Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях. Пожалуй, поэтому трудно определить, какие из них являются новаторскими, а какие - устаревшими. Решение остается за специалистами HR-службы, но, чтобы оно было верным и обоснованным, необходимо владеть всем набором приемов и инструментов, позволяющих подобрать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.

Методы поиска персонала

Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода "охота" за конкретным специалистом и его "переманивание" в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.

Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой "вербовки". Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и "охотник" должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок - до полугода), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.

Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.

Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие "лучший" будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и "доучивать" нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте - человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.

Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, как правило, происходит до личного общения с кандидатами - уже на этапе получения резюме. Думается, сейчас только ленивый не знает, как правильно составить резюме, и для рекрутеров не составит труда выполнить первичную оценку. Но иногда именно унификация этих приемов приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск "ключевых слов" в резюме соискателей. Необходимо учиться "читать между строк" - и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью

У этого понятия довольно много толкований, но для нашей статьи более всего подходит определение, данное словарем бизнес-терминов: "Интервью - беседа, проводимая по заранее намеченному плану". Именно загодя подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора.

При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.

Краткое телефонное интервью

Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей. Многие рекрутеры пренебрегают данным методом, перекладывая эти обязанности на ассистентов. А зря! В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил, поэтому отказываться от него не стоит.

Собеседование

Это центральный, ключевой этап системы отбора. Собеседование - самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников.

Но, как из любого правила, и здесь существуют исключения. Известный стартап-менеджер интернет-сайтов Антон Носик, запустивший такие порталы, как Рамблер, Лента. ру и многие другие, для подбора персонала предпочитает использовать переписку по электронной почте и блоги. Он считает, что личное собеседование не является информативным, и приводит такие аргументы:

Собеседование длится немного - в среднем полчаса, а за это время кандидат может собраться и "сыграть роль" успешного и интересного человека, хотя на самом деле таковым не является.

Ситуация может быть и прямо противоположной: умный и опытный, но излишне скромный профессионал теряется, из-за чего выглядит замкнутым и не производит должного впечатления.

Но обычно собеседованиями не пренебрегают. Бытует мнение, что качественно проведенное интервью намного эффективнее, чем все методы оценки вместе взятые. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике - при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение - так называемое стрессовое интервью (думается, этот вид уже уходит из практики). Что касается структуры собеседования, порядок его может быть следующим:

1. Начать лучше всего с приветствия и изложения порядка собеседования.

2. Затем следует кратко рассказать о компании (в течение 3 - 5 минут) и сообщить кандидату более подробные сведения о вакансии.

3. Основная часть: на этом этапе интервьюер задает кандидату вопросы.

4. Собеседующий отвечает на вопросы кандидата.

5. Следует поблагодарить соискателя и объяснить дальнейшие действия и сроки.

Подготовьтесь к интервью заранее: сделайте в резюме пометки, продумайте примерный перечень вопросов. Не путайте собеседование с допросом. Кандидат должен видеть логику вопросов, дайте ему время для возможных уточняющих пояснений или встречных вопросов. Помогайте соискателю правильно понять вопрос, в случае необходимости переформулируйте его. Прежде чем что-либо выяснить, уточните для себя, с какой целью вы это делаете, что хотите узнать. Формулировка вопросов должна быть корректной - тактичной и не предполагающей двоякого толкования. Не задавайте вопросы, ответы на которые содержатся в резюме, - это допустимо лишь в самом начале интервью, чтобы "разговорить" кандидата.

Собеседование может проходить в различных форматах:

- Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.

- Свободное неструктурированное интервью (фактически беседа) используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.

- Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к "верным".

Групповое собеседование

Данный метод еще называют экспертным групповым интервью - имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.

При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.

Ассесмент-центр

Одним из видов группового собеседования можно назвать и популярный сейчас метод ассесмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассесмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.

Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассесмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода - измерение.

Ассесмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассесмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.

При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.

Психологические тесты

Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях.

Применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста.

Тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению. Они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены).

Проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.

Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий - бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие - навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.

Подводя итоги

Мы рассмотрели основные методы поиска кандидатов и их оценки, используемые при подборе персонала в компанию. Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших - есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Поэтому для формирования более качественной и гибкой системы кадрового состава каждая HR-служба может выбрать средства и методы, которые отвечают целям и интересам компании. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера - использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

Чтобы понять все методы подбора персонала, надо разобраться в методологии. Под методологией подбора можно понимать систему принципов, а также совокупность идей, понятий, методов, способов, средств подбора персонала. Методологию можно рассматривать в двух видах: теоретическая и практическая. К теоретической относится модели идеального знания. К ней можно отнести учения Г. Минцберга, М. Вебера, А. Маслоу, Ф. Тейлора и др. О практической стороне методологии можно сказать, что это программа, набор определенных способов и приемов, чтобы достичь желаемой поставленной практической цели . В современной организации существует множество методов подбора персонала. Не существует единой модели подбора, так как каждая организация создает сама свои правила и критерии по которым, собственно, и будет осуществляться подбор персонала. Менеджер по персоналу должен тщательно определить какими именно из традиционных методов он будет пользоваться в своей работе. Будет ли он работать с одним или скомпонует несколько методов - зависит от цели подбора. Цели подбора у каждой организации разные, но, в общем, они состоят в наборе резерва кадров организации на все рабочие места, с рассмотрением будущих кадровых или организационных изменений, окончаний сроков контрактов, уходов на пенсию, увольнений, изменений характера деятельности компании. В различных случаях это может быть как острая нехватка кадров, так и набор резерва на все случаи жизни. Окружающая среда организации постоянно меняется, появляться что-то новое, современное, а старое уходит в тень и становится не актуальным. Менеджер по персоналу должен тщательно отслеживать различные нововведения в сфере подбора персонала, чтобы вовремя исправлять ошибки или корректировать стратегию подбора и быть в курсе событий на рынке труда, чтобы своевременно среагировать и принять меры. Менеджер по персоналу может также быть и самим новатором идей и предлагать что-то новое, необычное, нетрадиционное, тем самым открывая новые методы и принципы подбора персонала, которые будут эффективней и качественней прежних.

Традиционные методы подбора персонала

К традиционным методам подбора персонала относят общепринятые методы подбора. Подбор персонала делится на набор и отбор.

Набор персонала - массовое привлечение кандидатов на вакантную должность.

Существуют два вида источников набора персонала: внутренние - набор осуществляется внутри компании, за счет сотрудников самой организации, внешние - набор осуществляется за пределами компании, за счет внешних ресурсов .

Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы организации являются ограниченными, при замещении на вакантную должность освобождается предыдущее место работы работника занявшего эту вакантную должность.

Внешние источники условно можно разделить на дорогостоящие и недорогие. К дорогим относятся кадровые агентства и публикации в средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания). К недорогим относятся государственные центры занятости населения, контакты с высшими учебными заведениями и др. Кроме того, существуют внешние источники поиска потенциальных кандидатов, которые могут быть и вовсе бесплатными для организации. Речь идет об интернет ресурсах, в которых есть всевозможные бесплатные сайты, помощью которых можно разместить объявление о предлагаемой вакансии и рассмотреть резюме потенциальных кандидатов. Также организация может получать резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без каких-либо посредников. Если компании нужны высококвалифицированные специалисты, то, в условиях нынешней безработицы, лучше обратиться к дорогостоящим источникам. Что касается работников, к которым не требуется высокая квалификация, то организация может набрать персонал более дешевым способом.

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность с помощью рекомендаций людей работающих в данной организации их родственников и знакомых. Данный метод является распространенным и эффективным в небольших организациях. Он характерен для узконаправленных компаний, где ограниченно число специалистов и внешний поиск может оказаться долгим и неэффективным. К тому же имеется большой риск того, что рекомендованный человек может быть неквалифицированным специалистом или не тем кандидатом, которого хотела бы видеть организация.

2. "Самостоятельные" кандидаты - это люди, занимающиеся самостоятельным поиском работы без обращения к службам занятости и агентствам. Организации часто сами устраивают всевозможные дни открытых дверей и участвуют в "Ярмарках вакансий", для того чтобы привлечь таких кандидатов. Они сами звонят в организацию, присылают свое резюме, обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать. И даже если компания не нуждается в услугах этого кандидата, лучше сохранить информацию о нем, на том случай, если появиться необходимость.

3. Реклама в средствах массовой информации. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя. Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели - информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Здесь ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках.

6. Кадровые агентства. Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30-50% годовой заработной платы нанятого сотрудника .

Второй частью подбора персонала является отбор. Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первый этап. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Второй этап. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Третий этап. Беседа по найму (интервью). Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата .

Четвертый этап. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Пятый этап. Медицинский осмотр. Он проводится, как правило, когда потенциальное место работы предъявляет определенные требования к здоровью кандидата.

Шестой этап. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

подбор персонал менеджер проблема

Предложение занять вакансию. Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта .

Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании - работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Современный менеджер по персоналу обязан знать, что подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Менеджер по персоналу должен располагать знаниями в области психологии, права, социологии и экономики, чтобы сразу понять, нужен ли кандидат компании и стоит ли ему проходить дальнейшие этапы подбора. Тем самым дать шансы более способным кандидатам. Сделав анализ вышеперечисленных методов, можно сделать вывод о том, что не существует одного оптимального способа подбора, поэтому менеджер по персоналу должен владеть всем набором приемов.

Найти хорошего специалиста, который сможет занять место уволившегося работника или эффективно вписаться в расширяющийся штат, непросто. Ведь он должен быть не только профессионалом, хорошо справляющимся со своими рабочими обязанностями, но и достаточно адекватным человеком, чтобы стать частью коллектива, не провоцируя конфликтных ситуаций, не опаздывая на работу и не подставляя других.

Чтобы найти такого, нужно знать методы поиска и отбора сотрудников, а также знать, как сделать процесс оценки соискателей достаточно объективным.

Правила подбора

В своей работе специалист по отбору кандидатов должен руководствоваться следующими принципами:

• Комплексность . Нельзя выбирать работника на основе какого-то одного фактора: например, брать на работу системного администратора только потому, что он хорошо разбирается в своей профессиональной сфере. Чтобы стать частью коллектива, сисадмин должен быть ещё и ответственным, аккуратным, работящим, и эти качества тоже нужно выявлять у соискателей.
• Объективность . Оценка интервьюера может быть (и скорее всего окажется) субъективной, поэтому в процессе подбора должны присутствовать методы, делающие результаты сопоставимыми. Например, если нужно взять на работу официанта, стоит дать всем соискателям одинаковый тест: сервировать столик для гостей. Таким образом, можно будет оценить, кто справился лучше, не по субъективным критериям, а по объективным.
• Научность . Простейшее собеседование не перестает пользоваться популярностью, но оно не может быть единственным методом для поиска персонала. Нужно также применять современные разработки, тесты и психологические приемы, в том числе нестандартные, что позволит составить наиболее достоверный портрет соискателя и оценить, насколько он подходит.
• Непрерывность . Работа специалиста-кадровика должна быть непрерывной, вплоть до того момента, пока работник на пустующую должность не будет найден.
• Непредвзятость . Нельзя отказываться от хорошего специалиста только из-за того, что кадровику он не нравится по личным причинам. Возможно, соискательница – женщина с тремя детьми, возможно, соискатель – молодой парень, только что окончивший институт, или инвалид третьей группы. Пока его особенность не мешает работе, она несущественна и не должна приниматься во внимание.

Только когда интервьюер придерживается всех пяти принципов, он может найти достойного сотрудника.

Варианты привлечения кандидатов

Чтобы найти работника, можно обратиться к следующим источникам:

• Собственная организация . У людей, которые работают в определенной сфере, обычно есть знакомые, которые ею интересуются. Если обратиться к сотрудникам с просьбой найти человека, подходящего на вакантную должность, это может привести в фирму множество соискателей, за которых есть кому поручится.
• Средства массовой информации . Объявление о поиске специалиста можно разместить в интернете (это наиболее популярный и простой способ, поскольку большинство соискателей ищут вакансии именно через интернет), транслировать по радио или телевидению, развесить на столбах по всему городу. Чем большая площадь охвачена – тем больше людей сможет узнать о том, что их ищут.
• Высшие учебные заведения . Если организация согласна принимать на работу молодых специалистов и заниматься их обучением, хорошим решением может стать сотрудничество с учебными заведениями, которые занимаются подготовкой работников нужного профиля. Вариантов много – развесить объявления на стендах в вузах, устроить открытые уроки с предложениями работы и рассказами о перспективах, распространить слухи. Единственный минус такого подхода – сотрудники будут неопытны.
• Частные агентства по поиску персонала . Этот вариант требует меньше всего времени и сил – достаточно просто выдать специалистам требования к соискателям и денежное вознаграждение, и все тяготы лягут уже на их плечи. Однако, есть большой минус – агентства не работают бесплатно, и отбор сотрудников их силами может стоить довольно дорого.

В любом случае, привлечь людей не слишком сложно. Гораздо сложнее выбрать из них тех, кто подойдет.

Методики подбора

Чтобы выбрать того единственного, кто идеально подойдет на должность, нужно провести своеобразный приемный экзамен — . Как правило, в него входят:

• Интервью . На этом этапе с кандидатом проводят непринужденную беседу, выясняя, насколько он адекватен, каков уровень его профессиональной этики, готов ли он по-настоящему работать и на какой уровень зарплаты он претендует.
• Тестирование . На этом этапе, как правило, проверяют профессиональные данные соискателя, предлагая ему небольшое задание, которое поможет выявить его уровень. Для всех специалистов задания разные. Бармену предлагают смешать несколько коктейлей или назвать их состав, воспитателю – быстро составить распорядок дня для детей, официанту – сервировать столик, программисту – исправить ошибки в коде. Главное, чтобы результаты можно было сравнить с показателями остальных.
• . Они призваны выявить адекватность кандидата и его личностные качества.
• Анкетирование . Также подходит не всем и предполагает, что соискатель заполнит , на основе которой можно будет составить представление о его личности.

Иногда к собеседованию добавляются нетипичные этапы. Например, викторина, блиц-тестирование или стресс-тест. В любом случае, главное – составить представление о том, что из себя представляет соискатель.

Оценивать результаты можно по нескольким критериям:

• Итоги тестов . Здесь все просто: это наиболее объективный из критериев оценки, поскольку он представляет собой сравнение — этот кандидат решил все задачи правильно, а этот только половину. Очевидно, кто из них лучше подойдет на должность.
• Результаты анкетирования и психологических тестов . Здесь тоже нет особенных сложностей: достаточно посмотреть, какие качества выявили тесты. Один соискатель коммуникабелен, оптимистичен и настойчив, а другой замкнут, серьезен и безответственен? Сразу понятно, кто из них лучше подойдет компании.
• Субъективная оценка интервьюера . Этот показатель самый ненадежный и ни в коем случае не должен быть единственным. Однако, мнение человека, который общался с соискателем лично, видел, как тот разговаривает, чувствовал ложь или искренность и сумел составить общее впечатление, нельзя сбрасывать со счетов. Есть вещи, которые не выявят никакие тесты – именно поэтому интервьюером должен быть опытный специалист, который разбирается в людях и хорошо представляет себе суть предлагаемой работы.

В целом, оценить, какой именно кандидат подойдет лучше остальных, может быть тяжело. Но тесты говорят сами за себя, и ориентироваться нужно преимущественно на них, а также не допускать типичных ошибок.

Современные методы приема проведения собеседования вы можете узнать из следующего видео:

Распространенные ошибки

Для тех, кто не слишком часто занимается поиском сотрудников, некоторые вещи могут быть неочевидны. Есть целый список ошибок, которые можно совершить по неопытности:

• Ограниченность. Требовать от соискателей присылать резюме по факсу или только звонить – значит сужать круг тех, кто доберется до собеседования. Есть люди, у которых нет факса, а есть те, кто раскрывается только при личном общении. Сразу же сбрасывать их со счетов не стоит.
• Придирчивость к соискателю. Если резюме, пришедшее в ответ на объявление, кажется совсем непривлекательным, это не повод отказываться от специалиста. Многие просто не умеют писать резюме так, чтобы на него хотелось отвечать.
• Придирчивость к себе. Если человек пишет, что хочет работать только в крупной компании, стоит попробовать привлечь его все равно – понятия крупности у каждого свои.
• Скрытность. Если в объявлении не указана зарплата, большой процент соискателей просто не откликнется на него.
• Опоздания. Если на собеседование опаздывает интервьюер, мало кому из кандидатов захочется работать с организацией дальше.
• Неодобрение к предыдущему работнику. Если интервьюер негативно отзывается о предыдущем специалисте, соискатель может перенести эту неприязнь на себя и не захотеть, чтобы потом так отзывались о нем.

Найти идеального сотрудника не так сложно, как кажется. Достаточно действовать последовательно и не совершать глупых ошибок.

Деятельность по поиску и привлечению кандидатов, подходящих для вакантных должностей предприятия, считается основной задачей службы по персоналу. При этом источники подбора персонала могут быть самыми разнообразными, в зависимости от специфики работы предприятия или конкретной вакансии.

Из статьи вы узнаете:

Существует два вида источников набора персонала: внутренние – это сотрудники самого предприятия и внешние – из внешней среды. Так как ресурсы любой организации ограничены, внешние источники используются в большинстве случаев.

Внутренние источники подбора персонала

Ведение интернет-блогов отдельными сотрудниками компании, создание онлайн-сообществ или открытие форумов по тематике вашего производства – один из новых и достаточно оригинальных способов привлечения кадров. По сути это функциональные площадки для выстраивания взаимоотношений с потенциальными кандидатами. В рамках онлайн-общения можно изучить пользователей, предложить им обучение и привлечь к обсуждению вопросов по профессиональным темам.

В заключение можно отметить, что HR-у источники для подбора персонала следует выбирать в зависимости от срочности закрытия вакансии, уровня требуемого специалиста и существующих ресурсов. После того как будут взвешены все плюсы и минусы внешних и внутренних источников в конкретной ситуации, можно определиться с решением и направить все силы на подбор персонала.

МИНИСТЕРСТВО ТРУДА, ЗАНЯТОСТИ И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО, ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Набережночелнинский торгово-технологический институт» (ГБОУ ВПО НГТТИ)

Кафедра: Менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

по дисциплине: Управление персоналом

На тему: «Подбор персонала: принципы и источники»

Выполнила: студентка гр.366-ЗС

Борознова Любовь Владимировна

шифр 06/0062 вариант 5

Проверила:

Егорова Наталья Дмитриевна,

ученая степень: кандидат социологических наук, доцент

Введение

Теоретические аспекты принципов и методов подбора персонала

1 Источники найма персонала для организации

2 Методы подбора сотрудников

3 Технология отбора персонала

Анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

1 Описание отрасли и краткая характеристика Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

2 Анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал.

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.

Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить.

В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей.

Актуальность темы обусловлена тем, что отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Целью данной работы является определение принципов и методов подбора персонала на действующем предприятии Набережночелнинском филиале ООО «Играющий мир». Следовательно, к основным задачам, автор относит:

·рассмотрение теоретических аспектов принципов и методов отбора персонала;

·изучение технологии отбора персонала;

·анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»;

·выявить недостатки методов подбора персонала и предложить усовершенствования по этому процессу.

Объектом исследования является подбор персонала, предметом - его принципы и методы.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Структура работы соответствует поставленным задачам: во введении определены цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первом разделе рассматриваются теоретические аспекты раскрываемой темы, а именно изучены основные принципы и методы, приведена технология отбора персонала; во втором - проводится анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир», и, наконец, в третьем разделе предлагаются рекомендации по улучшению и эффективности использования системы подбора персоналом.

Выводы и предложения представлены в заключении на кратком изложении основных положений данного исследования.

Тема нашей работы нашла свое отражение в научных трудах следующих авторов: Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Котчеткова А.И., Виханского О.С., Наумова А.И., Волгина А. П., Мескона М.Х., Альберта М., Тараненко В.А и др.

1. Теоретические аспекты принципов и методов подбора персонала

.1 Источники найма персонала для организации

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы).

Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 1:

Таблица 1.1.1.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлеченияНедостатки привлеченияВнутренние источники привлечения персонала.Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.Внешние источники привлечения персонала.Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Таким образом, получается, что основными источниками являются внешний и внутренний подбор персонала. Наем за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

1.2 Методы набора сотрудников

Существует несколько основных методов набора сотрудников в организацию. Рассмотрим каждый из них поподробнее.

1.Поиск внутри организации . Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2.Подбор с помощью сотрудников . Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3.Самопроявившиеся кандидаты . Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения - необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4.Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения . Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6.Государственные агентства занятости . Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7.Частные агентства по подбору персонала . Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.3 Технология отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по персоналу.

Кроме всего этого существуют так называемые критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма
• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством, это и является седьмой ступенью. За время испытательного срока предоставляется возможность способом естественного наблюдения хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение об его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение об его дальнейшей занятости самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

На основании вышеизложенного материала можно сделать выводы о том, что выбрать одного единственного претендента из огромного рынка желающих работать, очень сложная и продуманная работа, так как часть успеха вашего предприятия будет зависеть именно от него. Уже сейчас практически нет предприятия, в котором бы отсутствовала структура по подбору персонала, значит мы приближаемся к зарубежному уровню, где персонал не просто подбирается, но и планируется задолго до того момента, когда он будет необходим.

подбор персонал сотрудник

2. Анализ подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

.1 Описание отрасли и краткая характеристика Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

ООО «Играющий мир» - общество с ограниченной ответственностью, как юридическое лицо было создано в 1996 году.

За более чем 10-ти летнее существование небольшая букмекерская контора трансформировалась в международную игровую сеть, насчитывающую более 400 структурных подразделений.

Каждый филиал представляет собой букмекерскую контору, которая занимается приемом ставок от игроков на все виды спортивных событий. Соответственно вид деятельности исследуемого предприятия - организация и содержание игорных заведений и тотализаторов.

В настоящее время наши представительства работают в Украине, России, Беларуси, Казахстане, Молдове, Киргизстане, Грузии. Планируется дальнейшее развитие предприятия в странах бывшего Союза и других государствах.

Головной офис ООО «Играющий мир» находится в городе Москве, откуда исходят все распоряжения и приказы по работе филиалов. Исследуемый филиал - филиал города Набережные Челны («Пари-Матч»), который расположен по адресу: пр. Вахитова, 9 А, офис 2.

Руководителем филиала назначена Гафурова Разия Рафаэловна. В ее подчинении находятся два сотрудника: старший оператор и кассир - операционист.

ООО «Играющий мир» существует на рынке более 10 лет, Набережночелнинский филиал («Пари-Матч») появился в городе лишь два года назад - в феврале 2007 года.

С точки зрения менеджмента Набережночелнинский филиал ООО «Играющий мир» («Пари-Матч») имеет смешанную систему управления, т.е. она включает в себя централизованную и децентрализованную системы управлений. В первом случае решения принимаются в центральном офисе, и в последующем тяжесть этих решений перекладывается на филиалы. Смешанная система позволяет слаженно работать всем сотрудникам предприятия, что является неотъемлемой частью любого предприятия.

Структура управления филиалом представлена в приложении 2.

О том, как Набережночелнинский филиал подбирает персонал, о методах и источниках их подбора будет рассмотрено в следующей части.

2.2 Анализ системы подбора персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

Необходимо ответить, что филиал состоит всего из трех человек, поэтому говорить об отделе кадров или о менеджере по персоналу здесь неуместно, все функции по подбору персонала возложены на директора филиала.

Кроме этого необходимо также иметь в виду, что если идет набор персонала то это должность кассира-оператора, либо старшего оператора.

Система найма персонала, используемая на предприятии, представлена на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1 Система найма персонала Набережночелнинского филиала ООО «Играющий мир»

На основании схемы, можно сделать следующие выводы.

Первоначальный этап, где разрабатываются требования к кандидату, построен идеально. Директор филиала составляет четкое представление о нужном ему человеке, после этого размещается объявление о поиске сотрудника. В большинстве случаев используются СМИ (городская газета «Челны-ЛТД»), либо по рекомендации своих сотрудников.

Далее всем позвонившим, по телефону объясняется краткая характеристика предлагаемой работы, условия оплаты, директор в это время определяет по своим разработанным критериям подходит ли человек для работы. В случае если обе стороны совпадают во мнении, что человек скорее всего нам подойдет, он приглашается в офис, для заполнения анкеты и прохождения собеседования.

На данном этапе, на взгляд автора, есть существенные недостатки в тоже время большой положительный моменты. К недостаткам можно определить тот факт, что рассказать о работе во время телефонного разговора, невозможно, так как большинство населения не имеют представления о нашем виде деятельности - организации и содержании тотализаторов игорного заведения. Положительным моментом здесь является то, что, все же определив для себя четкие критерии кандидата, мы не пригласим на собеседование мужчину, если нам нужна женщина, тридцатилетнего сотрудника, если необходим двадцатилетний, студента, если нужен с оконченным образованием и т.д. Таким образом, мы не теряем время, а для соискателей мы не являемся надеждой, впоследствии которой откажем.

После того, как все кандидаты заполнят анкету, пройдут собеседование, директор совместно со старшим кассирам определяют будущего сотрудника. Образец анкеты представлен в приложении 3.

Проанализировав анкету, можно сказать, что она дает только поверхностные представления о кандидате, а именно его проживание, образование и опыт работы. Но с другой стороны его личные качества, навыки и привычки невозможно отобразить в анкете даже имея специальную графу, так как мы не можем надеяться на стопроцентную правду. Тем более отмечено, что человеку очень трудно изложить как свои положительные качества так и отрицательные.

Кроме этого в анкете есть графа об уровне желаемой заработной платы, для чего она неизвестно, зарплата все равно не будет зависеть от того, что там впишут. Другое дело заполнять эту графу на предприятиях, где действительно зарплата зависит от вашего уровня образования, опыта и от того, насколько вы необходимы работодателю.

Именно для определения таких характеристик в нашем филиале, и возможно, в большинстве мелких предприятий, предусматривается испытательный срок. Он является третьим этапом в системе найма Набережночелнинского филиала. Этот срок составляет три месяца с окладом равным заработной плате после испытательного срока. Следовательно, работодатель будет не заинтересован в том, чтобы после окончания испытательного срока отказать в дальнейшей работе в связи с экономией средств.

Ни для кого не секрет, что зачастую происходят случаи, когда во время испытательного срока оклад значительно меньше оклада после испытательного срока, тем самым руководитель может постоянно отказывать в дальнейшем работе, но только в том, случае, если этот руководитель не понимает, что с уходом страдника он теряет свое время.

Заключительным этапом является окончательное утверждение кандидата на вакантную должность.

Этот этап характеризуется тем, что с сотрудником просто заключается новый договор, договор о материальной ответственности, коммерческая тайна и т.д.

Проанализировав всю систему подбора персонала автор не увидел места быть адаптации сотрудника. Это является негативной стороной в управлении персоналом, ведь адаптация сотрудника здесь имеет очень важное место.

Кроме этого у автора сложилось мнение, что процесс отбора кандидатов в филиале не имеет четких правил и стандартов. Возможно, это обуславливается тем, что за два года существования филиала всего лишь однажды осуществлялся прием сотрудника взамен увольняющегося сотрудника. Но именно этот период запомнился надолго, так как он длился около двух месяцев. Оставшемуся сотруднику, пришлось работать два месяца без выходных, это, на взгляд автора, совершенно неправильное построение управлением персоналом, системой подбора персонала и естественно нарушением трудового законодательства.

Случались, случаи, когда директору филиала приходили идеи о новых открытиях точек в городе (во всех городах этот метод практикуется уже давно). Она тут же подавал объявление о наборе сотрудников, составляла договора аренды и т.д. Когда же она сообщила о своих намерениях генеральному директору, который находится в Москве, он ничего не одобрил, ссылаясь на определенные причины. Но дело не в этом, а в том, что набор сотрудников уже шел полным ходом. Таким образом, получается, что директор снова ошибается в отношении подбора персонала и последующих этому факту затрат.

Подводя итог этому разделу, появляется необходимость в предложении определенных рекомендаций по подбору персонала, они будут рассмотрены в следующей главе.

Анализируя выше изложенный материал и проведенный анализ, можно с уверенностью утверждать что Набережночелнинскому филиалу ООО «Играющий мир» необходимы рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы персонала.

При расширении Набережночелнинской сети директору филиала в первую очередь необходимо получить разрешение на это действие. Подбор персонала можно вести параллельно с оформлением документов и обустройством нового филиала.

Для вновь принятых сотрудников рекомендуется прохождение стажировки с работающим оператором (в случае если осуществлялся подбор кассира-оператора), это поможет быстрее освоить довольно сложные программы, которые при самостоятельном обучении затребуют очень долгого срока. Кроме этого опытный оператор даст советы и рекомендации по работе не только с программным обеспечением, но и с руководством, с клиентами и т.д. Другими словами все это поможет новому сотрудники быстрее адаптироваться к новому месту работы.

Необходимо директору филиала планировать свои трудовые ресурсы, т.е. заранее знать, что один из двух операторов, например, уходит на сессию, чтобы не нарушать трудовое законодательство и не принести вред здоровью своим сотрудникам, необходимо иметь запасного сотрудника, который может работать на данном филиале по совместительству.

Этим работодатель обеспечит дополнительным заработком население и сохранит здоровый психологический климат в коллективе.

Помимо имеющихся негативных факторов, в филиале не наблюдается текучесть кадров, так как имеется стабильный, выше среднемесячной заработной платы, установленный государством, оклад. Во-вторых, предлагаемая в филиале работа интересна и требует много общения с клиентами, что исключает рутинности, скуки и однообразия в работе.

Но ничего не бывает постоянного, следовательно автор рекомендует не оставлять без внимания то обстоятельство, что работа может потерять интерес у сотрудника, поэтому необходимо периодически проводить опросы, тесты, тренинги, которые позволят выявить этот момент и не допустить появления проблем с подбором персонала.

Кроме этого во всех используемых источниках, для написания, данной работы в большом объеме были упомянуты различные тесты, проверка самооценки, проведение деловых игр и т.д. и т.п. Получается, что их использование при подборе персонала поможет выявить нужные характеристики, директор исследуемого филиала это не использует, что является отрицательным моментам и не говорит о современности руководящего процесса.

Можно предложить также при подборе персонала не ограничиваться лишь двумя источниками, а воспользоваться средствами интернета, получить рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала.

Заключение

Целью работы являлось определение принципов и методов подбора персонала на действующем предприятии ООО «Играющий мир».

Важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

При анализе предприятия ООО «Играющий мир» автор выявил следующее: филиалу необходимы рекомендации по совершенствованию и эффективности использования системы персонала.

Даже если на предприятии работают всего три человека, существует определенный процесс планирования трудовых ресурсов, которым не пользуется работодатель, что зачастую приводит к нарушению законов.

При открытии новых точек в городе Набережные Челны, директору филиала необходимо получить разрешение от руководства сети, чтобы избежать лишнего набора сотрудников.

Основными источниками подбора персонала на филиале является внутренний (по рекомендации сотрудников) и внешний, использующий размещение объявление о поиске сотрудников.

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Список используемой литературы

1.Берн Э.В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. - СПб.: Лениздат, 2002.- 296с.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям.- М.: Гардарики, 2002.-527с.

Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992. - 365с.

4.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. с. 74.

5.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001, стр. 313.

6.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

7.Кибанов А.Я., Дуракова И Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003 - 334с.

Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 254с.

Кочеткова А.И Психологические основы современного управление персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО,1999. - 428 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - Москва - Новосибирск: «ИНФРА - М», 2001. - 312с.

11.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. - М.: Дело, 1997

12.Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. - К.: Ника - Центр, 2002. - 236с.

Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. -М.:«Наука» , 1993.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2000.-560 с.

Приложение 1

Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.

Приложение 2

Структура управления ООО «Играющий мир»

Приложение 3

на вакантную должность оператора - кассира

1.Фамилия, имя, отчество (если изменяли, указать фамилию, которая была ранее и год ее изменения)2.Дата и место рождения3.Паспортные данные (№ и серия паспорта, когда и кем выдан)4.Семейное положение, наличие детей5.Адрес по прописке с почтовым индексом 6.Адрес фактический7.№ телефона (домашний, мобильный)8.Образование: наименование учебного заведения, год окончания (если в настоящее время являетесь студентом - указать учебное заведение, город в котором оно расположено, курс и форму обучения)9.Специальность по образованию10.Уровень пользователя ПК (укажите какими компьютерными программами владеете)11.Уровень желаемый заработной платы

12.Трудовая деятельность (начиная с последнего места работы)

Месяц и год поступленияМесяц и год увольненияНаименование организации, ее адрес, номер телефона кадровой службы или руководителяДолжность, причина увольнения

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.