Планирование в условиях кризиса

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компаниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение управлять персоналом предприятия в этот период. В данной статье выделены основные методы управления персоналом в кризисный период.

Управление человеческими ресурсами - это стратегия и согласованный подход к управлению наиболее ценными активами предприятия - людьми, работающих на предприятие с их индивидуальным или коллективным вкладом в достижении целей организации . Термины «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы» в широком смысле заменяют термин «человеческий менеджмент» в качестве описания процессов управления персоналом на предприятии.

Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия :

• · планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей предприятия;
• · набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;
• · отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;
• · определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности предприятия, а также его заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;
• · профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;
• · обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;
• · оценка трудовой деятельности персонала;
• · перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;
• · подготовка руководящих кадров для управления предприятием на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ : формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала. Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство, должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест.

Топ-менеджеры и менеджеры средней линии, ответственные за человеческие ресурсы компании, безусловно, сталкиваются с проблемами в управлении персоналом в течение кризисных ситуаций на предприятии и экономических спадов. Персонал является самым ценным капиталом компании, и одновременно является самой большой статьей ее расходов, но не только в виде финансовых оценок, а также с точки зрения производительности, рисков и репутации. Сокращение расходов на человеческие ресурсы в большинстве случаев неверно воспринимается как сокращение численности персонала. Но в мировой практике существует множество других доступных способов сокращения расходов на персонал, которые позволяют компаниям повысить уровень HRменеджмента в условии кризиса. «Основной целью этого раздела будет являться показать все возможности как, в условии кризиса предприятия должны корректировать свои стратегии управления персоналом, применяя более гибкие меры управления, тем самым избегая повышенных рисков снижения уровня производства на предприятии» .

Во время экономического кризиса компании вынуждены снижать операционные расходы, в том числе и на персонал предприятия. Снижение затрат на человеческие ресурсы предполагает сокращение расходов на заработную плату, учебные курсы, пособия, страхование и других статей расходов. Традиционный способ сокращения издержек - увольнение персонала, однако применение этой практики ведет к нежелательным последствиям в виде :

• · потери активов компании в течение кризиса
• · возможного нанесения серьезного урона корпоративной культуре предприятия
• · ухудшения структурных коммуникаций
• · может нанести непоправимый урон репутации компании (в особенности, если речь идет о крупных, градообразующих компаний)
• · создание напряженной рабочей атмосферы на предприятии.

Многие компании постоянно ищут альтернативные методы снижения затрат на человеческие ресурсы, прежде чем перейти к увольнениям :

управление человеческий актив затраты

Методы снижения затрат на человеческие ресурсы

Список литературы

• 1. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
• 2. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
• 3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие, - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.
• 4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, - М.: ЮНИТИ, 2005.
• 5. Планирование в условиях кризиса Дмитрий Сироткин, Инна Зинина, ИКФ «АЛЬТ» Сокращенный вариант - Финансовый директор, №3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
• 6. «A handbook of human resource management practice» Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

В ситуации кризиса большинство управленцев думает о том, чтобы элементарно выжить, - в трудные времена это видится им единственно возможной стратегией. Однако более сметливые руководители понимают, что именно период полной неопределенности, когда финансовая и рыночная среда меняется чуть ли не каждый день, дает шанс сделать серьезный стратегический рывок.

Именно к этой когорте руководителей относится Дуглас Дафт, генеральный директор Coca–Cola в 2000-2004 гг. В 1997 г., когда он возглавлял азиатское подразделение компании, по многим странам Азии прокатился финансовый кризис. Активы обесценивались, капитальные инвестиции замораживались, паника нарастала. Именно в этот момент, по мнению Дафта, и нужно было думать, что делать, чтобы компания вышла из кризиса еще более сильной, чем прежде. Он собрал своих менеджеров и провел с ними несколько совещаний. В конце концов, ведь после Второй мировой войны Coca–Cola удалось найти новые возможности роста в разрушенной Западной Европе и совершить один из основных своих прорывов на международных рынках.

Дафт считал, что кризис - лучшее время для приобретения активов и упускать такой шанс непростительно. Именно тогда Coca–Cola купила завод по разливу напитков вЮжной Корее, что помогло ей проникнуть в местные семейные розничные сети, а также укрепила свои позиции в Китае, Японии и Малайзии. Компания отказалась от прежнего принципа планирования продаж по отдельным странам и стала выстраивать стратегию для азиатского региона в целом. Кроме того, она приобрела несколько местных марок кофе и чая. И еще - перестроила всю свою систему снабжения, консолидировав закупки алюминия и пластика для бутылок, кофе и сахара и пересмотрев их условия.

С выгодой воспользоваться спадом могут не только крупные транснациональные корпорации. В начале азиатского кризиса южнокорейский Housing & Commercial Bank (H&CB) был средней величины государственной кредитной организацией, которая специализировалась на ипотечных кредитах. Работал банк ни шатко ни валко, а его рыночная капитализация не превышала 250 млн долл. Но глава H&CB Ким Чжун Тэ был человеком ярким и смело мыслящим. Он знал, что в период кризисов люди охотнее принимают перемены и нововведения, и понимал, что нужно хвататься за эту возможность. Ким Чжун Тэ реформировал банк: изменил его организационную структуру, стратегию и культуру работы. К тому же в стране были усовершенствованы законы, касающиеся слияний и поглощений. Все это вместе позволило H&CB в 2001 г. объединиться с Kookmin Bank . Непосредственно перед слиянием рыночная капитализация H&CB достигала 2,1 млрд долл.: он стал первым южнокорейским банком, американские депозитарные расписки которого начали котироваться на Нью–Йоркской фондовой бирже.

Как же в условиях всеобщего хаоса компаниям удается добиваться таких успехов? Из приведенных примеров следует: важно понимать, что кризис - это не только шок, неопределенность и новые угрозы, кризис - это еще и уникальные условия для радикальных и масштабных преобразований. Дальновидные менеджеры отказываются от стереотипов и стараются не упустить возможности, которые вряд ли заинтересовали бы их в нормальной ситуации. Coca–Cola уже знала, что отношение к иностранцам на местных рынках изменяется и что азиатский кризис открывает перед компанией невиданные до того перспективы: у нее появляется шанс приобрести заманчивые активы. То есть это было идеальное время для увеличения доли рынка. Банк H&CB воспользовался изменениями в законодательстве и готовностью сотрудников к переменам.

За границами возможного

В обычных условиях деятельность компании - ее бизнес–модель и размах - зависит от четырех факторов: законодательства, конкуренции, покупательского поведения и способности организации развиваться. Но во времена кризисов картина резко изменяется и куда важнее оказываются другие факторы; если компаниям удается воспользоваться выпавшим шансом, они занимают гораздо более выгодные, чем прежде, позиции на рынке. Понимая значение этих факторов для бизнеса и их вероятное изменение в период потрясений, топ–менеджеры могут заранее подготовиться к тому, чтобы в смутные времена не упустить недоступные раньше стратегические возможности.

Реформа законодательства

Ограничения, накладываемые законом, естественно, определяют суть бизнеса большинства компаний и методы его ведения. Разрешенные направления деятельности, рынки, на которых может работать компания, типы продукции или услуг, которые она имеет право поставлять, максимально допустимая доля рынка и т. д. - все эти факторы руководители принимают как само собой разумеющееся. Однако в период кризиса ограничения часто размываются или даже отменяются.

Например, южнокорейская Комиссия по контролю за конкуренцией, которая дает добро на слияния компаний, до 1997 г. весьма жестко подходила к такого рода сделкам. Однако, когда правительство намерилось перестроить разваливавшуюся финансовую систему страны, чиновники разрешили прежде недопустимые слияния в банковской сфере . Именно изменение законодательства в 2001 г. помогло H&CB объединиться с Kookmin. В итоге появился финансовый гигант, какого еще не было в истории Южной Кореи: доля H&CB на рынке депозитов подскочила с 11 до 26%, на рынке потребительских кредитов - с 29 до 44%, а корпоративного кредитования - с 5 до 24%.

Кроме того, могут быть смягчены или полностью отменены ограничения на иностранное участие в бизнесе. Например, в большинстве развитых стран Азии допустимая доля иностранного участия в банковской сфере выросла с 50 до 100% (исключением стала Малайзия; см. схему 1). Примерно то же самое происходило и в других отраслях, благодаря чему перед иностранными игроками открывались новые перспективы.

Изменение законодательства часто высвобождает скрытый потребительский спрос, в результате чего новые отрасли создаются в мгновение ока. Во время кризиса 1994 г. в Бразилии правительство довольно сильно усовершенствовало законодательство, касающееся финансовых услуг для физических лиц. Согласно новым правилам ПИФы стали юридически независимыми от банков, а эмитентам кредитных карт было разрешено работать сразу с несколькими компаниями. В результате активы ПИФов резко выросли - практически с нуля в 1994 г. до 120 млрд долл. в 1996–м, а объемы операций по кредитным картам - с 10 до 26 млрд долл. Компании, готовые к подобным переменам, обеспечили себе существенный рост.

Изменение законодательства в период финансовых кризисов инициируется не только сверху. От компании тоже многое зависит. Например, в 1998 г. GE Capital добилась от японского правительства нужных ей пунктов в страховом законодательстве, когда Япония хотела стабилизировать финансовый сектор. В итоге GE Capital вложила 1,1 млрд долл. в обанкротившуюся компанию Toho Mutual Life Insurance, а правительство согласилось снизить процентную ставку по новым полисам с нерентабельных 4,75% до более выгодных 1,5% . Руководителям всегда следует учитывать возможность совершенствования законодательства, особенно в период кризиса и сразу после него.

Изменение конкурентной среды

У лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы просто переждать финансовый шторм. Однако отказ выплачивать проценты, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов или инвесторов могут быстро опрокинуть даже самых сильных, а это откроет двери новым игрокам и изменит расстановку сил в отрасли. После кризисов 1994 г. в Мексике и 1997–го в Южной Корее списки десяти ведущих компаний в этих странах изменялись в два раза чаще, чем обычно. При этом резко возросла консолидация во многих отраслях.

Сильнее всего кризис бьет по сфере финансовых услуг. В 1994 г. обанкротились три из десяти основных банков Бразилии, были приватизированы несколько государственных банков, что усилило консолидацию отрасли и увеличило долю иностранного участия. К 2000 г. из десяти ведущих банков страны пять были новичками. Более того, активы десяти самых крупных иностранных банков выросли с нуля до 63 млрд долл. (13% всех банковских активов). В целом же банки с иностранным участием контролировали почти 30% всего банковского сектора Бразилии - 133 млрд долл. банковских активов (см. схему 2). В России происходило примерно то же самое: пять из десяти банков, которые в 1996 г. считались крупнейшими, к 2001–му разорились, а небольшие местные банки (вроде Альфа–Банка) выросли и превратились в крупнейшие финансовые институты. Эта ситуация раз за разом повторялась во многих странах.

Когда небольшие местные компании трещат по швам, их нередко покупают более крупные игроки, часто иностранные, которые работают на многих направлениях. До 1997 г. практически весь цемент в Юго–Восточной Азии производили местные предприятия. Многие из них оказались неэффективными, и сегодня большая их часть принадлежит иностранцам. Швейцарский цементный гигант Holcim стал одним из самых сильных новых игроков на этом рынке. Почти десять лет концерн думал о расширении своего бизнеса в Азии. В конце концов Holcim купил крупные (в некоторых случаях контрольные) пакеты акций цементных компаний в Таиланде (Siam City Cement), на Филиппинах (Alsons Cement и Union Cement) и в Индонезии (PT Semen Cibinong). Обновив управленческие кадры этих предприятий и сменив состав их советов директоров, Holcim превратила эти довольно слабые компании в лидеров рынка: например, рыночная капитализация Siam City Cement выросла в пять раз за три года после смены собственника. Подобный сценарий неоднократно разыгрывался по всей Юго–Восточной Азии.

Общепринятый принцип - в период финансовой нестабильности отложить новые инвестиции и сделки по слиянию и поглощению до лучших пор. Но опыт многих сильных компаний доказывает обратное. С августа по декабрь 1997 г., по мере распространения финансового хаоса, в Азии (помимо Японии) было совершено 400 сделок на 35 млрд долл. - рост составил более 200% по сравнению с тем же периодом предыдущего года .

Конечно, было бы глупо игнорировать тот факт, что во время финансовых кризисов слияния и поглощения становятся куда более рискованными. Однако сделку можно структурировать с учетом новых рисков. Например, в 1997 г. бельгийская пивоваренная компания Interbrew вела переговоры с южнокорейской Doosan о покупке ее пивоваренного подразделения Oriental Brewery. В связи с неопределенностью на рынке и слухами о грядущих изменениях в законодательстве о торговле спиртными напитками компании договорились о ряде обусловленных платежей, чтобы застраховаться от изменения стоимости актива. Interbrew купила 50% акций Oriental Brewery с условием дополнительных выплат при определенных переменах в отрасли или налоговом законодательстве. Мысля творчески, руководители Interbrew и Doosan заключили взаимовыгодную сделку.

Изменение покупательского поведения

Если люди теряют работу и тем более - сбережения, их потребительские запросы меняются. Тогда в самом выгодном положении оказываются розничные сети–дискаунтеры и производители недорогих товаров. Когда в Индонезии быстро множился средний класс, которого интересовали глобальные бренды и товары высокого качества, местная сеть дискаунтеров Ramayana переживала не лучшие времена. Но положение компании стало улучшаться, когда национальная валюта, рупия, резко упала, а вслед за этим население потуже затянуло пояса. Руководство Ramayana отреагировало на ситуацию так: было решено сохранить прежние цены, предлагать больше продуктов в мелкой фасовке и в ассортименте сделать упор на недорогие товары первой необходимости - растительное масло, рис и т.п. Общие объемы продаж в стране сократились, но в Ramayana к декабрю 1998 г. годовой рост продаж составил 18% - и это в самый разгар кризиса.

Согласно исследованиям McKinsey, после 1997 г. на многих азиатских рынках изменилось отношение потребителей к новым финансовым продуктам, новым каналам сбыта и иностранным организациям (см. схему 3). В частности, в 1998-2000 гг. это отчетливо проявилось в том, что касается кредитов. Например, доля потребителей, считающих, что брать кредит «неразумно», снизилась с 46 до 26% в Южной Корее, с 52 до 42% в Малайзии и с 55 до 45% на Филиппинах. Неудивительно, что после этого во многих странах начался кредитный бум - в 1998-2001 гг. объем потребительских кредитов увеличился на 30% вЮжной Корее и на 129% в Китае. Так же спрос изменялся и в других отраслях экономики.

Люди постепенно начинают иначе воспринимать и иностранные компании. В 1994 г. лишь 47% граждан Южной Кореи положительно оценивали прямые иностранные инвестиции, а в марте 1998–го их стало уже 90% . Люди осознали потребность страны не только в иностранном капитале, но и в технологиях и управленческих методах, которые приносят с собой иностранные компании. Новоизбранному президенту Южной Кореи Ким Дэ Чжуну удалось убедить соотечественников в пользе иностранных инвестиций. Он привел в пример финансовую и автомобильную отрасли Великобритании: хотя англичанам в них принадлежит лишь несколько компаний, они обеспечивают стране много хорошо оплачиваемых рабочих мест. Этот довод подействовал, и с 1997 по 1999 г. приток прямых иностранных инвестиций в Южную Корею вырос с 7 до 15 млрд долл. Иностранные компании, которые быстро реагируют на подобные изменения в умах потребителей, могут снять все сливки.

Реформирование организации

Руководителям, готовым к смелым шагам, кризис дает шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Дальновидные лидеры именно тогда могут перестроить всю систему власти, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм.

Возьмем банк H&CB. Во время кризиса 1997-1998 гг. его глава Ким Чжун Тэ осуществил беспрецедентную реформу всей оргструктуры. Прежде всего он утвердил для компании высокие целевые показатели эффективности (рентабельность активов 1,5% и рентабельность собственного капитала 25%) - такие же, как у американского банка Wells Fargo и британского Lloyds TSB. Ким заявил, что H&CB «может стать банком мирового уровня и войти в сотню ведущих мировых коммерческих банков за три года» - это была весьма дерзкая цель для небольшого и весьма заурядного южнокорейского банка. Тем не менее финансовая нестабильность оказалась на руку Киму: за три месяца он сократил персонал на 30%, а сам в течение первого года получал зарплату всего в 1 вону (менее 1 цента) - остальной его доход составляли опционы на акции компании. Подобная практика была нехарактерной для Южной Кореи.

В следующие два года Ким инициировал более 20 программ по повышению эффективности работы в таких областях, как стратегия ценообразования, применение скоринг–систем в сфере потребительских кредитов и качество обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность банковских подразделений и прозрачность их работы, он реорганизовал их, сместив акцент с обслуживания конкретной территории на обслуживание клиентов. Зарплата сотрудников стала больше зависеть от эффективности их работы, а система бонусов была пересмотрена. Представить себе эти радикальные реформы до кризиса было просто невозможно, но во время кризиса их правомочность признали все группы интересов. В итоге H&CB всего за два года смог выйти на высокие целевые показатели эффективности.

Ayala - филиппинская фирма, которой уже более 170 лет, - всегда гордилась социальными гарантиями, которые она предоставляла сотрудникам, а именно тем, что за ними пожизненно закреплялось рабочее место. Но во время кризиса 1997-1998 гг. руководство компании осознало необходимость обновить штат ради сохранения конкурентоспособности. Компания пошла на беспрецедентный для себя шаг, предложив программу добровольного увольнения.

Раз за разом мы видим, как кризис подталкивает руководителей и акционеров пересматривать прежние управленческие методы и подтягиваться до мирового уровня в управлении, отчетности и работе с персоналом. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период послекризисного восстановления.

Не упустить момент

Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно просто осознать, что правила игры изменились и надо искать новые возможности. Скажем, если в обычных условиях компания может неспешно, не один месяц, «выяснять отношения» с дистрибьютораминаказывает нерасторопных, но и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.

Самые быстрые нередко первыми выходят на новые рынки, будущее которых еще более чем туманно. Для этого нужна смелость, но приз победителю стоит того. Компания Lone Star Funds первой решила выкупить проблемные банковские активы вЮжной Корее. В декабре 1998 г. в торгах участвовала горстка инвесторов, и Lone Star приобрела свой первый портфель проблемных кредитов у компании Korean Asset Management Company (KAMCO) всего за 36% его балансовой стоимости. Сделка казалась очень рискованной. Стивен Ли, глава южнокорейского офиса Lone Star, заметил: «Еще никто до нас не оценивал ликвидность этих активов на рынке. Провести контрольную экспертизу было практически невозможно». Тем не менее сделка оказалась выгодной и портфель принес весьма существенный годовой доход. Во время следующего аукциона KAMCO в июне 1999 г. заявки подали уже 14 инвесторов, и цены подскочили.

Чтобы в таких условиях вырабатывать стратегию, нужно, что называется, уметь вертеться и быстро переоценивать положение дел после каждого очередного значимого изменения. Самые дальновидные руководители проводят такую переоценку еженедельно, а то и ежедневно. Управлять компанией в периоды нестабильности трудно, но нельзя забывать и про преобразования, необходимые для будущего компании. Надо придумывать, как с выгодой воспользоваться ситуацией - до того, как это сделают конкуренты.

Финансовые кризисы потрясают и парализуют не только страны, но и компании и часто толкают их на дно. Однако настоящие профессионалы воспринимают нестабильность иначе - как смену декораций для их бизнеса - и стараются использовать момент с максимальной выгодой. Сохраняя спокойствие в хаосе и сумятице, постоянно отслеживая важные изменения законодательного, финансового и политического характера, самые талантливые антикризисные менеджеры находят в неблагоприятных обстоятельствах новые источники роста.

После слияния новый банк получил имя Kookmin Bank.

До кризиса 1997 г. в банковской сфере произошло лишь одно слияние; во многом оно оказалось неудачным, так как трудовое законодательство не позволяло банкам серьезно сократить затраты.

Данные Banco Centralo do Brasil.

Инкомбанк, Менатеп, Мосбизнесбанк, СБС–Агро и ОНЕКСИМ.

См. Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.

Исследования отношения жителей Южной Кореи к иностранным инвестициям в экономику страны, проведенные Korea Development Institute в 1994 и 1998 гг.

См.: Pupil Who Has Learned Enough to Tutor // Financial Times, March 21, 2002; Foreign Direct Investment in Korea // KPMG, September 2001.

Правительственная организация, скупающая проблемные активы банков и других финансовых институтов с целью их последующей перепродажи.

Доминик Бартон (Dominic Barton) - директор McKinsey, Сеул
Роберто Ньюуэл (Roberto Newell) - бывший сотрудник McKinsey, Майами
Грегори Уилсон (Gregory Wilson) - партнер McKinsey, Вашингтон

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия -- это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Тщательным образом проводится анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

При проведении анализа внешней среды мы должны провести:

анализ макросреды, условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экон. окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

анализ конкурентной среды по 5 основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенц. новые конкуренты, товары - заменители.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Наряду с анализом внешней среды бизнеса важно провести углубленное исследование реального состояния предприятия, вооруженные этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Если сложилась кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии или ее плохой реализации или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов; второе, границы конкуренции (размер рынка); третье, группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; четвертое, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картинку стратегии предприятия, испытывающего кризис.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия.

Важной частью SWOT - анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод с помощью, которого осуществляется этот анализ называется “цепочкой ценностей”

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и, на основе полученного анализа, приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.

Прочность позиции предприятия (на сколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия, на момент кризиса, и определяют, на чем надо сосредоточить внимание.

Второй этап стратегического антикризисного планирования -- корректировка миссии и системы целей предприятия. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии. Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность проявлять инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп: собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия -- это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) -- это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования.

Третий этап антикризисного стратегического планирования -- формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Стратегическое планирование n n n Это процесс разработки и поддержания равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Стратегическое управление n n Стратегическое планирование – учет и соединение целей, внешних и внутренних факторов Миссия – предназначение, социальная роль в обществе Цель – желаемый результат действия Видение-состояние организации, которое может быть достигнуто в будущем

Стратегическое и долгосрочное планирование Отличия n n Стратегическое планирование Долгосрочное планирование основано на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. тенденции n n Планируется от видения, что мы хотим Планируется от текущей ситуации, что мы можем Инструмент формирования долгосрочных конкурентных Инструмент бюджетирования преимуществ.

Исторический аспект n n n 50 -е Долгосрочное планирование -изнутри 60 -е Стратегическое планирование -вовне 70 -е Стратегический менеджмент=планирование+изменения 80 -е Стратегическое предпринимательство - видение 90 -е Стратегические карты –системы показателей

Особенности n От будущего к настоящему n От внешней среды к внутренней n Реализация в процессе создания стратегии n Креативность n Участие всех уровней организации

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА n 1. Миссия организации В чем наше предназначение? Ради чего она создана? n 2. Сильные и слабые стороны Каковы наши внутренние сильные и слабые стороны? n n n 3. Оценка внешней среды. Анализ возможностей и угроз Какие возможности и угрозы наиболее значимы для нас и почему?

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА n 4. Формирование образа будущего n Какой бы мы хотели видеть организацию в будущем? n 5. Определение целей и задач деятельности организации 4 группы целей Финансовые, маркетинговые, бизнес-процессы, персонал n n n 6. Анализ препятствий и причин Что мешает нам двигаться к желаемому будущему и каким образом преодолеть эти препятствия? 7. Выработка стратегий В каких направлениях нам следует сегодня действовать, чтобы преодолеть эти препятствия? Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. 8. Составление стратегического плана

Система сбалансированных показателей 1992 Роберт Каплан и Дэвид Нортон n Финансовые цели (Цели, задачи, показатели, стимулы в глазах собственников) n Маркетинговые цели (отношения с потребителем, имидж, реализация миссии) n Бизнес-процессы (какие хозяйственные операции должна совершенствовать компания в первую очередь) n Персонал. Обучение и развитие (как компания должна развивать свою способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам)

Показатели n Финансовые (рентабельность, темпы роста, собственный капитал) n Маркетинговые (время, качество, уровень сервиса, цена/затраты) n Бизнес-процессы (своевременность доставки, низкий уровень брака, внимание к нуждам потребителя, снижение издержек) n Персонал (повышение квалификации, удержание профессионалов, адаптация новичков, обучение сервису)

IBM Самое полное внимание каждому сотруднику Не жалеть времени, чтобы сделать потребителя счастливым Доводить любое дело до конца

Motorola n n n Честное служение обществу Услуги высочайшего качества по приемлемым ценам Постоянное самообновление Честность, этичность Уважение достоинства каждого работника Совершенствование удовлетворения потребителя

Boeing n n n Быть на переднем крае, быть первопроходцем Отвечать на глобальные вызовы и рисковать Безопасность и качество товаров Честность и этичность бизнеса «Есть, дышать, спать с авиацией!»

Walt Disney n n n Цинизм недопустим Фанатическое внимание к последовательности действий и деталям Постоянный прогресс посредством творчества, воображения и фантазии Фанатически соблюдать и защищать волшебный образ Disney Приносить радость миллионам

Оценка рисков Высокая вероятность и слабое влияние -резервный план Высокая вероятность и сильное влияние -заранее предотвращаем Низкая вероятность и слабое влияние -ничего не делать Низкая вероятность и сильное влияние -постоянный контроль, резервный план

При создании системы планирования на предприятии необходимо установить принципы, которым должна отвечать такая система.

Принцип своевременности. Это означает, что организационное построение системы планирования и осуществление процедуры формирования плана должны обеспечивать принятие плановых решений к заданному сроку, так как в противном случае приостанавливается (тормозится) деятельность структурных подразделений по реализации плана и, следовательно, повышается степень неопределенности в своевременном получении конечного результата.

Например, для соблюдения данного принципа на высшем уровне управления в мировой практике известны случаи, когда назначаются два (или более) президента, что резко повышает производительность принятия решений на высшем уровне, так как задержка принятия решения на 1–2 недели может привести к задержке выполнения плановых заданий на несколько месяцев.

Принцип обоснованности. Означает необходимость создания условий в системе планирования, обеспечивающих повышение обоснованности плановых решений.

Для соблюдения данного принципа в мировой практике широко используется прием, когда в совет директоров вводится специалист (как правило, в области финансов, экономики, инвестиций), не отвечающий в данной компании ни за одно из направлений деятельности. Это позволяет ему рассматривать принимаемые решения на высшем уровне с позиции предприятия в целом, что способствует повышению уровня обоснованности, в отличие от других руководителей высшего звена, входящих в совет директоров и отвечающих за то или иное направление деятельности и соответственно влияющих на решение со своих позиций.

Кроме данного приема, на высшем уровне возможно формирование небольшой аналитической группы (2–4 чел.), основной задачей которой является разработка возможных вариантов плановых решений для различных условий воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Подготовленные варианты решений передаются для рассмотрения на высшем уровне управления и принятия одного из вариантов к реализации.

На других уровнях управления также принимаются меры по повышению уровня обоснованности.

Принцип целенаправленности. Необходимо соблюдать при формировании планов и программ развития, учитывая, что финансовые ресурсы, как правило, ограничены. Наличие четкой цели для плановой деятельности позволяет сформировать только такие организационно-финансовые мероприятия, которые обеспечивают достижение именно заданной цели. Данный принцип обеспечивается применением метода дерева целей – совокупностью соподчиненных целей от генеральной до целей первого уровня управления. Более подробное описание метода дерева целей представлено в разделе стратегического планирования.

Принцип комплексности. При принятии плановых решений необходимо одновременно рассматривать все аспекты реализации планового решения. Например, решая техническую задачу по обновлению оборудования, необходимо анализировать не только технический аспект, но и организационный, кадровый, финансовый, технологический, экономический, психологический. Таким образом, необходимо комплексно рассматривать все аспекты одновременно – в противном случае в процессе реализации задачи мы обязательно столкнемся с необходимостью решать эти проблемы, а так как заранее не рассматривались возможные проблемы, то их решение в процессе реализации планового задания требует дополнительного времени и ресурсов, что приведет к снижению вероятности своевременного и качественного выполнения задания.

Принцип экономичности (рациональности). Предполагает использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества возможных вариантов.

В качестве критериев используются различные показатели в зависимости от направленности плановых решений:

а) если плановые задания направлены на повышение платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, используются коэффициенты ликвидности (общей, быстрой, абсолютной), длительности погашения кредиторской и дебиторской задолженностей, коэффициенты оборачиваемости оборотных средств;

2) если обеспечивается рост эффективности использования ресурсов, критериями служат показатели рентабельности продукции, производства, активов, а также производительности труда, фондоотдачи и т. п.

При планировании развития предприятия на основе инновационных проектов используются показатели эффективности инвестиций в инновации, а именно: рентабельность инвестиций, срок окупаемости, общий интегральный приведенный эффект (NPV) и др.

Таким образом, в зависимости от целей планирования выбирается совокупность соответствующих показателей.

Учитывая, что объекты планирования многофакторные и многономенклатурные, динамично изменяющиеся, многоресурсные, то в процессе принятия плановых решений трудно найти оптимальное, поэтому на базе выбранных экономических показателей определяют наиболее приемлемое или рациональное.

Принцип информативности. Обусловливает необходимость создания системы информационного обеспечения процесса принятия плановых решений. Информационная система должна создавать массивы информации с учетом требований различных уровней управления. Информационные системы включают в себя базы и банки данных, программное обеспечение, современные информационные технологии. Соблюдение данного принципа создает предпосылки для повышения обоснованности и оперативности принятия плановых решений.

Кроме перечисленных, необходимо учитывать базовые принципы, установленные французским ученым-экономистом А. Файолем, – единство (взаимосвязь), непрерывность (внесение корректировок, изменений от воздействия внешней и внутренней среды), гибкость, точность планов. Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип – участие каждого работника в процессе планирования.

При формировании плановых решений (заданий) следует также учитывать:

Прошлый опыт, преемственность решений, сохранение позитивных тенденций, традиций, что позволит сохранить систему планирования от резких и необоснованных изменений;

Осторожность и постепенность при планировании темпов роста объемов производства или снижения затрат, что предохраняет производственную систему от катастрофических последствий и резких спадов в финансовой устойчивости предприятия. Однако чрезмерная осторожность является тормозом развития фирмы;

Упреждение будущих изменений предполагает обеспечение готовности предприятия к планируемым или возникающим изменениям;

Адаптацию, т. е. приспособление текущей деятельности фирмы к целям своего перспективного развития.

Несоблюдение любого из принципов планирования приводит к снижению надежности и эффективности плановых решений.

Также существует альтернативная группировка принципов стратегического планирования (рис. 1).

Группировка принципов стратегического планирования . Рис. 1

Принцип участия, или партисипативного планирования , прежде всего, означает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно касается. Важнейшим продуктом планирования являются не столько планы как определенный вид документа, а сам процесс. Именно благодаря участию в планировании члены коллектива могут развивать себя. Помимо этого, участие в планировании позволяет зримее ощутить основные проблемы, стоящие перед предприятием. Понять цели и эффективнее участвовать в их достижении. «Лучше планировать для себя, неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно, насколько хорошо», – утверждает Рассел Акофф. 2

Основным последствием партисипативного планирования является уменьшение трудностей, с которыми обычно связано выполнение планов. Люди гораздо охотнее выполняют планы, в составлении которых они сами приняли участие. Благодаря участию выполнение становится неотъемлемой частью процесса планирования.

Принцип непрерывности планирования обеспечивает связь, преемственность и регулярную обновляемость информации до истечения планового периода.

В практике часто складывается ситуация, когда план утвержден, планирование приостанавливается до следующего аналогичного периода. Такой цикл «снова начать – снова закончить» повторяется регулярно, доказывая отсутствие непрерывности планирования

Необходимость принципа непрерывности в планировании вызывается несколькими причинами: необходимостью модификации плана при отклонении от реальности значимости цели и ожиданий, заложенных в план; существенными изменениями элементов внешней среды предприятия.

Принцип холизма состоит из двух частей: принципа интеграции и принципа координации. Предприятие может быть разделено на уровни. Каждый уровень – на единицы, различающиеся по функциям, продукции и т.д.

Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня. Интеграция – между единицами разных уровней.

Принцип координации устанавливает, что деятельность единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, следует планировать одновременно и во взаимосвязи.

Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть таким же эффективным, как планирование во взаимосвязи на всех уровнях. Сочетание принципов координации и интеграции формирует принцип холизма, по которомучем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Кроме этого в планировании используются принципы:

1) необходимости. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может;

2) эластичности. Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем введения плановых резервов по основным показателям, применения эвентуального (на случай) планирования различных ситуаций и распределения данных, использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды, использования альтернативных сценариев развития;

3) единства и полноты (системности). Системность достигается тремя основными способами:

– наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования;

– сопряженностью частичных планов структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.);

– включением в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений;

4) точности и детализации. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно могут уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы;

5) экономичности. Расходы на планирование должны соизмеряться с полученными от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений;

6) оптимальности. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных при прогнозируемых ограничениях;

7) связи уровней управления. Достигается тремя способами: детализацией планов сверху вниз; укрупнением планов снизу вверх; частичным делегированием полномочий.