Главная Бухгалтерский учет Понятие и особенности организационного развития.

Понятие и особенности организационного развития.

7.1. Понятие организационного развития

7.2. Эволюционный и революционный развитие

Ключевые понятия: организационное развитие; эволюционные изменения; революционные изменения.

Понятие организационного развития

Активизация интереса к организационному развитию (ОР) и организационных изменений (03) в 60-70 pp. XX столетия связана с началом социальных программ в интересах рабочих. Выделим три наиболее устоявшихся подходы в трактовке термина "организационное развитие" (organization development). Согласно первому, говорится о естественном процессе качественных изменений в организации производных от ее возраста. Другие считают, что развитие связано с такими изменениями, которые способствуют росту численности персонала или увеличение размеров организации и определяются нововведениями. А третьи считают, что организационное развитие - это сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшения ее адаптации, с требованиями технологии и рынка. Организационное развитие определяется В. Френчем и С. Беллом как долговременная работа по совершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективной совместной регуляции культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп, применяя теорию и технологию прикладной науки об организационной поведение, включая исследования действием.

Организационное развитие является долгосрочной работой по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние изменения. Особенно выделяется эффективное управление культурой организации, главным образом в формальных рабочих группах, употребление методик науки о поведении. Можно увидеть, что С. Белл и В. Френч понятие организационного развития и организационных изменений определяют как одно целое, нет значительных разногласий, то есть эти понятия тождественны и неотъемлемые.

В целом под организационным развитием понимается "процесс положительных качественных изменений в организации, затрагивающих способы, средства деятельности и взаимодействия и отражается в трансформации организационной структуры (табл. 3.5).

Под организационным развитием предлагается понимать непрерывные нелинейные интегрирующие многомерные локальные изменения процесс перехода предприятия в новое качественное состояние, за счет изменения количества, качества входящих в него подсистем, и связей между ними, повышает его жизнеспособность во внешней среде и эффективность функционирования.

Таблица 3.5

Сравнительный анализ организационного развития и организационных изменений

характеристика	организационные изменения	организационное развитие
Уровень принятия решений	Как по отделу, так и по всему предприятию	В целом по всему предприятию, может начинаться на различных уровнях иерархии
продолжительность	Время от времени следует проводить изменения во всех подразделениях, для адекватного и быстрого реагирования к изменениям рынка, проведение организационных изменений должен быть быстрым, чтобы перерасти в развитие предприятия
масштабность	Следует постоянно проводить действия, которые в будущем приведут предприятие к расширению и развитию (появление нового владельца, диверсификация, реорганизация и изменений)	Должно касаться всего предприятия как единого целого, допускает обратимость процесса изменений (биполярная стратегия), может начаться в различных иерархических уровнях
Социальная ориентация	Направленность на повышение эффективности управления подразделениями и организацией, приспособления людей к нововведениям для поддержания конкурентоспособности предприятия, определяет ролевые функции каждого из участников процесса	Ориентированы более на развитие самого предприятия путем преобразования и перехода на новые уровни, особенно выделяется эффективное управление культурой организации, использование методов науки о организационное поведение, дополнительном учета социальных целей
Вид кризиса / что попадает под влияние организации	Кризис ликвидности / производственные условия	Стратегический кризис / кадровые условия
оперативность реагирования	Быстрое приспособление к среде путем учета тенденций его развития, адаптация к изменениям в среде и приспособления среды под организацию	Долгосрочная работа по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внутренние и внешние изменения

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятием. В руках компетентной группы руководителей, осуществляющих организационные изменения, является мощное средство совершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Эволюционный и революционный развитие

Процессы изменений требуют логического завершения, поскольку известно, что они могут продолжаться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных, моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Концепция организационного развития является примером эволюционного подхода и подходит для стратегии непрерывного развития, то есть это действия непосредственно для постоянного развития предприятия и трансформации в крупные компании и концерны. Реинжиниринг, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации, соответствует революционном подхода и обеспечивает реализацию стратегии радикального развития, примером реинжиниринга могут быть изменение условий ведения бизнеса, которые в свою очередь дадут возможность получения дополнительных конкурентных преимуществ. Таким образом можно сделать вывод, что несколько "революций" на разных уровнях предприятия создают толчок к эволюции всего предприятия, а отсюда можно выделить, что реинжиниринг является формой организационных изменений и составной частью организационного развития

Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы по-прежнему требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере развертывания "переменных" событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизмом после "шокирующей" новости, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как "новый владелец", вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут угрожать изменения, некоторые из них отказываются "продолжать дела" и впадают в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти.

Любое организационное совершенствование на предприятии начинает свою жизнь как нововведение и заканчивает как устаревшая организационная форма, порождающая новые проблемы и требующая дальнейшего совершенствования.

Состояние организации производства характеризует ее действующую систему на предприятии и отражает количественные и качественные параметры того положения, в котором она находится в данный период времени, а также степень реализации ее научных принципов.

Анализ организационного состояния производственной системы прежде всего состоит в оценке того, насколько оно соответствует текущим и перспективным задачам и условиям ее функционирования.

Организационный уровень производства – это относительная характеристика организации производства, труда и управления, основанная на сопоставлении фактических значений показателей организационного развития производства с соответствующими базовыми значениями.

Анализ состояния организации производства – это комплекс мероприятий, направленных на выявление положительных сторон и недостатков организации производства на предприятии и формирование целей и конкретных направлений ее совершенствования.

Разработка плана организационного совершенствования.

На основе результатов системного анализа разрабатывается план по совершенствованию организации производства.

План технического и организационного развития производства включает следующие разделы: создание и освоение новых видов продукции и повышение качества выпускаемой продукции; внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; совершенствование организации труда; совершенствование управления и организации производства; капитальный ремонт и модернизация основных фондов; мероприятия по экономии сырья, материалов, топлива, энергии; научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы; основные технико-экономические показатели уровня производства и выпускаемой продукции.

План технического развития и организации производства разрабатывается в два этапа.

На первом этапе проводится технико-экономический анализ организационно-технического уровня производства и выпускаемой продукции, выявляются возможности и пути его повышения.

На втором этапе разрабатываются мероприятия, взаимосвязанные между собой по целям, ресурсам, срокам, исполнителям, механизмам регулирования, определяются источники финансирования и рассчитывается их экономическая эффективность.

Расчет экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий. Логистические издержки, их оценка и планирование.

Общий экономический эффект от внедрения организационного мероприятия (Э ) рассчитывается по формуле

Э = (З 0 – З 1) – Ен × Зм ,

где З 0 – затраты на производство продукции до реализации организационного мероприятия, р.; З 1 – затраты на производство продукции после реализации мероприятий, р.; Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности; Зм – затраты на осуществление организационного мероприятия, р.

Логистические издержки – это затраты, связанные с выполнением логистических операций, т. е. размещением заказов на поставку продукции, закупкой, складированием поступающего сырья, внутрипроизводственной транспортировкой продукции, внутрипроизводственным хранением в незавершенном производстве, хранением готовой продукции, внешней транспортировкой и т. д.

Издержки функционирования логистической системы можно оценить с помощью таких показателей, как величина административно-управленческих расходов; добавленная в логистических цепях стоимость; расходы, связанные с гарантийным обслуживанием и возвратом товаров потребителем.

Значительную часть логистических издержек занимают трансакционные издержки ,т. е. связанные с заключением сделок в логистической системе. Они характерны для закупочной, распределительной, сервисной и таможенной логистики и возникают до и после заключения сделок в логистических системах различного уровня.

48.«Тянущая система» управления материальным потоком на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок».

«Тянущий способ» организации логистических процессов на производстве представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

Микрологистическая система KANBAN Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения предприятия, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа.

Ключевыми элементами этой системы являются:

· рациональная организация и сбалансированность производства;

· тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Наиболее широко распространенной в мире микрологистической «тянущей» системой является концепция «точно в срок » (JIT). микрологическая система «точно в срок» – это современная концепция построения логистической системы в производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами .

Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется следующими основными чертами: минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции; короткими производственными (логистическими) циклами; небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок); взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков; эффективной информационной поддержкой; высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

47.«Толкающая система» управления материальным потоком напредприятии. Системы планирования потребностей в материалах, производственных ресурсах.

«толкающая система » представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. «Толкающая система» контролирует выпуск продукции через основной план производства и в зависимости от него последовательно определяет объемы запасов незавершенного производства.

Идея концепции «планирования потребностей (ресурсов )» заключатся в том, что сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести готовой продукции. При этом основной план производства разбивается на основные планы производства отдельных составляющих конечного продукта. Затем определяется время и необходимое количество материальных ресурсов для выполнения производственного расписания.

В логистической системе класса MRP четко выделены три базовых блока :

1. Формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам – так называемое «приблизительное планирование мощности» (rough cut capacity planning).

2. Планирование потребностей , т. е. составление плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам – процедура «планирование мощности» (capacity planning).

3. Оперативное управление , которое включает процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов, а также учет выполнения операций и заказов, складской учет.

В современном производстве используется несколько вариантов «толкающих систем» типа RP (resource planning – планирование потребности (ресурсов)), а именно MRP-I и MRP-II, а также MAP (material availability planning – динамическое планирование потребности в материальных ресурсах). В сбыте используются программы типа DRP (distribution resource planning – планирование распределения продукции). Каждая из них наряду с общими признаками имеет свои особенности.

49.Связь логистического подхода к организации производства по ИСО с японской системой постоянных улучшений («kaizen») и американской системой бережливого производства («leanproduction»).

«Кайдзен» – это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в бизнесе – это постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Цель системы «кайдзен» заключается в улучшении стандартизованных действий и процессов, создании производства без потерь.

Выделяют ключевые принципы, на которых основывается философия «кайдзен»:

· фокус на клиентах – для компании более всего важно, чтобы их продукция, услуги удовлетворяли потребностям клиентов;

· непрерывные изменения (принцип, характеризующий саму суть данной философии), т. е. непрерывные малые изменения должны наблюдаться во всех сферах организации: снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т. д.;

· открытое признание проблем – все проблемы открыто выносятся на обсуждение;

· пропаганда открытости – малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами;

· создание рабочих команд – каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав «клуба первогодок»); и др.

Микрологистическая система «lean production» (в переводе с английского языка – рачительное, стройное, гибкое, «тощее», малозатратное, бережливое производство). Эта концепция по существу является развитием концепции JIT («точно в срок»), включает в себя элементы системы KANBAN и MRP (планирование потребностей в материалах, производственных ресурсах) и основана на использовании гибких производственных технологий.

Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «lean production» выражается в творческой реализации следующих принципов :

· достижение высокого качества продукции;

· уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;

· обеспечение низкого уровня запасов;

· подготовка высококвалифицированного персонала;

· использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.

Практика применения систем, основанных на принципах «lean production», показала, что при этом могут быть снижены дефекты на 90%, длительность производственного цикла – на 90%, товарно-материальные запасы – на 90%, общие затраты – на 73%, сроки выхода на рынок – от 50 до 75%.

50.Ориентация на потребителя. Кружки контроля качества. Система «шесть сигма». Система постоянных улучшений «по инициативе снизу». Концепция производственных ячеек.

Принцип «ориентация на потребителя» - процессы, связанные с потребителем, который включает три подраздела: определение требований, относящихся к продукции, анализ требований, относящихся к продукции, обмен информацией с потребителем.

Кружок качества (кружок контроля качества) – это группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, безусловно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибыли фирмы.

Система «шесть сигма» . С целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельностиприменяетсясистема контроля «шесть сигма» (six sigma) – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов.

Серьезным инструментом повышения производительности фирмы в целях достижения и поддержки ее конкурентоспособности является также система постоянных улучшений «по инициативе снизу », или система «всестороннего управления качеством (ВУК) », которая относится к интегрированным методам руководства, фокусирующим все функции и уровни организации на качестве и постоянном совершенствовании. Эти усилия должны привести к повышению уровня удовлетворенности потребителя посредством выполнения таких корпоративных межфункциональных задач, как качество, затраты, календарное планирование, развитие персонала и разработка новых продуктов.

Одним из методов бережливого производства, который позволяет компаниям производить с наименьшими потерями определенный ассортимент изделий для своих заказчиков, является «производство в ячейках ». Производственная ячейка включает в себя персонал и оборудование или рабочие места, необходимые для выполнения отдельных шагов или целого сегмента производственного процесса; при этом оборудование располагается в порядке, соответствующем последовательности обработки предметов труда.

1.Понятие предприятия, его задачи и основные признаки.

2.Предприятие как производственная система.

3.Производственная логистика: сущность, цели, задачи.

4.Предприятие как объект логистического управления.

5.Производственная структура предприятия как пространственная структура логистической системы.

6.Структура основного производства. Рабочее место как первичное звено в организации производственного процесса.

7.Показатели, характеризующие структуру предприятия.

8.Организация производства: сущность и задачи. Логистическая концепция организации производства.

9.Производственный процесс и принципы его рациональной организации. Стадии, фазы, виды производственного процесса в логистике.

10.Организация производственного процесса во времени.

11.Выталкивающее (централизованное) и вытягивающее (децентра-
лизованное) управление потоками.

12.Типы организации производства: единичное, серийное, массовое.

13.Методы организации производства: непоточный (единичный),партионный, поточный.

14.Поточный метод организации производства:

15.Моделирование размещения оборудования.

16.Понятие производственной мощности предприятия и факторы, ее определяющие.

17.Производственные фонды предприятия, их классификация.

18.Расчет производственной мощности предприятия.

19.Показатели использования производственной мощности.

20.Роль логистического управления в повышении эффективности использования производственных мощностей.

22.Межцеховое и внутрицеховое оперативное планирование на предприятии.

23.Ритмичная работа предприятия и методы ее определения.

24.Разработка календарно-плановых нормативов предприятия.

25.Расчеты календарно-плановых нормативов в единичном производстве.

26.Оперативно-производственное планирование в серийном производстве.

27.Сетевые методы планирования на предприятии.

28.Современные логистические системы управления предприятием.

29.Понятие инноваций (нововведений) и логистическое обеспечение жизненного цикла новой продукции.

30.Сущность и этапы осуществления научно-технической подготовки производства к выпуску новой продукции.

31.Состав, задачи и структура инструментального хозяйства предприятия.

32.Методика определения потребности в инструменте и технологической оснастке.

Формы организации и показатели деятельности инструментального хозяйства.

33.Ремонтное хозяйство предприятия: сущность, задачи, состав, структура управления.

34.Формы и методы организации ремонта и технического обслуживания оборудования.

35.Организация и техническая подготовка ремонта оборудования.

36.Анализ и пути совершенствования организации ремонтного хозяйства.

37.Качество продукции, показатели и оценка его уровня.

38.Оценка соответствия. Сертификация продукции.

39.Понятие и функции стандартизации. Международная стандартизация.

40.Система управления качеством продукции на предприятии.

41.Система всеобщего управления качеством.

42.Проектирование организации производства.

43.Состав организационного проекта предприятия.

44.Организационное совершенствование производственных систем.

45.Разработка плана организационного совершенствования.

46.Расчет экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий. Логистические издержки, их оценка и планирование.

47.«Толкающая система» управления материальным потоком на предприятии. Системы планирования потребностей в материалах, производственных ресурсах.

48.«Тянущая система» управления материальным потоком на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок».

Похожая информация.

Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача - разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком - провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

сокращения избыточных управленческих должностей;
определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы - это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

Процесс (основной уровень)

Подпроцесс (результативный уровень)

Прцедура (технологический уровень)

Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс "Управление персоналом"

Подпроцесс "Удовлетворение потребностей в персонале"

Процедура "Маркетинг персонала: внутренний и внешний" (метод "четырех пи" - 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура "Поиск и подбор персонала"

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура "Формирование кадрового резерва компании"

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура "Актуализация электонной базы документов по подпроцессу "Удовлетворение потребностей в персонале" (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс "Адаптация персонала"

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Название	Участники		Уровень	Документы
Стратегический	Собственник бизнеса Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов	Процесс	Основной	Корпоративная конституция Программы Комплексные планы Перспективное планирование
Тактический	Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Подпроцессы	Результативный	Положения Правила
Оперативно- тактический	Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Процедуры	Технологический	Инструкции Календарные планы Месячное планирование Отчеты
Оперативный	Специалисты отделов Технические специалисты Рабочие группы Коллегиальные органы	Функции	Операционный	Регламенты Оперативное планирование Ситуативные планы Отчеты Графики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Концепция организационного развития возникла в середине 60-х гг. для выработки в организации полноценной готовности к восприятию перемен. В результате ее быстрой эволюции менеджеры организации смогли получить методы и процедуры для управления и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.

Понятие "организационное развитие" дано Френчем и Беллом как "долговременная работа по усовершенствованию процесса решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием":

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды;

Культура связана с социальной системой организации - преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации;

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру;

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию;

Агент перемен или катализатор (внешний консультант, представитель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.;

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении (например, психологии, социальной психологии, социологии, и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства;

Исследование действием представляет собой базовую модель
исследований, применяемую в большинстве действий по организационному развитию.

Однако с количественной точки зрения никакого развития организаций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается линейного представления о времени, согласно которому день прибавляется ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является циклическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл - это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени характерно для подавляющего большинства населения земного шара.

Карлофф определяет понятие "развитие" как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:

Для определения одной из четырех основных функций организации (три другие - это маркетинг, производство и управление);

Для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении.

В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию:

Первое - понятие "рыночного развития", которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: "деловое развитие". Такое понятие используется для характеристики комплексного подхода к деятельности организации в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции.

Деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие "стратегия развития" ранее использовалось для обозначения как "портфельной" стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения:

Процесса увеличения объема бизнеса;

Усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

Процесса создания новых сфер бизнеса;

Стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.

Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и "изучение энергии" за счет ее внутренних источников;

Второе - понятие "организационного развития", которое относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т.п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией.

Таким образом, способность решать вопросы развития - главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность организации в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития организации. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.

Организационное развитие характеризуется следующими чертами:

Практическое разрешение проблем организационных перемен;

Сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды;

Планомерный организационный процесс, с помощью которого ис-пользуются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации;

Планомерное усилие на уровне организации и с поддержки высшего уровня управления;

Планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам:

1) удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды;

2) планирование и реализация процесса перемен;

3) нормативное изменение в культуре организации.

Обычно в любой организации с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудования.

Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Согласно ряду авторов любое изменение традиционных методов управления организацией создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

Неопределенность последствий перемен;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности;

Убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным, так как планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Существует мнение, что большинство участников и подразделений организации, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Однако сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

Перемены радикальны и решительны;

Перемены внезапны и неожиданны;

Перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

Чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, органи-зации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

Причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

Предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Таковые теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Выделяются два вида организационной инерции:

Внутренняя инерция - сила (или силы), которая препятствует восприятию проблем организацией или ее лидерами;

Кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам.

Согласно теории динамического консерватизма социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.

Это можно проиллюстрировать, характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего - к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к тур-булентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии.

Организационное развитие (ОР) - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации приобрести большую гибкость и адаптироваться к переменам, а менеджерам - освоить необходимые для этого навыки.

В отличие от традиционных подходов к управлению изменениями организационное развитие рассматривает изменения как непрерывный процесс обновления, затрагивающий все аспекты деятельности организации на различных уровнях. Изменения должны стать постоянной практикой организации, а не чрезвычайной ситуацией, вызывающей шок и панику у сотрудников. Разумеется, в такой динамичной организации система управления должна отличаться от системы управления, применяемой в организациях, чья внутренняя среда стабильна и статична. Основная цель ОР состоит в том, чтобы помочь организации выработать подходящую систему управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее целей.

Организационное развитие использует широкий спектр техник и методов для повышения эффективности работы организаций с точки зрения системного подхода к ней как к единому организму. Одно из основных предположений, лежащих в основе ОР, состоит в том, что изменения должны проводиться на всех уровнях функционирования организации, охватывая всю организацию как систему.

Можно определить организационное развитие как долгосрочную деятельность, направленную на повышение способности организации решать проблемы и обновляться, осуществляемую, в частности, при помощи более эффективного управления организационной культурой (особенно культурой трудовых коллективов) с использованием концепций и практических методов прикладной психологии. Однако это определение, долгое время считавшееся классическим, в современных концепциях организационного развития подверглось существенному пересмотру и уточнению. На протяжение почти полувека истории организационного развития его теоретические основания расширялись и обогащались в соответствии с динамикой контекста, в котором существуют организации и меняющейся практикой менеджмента.

Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по организационному развитию состоит в том, чтобы помочь организации решить проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации и добиться более успешного и продуктивного функционирования организации в целом. В современных концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции индивидуальных потребностей и интересов сотрудников и целей и задач организации в целом, а также на создании структур, систем и процессов, которые обеспечивали бы возможность постоянного улучшения деятельности организации.

Несмотря на то, что ОР имеет много общего с традиционными формами управленческого консультирования и управления человеческими ресурсами, между ними есть и существенные различия. ОР отличается от традиционного консалтинга тем, что фокусируется на процессах, происходящих в организации, а не на содержании работы, активно вовлекает клиента в процесс изменений, а не просто дает рекомендации, и рассматривает изменения как постоянный непрерывный процесс. От управления человеческими ресурсами ОР отличает то, что главная задача ОР - развить структуры, системы и процессы внутри организации, которые способствовали бы повышению эффективности организации, в то время как управление человеческими ресурсами сконцентрировано вокруг персонального роста индивидов в организационной системе.

Организационное развитие может быть рассмотрено как комплекс, включающий в себя то, что может быть названо «философией ОР», то есть базовые ценности и принципы, разделяемые практиками ОР; набор концепций и моделей, составляющих теоретическое основание организационного развития; большое количество методик и инструментов, с помощью которых программы ОР осуществляются на практике. Все три компонента ОР будут подробно проанализированы в дальнейших главах. Но для лучшего понимания современного положения дел в области организационного развития необходимо сначала обратить внимание на историю его возникновения и становления.