В настоящей статье предстоит исследовать что делать при подобном поведении начальства и куда обратиться, узнать как наказать начальника за ущемление прав работника и определить ответственность за оскорбление личности.

Порядок действий при оскорблении начальником

Полагаем, что порядок воздействия на начальство можно определить в зависимости от того, чего конкретно добивается руководитель оскорблениями и унижениями.

Важно! Если начальник или начальница орет и унижает сотрудника, пытаясь вынудить уволиться, то необходимо обращаться в трудовую инспекцию с жалобой по факту принуждения к увольнению.

В данном случае, очевидно, что руководитель не имеет правовых оснований для вашего увольнения, однако, по какой-либо причине не намерен оставлять вас на работе. Поэтому вынужден воздействовать на вас психологически. На провокации поддаваться не стоит.

Важно! Возможно для начала можно пригрозить начальнику обращением в трудовую инспекцию, если он не прекратит подобные действия. Либо если ситуация хуже некуда, то нужно обращаться в трудовую инспекцию.

В подобных случаях, в наказание, работодатели привлекаются за нарушение трудового законодательства. Санкция довольно жесткая и предполагает предупреждение или наложение штрафа:

• для должностных лиц - от 1000 до 5000 рублей;
• для индивидуальных предпринимателей - от 1000 до 5000 рублей;
• для юридических лиц - от 30 000 до 50 000 рублей.

Как правило, юридическим лицам в подобных случаях назначают штраф в самом максимальном размере, предусмотренном санкцией статьи.

В жалобе в трудовую инспекцию необходимо указать существо ситуации в хронологическом порядке, указать данные трудового договора (приложить его к заявлению), оставить контактные данные. На практике в заявлении сначала указывается когда и с кем вы заключили трудовой договор, затем описывается сама ситуация, по возможности прикладываются доказательства, подтверждающие ваши доводы. В данном случае подтверждающими документами могут быть аудио-, видео- запись общения с руководством, переписка в почте или в социальных сетях (если оскорбление выражено там).

Ответственность за оскорбление на рабочем месте

Если же руководство не имеет целью «выживание» вас из коллектива, то в данном случае имеет место просто издевательство над подчиненными.

Данные действия можно квалифицировать как оскорбление, все зависит от содержания слов начальства. По общему правилу под оскорблением понимается унижение достоинства и чести иного лица, выраженное в неприличной форме.

На практике поведение руководства влечет привлечение его к административной ответственности в виде штрафа от 1000 до 3000 рублей.

Важно! В случае если вас оскорбляет руководитель, нужно ему четко дать понять, что вы не допустите такого отношения к себе. Если понимания не удалось достигнуть, и руководство не понимает, что ведет себя не правильно, то необходимо предпринять более жестокие меры и обратиться в прокуратуру по факту оскорбления.

В заявлении необходимо указать дату, время, место совершения правонарушения, действия руководителя и слова, которые он произносил и совершал по отношению вам. В подробностях ситуацию можно не описывать, после возбуждения дела, вас будут опрашивать отдельно и более подробно.

После рассмотрения заявления прокурор должен принять мотивированное решение о возбуждении административного дела или об отказе в возбуждении дела. Данное процессуальное решение возможно оспорить через суд или вышестоящему прокурору.

После возбуждения дела прокурор должен предпринять все меры, направленные на расследование правонарушения. В большинстве случаев прокурор опрашивает коллег (каждого участника конфликта) по отдельности. Максимальный срок расследования устанавливается в 1 месяц.

По итогам расследования сотрудник прокуратуры направляет материалы административного дела в суд. На стадии судебного разбирательства дело должно быть рассмотрено в течение 2 месяцев. Но данный срок не всегда соблюдается ввиду загруженности судов.

По итогам рассмотрения дела судом может быть принято решение о привлечении к ответственности или о прекращении административного дела. Указанные процессуальные решения можно оспорить в вышестоящий суд в течение 10 дней со дня вручения (получения) копии постановления.

В данной статье мы исследовали порядок действий при оскорблении начальством, определили ответственность за данные деяния.

ВНИМАНИЕ! В связи с последними изменениями в законодательстве, информация в статье могла устареть! Наш юрист бесплатно Вас проконсультирует - напишите в форме ниже.

Основные обязанности классного руководителя

Общие требования к объему и качеству работы классного руководителя вытекают из Кодекса законов о труде (КЗоТа) РФ (ст. 130), Закона РФ "Об образовании", а также Устава и концепции деятельности школы настоящего Положения о классном руководителе.
1. Минимальное рабочее время, которое классный руководитель обязан посвящать воспитанникам в течение недели - 6 часов (30 процентов от ставки учителя).
2. Час классного руководителя ("классный час") проводится один раз в неделю по расписанию, о чем делается запись в журнале.
3. Количество воспитательных мероприятий - не менее двух дел в месяц, одно из которых может быть общешкольным.
4. Количество родительских собраний - не менее одного в четверть.
5. Содержание, объем, технология и конкретные цели деятельности с конкретным классом должны быть заложены в плане воспитательной работы на учебный год.
6. Отчеты о проделанной работе предоставляются администрации по окончании учебного года по установленному графику.
7. В каникулярное и летнее время режим работы школы устанавливается согласно дополнительному плану.
Примечание: любая дополнительная работа классного руководителя, требующая больших усилий и временных затрат (походы, экскурсии, творческие клубы и т.д.) по договоренности с администрацией может быть оплачиваема отдельно.

Права классного руководителя

Классный руководитель имеет право:
1. Участвовать в работе школьных структур самоуправления: педсовета, совета школы, профсоюзных и других органов школы.
2. Выступать с инициативой, вносить предложения о совершенствовании деятельности школы.
3. Создавать собственные воспитательные системы и программы, творчески применять новые методы, формы и приемы воспитания, руководствуясь гуманным принципом "не навреди".
4. Защищать собственную честь и достоинство в школьных органах самоуправления.
5. Принимать участие в выработке документов, определяющих систему материальных доплат и стимулов за разные объемы и результаты труда.

Классный руководитель не имеет право:
1.Унижать личное достоинство воспитанника, оскорблять его действием или словом.
2.Использовать отметку (школьный балл) для наказания ученика.
3.Злоупотреблять доверием ребенка, нарушать данное воспитаннику слово.
4.Использовать семью (родителей или родственников) для наказания ребенка.
5.Обсуждать "за глаза" своих коллег, представлять их в невыгодном свете.

Классный руководитель должен знать

Закон РФ "Об образовании" (1992 г.).
- Конвенцию о правах ребенка (1993 г.).
- Педагогику детскую, возрастную, социальную психологию.
- Школьную гигиену.
- Педагогическую этику.
- Теорию и методику воспитательной работы.
- Основы трудового законодательства.

Классный руководитель должен уметь

Общаться с детьми, поощряя детскую активность, ответственность, подавая собственный пример активности и ответственности.
- Видеть и формулировать свои воспитательные цели.
- Составить план воспитательной работы в классе.
- Организовать классную деятельность, взаимодействие воспитанников; провести воспитательное мероприятие: беседу, диспут, экскурсию, поход, классный вечер
и т. д.
- Анализировать собственную деятельность и ее результаты.
- Организовать и провести родительское собрание.
- Пользоваться психодиагностическими тестами, анкетами, опросниками и корректно использовать их в воспитательной работе.

Примечание: все вышеназванные знания и умения являются предметом изучения на семинарах МО классных руководителей школы.

Документация и отчетность

Классный руководитель отвечает за ведение следующей документации:
1. Классный журнал.
2. Планы воспитательной работы с классным коллективом.
3. Личные дела учащихся.
4. Карты развития личности воспитанника.
5. Протоколы родительских собраний.
6. Дневники учащихся.
7. Папки с разработками воспитательных мероприятий, с итогами социально-психологических исследований в классе, с детскими работами и т.д.

Какие полномочия руководитель не имеет права делегировать

"Ружье, ложку и жену — не доверю никому" — гласит народная пословица. Руководителям не стоит пренебрегать этой вековой мудростью в стремлении делегировать подчиненным все возможные функции и задачи.

Светлана Луговая , HR менеджер компании Lantex (производство упаковочного оборудования, штат — ок. 80 чел. ), вспоминает, как ей довелось работать под началом босса, раздававшего поручения подчиненным фактически наугад.

"Руководитель только пришел в компанию, он был завален огромным объемом работы и не владел полной информацией о своих подчиненных, их способностях и особенностях. Сотрудники были поставлены в ситуацию, когда порученное задание выходило за рамки и их знаний, и полномочий. Подразделение было фактически на грани бунта".

Исход этой ситуации оказался положительным: сотрудники нашли в себе смелость обсудить ситуацию с новым боссом, а управленцу хватило мудрости прислушаться к подчиненным.

Но такой итог — большая редкость. Чаще всего настолько негативно и непоправимо сказываются на репутации самого управленца, что избегать их стоит любой ценой.

Выбрать делегата

"Тема делегирования полномочий является одной из самых топовых у тренин­говых компаний, разрабатывающих программы для руководителей. Сама практика делегирования — это тот инструмент, который нужно освоить руководителю, — говорит Виктория Закарчевная , консультант по рекрутингу компании Newbreed (штат — 12 чел. ). — Однако, как показывает практика, не все обязанности можно делегировать. Существуют зоны ответственности и функции, которые должны управляться и разрабатываться исключительно руководителем".

В первую очередь успех делегирования зависит от человеческого фактора. "Если делегировать в доступной для подчиненного форме, при этом убедившись, что он понял задачу и выбранные им ресурсы и инструменты эффективны, то вреда не будет. При этом стоит помнить, что человеческий фактор никто не отменял, и форс-мажор возможен, — говорит Юрий Исаков , директор по персоналу компании "КорпусГрупп" (штат — ок. 13 тыс. чел. ). — Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен понять, сможет ли сотрудник "потянуть" необходимую работу, сумеет ли он выполнить данные задачи".

Именно здесь и кроется одно "но", которое может помешать боссу делегировать полномочия с пользой для дела, — в окружении может просто не оказаться человека, способного "потянуть" задание.

"Когда речь идет о сформировавшемся коллективе, руководителе, который давно возглавляет этот коллектив, то проблем с распределением и передачей функций не возникнет. Другая ситуация, когда либо отделение только сформировано, либо управленец только получил под свое руководство людей, — рассказывает Светлана Луговая. — В такой ситуации делегирование становится делом практически ювелирной тонкости. Ошибки делегирования могут стоить боссу репутации и "кресла".

Однако даже в случае, когда есть нужные люди и знает все сильные и слабые стороны своих подчиненных, существует ряд ситуаций, когда делегирование не принесет пользу.

Ружье, ложка...

Побеседовав с самими управленцами, тренерами и специалистами по кадровой политике, "ВД" составила список конкретных заданий, которые нельзя делегировать даже при условии, что в команде управленца исключительно компетентные и нужные люди.

Формирование основных политик . "В функциональные задачи коммерческого директора, к примеру, помимо управления отделом продаж, входит формирование ключевых ориентиров: организация, контроль, формирование и расширение. Для того чтобы эти бизнес-процессы шли слаженно и цели компании достигались, ему необходимо самостоятельно сформировать основные политики, вести переговоры, подготовить почву для делегирования задач своей команде, — считает Виктория Закарчевная. — Например, задача "формирования клиентской политики и проведение переговоров с ключевыми клиентами компании" является исключительно задачей комдиректора. Ее полное делегирование подчиненным может стоить компании контракта".

Причин на то несколько. Во-первых, недостаточно опытные менеджеры могут попросту не учесть особенностей клиента, его стиля ведения бизнеса, не знать нюансов работы над проектом; во-вторых, в силу особенностей сферы, лицо, принимающее решение, может отказать в сделке специалисту по уровню ниже, особенно, если начальный этап переговоров проводил руководитель.

Дела, связанные с мотивацией . Любые управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание) должны приниматься единолично боссом.

"Нельзя делегировать дела, связанные с мотивацией персонала, — считает Светлана Луговая. — Начисление заработной платы, начисление бонусов и премий, а также наказание (депремирование и увольнение) — должно лежать на плечах исключительно руководителя".

Также единолично должны приниматься вопросы кадрового перемещения, разработка комплексной программы (системы показателей) мотивации персонала, направленной на повышение эффективности работы; распределение должностных обязанностей.

Долгосрочное планирование . "У каждой должности свои горизонты видения, и это не значит, что подчиненный не хорош", — утверждает Юрий Исаков.

В первую очередь, это касается планирования стратегии на период времени от двух лет и выше. Ответственность за стратегию лежит сугубо на руководителе, а, следовательно, лучше приложить собственную руку, чем три-пять лет расхлебывать чужой план.

"Нельзя делегировать такие функции, как постановка целей или плана стратегического развития компании, окончательный контроль результатов. План развития основных показателей деятельности компании (оборот, затраты на персонал, расходы по сбыту, прибыль компании) в средне- и долгосрочной перспективе", — считает Светлана Луговая.

Продажи на начальном этапе нового проекта . Когда речь идет о стартапе, то самой главной ошибкой, по мнению наших экспертов, является делегирование процесса продаж. Наемный сотрудник, а тем более фрилансер, не может быть ответственным за продажи на этапе создания бизнеса.

Личные дела . Поручение решения личных вопросов подчиненным — не редкое явление в наших компаниях. Особенно этим грешат небольшие фирмы. Важно помнить, что, поручая секретарю съездить домой, вы резко увеличиваете риск распространения негативной информации о руководителе.

Причем восприниматься она будет как истинная, поскольку исходит от источника, вхожего в дом. Кроме того, вы­полнение именно личных поручений формирует ощущение чувства "босс мне должен и обязан".

Под действием тока Самый спорный вопрос делегирования — необходимость перепоручить подчиненным вместе с полномочиями еще и ответственность. Доказать свою правоту взялись американские социологи с помощью необычного эксперимента. Они выбрали 200 участников, представителей различных слоев населения США. Люди должны были изучить новый предмет и после обучить другого и провести экзамен. Экзамен проходил необычно: за неправильный ответ "экзаменатор" наказывал "ученика" все большим разрядом тока, начиная с 9 вольт и заканчивая 360. Происходило это под наблюдением врача-ученого, который, как было объявлено, нес ответственность за жизнь ученика. Удивительно, но 180 экзаменаторов из 200 продолжали включать рубильник до финальной отметки 360, даже когда ученик терял сознание, поглядывая на ученого и с его согласия. Лишь 20 отказались участвовать в эксперименте. Естественно "ученики" были актерами, а рубильники не настоящими, но эксперимент доказал, полномочия без ответственности могут привести к печальным последствиям.

...и жена...

Помимо конкретных задач, делегирование которых может обернуться для босса большой проблемой, существует и ряд ситуаций, где самоустранение управленца может дорого ему стоить.

1. Вассал моего вассала . "Можно рассмотреть ситуацию, когда делегируются полномочия управления департаментом руководителю смежного отдела в компании, — делится Виктория Закарчевная. — Например, в компании существует отдел закупок и отдел продаж. Если начальнику одного отдела дать полномочия и позволить "командовать" напрямую другим начальником отдела, могут возникнуть проблемы. То же касается и участия в формировании заработных плат/премий, если кому-то из менеджеров в компании позволить участвовать в этом процессе, а кому-то нет, могут возникнуть конфликты".

Если имеет место нарушение принципа единоначалия и субординации "вассал моего вассала не мой вассал", то это может подорвать лояльность сотрудников, а конкуренция и личные мотивы могут негативно сказаться на климате в коллективе".

2. Неприятные и щекотливые поручения , для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов и полномочий, должен выполнять непосредственно руководитель.

"Нередки случаи, когда в ситуации конфликта, например, между подразделениями, руководитель выбирает политику самоустранения, — рассказывает Светлана Луговая. — Я была свидетелем ситуации, когда в ситуации "войны" босс упорно отправлял своих подчиненных и на переговоры, и с поручениями во "враждебный" лагерь. Такая политика привела к эскалации конфликта и резкому падению авторитета босса, чьи подчиненные вынуждены были решать вопросы, не имея на то ни полномочий, ни рычагов влияния".

3. Дела особой важности . Главным критерием "важности" для босса может служить возможность изменения его собственной деятельности и деятельности компании.

Такая ситуация возникает, например, при реорганизации компании, внесении изменений в структуру организации. Подобные вопросы руководитель должен решать самостоятельно и держать руку на пульсе.

Просчеты, упущенные момент и информация, которые сложно, а иногда вообще невозможно, контролировать подчиненным, могут стоить боссу частичной потери власти или вообще места.

4. Необычные, исключительные, эксклюзивные дела , которые происходят один раз, стоит делать самому. Здесь не стоит вопрос безопасности бизнеса или угрозы имиджу руководителя.

Ключевым моментом здесь является возможность дополнительного развития, получения нового опыта и знаний, что повышает компетенцию и квалификацию управленца. Вопрос участия в подобных заданиях — это вопрос повышения собственной ценности.

5. Срочные и рисковые дела , которые не оставляют времени на промежуточный, а тем более на окончательный контроль, также необходимо делать самому боссу.

Нельзя делегировать специфические и рискованные задачи, где сам руководитель не может спрогнозировать результат и сам не знает, как правильно поступить. Подобные задачи, которые касаются риска, должны оставаться на совести руководителя.

6. Психологическая обстановка . "Если в коллективе происходит борьба за лидерство и делегирование определенных полномочий одному из участников конфликта приведет к усилению его позиций, а боссу это не на руку, от делегирования принципиальных вопросов стоит отказаться", — считает Светлана Луговая.

В такой ситуации функцию промежуточного контроля, ответственность, распределение лучше оставить руководителю. Делегирование в условиях может быть лишь на уровне узких, невзаимосвязанных задач.

7. Нарушение субординации . "Нельзя перепоручать своим подчиненным исполнение решений, нарушающих служебную субординацию. Например, менеджер по продажам не должен продавать напрямую генеральному директору фирмы, которая является потенциальным крупным клиентом фирмы, — считает Юрий Исаков. — То есть нельзя делегировать то, что не может находиться в рамках здравого смысла их полномочий".

Самое главное, что должен помнить босс, по мнению нашего эксперта: руководитель должен сам нести ответственность за все принятые решения.

Руководителю стоит задавать себе почаще вопрос, помогает он сотрудникам выполнять свои обязанности или только мешает. Организации со штатом сотрудников до 300 человек особенно чутко и остро ощущают умение начальства распределять поток задач внутри команды.

Владимир Ковалев, генеральный директор ГК «Олимпроект» , рекомендует составить список задач, которые вы хотите выполнять самостоятельно и задуматься. Вот что из этого может получиться.

Масштаб бизнеса

Есть примеры, когда предприниматель не сразу осознает разницу между пятью людьми в штате и сотней. Модель управления, схема распределения обязанностей остается прежней, но что-то идет не так.

Генеральный директор стремится, как и прежде, быть на всех уровнях управления проектов, участвовать в принятии даже линейных решений – в итоге растет напряжение в офисе, особенно от этого страдает «офицерский» состав (руководители департаментов). При определении задач, которые хотите сохранить за собой, подумайте об объеме бизнеса.

Отдел продаж

Необходимость этого подразделения иногда преувеличена. Как правило, сотрудники отдела продаж не слишком погружены в нюансы работы и услуг, которые предоставляет компания. И в конечном итоге могут «напродавать» того, что реализовать на практике в заявленные сроки нельзя или, что чаще, не обеспечивает плановую рентабельность из-за недоучтенного субподряда или иных расходов.

С задачей презентовать компанию лучше всего справится ее глава, особенно это касается B2B-cектора%

• Во-первых, заказчик видит в собственнике эксперта отрасли, понимает, что он может решить сложный комплекс задач и проблем, с которыми неминуемо сталкивается любой проект, а значит, и сам заказчик при его реализации.
• Во-вторых, заказчики понимают, что их проект не проходной или малозначительный для компании. На рынке B2B-услуг есть примеры, когда одна сторона обижалась на другую из-за того, что не ощущала свою ценность. Клиенту важно, что даже по не самому крупному контракту генеральный директор едет договариваться о стоимости и объеме работ сам, а не присылает представителя.

Стратегия и тактика

Иногда их путают в попытке угнаться за результатом, и предприниматель невольно делегирует стратегические функции. Нужно периодически проводить ревизию поставленных задач и определять, какие из них определяющие для бизнеса, а какие нет.

Главное держать четкую стратегическую линию для топ-менеджмента. У них нет этой интуиции, понимания, где и какие решения имеют долгосрочное значение, какие методики развития бизнеса нужны на данном этапе роста. И нельзя требовать этого от сотрудников, потому что ответственность и риски лежат на собственнике. Тем более иногда стратегия корректируется на основании текущей тактической ситуации. И это взаимозаменяемые понятия - не стоит жертвовать тактикой ради стратегии, если это приносит успех.

Пример первый

Никогда линейный руководитель не согласится выполнять новый объем работ или дорабатывать проект с учетом многочисленных «хотелок» и неожиданных дополнительных вводных заказчика, если это не обеспечивает плановую рентабельность (даже если KPI на это не завязан). Но в отдельных ситуациях лучше уступить клиенту и не допустить конфликта. Это позволит не тормозить проект и обеспечить его успешное завершение, а значит не допустить репутационных рисков.

Пример второй

Для большинства клиентов подписание договора (неважно на 100 рублей или 100 млн) ситуация стандартная: обсудили условия, прошли через непростой процесс согласования документов (при этом работы, как правило, уже начаты и ведутся за счет компании) и вперед. А вот оплата дополнительных работ, которые не входят в основные пункты договора – вызывают иногда удивление.

Заказчик предпочитает либо, чтобы эти услуги провели бонусом, либо хочет большую скидку. Здесь, несмотря на тактическую ситуацию (если у компании не один ключевой контракт), необходимо принимать только стратегический подход.

Оба примера связаны с репутацией – одним из важнейших активов компании. И решение в обоих случаях должен принимать собственник, хотя ситуации по всем критериям исключительно тактические.

Общение с сотрудниками

Часто владельцы бизнеса общаются только с линейными руководителями и не вовлекаются в работу остальных сотрудников. Не стоит игнорировать коммуникацию с рядовым менеджментом – успех компании зависит от вовлеченности всей команды.

Только генеральный директор, поддерживая эмоциональный контакт, дает уверенность в будущих победах. Но помните, что умение линейных руководителей вовлечь сотрудников своего отдела в бизнес-процессы компании - один из основных параметров оценки их KPI.

Неразрывная связь между собственником, начальниками подразделений и линейными работниками нужна компании как воздух. Например, задачи, которые можно делать по плану неделю, непосредственный исполнитель по просьбе собственника в состоянии сделать и за день.

Использовать это на постоянной основе нельзя, да и просто вредно, но в виде исключения для достижения результата и поддержания боевого духа – иногда можно. К некоторым вопросам необходимо подключаться системно на довольно низком уровне для поддержания высокого качества работ.

Очевидные задачи

Нельзя делегировать:

• Конфликтные ситуации с заказчиком. Их урегулирование принимается совместно с главой компании;
• Решение о стоимости работ при согласовании коммерческих предложений и скидках клиентам;
• Кадровые вопросы, в том числе и поощрения сотрудников.

Зона допустимых отклонений

Умение делегировать – опыт, приобретенный путем проб и ошибок. Не бойтесь распределять обязанности в комфортном для себя режиме. Существует зона допустимых отклонений и не страшно, если сотрудник решит задачи под другим углом, ведь в конечном итоге проект будет реализован.

При формировании политики делегирования четко осознавайте, что сотрудники мыслят иначе, имеют свою логику. Главное «не бить по рукам» и не раздражаться, когда они не совпадают с вашим видением. Подчиненные должны решать вопросы с учетом стратегии компании, но тактика, инструментарий могут отличаться.

Важно дать шанс исправить ситуацию, если возникла проблема – тут сразу становится понятно, может или нет человек решать задачи на высоком уровне.

Находите в топах сильные качества и давайте поручения, которые лучше всего будут ими реализованы. Не сравнивайте себя с ними и не попрекайте личными достижениями.