Главная Енвд Персонал туристского предприятия как объект управления. Управление персоналом в организации индустрии туризма (на примере ООО "Бонвояж")

Персонал туристского предприятия как объект управления. Управление персоналом в организации индустрии туризма (на примере ООО "Бонвояж")

Понятие «управление живыми ресурсами» как термин менеджмента используется на Западе и в США сравнительно недавно, с начала 80-х гг. XX в. Необходимость его появления связана с тем, что человеческий фактор стал играть в настоящее время чуть ли не ведущую роль в управлении предприятием, являясь в то же время исключительно важным ресурсом самого предприятия.

Известно, что в любом деле человеческий труд является важным условием создания прибыли. Но в сфере обслуживания этот фактор приобретает такое значение, при котором само существование предприятия ставится в прямую зависимость от количества и, особенно, от качества самого труда. Поэтому не случайно сложному вопросу о роли человеческого фактора в последнее время уделяется большое внимание.

Особенности предприятий сферы сервиса и туризма, ориентированность на запросы и потребности клиента, характер производственнообслуживающего процесса определяют особые требования к обслуживающему персоналу, в том числе к уровню образования, культуры, профессионализму, психологическим характеристикам и социальным навыкам. При таком подходе основой стратегии является не только непрерывный рост и углубление специализации производства, контроль за всеми видами деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху, но и разработка системы ценностей и норм, создание корпоративной культуры и фирменного стиля, формирование репутации фирмы и т. д.

Персонал организации является одним из факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества компании, которые дают ей наилучшие возможности для развития, привлечения потребителей и сохранения их приверженности к ее торговой марке.

Главными объектами управления в туристской сфере являются коллектив, персонал, совокупность социально-экономических, правовых, нравственных и других отношений, возникающих между людьми в процессе производства и обращения туристского продукта. Процесс управления в этой области по своей природе затрагивает чрезвычайно широкий круг отношений между людьми в сфере производства и обращения (работники гостиничного и ресторанного хозяйства, транспорта, культурно-зрелищных и других отраслей туристского комплекса, а также зарубежные партнеры). Это обусловливает существенные изменения в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления человеческими ресурсами и повышает их роль в организации.

Управление персоналом включает разработку кадровой политики, подбор, отбор, расстановку кадров; учет и развитие мотивации, стимулирование к инициативному, ответственному и эффективному труду; обучение, переобучение, повышение квалификации, что направлено на совершенствование системы работы персонала в целях повышения качества обслуживания, оптимизации функционирования предприятия и повышения его эффективности в целом, кроме того, эти факторы обеспечивают карьерный рост сотрудников.

Организация как социальная система, устойчивая форма объединения людей, имеющих общие интересы и цели, характеризуется разносторонней деятельностью, объектами которой являются персонал организации с его традициями, предпочтениями, интеллектуальным потенциалом и профессиональными качествами, способы удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, межличностные и межгрупповые отношения и т. д.

Таким образом, социальную среду организации составляют те условия, в которых работники трудятся и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются реальные связи между личностями, находят выражение их нравственные ценности. Эту среду образуют сам персонал организации с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам - полу, возрасту, образованию и т. д., а также разнообразными межличностными и межгрупповыми связями; социальная инфраструктура (включая объекты социального назначения); а также условия, так или иначе определяющие моральное удовлетворение от труда, атмосферу солидарности, сотрудничества и взаимопомощи, степень сплоченности коллектива, престижность совместной работы.

Рассмотрим понятие «трудовые ресурсы». Оно используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики либо в рамках какой-либо профессиональной группы.

Согласно определению трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Наряду с этим термином в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую- либо одну из сторон носителя этих понятий человека.

При характеристике отдельной организации наиболее часто употребляется понятие «персонал», т. е. совокупность людей с разными социальными, психологическими, профессиональными, мотивационными и иными индивидуальными качествами.

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

1) наличие трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором или контрактом. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;
2) обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте и причисление его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;
3) целевая направленность деятельности персонала.

Основными характеристиками персонала организации являются

численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их автоматизации, компьютеризации и др. Эти факторы определяют нормативную (плановую) величину численности персонала. Более объективно персонал характеризуется фактической численностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т. е. по характеру трудовых функций и занимаемой должности персонал подразделяется на следующие категории:

- руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (руководители организации в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов), низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов, мастера);
- специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;
- другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание - агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.
- рабочие, непосредственно создающие материальные ценности или оказывающие услуги производственного характера.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т. д.), т. е. работников, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Структура персонала по уровню образования характеризует соотношение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное, общее и специальное образование.

Можно также учитывать половозрастную структуру персонала организации соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту; структуру персонала по стажу.

В 1970-е гг. в науке и практике управления США вместо понятия «персонал» стало использоваться понятие «человеческие ресурсы», которое является более емким, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», поскольку содержит в себе совокупность социокультурных и личностнопсихологических характеристик людей.

Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

- люди наделены интеллектом, следовательно, они отличаются не механической, а эмоционально осмысленной реакцией на внешнее воздействие (в том числе и управление);
- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что служит важным и долговременным источником общественного развития и повышения эффективности деятельности организации;
- люди осознанно выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической), ставя перед собой определенные цели.

Еще одним понятием, используемым в экономике, социологии, управлении, является более объемное понятие «трудовой потенциал» общества или отдельной личности, основой которого является термин «потенциал» (источник возможностей, средств).

Трудовой потенциал человека - это совокупность физических и духовных качеств, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала человека являются:

- психофизиологическая составляющая - состояние здоровья, работоспособность, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
- социально-демографическая составляющая - возраст, пол, семейное положение и др.;
- квалификационная составляющая - уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, интеллект, творческие способности, профессионализм;
- личностная составляющая - отношение к труду, активность, дисциплинированность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

В связи с тем, что товар, предлагаемый индустрией сервиса и туризма, относится к продукту нематериального характера, большое значение для этой сферы деятельности имеют ее трудовые ресурсы - люди, которые в ней работают. Необходимо помнить, что на каждом этапе процесса формирования и реализации туристского продукта обязательно взаимодействуют сотрудники всех уровней. И персонал, оказывающий услугу, становится частью туристского продукта. Управление на сервисных предприятиях осложняется тем, что подавляющая часть работников, в наибольшей степени контактирующая с клиентами, приходит с очень небольшой, а то и вовсе без какой-либо профессиональной подготовки. На качество предоставляемой услуги также влияют иные группы факторов, в частности, индивидуальные особенности потребителей услуг, требующих персонального подхода; необходимость увеличения скорости обслуживания; совмещение функций персонала и т. д.

Все эти особенности определяют проблемы управления персоналом в туристских организациях:

- высокая текучесть персонала, вызванная относительно низким уровнем оплаты труда, его монотонностью. Средняя продолжительность работы в турфирме для сотрудников, занятых полный рабочий день, составляет менее 3-4 лет. Такое положение также обусловлено относительной легкостью приобщения к делу, так что сотрудники часто увольняются, чтобы начать работу на новом месте или открыть свое дело;
- сезонность спроса на туристский продукт означает, что большинство работников трудятся временно, и это обусловливает меньшую ответственность и ограничивает возможности реализации программ обучения;
- низкая квалификация, малая престижность многих работ, что создает сложности для набора подходящего персонала;
- низкие возможности для карьерного роста, продвижения, что не привлекает высококвалифицированных, заинтересованных в данной деятельности работников. Это отчасти вызвано трудностями развития малого бизнеса в сфере туризма;
- особые требования к персоналу, связанные с обслуживанием клиентов, - постоянное гостеприимство, доброжелательность. «Клиент всегда прав» - этот девиз должен действовать и быть приоритетным в любых условиях, работник не имеет права обмануть ожидания клиентов;
- руководящий состав туристских предприятий не имеет достаточного опыта в применении современных концепций управления человеческими ресурсами;
- небольшое количество обучающих программ для персонала, повышения его квалификации. В нашей стране происходит только становление системы подготовки профессиональных кадров для сферы туризма;
- заработная плата персонала зависит от спроса и соответственно уровня дохода организации;
- трудности определения качества предоставляемых услуг, что обусловлено особенностями производственного процесса.

Все эти и другие проблемы призваны решать службы по управлению персоналом на предприятии, которые обеспечат своевременную и качественную укомплектованность специалистами, способными успешно решать широкий круг вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на результативность работы предприятия.

Управление персоналом - это процесс системного, планомерно организованного (с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления) воздействия на персонал организации с целью обеспечения эффективного функционирования компании и удовлетворения потребностей персонала в его профессиональном и личностном развитии.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор сотрудников, так как их профессиональные, человеческие качества во многом определяют, насколько хорошо удовлетворяются требования клиентов. Большинство компаний индустрии сервиса и туризма не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая его вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в этой сфере деятельности являются все большей частью конечного продукта.

Так, например, гость в отеле платит не только за проживание, обслуживание, безопасность и чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Отличительные черты предприятий сферы обслуживания, особенности туристских услуг формируют, по мнению МОТ, отличительные черты структуры занятости:

- высокий процент работников, занятых неполный рабочий день;
- высокий процент временных работников (сезонные колебания объема занятости и трудовой нагрузки);
- большая часть женского персонала с занятостью «неполный рабочий день» (значительный удельный вес женского труда);
- небольшое количество женщин на ответственных должностях;
- значительный удельный вес ручного и неквалифицированного труда (невысокий уровень автоматизации и механизации);
- низкая заработная плата.

Высокая доля занятых неполный рабочий день - фактор, характерный для туристских организаций, имеет положительные и отрицательные стороны. Положительный аспект обусловлен тем, что население (особенно это касается женщин, студентов) имеет возможность найти работу на неполный рабочий день и для сезонной подработки. Отрицательный аспект проявляется в нестабильности занятости и больших сложностях в осуществлении контроля за условиями труда, что также усугубляется сезонностью и значительным периодическим снижением и подъемом активности всей туристской индустрии. Именно эти причины ослабляют престиж этого важного сектора сферы услуг при поиске стабильной, а не случайной работы.

Существуют также другие отличия в управлении персоналом, присущие сфере сервиса и туризма. Эти отличия касаются оплаты сверхурочных работ, надбавок к заработной плате, премий, выходных дней и т. д. До сих пор распространено мнение о том, что работник, работа которого заключается только в нахождении на рабочем месте (что необходимо, например, в ресторанном и гостиничном деле), должен иметь более продолжительный рабочий день.

Условия труда, характеризующиеся непостоянством рабочих мест, периодическим введением сверхурочных часов, отменой выходных дней (в сезон или особо интенсивные дни загрузки гостиниц и ресторанов), негативно отражаются на деловой активности. Этим отчасти объясняется высокий уровень текучести кадров в гостиничном и ресторанном секторах сферы услуг.

Рассмотренные особенности человеческих ресурсов отрасли сервиса в совокупности определяют противоречивые проблемы: с одной стороны, значительная роль персонала в достижении результатов деятельности сервисной организации, с другой - специфическая структура занятости обусловливают сложности в управлении персоналом и требуют от службы управления персоналом обеспечения организаций более квалифицированными работниками, с высоким уровнем образования, культуры.

Формирование трудового коллектива является главной функцией управления персоналом. Управление через различные средства воздействия на человека - главный ресурс, используемый с целью роста результативности деятельности организации в целом. Основные элементы этого процесса: развитие персонала, обеспечение роста квалификации и социальной мобильности сотрудников, мотивация работников, их стимулирование, развитие коммуникации и обратной связи, управление конфликтами.

Все эти элементы формируют кадровую политику, которая является ведущим фактором эффективности современных организаций. Это подтверждается и опытом японских фирм, где роли трудового коллектива и гуманитарным технологиям придается большое значение.

Службу управления человеческими ресурсами необходимо организовать, укомплектовать, профессионально подготовить так, чтобы она могла управлять процессами, которые позволят предприятиям индустрии сервиса найти себя в изменяющейся среде бизнеса. Одновременно данную службу управления следует реструктурировать таким образом, чтобы эта структура существовала во все более усложняющейся правовой среде.

Лица, работающие в сфере сервиса и туристского бизнеса, могут значительно повысить эффективность услуг, если будут учитывать характерные особенности своей профессии. Прежде всего, это деятельность, связанная с постоянным контактом с клиентами, что формирует привлекательность предлагаемого продукта и способа его продажи для потребителя и обеспечивает повторность обращения. Все это достигается целым набором факторов: в первую очередь - это интерьер помещения, оформление вывески, общая атмосфера, поведение тех сотрудников, которые первыми встречают клиентов, их внешний облик, общий уровень культуры общения и т. д. Здесь важны психология общения, этика, психология продаж.

Персонал туристской фирмы - самый важный компонент предлагаемого продукта и маркетинговых средств воздействия на рынок, поэтому требуется постоянное внимание к работе по поощрению хорошего обслуживания клиентов (так называемый внутрикорпоративный маркетинг). Работники в сфере сервиса должны обладать определенными психологическими особенностями, к которым относятся:

- высокий уровень креативности, поскольку сама сервисная деятельность предполагает постоянный поиск новых подходов, конструирование новых услуг;
- способность выполнять огромное количество разнообразных задач одновременно;
- высокий уровень коммуникативных способностей, т. е. умение устанавливать быстрый диалоговый контакт с потенциальным потребителем;
- способность к экспресс-диагностике психологических особенностей клиентов на основе природной наблюдательности и навыков общения;
- умение вести себя в конфликте;
- высокое качество обслуживания в любое время суток, независимо от обстоятельств и субъективных причин.

Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала:

- распознать и оценить требования каждого клиента к обслуживанию;
- оценить восприятие каждым клиентом предоставляемых ему услуг;
- оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемыми услугами.

Как видно, для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо профессиональной подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение навыками межличностного общения. Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с позиций своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем.

Как показывают исследования, наибольшее значение при оценке работы менеджера в сфере услуг придается таким личностным и деловым качествам, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, учет требований клиентов, ответственность, стрессоустой- чивость, аккуратность, внимательность и лояльность к компании. Эти требования обусловлены тем, что в сервисной деятельности ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

Таким образом, успех деятельности туристской компании все в большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции. Кроме того, усложнилась работа по управлению персоналом, поскольку необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам, а найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались. Также важно то, что возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом, стало меньше административного давления свыше, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись работа с персоналом, в значительной степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

В настоящее время появилось новое понятие - коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не требовалось. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных компаниях кадровые службы имеют свой бюджет, составляющий в среднем примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала и т. д. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы. Однако, несомненно, главными задачами служб по управлению персоналом являются поиск и привлечение качественных человеческих ресурсов и создание условий для полного раскрытия потенциала работников организации.

Управление персоналом является более сложным процессом, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым сотрудником собственных задач, создание благоприятного климата в коллективе, способствующего мотивации персонала на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественных и удовлетворяющих их услуг, что невозможно без соответствующей координации действий персонала и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к туристской организации.

Признание персонала ключевым элементом успеха туристических предприятий означает потребность в соответствующем управлении трудовыми ресурсами, что связано с необходимостью решения ряда проблем, касающихся:: поиска, содержания и развития работников, мотивации, создание соответствующих условий труда, оценки эффективности использования персонала и т.д.. Необходимо также помнить, что человеческий фактор не только обуславливает является правильный ход деятельности по предоставлению услуг в туристическом предприятии, а также является источником расходов и предприятиея.

Расходы на оплату труда составляют одну из важнейших позиций в структуре общих затрат туристических предприятий. Например, доля расходов в гостиничных объектах на оплату труда основных и вспомогательных х работников в общих расходах составляет примерно. ЗО%. Обоснованным является утверждение, что при рациональном использовании трудовых ресурсов нецелесообразно искать способы и возможности ограничения этой част ки затрат при одновременном осознании факта, что в деятельности по предоставлению услуг нужно беспокоиться об их высоком качестве. Однако можно предположить, что на определенном рынке будут функционировать туристические под предприятия (например, гостиничные объекты), имеющие сходные или одинаковые размеры и производственную структуру, но получают разные результатати.

Наблюдение туристического рынка и предприятий, которые функционируют на нем, показывает, что повсеместно осознается важность проблематики формирования и развития человеческого фактора. Необходимость пристосува. Ання предприятия к внешним изменениям, необходимость создания системы эффективной коммуникации внутри предприятия и между предприятием и его окружением, а также совершенствование способов совместной деятельности п окладени в основу обоснования постепенного перехода от традиционного управления персоналом (человеческими ресурсами) к управлению человеческим капиталом, который охватывает компетенции и умения работников. Этот ка питал интегрирован с человеком (работником), его знаниями, опытом, желанием и возможностями работать на предприятии и может подлежать лишь"арендыуванню".

Отток работников с предприятия (увольнение персонала) может обусловить явление потери памяти организации. Одновременно с уходом работника безвозвратно теряются умения, опыт, связанный с опанува анням определенных механизмов и технологии, неформальных отношений с клиентами, поставщиками или другими работниками. В свою очередь привлечение новых, способных кандидатов и создания им соответствующих условий д ля развития увеличивает человеческий капитал. Он проявляется в совокупной компетенции туристического предприятия, принятии лучших решений благодаря знаниям и опыту работников. В поиске конкурентных преимуществ п идприемства признают работников важнейшим элементом своей деятельности, а умелое управление ими - залог успеха на рынкеинку.

Одним из основных последствий управления человеческим капиталом является выявление у работников предприятия лучших черт. Этого можно достичь, обеспечивая персоналу удовольствие от выполняемой работы, оплаты и условий труда, ощущение реализации в рамках выполняемых задач и обязанностей, благодаря получению от подчиненных признание за достижения, активность и реальную поддержку с их стороны. Владельцы и менеджеры туристических предприятий должны опережать ожидания своих работников, предлагая им комплекс ценностей, которые связаны сз:

Самореализацией (новые вызовы, реализация новых замыслов, свобода деятельности и т.д.);

Постоянным самообразованием, развитием (повышение квалификации, тренинги, карьерный рост и т.д.);

Признанием и вознаграждением (наблюдение за усилиями работников, оценка активности членами трудового коллектива, оплата труда, доплаты за стаж, награды, социальная деятельность);

Формированием организационной культуры, эффективных каналов коммуникации и менеджерского лидерства, которое обеспечит реализацию приведенных выше тезисов

Процесс создания человеческого капитала в туристическом предприятии имеет исключительное значение. Учитывая специфику своей деятельности и потребность коммуникации не только с предложением (продуктом), цене, но так каждого качеством услуг и маркой, туристические предприятия должны осуществлять деятельность в сфере управления человеческими ресурсами, которая способствует созданию упомянутого капитала. В этом процессе можно выделить следующие элементыи:

Формирование стратегии создания человеческого капитала как составляющей стратегии деятельности предприятия;

Оценка потребностей в кадрах, характеристика личностных признаков, компетенции и умений, необходимых для выполнения должностных задач;

Мониторинг процесса отбора потенциальных работников и их отношение к функционированию предприятия (способом, который обеспечит создание позитивных связей работников с местом работы);

Использование индивидуального интеллектуального капитала работников, формирование чувства принадлежности к предприятию, что обеспечивает не только желаемый (высокий) уровень выполнения заданий, а также нас следом развития индивидуального капитала (умение, сноровки, уровня знаний, черт характера, опыта)

Забота о постоянное обучение работников, повышение их квалификации, связь работников с положениями стратегии предприятия (единство целей работника!. Предприятия);

Обеспечение работнику свободы выбора, участия в принятии управленческих решений;

Потерь по освобождению как в финансовом (доплаты, премии, дополнительные услуги), так и в нематериальном (общественные связи, доверие, информационная открытость) измерениях;

Забота о скором предоставления работникам необходимой информации, обмен знаниями (создание на предприятии внутреннего рынка знаний)

сих пор в проблематике формирования человеческих средств туристических предприятий акцентировалось на качественном аспекте, который оказывался в превращении этих средств в капитал, от которого зависит стоимость субъекта пи идприемницькои деятельности. Человеческий капитал способствует обмену знаниями между отдельными участниками туристического рынка, что обуславливает рост инновационности и конкурентоспособности предприятия. Можно утверждать, что рыночная преимущество будет на стороне тех туристических предприятий, которые будут лучших работников. Когда речь идет о лучших, то имеем в виду не только их квалификацию, а также их личностные качества способность сотрудничать в коллективе, самостоятельность и креативность. В этом контексте можно согласиться с тезисом, что"добрые фирмы от плохих отличаются качеством персоналаерсоналу" 1 , есть разница зависит от эффективного управления человеческими ресурсами. Такой подход к управлению человеческими ресурсами сосредоточивается на стратегическом аспекте, так как охватывает длительную деятельность по сут бора персонала, имеет принципиальное значение для функционирования туристического предприятия. Целью такого управления человеческими ресурсами является их приспособления к миссии и цели предприятия время работники являются существенным стратегическим фактором развития предприятия и его средств, в который стоит вкладывать инвестиционные ресурсрси.

Важным элементом стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в туристическом предприятии есть планирование потребности в персонале . Оно заключается в определении количества. Погребной работников соответствующей квалификации по прошлых периодов

Общими этапами планирования кадров предприятия любой сферы деятельности такие 2:

Определение ожидаемого количества работников на начало планового периода;

Расчет потребности в работниках для выполнения планового объема работ;

Обоснование (прогнозирование) выбытия работников в плановом периоде;

Расчет пополнения работников для обеспечения плановых объемов деятельности

Исходным пунктом процесса планирования персонала должен быть анализ и оценка фактического количественного и качественного состояния работников относительно объема и структуры реализуемых задач и ситуации в окружении туристический ного предприятия, прежде всего на рынке рабочей силы. Если в результате такого анализа окажется, что имеем дело с уменьшением продаж (например, услуг размещения, питание) при постоянной численности работников, то это может означать снижение эффективности персональных расходов на предприятии. Планируя потребность в кадрах, необходимо одновременно учитывать ди ее на перспективу, изменения в организации труда, деятельности, касаться популяризации и дистрибуции предложения и возможности повышения производительности трудаі.

В процессе планирования количества и структуры персонала в туристическом предприятии можно воспользоваться методом статистических показателей. Он заключается в дополнении состояния персонала при плановом показателе возр льшення количества задач или уменьшения (редукции) персонала в случае ограничения деятельности (например, в гостиничном объекте случаются ситуации, когда ликвидируются некоторые рабочие места или организации йни отделы, а выполнение определенных услуг берут на себя внешние фирмы, это может касаться услуг приготельнои стоянки, поручения уборка номеров внешний фирме т.д.).

Туристические предприятия пользуются также методом штатного расписания, основанного на существующей организационной структуре предприятия (охватывает определенные виды должностей и взаимосвязи между ними). Это требует есть точного определения сферы должностных полномочий и обязанностей, а с другой стороны, в туристических предприятиях (среди них преобладают малые субъекты хозяйствования), как показывает практика, наблюдается я объединение должностей и предоставление работнику права выполнения нескольких функциий.

Приведенная выше проблематика сосредоточила внимание только на одном аспекте планирования кадрового состава предприятия, а именно на его количественной характеристике. Для эффективного функционирования туристического под дприемства, реализации его миссии и целей принципиальное значение имеет уровень квалификации персонала который должен быть трудоустроен. В связи с этим в процессе управления человеческими ресурсами не менее важную роль играет операционный аспект. Речь идет о неотложных действия и решения в области кадровой политики ки, касающейся методов отбора работников, модификации системы мотивации, оценки работников и дальнейшего их развитияку.

Необходимо также обратить внимание на проблему участия работников в управлении предприятием в условиях обострения конкурентной борьбы на туристическом рынке. Важное значение для формирования позиции и участия работников в управлении имеет организационная культура предприятия ее можно определить как некую совокупность ценностей, которая позволяет работникам понять, какие действия на предприятии являются желанными, а какие - нежелательными. К основным факторам организационной культуры относятся ценные ности и принципы, корпоративные нормы, поведенческие стереотипы, морально-психологический климат тощо 1 .

Организационная культура предприятия выражается в поведении и действиях отдельных работников, групп, в их позиции, способе решения новых проблем, организации работы и т.д.. Она касается каждого работника а как неотъемлемой составляющей отношений между людьми, а ее познание дает возможность выявить и обосновать мотивы поведения людей и определить методы ее формирования. Учитывая организационную культуру, в процессе управления человеческими ресурсами можно подобрать работников с определенными признаками и тем самым определить способ реализации ожидаемых результатов, обусловленный не только целями туристического предпр приятия, но и потребности работниковів.

Важным элементом управления человеческими ресурсами туристического предприятия является набор и отбор работников. Под этой деятельностью понимают поиск кандидатов на замещение вакантной пocaды, оценку деловых и личных качеств с целью избрания наилучшего кандидата. Процедура подбора кадров предусматривает такие операцииії 1:

Определение количества вакантных должностей;

Формирование требований к кандидатам;

Сбор информации о кандидатах;

Сравнение деловых и личностных качеств кандидатов для избрания наилучшего;

Заключение трудового договора

Традиционно внешние и внутренние источники формируют человеческие ресурсы в туристических предприятиях, которые со временем становятся более современными как по содержанию, так и по форме (рис 61) 2 .

Существует много методов отбора: тестирование и занятия в группах 3 . Тестирование применяется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Преимущество этого метода первичного отбора состоит в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей деятельности туристического предприятия и будущей должности. Его недостаток - высокие затраты, потребность в посторонней помощи в составлении и обрабатывают. УНИ тестов, не дают полного представления о кандидатата 4 .

последнее время тестирования все больше распространяется среди менеджеров по персоналу крупных туристических предприятий. Например, гостиничная цепь"Scheraton"акцентирует на подборе персонала

. Рис 61. Источники формирования персонала туристических предприятий

высшего качества, поскольку все кандидаты на руководящие должности трижды проходили тесты: тип лица, аналитические способности, логическое мышление

Каждому предприятию необходимо выбирать такие методы"которые ему больше подходят, и использовать потенциал будущих работников по требованиям определенной должности и организационной культуры субъекта хоз хозяйствования. Принципиальное значение для набора работников имеют источники информации, на которых размещены правила приема, среди которых выделяют внутренний и внешний рынок трудапраці. . Внутренний рынок труда как информационный источник набора, непосредственно влияет на работников и их моральное состояние. Благодаря существующей информации о кандидате и известным ему условиям труда сокращается время на адаптацию работников ей, что снижает показатель текучести кадров. Среди недостатков этого источника информации - проблемы с реализацией новых замыслов и идей учитывая существующие навыки и связи, а также нарушение порядка мижосо-бы стисних отношений (завистьь).

В свою очередь внешний рынок труда способствует получению новых работников с высоким потенциалом, не вовлеченных в неформальные отношения. Среди недостатков этого подхода к набору работников - сложность определения квалификации кандидата, больший риск ошибки при наборе, опасность конфликта с работниками, особенно с внутренними кандидатами на соответствующую должность*

Принимая решение относительно способов набора персонала, нужно учесть тип рабочего места, на которое осуществляется поиск сотрудников. Наиболее трудоемким процессом является поиск работников ва руководящие и вузькоспе ециализовани должности. В свою очередь легче найти работников для административно-офисной работы. Тип рабочего места непосредственно влияет на радиус изучения рынка, т.е. на то, будет набор широким или ву зькийким 1 .

. Широкая профориентация состоит в поиске кандидатов на общем рынке труда. Целью ее является доведение до наибольшего числа лиц предложения по трудоустройству, тратя на это определенные средства. Такой тип набора применяется, если в осуществляется поиск кандидатов на должности, которые не требуют высокой квалификации, а также на низшие уровни управления. Предложения обычно размещают в локальных средствах массовой информацииції.

. Узкая профориентационная работа выполняется, когда осуществляется поиск кандидатов редких профессий, а также на должности узкой специализации и высшего руководящего уровня. В этом случае поиск ограничивается определенного сегмента рынка, тоб бы то изыскиваются люди, обладающие необходимыми навыками (соответствующая управленческое образование и профессиональный опыт). Приглашение на работу размещают в специализированных изданияях.

Процесс набора завершается формированием группы кандидатов, желающих работать на определенных рабочих местах предприятия. Следующим шагом является отбор персонала, обеспечивающего определения пригодности ответствен иднои лица на конкретное рабочее место согласно установленным критериями.

Правильность ведения процессов набора и отбора персонала имеет важное значение для туристических предприятий, так как может значительно ограничивать текучесть кадров, которая является специфической для этих субъектов

Необходимо систематически анализировать текучесть кадров на предприятии с целью:

Установление изменений в состоянии занятости за период анализа;

Определение интенсивности и тенденций этих изменений, которые могут отображаться в показателях учетной, явочной и среднесписочной численности работников, темпов роста и сокращения кадров, текучести и а выбытия, коэффициента пополнения (приема) кадров и т.д.

Выяснение причин и установления потерь от этого явления для предприятия (непривлекательные оклады, обременительный характер труда на определенных должностях, например, на рецепции; сезонное нагрузки дополнительной раб. Ботой, отсутствие карьерного роста; сложные отношения в коллективе и т.д..

Следующим элементом управления человеческими ресурсами является эффективное мотивирования работников. Это процесс сознательного, целевого воздействия на поведение работников состоит в создании и применении необходимых стим мулов для достижения мотивационной мети 1 . Совокупность мотивационных инструментов можно разделить на две группы: материальные и нематериальные . К первой группе относятся: система оплаты труда, премии и другие денежные выплаты или отличия (например, награды). Они обычно имеют большое значение для мотивации работников. В свою очередь нематериального ни инструменты (стимулы) предусматривают любые способы признания достижений работника, которые не имеют денежного выражения целом их значение является дополнительным в системе мотивации, но несомненно, что они по положительная воспринимаются работником. В этой группе мотивационных мероприятий нужно выделить: создание на предприятии условий и возможностей для развития и продвижения по службе, делегирования полномочий, привилегии еи, расширение сферы труда и ее обогащение, признание подчиненных, налаживания соответствующих интерперсональных отношений тощтощо.

Важным инструментом мотивации работников туристического предприятия является система оплаты труда. Практического применения на этих предприятиях приобретают такие формы 2:

Почасовая оплата осуществляется согласно должностным окладам с учетом отработанного времени;

Повременно-премиальная система заключается в выплате тарифного заработка и премии за выполнение количественных и качественных показателей в работе (например, увеличение продаж, улучшение качества предлагаемых посл луг)

Сдельная оплата труда осуществляется в соответствии с нормами выработки и расценок за единицу выполненной работы;

Участие работников в доходах предприятия предусматривает увеличение доли агентского вознаграждения при превышении договоренностей по реализации турпродукта

Высокая трудоемкость в предоставлении услуг, проблематичность определения производительности труда в туризме, а также забота о высоком качестве услуг вызывают то, что на практике оплата труда работников тур ристичних предприятий состоит из постоянной части (должностной оклад и функциональный приложение) и подвижной (премии, комиссионные), которая выполняет стимулирующие функции.

Важное значение в управлении человеческими ресурсами приобретает оценки работников на предприятии. Оно составляет основу планирования индивидуальной карьеры, направления формирования и развития работника, а также принятие персональных решений. Система оценивания предоставляет работникам информацию о том, как они воспринимаются начальством, и одновременно позволяет выяснить достоверность собственных надежд, ре ь поведения и сформировать позицииію.

целом можно выделить две основные формы оценивания, а именно, текущую и периодическую. Текущая оценка (неформализованная) происходит во время ежедневного сотрудничества руководителя и подчиненного. Чтобы работник мог эффективно выполнять свои обязанности, он должен получать в реальном времени информацию о результатах своей деятельности. Текущая оценка действий персонала (прежде первом кой * такта) особенно важна в туристических предприятиях, потому что поведение и компетенция трудоустроенных там работников составляет основной элемент я кости реализованных послеуг.

. Периодическая оценка (формализованная) осуществляется во временных рамках (обычно полугодовых, сезонных или годовых). Эта оценка должна учитывать:

Сведения о фирме и ее продуктах;

Принципы предоставления услуг;

Знание клиентуры, конкурентов;

Личные признаки работника (например, личная культура, способ речи и поведения, даже тип личности и темперамента);

Проблематику, касающуюся удовольствие (удовлетворение обслуживанием) клиента (работников, которые неудовлетворительно оцениваются клиентами, чаще избегают, что приводит к обращению к услугам кон нкурентив.

Результаты оценки позволяют 1:

Осуществить отбор по пригодности работника для предприятия;

Создать рациональную систему вознаграждения;

Мотивировать лиц, которые проявляют инициативу и находчивость;

Выяснить причины профессионального недовольство отдельных лиц или коллективов;

Улучшить качество работы

Чтобы реализовать задекларированные выше цели, необходимо создать определенные условия, а именно:

Способ оценки работников должен соответствовать специфике определенного туристического предприятия, в том числе его размера, вида деятельности и требований к должностям, к которым относится оценка;

Критерии оценки работника должны быть заключены способом, понятный для обеих сторон;

Процедуры и критерии оценки необходимо довести до сведения всех заинтересованных лиц до наступления срока оценивания;

Оценка должна быть справедливым и объективным. Оценка работников основывается на количественных и качественных

критериям. В первом случае главное значение имеют различные показатели производительности труда. Поскольку преобладающую группу работников в туристических предприятиях составляют лица, которые непосредственно контактируют с клиентами, можно рекомендовать для применения следующие показатели производительности трудаі:

Объем реализованных услуг, приходится на работника или потребительское место (в гастрономических объектах);

Сумма реализованной наценки, или комиссионных, приходящаяся на одного работника;

Количество проданных туристических туров или количество участников этих мероприятий на одного работника;

Количество клиентов, обслуженных одним работником;

Количество сделок, заключенных одним работником

Нельзя, однако, забывать, что производительность труда на туристических предприятиях детерминируется зависимыми и независимыми от работников факторами. Среди независимых факторов необходимо прежде всего обратить и внимание на вид услуг (размещение, питание, туристической информации, посредничества и т.д.), методы и способы обслуживания клиентов, оснащение рабочего места, системы вознаграждения и интенсивность спроса (колебания в течение дня, недели, сезонные колебания спроса). В свою очередь зависящими от работников факторами могут быть, например, удовлетворенность работой, желание ее выполнять, ос. Уитни уровень, умения и профессиональный к своемуід.

В случае оценивания, которое основывается на качественных критериях, нужно сделать выбор признаков (качественных критериев), которые составят основу этого процесса. Это могут быть определенные черты характера, квалификацию кация, профессиональная практика т.д.. Выбор этих признаков зависит от потребностей предприятия, а также их пригодности к качественной оценке работниковів.

В контексте формирования человеческих ресурсов в туристическом предприятии нельзя обойти проблему профессионального развития работников . Персонал является средством, в который нужно и необходимо инвестировать. Каждый работник должен иметь возможность повышения своей квалификации и развития профессиональной карьеры. Поэтому особое значение приобретает створ ние на предприятии плана профессионального карьерного роста. Убеждение работника в том, что интенсивная работа, повышение квалификации, получения опыта, достигнутые успехи в работе будут замеченными и соответственно оценены, является основой сильной мотивации остаться на предприятии. Она должна найти отражение в форме повышения в должности и лучшей перспективах карьерного развитияитку.

Однако план профессионального роста работника может быть обусловлен кадровыми потребностями предприятия, его размером, профилем или кадровой политикой. Большинство туристических предприятий в Украине относится к в малых субъектов предпринимательской деятельности. Они имеют очень ограниченные возможности развития карьеры сотрудников, а иногда вообще не имеют планов развития персонала. Для молодых работников, которые стремятся реализовать свои профессиональные амбиции, это означает, что со временем они будут вынуждены искать другую работу. При отсутствии системы внутреннего продвижения трудно удержать таких работников на предприятии. С др. ого стороны, рост числа лиц с высокой квалификацией в туристических предприятиях требовать от работодателей не только осуществление надежд этих лиц, а также реализации действий, которые способствуют развитию пра работниковників.

Существование важнейших элементов процесса управления человеческими ресурсами в туристических предприятиях удостоверяет их ключевую роль в функционировании этих субъектов и их конкурентоспособность. В любой д деятельности в области кадровой политики и управления персоналом имеет прослеживаться четкая позиция по формированию на предприятии человеческого капитала, так как в современных условиях хозяйствования он ста является стратегической компетенции предприятия. Управление этим капиталом требует такого восприятия роли работника на предприятии, которое позволит полностью использовать его потенцииал.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История создания туристической фирмы "ТУРТРАНС-ВОЯЖ". Существующие цели, задачи и система кадрового планирования в туристической фирме. Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности, управление деловой карьерой и система мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.10.2010

Понятие и сущность стиля управления организацией. Организационная структура предприятия ООО "Вояж-Тур", склонность начальника к определенному стилю руководства. Направления совершенствование образа и стиля руководства директора туристической фирмы.

курсовая работа , добавлен 01.06.2016

Роль системы управления персоналом в деятельности организаций социально-культурной сферы. Исследование системы управления персоналом на примере ООО "Турист". Совершенствование документационного обеспечения кадровой деятельности туристической фирмы.

контрольная работа , добавлен 12.02.2014

Общая характеристика исследуемой туристической фирмы, история ее развития и направления деятельности, управление ценовой и маркетинговой политикой. Необходимые мероприятия для усовершенствования работы туристической фирмы, оценка их эффективности.

отчет по практике , добавлен 02.02.2015

Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы "Сириус". Оценка системы управления персоналом в данной организации. Особенности контрактной политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 21.10.2010

Организационно-правовая структура туристической фирмы ООО "Золотой тур", обязанности и должностные инструкции работников ее подразделений. Маркетинговая политика, финансово-хозяйственная деятельность и управление мотивацией персонала организации.

отчет по практике , добавлен 14.07.2011

Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 30.06.2012

Изучение организации системы управления персоналом на предприятиях сервиса. Характеристика турагентства "Одиссея" и оценка его трудовых ресурсов. Функциональный анализ системы управления персоналом туристической компании и повышение её эффективности.

дипломная работа , добавлен 17.01.2014

Теоретические основы управления персоналом. Понятие структура управления человеческими ресурсами. Функции и методы управления персоналом. Особенности управления персоналом в туристической фирме Волна-Тур. Характеристика деятельности туристической фирмы Волна-Тур. Особенности организационной структуры службы управления персоналом.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
12514.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КАФЕ ИП ИЛЬИН А.Ю. «САМУРАЙ»	306.05 KB
	Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персоналом базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации.
11663.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В ООО «НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»	127.67 KB
	Получения новых или улучшения производимых видов продукции способов их производства и удовлетворения рыночных потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах а также развития организационно-экономических отношений и взаимодействия в рыночной среде. Объективными предпосылками развития инновационной деятельности являются необходимость повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предприятия в целом; постоянное стремление предприятий производителей расширять рынки сбыта своих товаров и удовлетворять на этой основе...
8188.		РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ	97.47 KB
	В этой связи документационное и кадровое обеспечение системы управления человеческими ресурсами приобретает огромное значение в вопросах эффективной деятельности службы управления персоналом. Организация работы с документами влияет на качество работы аппарата управления, организацию и культуру труда управленческих работников
5086.		Разработка мероприятий по совершенствованию управления маркетингом компании ОАО «Евразия Холдинг	114.07 KB
	Анализ системы управления маркетингом на примере ОАО Евразия Холдинг. Краткая характеристика ОАО Евразия Холдинг. Анализ маркетинговой деятельности компании ОАО Евразия Холдинг. Разработка мероприятий по совершенствованию управления маркетингом компании ОАО Евразия Холдинг.
13157.		Разработка мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности в ООО «Росинвест»	56.82 KB
	Предпринимательский договор отражает соглашение сторон партнеров касающееся непосредственного осуществления избранной предпринимательской деятельности в определенной организационно правовой форме. Теоретически и практически принято выделять несколько групп предпринимательских договоров в соответствии со сферами деятельности. Большинство документально оформленных взаимоотношений в предпринимательстве составляют договора относительно внутрихозяйственной и экономической деятельности а также подрядных услуг трудовых отношений страхования...
21465.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РУЗОПЕРЕВОЗОК ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫМ ТРАНСПОРТОМ	1.13 MB
	Современное состояние контейнерных перевозок в России. Анализ потребителей компании и объема контейнерных перевозок. Разработка мероприятий по организация процесса транспортно-экспедиторского обслуживания сборных грузов. Разработка мероприятий по дополнительному обслуживанию клиентов при перевозке сборных грузов.
17269.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УРОВНЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ ООО «ПИВОВАР»	243.36 KB
	Повышение качества обслуживания в ООО Пивовар. Таким образом в современной ситуации появилась потребность в разработке теоретического и методического обеспечения в области формирования показателей и оценки качества услуг в новом подходе к решению организационно-экономических проблем...
21102.		Управление коммуникациями и разработка мероприятий по совершенствованию коммуникационной деятельностью	6.16 MB
	Общая характеристика ТОО Регион-Медиа. Анализ управления коммуникациями в ТОО Регион-Медиа. Трудности в развитии коммуникационных отношений в организации ТОО Регион-Медиа. Рекомендации по совершенствованию управления коммуникационной деятельностью в ТОО Регион-Медиа.
19466.		Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ВКСМ»	254.47 KB
	Актуальность выбранной темы обусловливается тем что необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности персонала на основе формирования и развития системы стимулов побуждающих современного работника к эффективному высокопроизводительному труду. Но упрощенный подход с акцентом на материальные стимулы показал свою неэффективность первоначальный рост эффективности труда переходит в стагнацию что представляет собой большую проблему с точки зрения развития как отдельной личности так и общества в целом поскольку...
21474.		РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАСЧЕТОВ В ООО «ОБЩЕПИТ БАТЫРЕВСКИЙ»	202.39 KB
	Сомнительная дебиторская задолженность и просроченная кредиторская задолженности свидетельствуют о нарушениях поставщиками и клиентами финансовой и платёжной дисциплины что требует...