М.А. Лукашенко, доктор экономических наук, профессор, вице-президент Московского финансово-промышленного университета «Синергия», ведущий эксперт-консультант компании «Организация времени»
Как повысить дисциплину подчиненных или коллег, отвлекающих от работы
Знаете ли вы, что в десятку основных поглотителей рабочего времени входит неоправданно времязатратное общение с подчиненными или коллегами? А между тем есть довольно простые приемы, способные если не кардинально изменить, то уж точно значительно улучшить ситуацию. Предлагаем их вашему вниманию.
ПРИЕМ 1. Ваши подчиненные заранее записывают возникающие к вам вопросы, расставляют их по приоритету (от наиболее важного к наименее важному) и снимают их все за один визит к вам. Таким образом, они не будут дергать вас по каждому вопросу в отдельности. К тому же в первую очередь будут решаться наиболее важные задачи. В компании, где я работаю, принято делать именно так: в течение дня руководитель только один раз беседует с каждым отделом по всей группе вопросов, относящихся к этому отделу.
Поглотители времени - это любые дела, на которые мы хотим тратить меньше времени.
Главное - не переходить грани разумного. Так, в одной фирме директор, которого подчиненные совсем задергали, выдал им талоны на посещение своего кабинета - 10 штук на месяц. Самое любопытное, что подчиненные не растерялись, а стали по необходимости одалживать эти талоны друг у друга. Дошло до того, что один сотрудник купил талон у другого, и пораженный этим фактом шеф отменил такую практику.
ПРИЕМ 2. Подготавливая вопросы к вам, подчиненные также заранее готовят и свои варианты их решения. Это не только экономит время руководителя, но и способствует росту и профессиональному развитию сотрудников.
У меня был коллега, который, задавая вопрос, всегда предлагал три варианта решения и просил выбрать тот, который меня больше устраивает. После этого всегда происходило одно и то же: услышав мой ответ, он делал долгую паузу, задумчиво вздыхал и сообщал мне, что этот вариант гораздо хуже остальных и вообще там только одно подходящее решение. Но это, скорее, пример того, как не должно происходить.
ПРИЕМ 3. Не обсуждайте однотипные вопросы с каждым сотрудником в отдельности, собирайте летучки, оперативки и другие совещания. Но с ними тоже не нужно перебарщивать, чтобы они не стали очередным поглотителем времени - и вашего, и подчиненных.
Для каждой конкретной цели существуют разные виды совещаний. Возьмем, к примеру, совещание «мозговой штурм», цель которого заключается в генерировании и обсуждении новых идей. Оно проводится в неформальной обстановке, запрещается любая критика того, что высказывается, все идеи записываются. На таких совещаниях царит творческая атмосфера. Главное - собрать побольше идей. Далее эти идеи структурируются, наиболее плодотворные отбираются и прорабатываются.
Что касается оперативок, то они, само собой, должны быть оперативными, не больше получаса. Я работала с одной государственной организацией, в которой совещания занимали 2 часа утром и 2 часа вечером. Причем между так называемыми оперативками люди не работали, а готовились к ним. В итоге руководству этой организации пришлось предпринимать экстренные меры. Оно строго регламентировало проведение таких совещаний, ограничив их продолжительность 20 минутами.
У совещания, на котором должно быть принято управленческое решение, свои правила. Во-первых, необходима предварительная рассылка информации, по которой будет приниматься решение, всем участникам, чтобы они ознакомились и выработали свое мнение. Во-вторых, на самом совещании соблюдается определенная последовательность действий: выступление → вопросы → высказывания → решение. На практике часто происходит иначе. Поскольку материалы предварительно не разосланы, участники совещания в процессе выступления спикера узнают неожиданные факты, начинается их бурное неупорядоченное обсуждение с попутным высказыванием встречных идей. Участники «застревают» в этом обсуждении, забывая в итоге, с чего же все началось. В результате идеи толком не сгенерированы, решения не приняты, а время потеряно.
Поэтому нужно обязательно готовиться к совещанию и проводить его сообразно требуемым целям и результатам, приглашая только необходимых людей. Четко держим регламент и завершаем совещание вовремя. Кстати, сейчас, чтобы посовещаться с коллегами или партнерами, совсем не обязательно ходить или даже ездить друг к другу, вполне можно использовать скайп.
ПРИЕМ 4. Перенесите все несрочные вопросы из устной плоскости в письменную. Что это значит? Например, вы поглощены составлением отчетности. Но вот один сотрудник зашел с просьбой сделать ему справку о зарплате, второй позвонил, чтобы узнать, положен ли ему детский вычет, третий обратился еще за чем-нибудь. Отвечая каждому, вы, естественно, отвлекаетесь от текущих дел. А если работников, жаждущих с вами пообщаться, много, то, бесконечно переключаясь с одного на другого, вы будете бесконечно долго выполнять дело, требующее сосредоточенности, хотя реально его можно сделать всего за пару-тройку часов. Поэтому можно договориться, чтобы все «негорящие» просьбы и вопросы к вам сослуживцы отправляли на вашу электронную почту. Это позволит вам не отвлекаться от более важной на данный момент работы, а сотрудникам - быть уверенными, что их просьбы не будут забыты и вы, когда освободитесь, ответите всем желающим.
ПРИЕМ 5. Введите «маркировку» вашей чрезвычайной занятости. Это может быть красный флажок у вас на столе, который сигнализирует всем входящим, что сейчас вы просите вас не отрывать. Однако обязательно должны быть договоренности, на сколько и как часто вы вправе выставлять такой флажок. Есть компании, предпочитающие более сложную маркировку, например трехцветную: зеленый флажок - подходи, сколько хочешь, желтый - подходи только с важным и срочным вопросом, красный - не подходи вообще. Можно выбрать и любой другой символ. Так, одна главный бухгалтер вывешивает на дверь дорожный знак «кирпич». В другой бухгалтерии на стол главбуха ставят табличку с надписью «Нет». А одна фирма использует сувенирного медвежонка. У кого на столе он сидит, к тому подходить нельзя, зато ко всем остальным - пожалуйста.
Но нужно избегать ситуации «все ушли на фронт», когда человек приходит в бухгалтерию, а там на каждом столе по красному флажку.
ПРИЕМ 6. С советских времен и по сей день широко практикуются так называемые часы приема посетителей и часы подписи документов. Это разумная и правильная техника, но бухгалтерам следует быть с ней очень осторожными, чтобы ненароком не нанести прямой ущерб компании.
Вот вам конкретный негативный пример. Юрист одной довольно крупной фирмы должен был идти в арбитражный суд по многомиллионному иску и накануне увидел, что на его доверенности нет печати. Он кинулся к главному бухгалтеру, которая хранит печать в сейфе. А ее нет на месте. Юрист ей звонит, а она отвечает: «Извините, но у меня часы приема в четверг, с 3 до 5, и в другое время я не хотела бы никого видеть». Юрист долго объясняет главбуху, что без печати на доверенности суд не будет рассматривать его как представителя фирмы, расценит это как неявку ответчика и может рассмотреть дело в пользу контрагента. Но главбух была непреклонна, она решила повоспитывать молодого человека и сказала: «В кабинете № 5, в черном шкафу, на второй полке, в синей папке, лежит приказ руководителя, которым утверждены мои часы приема». В итоге юристу пришлось звонить директору и просить его лично дать указание главбуху.
Приемы, о которых мы рассказали, призваны дисциплинировать сотрудников, но ни в коем случае не должны тормозить работу фирмы. Действительно важные и срочные вопросы должны решаться незамедлительно.
И еще: в основе повышения дисциплины подчиненных и коллег лежат корпоративные договоренности. Но любые договоренности работают только тогда, когда соблюдаются в двустороннем порядке. Хотите, чтобы сослуживцы берегли ваше рабочее время? Тогда относитесь бережнее и к их времени тоже. Например, не нужно приглашать на совещание людей, не имеющих отношения к обсуждаемой теме. Или делать другие подобные вещи, позволяющие вашим коллегам говорить о вас как о поглотителях времени.
"Руководитель автономного учреждения", 2010, N 9
Сегодня учреждения бюджетной сферы, как и коммерческие структуры, могут успешно развиваться только в условиях строгой организационной культуры, опирающейся на личную заинтересованность работников в конечном результате труда. Однако многие сотрудники бывают демотивированы, не собраны и, как следствие, не организованы. Как справиться с этой проблемой? Практика показывает, что даже применение норм трудового законодательства далеко не всегда приводит к желаемому результату. В действительности повлиять на внутреннюю дисциплину в организации может, пожалуй, только сам ее руководитель.
Что демотивирует коллектив?
Чтобы ответить на вопрос, как наладить дисциплину в коллективе, надо прежде всего взглянуть на специфику организации социальной сферы без розовых очков. Один из очевидных плюсов - функционирование таких учреждений представляет собой четко налаженную систему, контролируемую государством. "Правила игры" здесь понятны как директору и специалисту по работе с персоналом, так и самим сотрудникам. Существенный минус - жесткость требований к организации рабочего процесса и дисциплине "компенсируется" формальным подходом к их выполнению.
Приведем пример из практики. В начале своей карьеры автор статьи работал в одном из коррекционных детских домов Свердловской области. Кадровики знают, что государственный контроль в сфере образования, а тем более в коррекционных детских домах, один из самых строгих. Внеплановые проверки комиссии РОНО, анализ документации, визиты на уроки - всего этого сотрудники учреждения боялись как огня, но продолжали нарушать установленные дисциплинарные нормы. И речь шла не только о нарушениях персоналом режима рабочего дня: к утренним опозданиям и затянувшимся обедам добавлялись более серьезные проступки. Однако нарушения так и не были выявлены: о проверках, в том числе внеплановых, коллектив узнавал заранее. В кабинете директора раздавался звонок "осведомителя", после которого начиналось спешное и тотальное приведение деятельности учреждения в порядок.
Другой пример: в музыкальной школе одного из отдаленных поселков Свердловской области ребят учит играть на баяне преподаватель, страдающий алкогольной зависимостью. Он не приходит вовремя на уроки, прогуливает занятия неделями, но руководитель учреждения его не увольняет. Почему? Ведь действуют правила, жесткая система, существует коллектив, на глазах которого происходит грубое нарушение дисциплины. Потому что директор понимает, что в поселке нет другого учителя-баяниста, а молодые специалисты в глубинку не поедут.
Это и есть проявление формального подхода к организационным требованиям, причем формального подхода со стороны руководителя, а не рядовых сотрудников. Директор детского дома мог не говорить подчиненным, что скоро нагрянет проверка, и виновные были бы наказаны. Директор музыкальной школы мог уволить учителя с пагубной привычкой, а дети стали бы выбирать между фортепиано и скрипкой, занятия по которым ведут трезвые и дисциплинированные преподаватели. Немало руководителей именно так и делают. Однако смысл примеров в том, что даже в жестких рамках поведение руководителей остается вариативным.
Еще один минус, мешающий налаживанию дисциплины в организациях бюджетной сферы, - отсутствие конкурентной борьбы за рабочее место. Жесткая организационная структура нередко демотивирует коллектив, гасит в сотрудниках креативные способности, стремление работать на результат, увеличивать свой заработок. Работник знает: что бы ни случилось, ему будут выплачивать оклад, он уйдет с работы в 17.00, а увольнение ему может грозить лишь при невероятном стечении обстоятельств. Иначе говоря, если в учреждении на полставки работает молодой специалист с огромным потенциалом, его желание реализоваться никак не повлияет на его нагрузку: у специалиста все равно останется полставки.
Но гораздо хуже то, что конкурентной борьбы за рабочее место зачастую не наблюдается даже на этапе переговоров между соискателем и работодателем. В девяноста случаях из ста первое собеседование с кадровиком носит исключительно формальный характер, соискатель de facto уже трудоустроен.
В том, что большинство сотрудников приходит в подобные организации по знакомству, нет ничего плохого: коммерческие структуры тоже пользуются личными связями при поиске кандидатов на свободные вакансии. Однако, как только "хороший знакомый" переступает порог коммерческой фирмы, он подвергается тотальной проверке на компетентность. В бюджетном секторе так происходит далеко не всегда. Чтобы без лишних вопросов оформить нового работника, кадровику порой достаточно одной фразы директора: "Завтра придет хорошая девушка, и мы оформим ее в штат". Никто не задумывается, что подразумевается под словосочетанием "хороший человек". Дисциплинирован ли он, каким был его график на предыдущем месте работы, сколько времени будет тратить новый сотрудник, чтобы добраться от дома до учреждения? Кадровые службы начинают задавать эти вопросы позже, когда новичок выпадает из общего рабочего графика, и приступают к решению проблем, появления которых можно было бы избежать в самом начале.
Правила организованной игры
Все руководители хотят ответить на главный вопрос: что нужно сделать, чтобы наладить дисциплину? Штрафовать? Но в ТК РФ нет такой меры воздействия, как штраф, штрафовать сотрудников запрещено. Доплачивать дисциплинированным работникам бонусы к зарплате? Но о каких бонусах идет речь, если человек "сидит" на окладе? Лишать части отпуска в счет прогулянных часов? Тогда помимо демотивированного сотрудника организация получит еще и сотрудника неотдохнувшего.
К сведению. Опоздание на работу без уважительной причины является дисциплинарным проступком, так как работник нарушает режим рабочего времени, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации или трудовым договором. За совершение дисциплинарного проступка сотрудник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности, которая предусмотрена ст. 192 ТК РФ. Это замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Таким образом, дисциплинарное взыскание в виде штрафа трудовым законодательством не предусмотрено, а значит, применение его незаконно.
Впрочем, существует алгоритм действий, который поможет наладить рабочий процесс без применения к сотрудникам радикальных мер. Прежде всего директор учреждения должен задуматься: как организован его собственный рабочий день? Поведение "босса" отражается в поступках сотрудников, как в зеркале, поэтому первым шагом является следующее: нелегкую борьбу за дисциплину руководитель начинает с себя. Поговорка, которую до сих пор не могут изжить многие учреждения социальной сферы, - "начальство не опаздывает, оно задерживается" - должна быть забыта. Пунктуальный и ответственный руководитель - пример для своих сотрудников.
Второй шаг заключается в том, чтобы абсолютно всем работникам в письменной форме объяснить "правила игры". Многие руководители в ответ на такую рекомендацию начинают активно возражать: "Зачем это нужно, если у нас стандартный нормированный рабочий день?". График действительно стандартный, но функционал у сотрудников одного и того же учреждения разный: к примеру, работа методиста и преподавателя по классу скрипки в музыкальной школе различается очень сильно. Именно поэтому директор должен издать основополагающий документ, регламентирующий рабочий процесс, - правила внутреннего трудового распорядка . В нем максимально подробно должны быть прописаны дисциплинарные требования как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности. Положения данного локального нормативного акта целесообразно дополнительно закрепить в коллективном договоре (заключение его не является обязательным для работодателя и работников, однако наличие коллективного договора поможет расставить точки над "i" во многих вопросах).
Второй по важности документ, который должен появиться в организации и находиться в открытом доступе для сотрудников, - положение о премировании . Заработная плата работников, как правило, включает в себя и переменную часть, и никто не мешает руководителю учреждения прописать, от каких условий будет зависеть ее величина. Среди условий, при которых работнику выплачивается максимальный размер переменной части зарплаты, должно быть надлежащее выполнение трудовых обязанностей (в том числе соблюдение трудовой дисциплины).
Сотрудник все равно опаздывает
Но что делать, если после ознакомления с локальными нормативными актами сотрудник продолжает нарушать дисциплину? Не спешите рубить с плеча. Очень часто и руководители, и кадровики воспринимают персонал как детали одного большого и бесперебойно работающего механизма. Однако у сотрудников бывают непохожие биоритмы, темпераменты, они стоят в дорожных пробках, ломается общественный и личный автотранспорт, а еще у них есть дети, родители, родственники, домашние животные. Поэтому прежде, чем наказать опоздавшего, стоит лично поинтересоваться у него о причине, по которой тот нарушил трудовой распорядок.
Руководителю следует помнить: большинство сотрудников обладают чувством ответственности и не стремятся нарушать установленные правила, но иногда они оказываются жертвами обстоятельств. Простой пример - одинокая женщина с ребенком. Детский сад открывается в 7.30, в 8.00 ей уже надо быть на рабочем месте, а дорога занимает 40 - 50 минут. В результате женщина постоянно опаздывает к началу рабочего дня на 15 - 20 минут. Сотрудница сама не рада такому положению дел и предлагает начальству варианты решения проблемы: задерживаться после работы либо сократить свое обеденное время. Директор не соглашается, приводя "железный" аргумент: "Одной разрешу, все запросятся. И будут работать тогда, когда захотят". Вот иллюстрация того, как гибкий подход к организации трудового процесса, широко применяемый в коммерческих фирмах, очень сложно приживается в бюджетной сфере.
В то же время трудовое законодательство не запрещает руководителю учреждения установить лимитированное время для опозданий . Если сотрудник задерживается на десять минут, это не станет преступлением. Разумеется, опоздания не должны практиковаться каждый день, но три-четыре раза в месяц по объективным причинам могут считаться допустимыми. Кроме того, делая шаг навстречу работнику и его обстоятельствам, директор извлекает из ситуации дополнительную выгоду: при форс-мажоре он сможет ненадолго задержать подчиненного после окончания рабочего дня.
Бывают и безвыходные ситуации, когда человек, прекрасно справляющийся со своими обязанностями, абсолютно не способен соблюдать строгую дисциплину. Такие случаи нередки среди людей творческих профессий, полностью отдающих себя любимому делу. В итоге они выслушивают критику, теряют переменную часть зарплаты, им урезают отпуск, а они все равно не могут исправиться, но и не увольняются с любимой работы. Терять таких сотрудников недальновидно, и многие руководители понимают это. Автор статьи был свидетелем случая, когда заведующий музеем "выбил" для творческого, но чрезвычайно неорганизованного сотрудника другую ставку, только чтобы переменить ему функционал и, соответственно, немного изменить и "ослабить" график. Квалификация и энтузиазм подчиненного оказались дороже, чем следование жестким нормам. Это был правильный поступок: количество опозданий сократилось, работник стал вовремя сдавать отчеты и, наконец, вписался в трудовой распорядок организации.
Вывод таков: никогда не спешите увольнять профессионала из-за того, что он не вписывается в установленные рамки. За хороших сотрудников можно и побороться. Пусть лучше они работают на вас, чем на кого-то другого.
Замечайте изменения
Безусловно, методы борьбы за организованность коллектива базируются на особенностях психологии каждого его члена. Например , бывают учреждения, где сотрудники совершенно апатично относятся к разделению обязанностей. День за днем они ходят на работу, год за годом испытывают недовольство по поводу скромной зарплаты, но их невозможно заставить обедать менее двух часов и сократить время пребывания в курилке. "В глаза смотрит и всем видом показывает: "Вы же ничего мне не сделаете! Я, конечно, могу напрячься, а что мне за это будет?" - рассказывал автору статьи один из руководителей. Подобная психологическая игра между начальником и подчиненным встречается довольно часто, и ставить на место таких работников бесполезно.
Фундамент организованности коллектива строится на взаимном соглашении сторон, и не важно, какой оно носит характер. Если сотрудники хотят, чтобы руководитель простимулировал их дисциплинированность, сделайте это, ведь они не уточняют размер и эквивалент "бонуса". Тут уже директор должен проявить смекалку. Был случай, когда руководитель организации социальной сферы оборудовал современные рабочие места сначала для дисциплинированных сотрудников. Средства на обновление выделялись частями, поэтому директор не мог заменить старую мебель и компьютеры всем сразу. Тогда он решил превратить минусы ситуации в плюсы: объявил, что первыми в очереди на обновленное рабочее место окажутся те, кто проработает квартал без опозданий и "хвостов". За восемь месяцев, в течение которых из местного бюджета выделялись транши, в организации воцарился небывалый порядок.
При борьбе за дисциплину не стоит забывать еще одно важное правило - замечать изменения . Если руководитель давал коллективу задание "подтянуться", спустя определенный промежуток времени должна последовать его оценка проделанных результатов. Не бойтесь хвалить и поощрять сотрудников, даже несмотря на то, что они обязаны быть организованными и следовать рабочему графику без всякой мотивации и поощрений. Если вы видите, что результат работы над дисциплиной положительный, дайте это понять коллективу. Устройте маленький праздник: организуйте чаепитие или прогулку в соседнем парке.
Ю.В.Филиппова
Бизнес-тренер,
коуч-консультант,
тренинга для руководителей
Как воспитывать сотрудников?
В конце марта состоялся мой очередной семинар для руководителей компаний малого и среднего бизнеса по вечно актуальной:) теме " Как воспитывать сотрудников? ". Эта заметка - короткое "послевкусие" данного семинара, своего рода обзор вопросов и идей, которые мы обсуждали.
Название темы изначально было провокационным, т.к. по опыту знаю, что среди руководителей существует большой разброс мнений, от "Сотрудники - те же дети! " или "Они как дети, только хуже! " до "Какое ещё воспитание?! Мне нужны зрелые взрослые люди! Чтобы они мне деньги зарабатывали, а не я с ними нянчился! ".
Но люди (сотрудники) - не роботы! И вряд ли любой руководитель сможет избежать "педагогической" стороны отношений со своими подчиненными.
Разговор на семинаре начался с вопроса: в чёмразница между обучением и воспитанием ? Разумеется, среди участников были люди, имеющие педагогическое образование, поэтому ответ был найден быстро.
В результате обучения человек приобретает некие знания, умения и навыки (ЗУН). Или, как это модно называть нынче -компетенции . В приложении к профессиональной деятельности это ответ на вопрос: "ЧТО умеет делать работник?". Результатом обучения (+опыта) является профессиональная квалификация. Это обычно те самые "красивые" строчки в резюме: "изучил...", "реализовал...", "решал задачи по...", "работал в качестве..." (и т.п.).
Результатом воспитания является формирование личностных качеств человека. Например, системыценностей и целей . Например, привычных для человека "мотивационных шаблонов" (правил, закономерностей организации собственной активности). "Мотивационные шаблоны" - это привычные для человека стратегии поведения, с помощью которых он воплощает в жизнь свои цели и ценности.
Разумеется, нас не очень интересует т.н. "общая воспитанность". Конечно, хорошо, если сотрудник здоровается при встрече, и не ругается через слово матом:) Но для любой организации жизненно важным вопросом является наличие у сотрудника такой конфигурации личностных качеств, которые ещё при советской власти назывались "трудовым воспитанием ".
Всё достаточно просто. "Трудовое воспитание" - это ответ на вопрос "КАК работник относится к тому, что делает (ик труду вообще)?". Является ли труд его ценностью-целью, или работа для него всего лишь ценность-средство? Есть ли у него "привычка трудиться" (эффективные "мотивационные шаблоны", связанные с работой), или она отсутствует?
В качестве ремарки заметим, что вопрос (как человек ДОЛЖЕН относиться к труду) на самом деле мутный и сложный:) И даже лучшие умы человечества здесь дают противоречивые ответы. Кто-то считает, чтопотребность в труде для человекаявляется естественной и необходимой (вроде потребности дышать). А все "проблемы трудового воспитания" возникают лишь из-за того, что человек просто неверно выбрал сферу приложения своих способностей. Достаточно найти более подходящий род занятий (или просто сменить место работы) - и будет счастье! Самореализация, самоактуализация, обретение своего призвания, "места в жизни" и проч. :)
Другие лучшие умы человечества (например, один из классиков экономики Л.фон Мизес ) считают, что не следует путать потребность в труде, спотребностью в активности . Активность кроме трудовой может быть творческой, рекреационной (отдых), игровой и т.д. Изначально человек предпочитает виды активности, связанные с максимальным получением удовольствия (игра, отдых).
Так называемая "потребность в труде" - это изобретение социальной системы, рыночной экономики. Человеческий труд - это всего лишь горючее, "пушечное мясо" экономики. Поэтому нельзя осуждать тех, кто не хочет и не любит трудиться - они просто ближе к естественной жизни, к миру детей и животных:)
Кстати, именно поэтому многие предприниматели мечтают (наивные;)) не "пожизненно" заниматься своим бизнесом, а заработать fucking money (сумму, которая даст возможность показать fuck любой работе:)) ) , и уехать доживать остатки дней куда-нибудь на Гоа.
Ну, пусть философы продолжают спорить... А что делать-то конкретному работодателю? Ведь к нему может запросто прийти сотрудник, трудовое воспитание которого будет "ниже плинтуса". А любому бизнесу как воздух нужны люди с горящими глазами, жадные до работы...
Кроме того, если при "тоталитарном режиме" семья и школа ещё хоть как-то заморачивались насчёт трудового воспитания, то с нынешним подрастающим поколением (поколением Y и Z ) вообще всё грустно. У них же предел мечтаний - 4-х часовая рабочая неделя. Или вообще - найти источник пассивных доходов, и начать в 20 лет беспечную жизнь рантье;)
Вот только не подумайте, что у меня есть маразматическое желание морализировать: "О времена, о нравы! Куда катится современная молодёжь!" :))) С современной молодёжью всё в порядке! В иных стартапах 18-20-летние ребята впахивают так, что иным старичкам-предпринимателям "первой волны" и не снилось!
Но эти приятные исключения не устраняют проблему, а лишь заостряют её. Хотя бы потому, чтопроблема воспитания сотрудников острее всего проявляется в отношениях "работодатель - наёмный работник" . У тех, кто "работает на себя" (т.е. у самих предпринимателей) проблем с отношением к труду обычно не возникает:) А вот когда надо "работать на дядю" (т.е. на работодателя) - проблема трудового воспитания тут как тут!
В чем главная сложность? Откройте любой учебник по психологии личности, и там вы прочитаете, что основныечерты личности формируются очень рано - к 5-7 годам. В том числе и те качества, которые определяют отношение к труду. Личностные качества ещё можно немного скорректировать в период "подросткового кризиса" 13-15 лет. Но потом они "костенеют", и принципиально уже в течение жизни не меняются.
Вернее, нет - меняются! Но только в оченьособых ситуациях . На семинаре я просто задал участникам вопрос: Могут ли они привести пример, когда, в каких ситуациях, они (или их близкие) действительно менялись? Когда они смогли сломать какие-то свои привычки, существовавшие годами? Кто-то изменился, когда сильно влюбился. Ещё кто-то изменился, когда "жизнь заставила" - например, возникли серьёзные проблемы со здоровьем.
Кто-то менялся долго и мучительно, перевоспитывая и изменяя себя "по миллиметру". Кто-то менялся стремительно, "в один миг". Но сама динамика изменений не столь важна - важно то, что в основе любого изменения лежала действительно оченьмощная внутренняя мотивация (положительная или отрицательная). Можно даже сказать - страсть...
И вот тут следующий вопрос участникам семинара: как ВЫ можете перевоспитать сотрудника? Если учесть, что к семилетнему возрасту у него уже сформировано отношение к труду, а измениться он может только под влиянием сильной страсти? Можно ли организовать работникам "негативную страсть" - в воспитательных целях, конечно?
Да, есть компании, в которых недоброй традицией стало устраивать сотрудникам "на входе"сильнейший негативный стресс . Прививка "правильного отношения" к труду осуществляется через авторитарный менеджмент, тоталитарный контроль, жесточайшую систему наказаний. Эдакая "трудовая зона строгого режима".
Если вы скажете, что сегодня таких организаций уже не бывает, то вы сильно ошибётесь:) Вроде бы мы живём в условиях свободного рынка труда. Если работодатель будет слишком "закручивать гайки", то сотрудники просто "проголосуют ногами". Но есть отраслевая и региональная специфика. Иногда людям просто некуда сбежать:(
Также есть организации, в которых в принципе рассматривают персонал как "расходный материал", и в силу разных причин не заинтересованы в высокой лояльности и долгосрочном закреплении персонала на предприятии. Люди нужны для того, чтобы за ограниченное время "выжать" из них требуемую производительность труда, и потом заменить их на "свеженьких". Подобная кадровая политика как бы дозволяет любые, самые суровые варианты перевоспитания сотрудников.
Но давайте будем реалистами... Можно ли через такое "насилие на работе" действительно воспитать у сотрудников правильное отношение к труду? Вряд ли... Ведь когда мы перевоспитывали сами себя под влиянием каких-то негативных стрессов, мы ведь делаем это ДОБРОВОЛЬНО. Мывнутренне принимаем необходимость изменений (при этом не важно, что их причина была негативной). Мы берём на себя ответственность за то, что мы будем меняться, становиться другими.
У работников, которых мы попытаемся перевоспитать насильно, такого внутреннего принятия изменений не будет. Они будут просто приспосабливаться к новым, жёстким требованиям работодателя. В каких-то ситуациях они действительно будут вести себя, как требует работодатель. Но как только контроль будет ослабевать, они будут всеми возможными способами саботировать навязанные им принципы и правила отношения к труду. Нужны ли вам такие саботажники за спиной? Не думаю...
Что же тогда остаётся? Остаётся "перевоспитание любовью " :) Кто-то из участников семинара прикололся: "Ну да, давайте организуем корпоративную секту в стиле "возлюби ближнего своего "!". На самом деле не такой уж и нереалистичный вариант:) В современном менеджменте очень много говорят про лидеров-харизматиков, про "корпоративные религии" и "бренд-евангелизм".
И вообще в России очень глубокие корни пустила патерналистская модель управления, когда идеальный руководитель - это строгий, но справедливый Отец-харизматик. Который строго контролирует и жёстко наказывает своих несмышлёных детей-подчинённых, но в то же самое время он их любит, заботится о них, является для них уважаемой и обожаемой персоной.
Логика трудового перевоспитания здесь проста: любишь босса, люби и его бизнес (но не наоборот! ). Проблема здесь именно в том, что люди должны ценить то, что они делают - а не того, ради чьей высокой оценки они это делают. Иначе это будет не работа на результат, сколько "культ личности" и прочие "перегибы" :) Проще говоря, любовь к лидеру ну никак не гарантирует правильного отношения к работе (т.к. объекты любви разные).
Вторым очевидным ответом является такой: надо искать и брать в организацию сотрудников, у которыхтакая же страсть к бизнесу (к тому, чем организация занимается), как и у руководителя. Идея, конечно, прекрасная, но есть парочка "но"...
Во-первых, наемный работник НИКОГДА не будет относиться к бизнесу с той же страстью, как топ-менеджмент, и уж тем более - как его отцы-основатели. Для создателей бизнеса, их дело = их ребенок. Вот у вас, например, много ли есть чужих детей, которых вы любите столь же сильно, как и своих собственных?
Во-вторых, крайне сложно найти человека, имеющего "такую же" страсть к делу нашей жизни, какую имеем мы сами. Подлинные единомышленники - на вес золота! Найти "болеющего тем же" бизнес-единомышленника - это огромная удача! Которая, увы, случается крайне редко:(Но искать таких людей всё равно надо!
Очевидно, что нахождение единомышленников - задача всей жизни. А работники нужны уже сегодня... Что делать? К тому же к концу семинара у участников стало закрадываться смутное подозрение, что на самом деле как-торадикально перевоспитать взрослого зрелого сотрудника , имеющего сформировавшееся отношение к труду -особенно и не получится ... :(
Главная идея семинара заключалась в следующем: берите на работу сотрудников, имеющих СОБСТВЕННУЮ СТРАСТЬ, заставляющую их позитивно меняться и развиваться. Эта страсть может вовсе не совпадать с вашей, но важно найти точки пересечения их страсти, и вашей.
Для тех, кого смущает слово "страсть", уточню: речь идёт об интересах, рабочих привычках, "любимом деле" (типе активности), трудовых ценностях человека. О его, если можно так выразиться, "трудовой мотивационной конфигурации" :)
Задача трудового воспитания сотрудников заключается в том, чтобысовместить трудовые ценности бизнеса с трудовыми ценностями сотрудника . "Страсть" работника должна быть максимально конструктивным способом включена в ценностно-мотивационную систему организации. То, что он любит и умеет делать, должно наилучшим образом влиться в том, что компания любит и умеет делать:)
Идея не так уж и сложна, как может показаться на первый взгляд. Например, сотрудник любит деньги. Это его главная ценность; стремление заработать их побольше - его главная трудовая мотивация. Надо просто посадить такого сотрудника на "входящий денежный поток". В смысле, в отдел продаж:) И разработать честную и прозрачную мотивационную схему, которая даст ему возможность зарабатывать, зарабатывать и зарабатывать ещё больше.
Понятно, что идея не нова:) Любой грамотный HR скажет, что модели "подбор работы под человека" сто лет в обед исполняется:) Но от этого она не становится менее работоспособной.
Если резюмировать, топроцесс трудового воспитания на рабочем месте заключается в выявлении "страсти" каждого сотрудника; в нахождении трудовых задач/функций, при выполнении которых "страсть" сотрудника будет реализована наилучшим образом; и в создании мотивационных стимулов, которые будут поощрять проявление индивидуальной "страсти" сотрудника для общего блага, и аккуратно блокировать деструктивные проявления этой же самой "страсти".
На самом деле все эти шаги (выявление мотивационных особенностей сотрудника; проектирование мотивационной среды организации; мотивирующее оперативное управление) достаточно хорошо технологизированы. Т.е. имеются конкретные "рецепты", приёмы, методы, давно уже известные. Любой руководитель может их легко применять в своей работе.
Но по моему мнению, главное здесь - правильное и разумное понимание "трудового воспитания". Перевоспитать сотрудников "напрямую" (т.е. заставить любить нашу организацию и наш бизнес) мы не можем. Мы можем лишь обнаружить, в чём заключается его "страсть". И предоставить ему организационные условия для реализации этой "страсти". И аккуратно направлять его трудовые усилия таким образом, чтобы эта самая "страсть" работала на общее благо.
P.S. На семинаре мы обсуждали ещё много всяких деталей и технических тонкостей. Надеюсь, что каждый участник унёс с собой конкретные идеи о том, с чего начать "воспитывать" своих сотрудников:)
Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно
Вам необходим данный курс, если…
| Вас уже достали постоянные вопросы Ваших сотрудников по любым даже самым незначительным поводам | |
| Вам безумно не хватает времени, из-за того, что Вас все время отрывают от дел Ваши подчиненные | |
| Вам регулярно приходится бороться с саботажем со стороны сотрудников – они не хотят делать те задачи, которые Вы им ставите (или так, как Вы того требуете, или не понимают, почему именно так). И Вам приходится подолгу разъяснять, почему делать надо именно так… и почему вообще это делать надо… | |
| Вы не очень хорошо понимаете, чем реально занимаются Ваши сотрудники каждый день | |
| Дисциплина Ваших сотрудников далека от идеала | |
| Вы замучились с наймом новых людей, поскольку это сжирает уйму времени, а толку мало – хороших сотрудников днем с огнем не сыщешь |
Как бы не перетрудиться
К сожалению в большей части компаний, а госструктурах так вообще поголовно, работники в первую очередь беспокоятся не о качестве работы и удовлетворенности клиентов, а о том, как бы не перетрудиться. И если работа для сотрудника утомительна, а большой брат не стоит с кнутом за спиной, работа скорее всего, будет сделана некачественно, невовремя, "для галочки", а то и вообще проигнорированна.
Естественно уровень обслуживания клиентов в таких компаниях отбивает всякое желание с ними работать. Примерно 68% покупателей уходит от вас из-за пренебрежительного или хамского отношения персонала, а отнюдь не из-за того, что нашли лучший товар или недовольны вашим. Еще раз 2 из 3 клиентов вы теряете из-за некачественной работы ваших сотрудников!
Самой большой ошибкой руководителей является…
… отсутствие четкого контроля за деятельностью персонала. Нежелание вводить учет рабочего времени, следить за нарушениями трудовой дисциплины, публично наказывать злостных нарушителей трудового распорядка.
Обычно руководитель уверен что его сотрудники и так дисциплинированные, ответственные и целиком отдают себя работе, как и он сам.
На самом деле, если в вашей голове, как руководителя бизнеса, во время работы постоянно крутятся мысли о том, как бы улучшить работу компании и заработать больше денег, то в голове сотрудников, обычно мелькают совсем другие мысли. Когда и какую дадут премию, как ко мне относится шеф, как заплатить очередной взнос по кредиту, куда пойти в пятницу вечером с коллегами, кто с кем спал и т.д.
При этом введение подобных систем за счет принудительного дисциплинирования сотрудников приводит к резкому увеличению эффективности их работы . Они естественно будут активно сопротивляться введению любых систем контроля их деятельности - ведь так сложнее халявить. Необходимо преодолевать этот саботаж.
Подробные конкретные инструменты реальной мотивации, контроля и управления персоналом я дам в курсе
Отзыв одного из участников тренинга
|
Вот записывался на тренинг и думал, ну что ещё мне может Николай рассказать нового? Ну нафига мне этот тренинг, я уже у него целый год тренируюсь. Конечно же меня поразил расчет реальной стоимости сотрудника. Теперь я жестче стал требовать от сотрудников исполнения обязанностей. Очень понравилось в 1-й день задание с тремя вариантами ответов. Когда ко мне подбегают и спрашивают: "Алексей Анатольевич! А как лучше сделать?", я просто отвечаю: "Ты специалист! Ты лучше меня знаешь, как лучше сделать!". Также пытаюсь внедрить ежедневные отчеты, но пока не получается. Конечно сотрудники отчитывались письменно, но не каждый день, а по результатам месяца, а ежедневно на словах. Но это надо кучу времени, чтоб с ними поговорить. А с отчетом всё проще и прозрачнее, к тому же это будет на бумаге, все наглядно. |
Ваши сотрудники и пасьянс, одноклассники, icq
Не стоит недооценивать эту проблему. В этом заключается ошибка многих руководителей, которые думают, что сотрудники у него самые сознательные и что они просто сидят в одноклассниках только потому, что в данный момент у них нет работы, а как только работа появится, то они сразу же начнут ее выполнять.
Наверное, я расструю Вас, но в большинстве случаем это совсем не так.
Не стоит рассчитывать на сознательность вашего персонала - примите как факт, ваши сотрудники сами по себе - без вашего контроля – недисциплинированные и безответственные создания
Даже если это не так, такая предпосылка помогает избежать массы проблем. Ну а редкие исключения из этого правила, которые безусловно встречаются, пусть вас лишь порадуют:)
Тренер – Николай Мрочковский
Проходил обучение у многих ведущих экспертов по маркетингу и продажам России и мира
Формат семинара в коробке
Формат : После оплаты Вы регистрируетесь на сайте http://www.finance1.ru и получаете доступ к закрытому разделу со всеми видеозаписями и дополнительными материалами семинара
Стоимость курса
5000 рублей
* Внимание! Стоимость предложения может увеличиться в любой момент!!!
100% Гарантия результата
В любой момент вплоть до окончания последнего дня курса Вы можете потребовать возврата всей оплаченной суммы. После окончания курса претензии возврат не осуществляется.
Если Вы не будете впечатлены содержанием и результатами, мы без вопросов вернем 100% Ваших денег. Без препятствий. Без проблем. Без лишних вопросов. В конце концов, если мы не дали Вам тех результатов, которые обещали, то не заслуживаем Ваших денег. Мы ценим Ваше время и средства!
К сожалению, если Вы решите, что наши модели, практики и стратегии Вам не подходят, мы больше не сможем ничего Вам продать из наших материалов или тренингов.
Юлия Подоксенова, Директор департамента технологий управления и развития персонала компании Case, Москва
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- О чем руководитель должен поговорить с сотрудниками производства, чтобы те стали более дисциплинированными
- Чем чревата политика двойных стандартов
- Почему на одном из российских заводов рабочие перестали пить чай, когда им для этого создали все условия
Практика показывает, что дисциплину и лояльность противопоставлять не следует. Ведь дисциплинированность сотрудников – не что иное, как выражение их лояльности к компании. Расскажу, какие меры позволят усилить дисциплину на Вашем предприятии и одновременно повысить лояльность работников.
Персоналу требуются четкие и понятные правила
Предприятие во Владимирской области столкнулось с такой проблемой: ежедневно на работу выходило не больше 75% сотрудников производства. Одни приносили больничные (нередко поддельные), другие брали внеплановый отпуск, третьи прогуливали, даже не подыскивая благовидного предлога. А в сезон уборки картофеля на заводе появлялось всего 40% персонала. Результаты понятны: низкая выработка, невыполнение плана, потеря прибыли. Сотрудников в компании хронически не хватало, так что прогульщики могли быть уверены в своей безнаказанности: уволив их, предприятие не сумело бы укомплектовать смены.
Почему до такого дошло? Дело в том, что четких правил в отношении отгулов на заводе не было. А после бесед с сотрудниками выяснилось: они не понимают, чем оборачиваются для фирмы их невыходы на работу. Им никто не объяснял, что задержки исполнения заказов ведут к срыву новых сделок и потере предприятием прибыли. Рабочие рассуждали так: «Ну, мастер покричал, ну, премию снизят процентов на 10 – только и всего». Никакая система мотивации не могла в условиях нехватки кадров переменить такое отношение сотрудников к своим обязанностям.
Для решения проблемы был принят целый ряд мер. Руководство, во-первых, сформулировало четкие правила предоставления и отработки отгулов. Во-вторых, установило порядок ухода в отпуск. Сотрудник по-прежнему мог, помимо очередного отпуска, взять внеплановый, но его продолжительность теперь не должна была превышать пять рабочих дней; также работник имел право максимум три дня в году отсутствовать на предприятии, ухаживая за больными родственниками. В-третьих, для работников приобрели полисы ДМС, причем предприятие прикрепили к определенной поликлинике. Благодаря этому поддельные больничные стали приносить намного реже. В-четвертых, топ-менеджеры завода провели несколько встреч с сотрудниками, чтобы объяснить правила, касающиеся отгулов, и продемонстрировать, как личные результаты рабочих влияют на достижения компании. В итоге производственный персонал стал ответственнее подходить к исполнению своих обязанностей – число прогулов снизилось на 15%. Через три месяца мы провели опрос, который показал, что для рабочих наличие четких и понятных требований – существенный фактор, определяющий лояльность к компании.
Но разработать правила – лишь полдела; не менее важно растолковать их персоналу. Установки типа «это само собой очевидно» не дадут результата – нужно объяснять, убеждать. Собрания лучше проводить немноголюдные: небольшая аудитория быстрее воспримет Ваши аргументы.
Сотрудники должны понимать, почему правила именно таковы
Каждое Ваше требование должно иметь четкое обоснование – иначе сотрудники не поймут, почему его важно соблюдать. Скажем, роль социальных сетей в бизнесе сегодня растет. Специалистам по продажам, HR-менеджерам, маркетологам эти ресурсы нужны для работы. Потому запрет на использование соцсетей сотрудники уже не воспринимают как обоснованный – напротив, он представляется им помехой в работе. Именно такая ситуация сложилась в одной логистической компании. Что в результате было сделано? Специалистам, чья работа предполагает использование соцсетей, был открыт доступ к наиболее эффективным, с их точки зрения, ресурсам: «Одноклассникам», Facebook, LinkedIn. Остальные сотрудники получили возможность выходить в соцсети с 8:00 до 10:00 и с 18:00 до 20:00. И как показал опрос, проведенный спустя некоторое время, такое решение было воспринято позитивно.
«Благие» намерения, которые губят и лояльность, и дисциплину
- Нелепые стандарты поведения персонала. Чтобы выделиться среди конкурентов, компании устанавливают для сотрудников необычные правила поведения. Недавно в компании «Дикси» ввели такое требование: после оплаты покупки кассиры должны благодарить клиента словами «Спасибо! ПрихоДИКСИ к нам еще!». А в сети магазинов «Ион» продавцов обязали здороваться с покупателями за руку и представляться. Это вызывало раздражение не только у работников, но и у клиентов.
- Введение дресс-кода при отсутствии необходимости. Например, зачем вводить дресс-код для сотрудников офиса, которые не общаются с клиентами? Особенно болезненно такое требование воспринимается в женских коллективах.
- Обычай петь гимн компании по утрам. В некоторых фирмах рабочий день начинается с того, что в 9 утра все собираются в зале и поют гимн предприятия. По словам сотрудников, это выглядит нелепо, так что желание приходить на работу вовремя у них пропадает.
Подготовлено редакцией по материалам журнала «Директор по персоналу» и открытых источников
Вам как руководителю нужно быть последовательным
Коллеги рассказали мне об одном интересном случае. Японцы купили российский завод по производству бытовой техники. Начали модернизировать производство, вводить процессное управление и т. д. Рабочий день четко регламентировали; в частности, в дополнение к обеду ввели 15-минутные перерывы после каждых полутора часов работы. И все бы хорошо, но работники продолжали собираться в неурочное время и пить чай.
Японцы спросили у директора производства, в чем дело. Тот ответил, что чаепитие – русская традиция, а люди за чашкой чая обсуждают рабочие проблемы и в результате выдвигают рационализаторские идеи. Тогда японцы отказались от 15-минутных перерывов и, расставив в цехах чайники, начали всячески поощрять такие паузы в работе. Но сотрудники перестали пить чай, решив, что им это навязывают.
В итоге руководство вернуло 15-минутные перерывы и начало последовательно контролировать соблюдение рабочими правил. Такой подход помог повысить дисциплину. Через некоторое время стало ясно, что особенности менталитета ни при чем, а рацпредложения можно обсуждать и в заранее запланированное время.
Политика двойных стандартов недопустима
Введя те или иные правила, Вы прежде всего должны соблюдать их сами. Кроме того, Ваша задача – следить, чтобы установленные нормы выполнялись всеми сотрудниками без исключения. Приведу пример того, как работать нельзя. В сети медицинских центров была высокая текучесть кадров, персонал крайне негативно воспринимал решения руководства и не соблюдал установленных требований. При этом обычным делом стали клиентские претензии и отказы от продления договоров. Исследование показало, что сотрудники видели ситуацию так. Весь персонал руководство подразделило на две категории: медицинский (врачи, медсестры) и обслуживающий (администраторы, кассиры и т. п.). Хотя в организации декларируются общие дисциплинарные требования ко всем сотрудникам, медицинский персонал пользуется поблажками. Обслуживающий персонал, напротив, строго наказывают за любое нарушение, и этими работниками проводимая политика – на фоне толерантного отношения к подобным действиям медиков – воспринимается как несправедливая.
Итак, следование двойным стандартам резко снижало лояльность и дисциплину обслуживающего персонала, что в конечном итоге губительно сказывалось на бизнесе в целом. Справедливое отношение очень важно для сотрудников, поскольку дает твердые ориентиры: делай так – и получишь поощрение, а вот так не делай – иначе будет выговор. Работникам становится ясно, как надо поступать, чтобы снискать одобрение руководства. Использование же двойных стандартов размывает эти ориентиры – сотрудники перестают понимать правила игры.
Говорит Генеральный Директор
Максим Авербух, Совладелец и Генеральный Директор завода «Электромет», Москва
Справедливость – основной фактор, определяющий лояльность сотрудников. Человек может смириться со многим, если уверен, что с ним – лично с ним! – поступают справедливо. Руководитель может действовать сколь угодно жестко, но если подчиненные считают его справедливым, а систему назначения наказаний и поощрений внятной, то климат в коллективе будет здоровым, работники же – в высшей степени лояльными.
У меня был такой случай. После нескольких лет отличной работы один очень хороший сотрудник кардинально изменился – начал подрывать дисциплину в коллективе. После очередной воспитательной беседы он просто подал заявление. Мы стали разбираться и выяснили, что человек взял от своей работы все и с какого-то момента она просто перестала его интересовать. Вопрос решили, поставив специалиста на другое, новое для него направление. Сейчас у меня мало сотрудников, которые работают лучше, чем этот. Лояльность завоевывается общением, готовностью вникнуть в проблему и решить ее – по возможности – в пользу работника.
Мой опыт показывает: есть три категории сотрудников, от которых нужно избавляться. Во-первых, это те, чье поведение ведет к разложению коллектива; во-вторых – те, кто Вам лжет; в-третьих – те, кто у Вас ворует. Ваша задача – сделать так, чтобы Вам не лгали, отвечая на серьезные вопросы. Сотрудник должен знать: ему лучше честно признаться в ошибке и вместе с Вами разобрать ее, чем выгородить себя, нанеся ущерб бизнесу. Если же работник лжет все время – значит, он Вас не уважает, и никакой лояльности Вы от него уже никогда не добьетесь.
А с воровством среди рабочих было покончено не тогда, когда мы в цехах установили видеокамеры. И даже не тогда, когда за воровство показательно уволили несколько человек. Проблема решилась, когда после третьего такого случая я предупредил: кто попадется в следующий раз, тот пойдет под суд – благо ни один следователь, имея видеосъемку преступления, дело на тормозах не спустит. Работники согласились, что, раз увольнения не подействовали, более сильные меры оправданны.
Рассказывает практик
Елена Арефьева, Директор по персоналу транспортно-логистической компании DPD в России, Москва
Если специфика производственного процесса или корпоративная культура Вашего предприятия требуют соблюдения железной дисциплины, работникам надо сообщать об этом еще на собеседовании (а затем напоминать при оформлении на работу). У нас в компании все новые сотрудники проходят тренинг «Добро пожаловать в DPD!» – им рассказывают об истории фирмы, ее миссии и целях, а также о деятельности всех подразделений. Работники с первых дней узнают, что основное конкурентное преимущество на рынке экспресс-доставки – точное соблюдение сроков, закрепленных в договоре, и высокое качество услуг. По итогам тренинга водителей и экспедиторов тестируют, проверяя степень усвоения информации. Поэтому, когда мы заявляем, что все сотрудники производственных подразделений должны вовремя приходить на работу, уже не возникает вопроса: «А что случится, если я приду чуть позже?».
Если же сотруднику надо, скажем, уйти пораньше к врачу или на собрание к ребенку в школу, то ни один руководитель не откажет в такой просьбе. Зато, если вдруг сотрудникам из центрального офиса нужно завершить какое-то срочное задание, а рабочий день закончился, то они сами остаются и делают все необходимое без указаний руководства.