты труда необходимо решить следующие задачи:
Выбрать формы и системы заработной платы, в наибольшей мере соответствующие установкам стратегического и тактического плана;
Выбрать методы определения планового фонда оплаты труда;
При определении общих расходов на оплату труда помимо расходов на почасовую заработную плату и месячного оклада необходимо учитывать также:
Оплату ежегодных отпусков, отпусков по болезни и учебных отпусков, которые сокращают количество эффективных рабочих дней;
Расходы на социальное обеспечение, дополнительные выплаты и социально-культурные расходы, которые увеличивают наличные расходы на рабочую силу;
Подъемные пособия, выплату суточных и аналогичные наличные расходы, связанные с наймом и использованием рабочей силы, и др.
В настоящее время нормирование труда и тарифная система уже не определяют порядок начисления заработной платы. Они представляют собой лишь базу для установления размера заработной платы. Для практического их использования необходим четкий алгоритм зависимости оплаты труда от норм труда, от элементов тарифной системы и от показателей, характеризующих количество и качество затраченного труда. Эта зависимость определяется формами и системами оплаты труда -- элементы, через которые осуществляется связь оплаты труда с его количественными и качественными результатами. Существуют две формы оплаты труда -- повременная и сдельная. При выборе формы оплаты труда следует учитывать особенности оборудования, технологии, организации производства и труда, требования к качеству работы, необходимость сочетания личных и коллективных интересов. Так, сдельную форму лучше применять, если выработка зависит в основном от работника, т.е. работы ручные, механизированно-ручные и механизированные; если есть необходимость заинтересовать работника в увеличении количества выпускаемой продукции.
Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер заработной платы работника в зависимости от объема выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и т. д., и размера заработной платы за единицу продукции (расценки).
На базе сдельной формы заработной платы разработаны следующие системы: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная сдельная. Кроме того, если труд работников организован по коллективной (бригадной) форме с оплатой по единому наряду, то используется коллективная сдельная система заработной платы.
Прямая сдельная система позволяет установить прямую пропорциональную зависимость заработка работника от его выработки.
Наибольшее распространение имеет сдельно-премиальная система заработной платы, позволяющая в большей степени реализовать стимулирующую функцию, поскольку кроме тарифной заработной платы предусматривает премию за выполнение установленных показателей премирования. Такими показателями могут быть: рост производительности труда, экономия материальных ресурсов, улучшение качества продукции и др. труд персонал планирование потребность
Косвенная сдельная система применяется для установления заработка вспомогательным рабочим.
Аккордная сдельная система оплаты труда в варианте аккордно-премиальной, являющаяся, как правило, коллективной формой оплаты, применяется, когда необходимо усилить материальную заинтересованность работников в сокращении сроков выполнения конкретного объема работ, сдачи объекта в эксплуатацию. С этой целью устанавливается фонд оплаты труда на весь объем работ. Ежемесячно рабочим выплачивается аванс, а окончательный расчет осуществляется после сдачи объекта (выполнения установленного объема работ). Премия обычно выплачивается за качественное выполнение работы и сдачу объекта не позже срока, указанного в договоре.
Коллективная (бригадная) система оплаты труда. Организация труда предусматривает специфическую организацию производства, планирования, нормирования и оплаты труда. Наиболее эффективным с точки зрения материальной заинтересованности и получения наилучших производственных показателей работы считается начисление заработной платы на основе единого наряда по конечным результатам работы бригады или по количеству изготовленных планово-учетных единиц продукции, закрепленной за бригадой. Если оплата труда ведется по сдельно-премиальной системе, то для начисления заработной платы рассчитывается комплексная сдельная расценка на одну планово-учетную единицу.
Распределение заработанных средств между членами бригады, может осуществляться следующими методами:
1. Традиционный метод-- по отработанному времени и квалификации (тарифной ставке, соответствующей разряду рабочего).
2. С использованием коэффициента трудового участия (КТУ), являющегося обобщенной количественной оценкой личного вклада каждого работника в конечные результаты труда бригады.
На многих предприятиях, предметом деятельности которых является оказание различного рода услуг, получила распространение так называемая «ставка трудового вознаграждения». Для работников, непосредственно оказывающих услуги, ставка может устанавливаться в виде фиксированного процента с суммы платежей, поступивших предприятию от его контрагентов в результате работы, выполненной конкретным исполнителем.
Применение различных форм заработной платы требует соблюдения ряда условий, которые дифференцированы и зависят от многих обстоятельств. Условиями, предусматривающими целесообразность применения сдельной оплаты труда, являются:
Наличие количественных показателей выработки или работы, правильно отражающих затраты труда работника;
Наличие у работников реальной возможности увеличивать выработку или объем работы против установленной нормы в реальных технических и организационных условиях производства;
Необходимость стимулирования роста выработки продукции, увеличения объема работ и сокращения численности работников за счет интенсификации труда рабочих;
Возможность и экономическая целесообразность разработки норм труда и учета выработки работником;
Отсутствие отрицательного влияния сдельной оплаты на уровень качества продукции (работы), степень соблюдения технологических режимов и требований техники безопасности, рациональность расходования сырья, материалов и энергии.
Если перечисленные условия отсутствуют, то рекомендуется применять повременную форму оплаты труда.
Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставкой или окладом.
Повременная форма заработной платы включает в себя следующие системы: простая повременная, повременно-премиальная и повременно-премиальная с нормативным заданием.
При простой повременной системе заработок рабочего определяется так же как и при повременной форме оплаты труда. Область применения ее незначительна из-за недостаточно ярко выраженной стимулирующей функции. В основном она используется при определении тарифных заработков работников в бригадах с оплатой по единому наряду.
Применение повременно-премиальной системы возможно лишь при условии правильного выбора показателей премирования. Кроме того, необходимо экономическое обоснование разработанных премиальных положений, иначе использование выбранной системы оплаты труда может быть убыточным для предприятия.
Повременно-премиальная система оплаты труда с нормативным заданием используется, когда функции рабочих четко регламентированы и может быть рассчитана норма времени по каждой операции. Эта система объединяет в себе элементы как сдельной, так и повременной форм заработной платы.
В современных условиях особое внимание уделяется разработке и применению премиальных систем (см. рисунок 4).
Рисунок 4 Элементы премиальной системы
Порядок начисления премий предусматривает:
Основание для начисления премий;
Оценку выполненной работы или оказанных услуг;
Установление размера премий (обычно в %) .
Основу фонда заработной платы составляет фонд оплаты труда. Кроме него в фонд заработной платы входят выплаты из фонда потребления, формируемого из чистой прибыли. Плановые показатели по заработной плате заносятся в форму плана «Заработная плата» состоящую из следующих показателей:
1. Среднесписочная численность работающих
2. Фонд оплаты труда
3. Выплаты из фонда потребления
4. Фонд заработной платы
5. Средняя заработная плата работающего
6. Выработка продукции на одного работающего
7. Численность ППП
8. Фонд оплаты труда ППП
9. Выплаты из фонда потребления ППП
10. Фонд заработной платы ППП
11. Средняя заработная плата одного работающего ППП, всего
в том числе:
a. Рабочие
b. Служащие
12. Товарная продукция
13. Затраты заработной платы на 1 рубль товарной продукции
14. Соотношение между темпами роста заработной платы и производительностью труда.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.
реферат , добавлен 08.11.2013
Особенности планирования потребности в персонале на предприятии. Общая характеристика ООО "НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50". Анализ кадровой политики на предприятии. Разработка практических рекомендаций по применению эффективных форм и методов планирования кадров.
дипломная работа , добавлен 07.04.2012
Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.
курсовая работа , добавлен 27.09.2013
Стратегическое планирование, его задачи, цели и этапы. Планирование потребности в персонале и росте производительности труда на примере ОАО "Автоагрегат". Формирование матрицы SWOT-анализа. Разработка стратегического плана развития для предприятия.
курсовая работа , добавлен 17.08.2011
Понятие и сущность планирования потребностей в персонале, его роль в системе внутрифирменного планирования. Виды и факторы кадрового планирования. Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Метод расчета по нормам обслуживания и экспертных оценок.
контрольная работа , добавлен 20.06.2014
Сущность, цели, задачи и методы планирования потребностей в персонале. Основные квалификационные требования к ним. Направления совершенствования и рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики на предприятии АО "Зеленстрой".
курсовая работа , добавлен 29.03.2011
Сущность и задачи кадрового планирования. Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики. Определение потребности в персонале. Характеристика рекрутинга в г. Омске. Разработка методик поиска и отбора специалистов для предприятия.
курсовая работа , добавлен 18.12.2009
Характеристика основных методов планирования персонала. Понятие потребности в персонале и ее виды. Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование. Источники организации найма персонала. Определение требований к кандидатам на вакантную должность.
курсовая работа , добавлен 04.07.2010
Характеристика основных технико-экономических показателей современного предприятия. Анализ состава и структуры персонала ООО ТД "Шкуренко". Предложения и рекомендации по улучшению ситуации в области планирования и прогнозирования кадровой потребности.
курсовая работа , добавлен 11.12.2014
Изучение процесса определения потребности организации в персонале, а также разработки мероприятий, позволяющих удовлетворить эту потребность с оптимальными затратами. Характеристика динамики, структуры, численности персонала, производительности труда.