В контрактах с иностранными контрагентами можно обнаружить условия, не свойственные обычной российской практике. В частности, за рубежом достаточно распространена так называемая оговорка о непереманивании (non-solicitation clause). Ее суть заключается в ограничении прав компании (иногда также ее аффилированных лиц) в найме на работу сотрудников компании-контрагента. Ограничение устанавливается на какой-либо определенный период (как правило, на срок действия договора, хотя бывает, что оно действует некоторое время после истечения срока договора). Иногда ограничение имеет общий характер, иногда касается только работников, задействованных в реализации проектов, которые являются предметом договора.

Применение оговорок о непереманивании достаточно жестко ограничено императивными требованиями российского права. Российской стороне при заключении договоров имеет смысл настаивать на полном исключении подобных условий либо на включении такой формулировки, которая будет соответствовать требованиям российского законодательства.

Оговорки о непереманивании свойственны прежде всего договорам с иностранными консалтинговыми компаниями, а также с иностранными контрагентами в рамках проектов слияний и поглощений. Чаще всего эта оговорка встречается в контрактах, подчиненных иностранному праву. Но в последнее время ее можно найти и в договорах, заключаемых по российскому праву (прежде всего с крупными консалтинговыми компаниями, входящими в иностранные холдинги).

Если за нарушение оговорки о непереманивании предусмотрена неустойка, то ее размер может устанавливаться, например, в процентах от годового заработка того сотрудника, которого наняла компания-нарушитель. Хотя встречаются случаи, когда неустойка устанавливается в процентах от дохода «пострадавшей» компании (которая лишилась ценного сотрудника) – так было в деле Frank B. Hall & Co., Inc. v. Alexander & Alexander, Inc., рассмотренном Апелляционным судом США по восьмому округу.

Обычно при заключении договоров, содержащих оговорку о непереманивании, на нее не обращают особого внимания. Во-первых, на момент заключения договора компания вряд ли преследует цель переманить чужих сотрудников. Во-вторых, с точки зрения российского законодательства подобная оговорка имеет скорее чисто декларативный характер. Поэтому российские юристы зачастую подсознательно оценивают данное условие как полностью лишенное рисков. Хотя в действительности оно все-таки несет в себе некоторые риски.

Риски

С точки зрения российского трудового законодательства контрагент, несмотря на оговорку о непереманивании, не может воспрепятствовать переходу своих сотрудников. Но он может применить к компании меры гражданско-правовой ответственности за нарушение ее договорного обязательства.

Требование исполнения оговорки о непереманивании. Обычно оговорка о непереманивании не регламентирует детально, каким образом в случае приема на работу бывшего сотрудника контрагента либо в случае начала переговоров с кандидатом, работающим у контрагента, сторона должна исполнить обязательство в натуре. Можно предположить, что в подобных случаях контрагент потребует от стороны, допустившей нарушение, прекратить переговоры с кандидатом (например, отозвать направленное ранее предложение о работе) или уволить работника, если он уже принят.

Но если договор подчинен материальному праву Российской Федерации, эти требования будут незаконными. Договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом и иными правовыми актами (п. 1 ст. 422 ГК РФ). Основания для прекращения трудового договора устанавливаются Трудовым кодексом и федеральным законодательством. Российское законодательство не предполагает возможность прекращения трудового договора по иным основаниям, дополнительным по отношению к тем, которые прямо предусмотрены законом. Таким образом, увольнение принятого на работу бывшего работника контрагента во исполнение договора с этим контрагентом будет прямо противоречить закону. Отказ кандидату в приеме на работу со ссылкой в качестве причины на условие договора с контрагентом, запрещающее переманивать работников, тоже будет незаконным.

Возможны ли такие действия, если договор подчинен иностранному праву? Во-первых, в большинстве других юрисдикций подобные требования тоже противоречат трудовому законодательству. Во-вторых, даже если где-то это возможно и контрагент добьется подобного решения в иностранном суде или арбитраже, то привести его в исполнение на территории России будет практически невозможно. Арбитражный суд отказывает в приведении в исполнение решения иностранного суда, если его исполнение противоречило бы публичному порядку Российской Федерации (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ). С учетом закрепленных Конституцией РФ, а также Трудовым кодексом принципов и гарантий прав работника, а также с учетом того, что исполнение оговорки о непереманивании в натуре противоречит российскому законодательству, очень высока вероятность отказа в приведении в исполнение соответствующего решения иностранного суда или арбитража.

В иностранной практике жесткие оговорки о непереманивании, ограничивающие всякое сотрудничество и взаимодействие бывших работников с контрагентами, довольно часто признаются ничтожными как слишком широкие и необоснованно ограничивающие конкуренцию.

Гражданско-правовая ответственность. Более вероятное последствие нарушения оговорки о непереманивании – привлечение к гражданско-правовой ответственности. В России пока нет значимой судебной практики по таким спорам, но опыт иностранных юрисдикций показывает, что подобные нарушения чреваты исками на достаточно крупные суммы. Договор может предусматривать выплату компанией-нарушителем неустойки или возмещения причиненных убытков. Но для привлечения российской компании к гражданско-правовой ответственности контрагенту необходимо будет доказать сам факт нарушения обязательства о непереманивании работника. При отсутствии документальных доказательств (например, переписки с конкретным работником) сделать это весьма затруднительно.

Компенсация убытков. Учитывая, что оговорка о переманивании пришла из иностранной практики, ответственность за ее нарушение тоже чаще всего устанавливается по модели, характерной для иностранных правопорядков. А именно: договор обычно предусматривает не неустойку, а возмещение убытков. Для российской компании этот вариант не очень рискован, если договор подчинен российскому праву и стороны договорились о подсудности споров российскому суду. Как известно, практика взыскания убытков в российских арбитражных судах скорее негативная: истцам очень трудно доказать точный размер убытков, а также причинно-следственную связь между нарушением и возникновением убытков (особенно если речь идет об упущенной выгоде). Правда, в настоящее время практика начала меняться: теперь истцам не обязательно доказывать размер убытков с точностью до копейки, суд может присудить примерный размер убытков с учетом конкретных обстоятельств спора (постановление Президиума ВАС РФ от 06.09.11 № 2929/11). Но с доказыванием причинно-следственной связи ситуация по-прежнему сложная. Поэтому в тех случаях, когда причинно-следственная связь неочевидна (а возникновение убытков в связи с переманиванием сотрудника относится именно к таким ситуациям), удовлетворение требования о возмещении убытков по-прежнему маловероятно. Но если споры, возникающие из договора, подсудны иностранным судам или третейскому суду, то вероятность взыскания убытков серьезно повышается (во многих юрисдикциях действует более мягкий стандарт доказывания убытков, чем в России).

Оговорка о переманивании не ограничивает кадровую политику компании

Российская компания вправе отказать в приеме на работу бывшего сотрудника своего контрагента, только если этот кандидат не соответствует требованиям, предъявляемым к конкретной должности.

Вопросы заключения, изменения и прекращения трудовых отношений регулируются трудовым законодательством (абз. 1 ст. 11 ТК РФ). Трудовой кодекс не позволяет регулировать трудовые отношения гражданско-правовыми договорами, заключаемыми работодателем с третьими лицами. Прямое или косвенное ограничение прав работника в зависимости от обстоятельств, не связанных с его деловыми качествами, запрещается (ч. 2 ст. 3 ТК РФ). В частности, запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора (ст. 64 ТК РФ). При этом под деловыми качествами работника понимаются его способности выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных и личностных качеств (п. 10 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.04 № 2 «О применении судами РФ Трудового кодекса РФ»). Следовательно, заключение с контрагентом соглашения, включающего оговорку о непереманивании, не может рассматриваться как основание, связанное с деловыми качествами конкретного работника. В связи с этим отказ в приеме на работу бывшего работника контрагента по этому основанию будет незаконным.

Взыскание штрафных санкций. Если договор предусматривает неустойку, то риск ее взыскания зависит от того, насколько существен размер неустойки.

В случаях, когда договор подчинен российскому праву, компания-нарушитель может заявить о необходимости снижения неустойки из-за ее несоразмерности последствиям нарушения обязательства (ст. 333 ГК РФ). Правда, несоразмерность придется еще доказать – одного лишь заявления о ней (что было свойственно прежней судебной практике) теперь недостаточно (абз. 3 п. 1 постановления Пленума ВАС РФ от 22.12.11 № 81 «О некоторых вопросах применения статьи 333 ГК РФ»).

Если договор подчинен иностранному праву и спор будет рассматриваться в иностранном суде (арбитраже), то в случае чрезмерно высокого размера неустойки у компании будет возможность возражать против приведения решения в исполнение в России, ссылаясь на его противоречие российскому публичному порядку (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ). Судебная практика подтверждает, что в выдаче исполнительного листа по решению иностранного суда (арбитража) может быть отказано, если установленный таким решением размер неустойки противоречит принципу соразмерности ответственности (постановления ФАС Западно-Сибирского округа от 28.09.11 по делу № А45-9266/2011 , Московского округа от 10.02.11 по делу № А40-166943/09-63-1135). Но представляется, что теперь и в этих случаях, ссылаясь на несоразмерность неустойки, компания должна будет доказать этот факт (то есть фактически обосновать, какими в действительности могут быть убытки контрагента от потери конкретного сотрудника).

Ухудшение деловых отношений. Нарушение оговорки о непереманивании может повлечь за собой репутационные риски. Это вряд ли станет основанием для разрыва хозяйственных отношений с контрагентом (хотя, если речь идет о ком-то из его ключевых сотрудников, нельзя исключать и такой вариант), но может способствовать их охлаждению. Продление отношений на новый срок может оказаться под вопросом. Репутация компании, которая переманивает чужой персонал, может помешать и установлению новых деловых связей.

Меры предосторожности

Защиту интересов компании необходимо выстроить как на стадии заключения договора, так и в период действия оговорки о непереманивании. Контрагента можно попытаться убедить исключить эту оговорку, аргументировав ее нецелесообразность с точки зрения российского права.

Смягчающие условия договора. Если контрагент настаивает на включении в договор оговорки о непереманивании и компания не может этого избежать, можно попытаться хотя бы ограничить ее действие. Это актуально, даже когда компания на стадии заключения договора не имеет никаких видов на персонал контрагента. Во-первых, не исключено, что интерес к приглашению кого-либо из сотрудников контрагента появится позже. Во-вторых, возможно, что инициатива будет исходить от самих работников контрагента.

Такой подход может быть свойствен и иностранным юрисдикциям. Так, Апелляционный суд Калифорнии (США), рассматривая иск одной компании к другой в связи с переманиванием инженера, заметил, что интерес работника в своей мобильности и улучшении условий важнее конкурирующих интересов работодателей, если ни работник, ни его новый работодатель не совершили незаконных действий в рамках смены работы (дело VL Systems v. Unisen, Inc., № G037334 можно найти по ссылке http://caselaw.findlaw.com/ca-court-of-appeal/1237684.html).

В частности, лучше, чтобы в договоре не было абсолютного запрета на прием бывших работников контрагента, потому что такая оговорка не зависит от того, кто являлся инициатором переговоров о переходе работника от одного работодателя к другому. Желательно прямо указать, что запрет на переманивание не считается нарушенным, если инициатором переговоров о работе стал сам работник контрагента (например, он отправил резюме в ответ на публичное объявление о вакансии). Убедить контрагента в том, что нужно установить такие ограничения, помогут следующие аргументы. С точки зрения российского трудового законодательства компания все равно не вправе отказать в приеме на работу, ссылаясь на оговорку о непереманивании. Поэтому в такой ситуации привлечение компании к договорной ответственности за прием на работу бывшего сотрудника контрагента будет фактически означать ответственность за исполнение императивных требований закона (имеются в виду требования трудового законодательства, не позволяющие отказывать работнику в приеме на работу по причинам, не связанным с его деловыми качествами). По общему правилу ответственность за правомерные действия недопустима (п. 3 ст. 1064 ГК РФ). Поэтому в случае подчиненности договора российскому праву контрагент вряд ли сможет добиться компенсации за то, что компания приняла на работу его бывшего сотрудника, который сам проявил инициативу в смене работодателя (а это является правом работника, гарантированным Конституцией РФ).

Кроме того, по возможности лучше попытаться договориться о сокращенном сроке действия оговорки о непереманивании. И если оговорка распространяется не на одну компанию, но и на ее аффилированных лиц, стоит попробовать ограничить ее действие конкретным ограниченным списком аффилированных компаний.

Переманивание работников конкурентов не влечет за собой риск ответственности за недобросовестную конкуренцию

Само по себе приглашение на работу сотрудника другой компании не может рассматриваться как недобросовестная конкуренция. И мне неизвестны случаи привлечения к ответственности за так называемое переманивание работников в российской практике.

Согласно Федеральному закону от 26.07.06 № 135-ФЗ «О защите конкуренции», для признания действий недобросовестной конкуренцией необходимо наличие нескольких признаков одновременно, в том числе нарушение законодательства или обычаев делового оборота, а также причинение убытков конкуренту. В практике широко распространено приглашение сотрудников из конкурирующих компаний, но доказать, что переход человека в новую компанию причинил убытки, нелегко.

Другое дело, если новый работодатель через приглашенного работника получает доступ к конфиденциальной информации компании-конкурента или при переманивании персонала распространяет недостоверные сведения о ней. В этом случае можно говорить о недобросовестной конкуренции.

ФАС России не так давно выступила с идеей о прямом запрете недобросовестных практик переманивания сотрудников, но нормативно эта идея до сих пор не реализована.

Российское законодательство не позволяет исполнить в судебном порядке запрет на работу в конкурирующей компании (невозможно по суду расторгнуть трудовой договор, заключенный с конкурирующей компанией). Однако для ограничения таких переходов в трудовые договоры или отдельные соглашения с работниками включаются положения о дополнительных выплатах за соблюдение условия о неконкуренции. Как показывает наша практика, финансового стимула может оказаться достаточно, чтобы работник выполнил принятое на себя обязательство.

Меры в случае найма бывшего работника контрагента . Кадровую службу необходимо предупреждать о том, что в отношении с конкретным контрагентом действует оговорка о непереманивании. Это поможет избежать конфликтов с контрагентом из-за обычных недоразумений – когда ее бывшего сотрудника нанимают случайно, просто не обратив внимание на его прежнее место работы, при том что у компании есть выбор среди других достойных кандидатов и нет принципиальной заинтересованности в конкретном работнике.

Когда запрет на переманивание не распространяется на случаи отклика работника на публичную оферту либо инициативы работника при ведении переговоров с компанией, для исключения потенциальных рисков компании необходимо обеспечить наличие соответствующих документов, подтверждающих отсутствие нарушений с ее стороны. В частности, перед наймом сотрудников лучше опубликовать объявление о вакансии в открытом источнике информации (на сайте компании и на специальных рекрутинговых сайтах). Еще лучше, если у компании будет также заключен договор с агентством по подбору персонала на поиск работника для замещения определенной вакансии. Если конкретному работнику направляется письменное предложение о работе, то дата его отправки не должна предшествовать дате официальной публикации объявления о вакансии. Кроме того, лучше сохранять переписку с иными кандидатами, откликнувшимися на опубликованные вакансии (в случае спора это поможет доказать, что компания рассматривала несколько кандидатов и не «охотилась» прицельно на работника контрагента).

Элина Полухина, Директор по персоналу производственной компании, Москва

• Как переманить сотрудника из другой компании

Основываясь на своем опыте переманивания сотрудников, могу дать несколько советов, как это следует делать.

Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.

Также, в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.

Генеральный Директор одной из компаний, где я работала, решил переманить лучшего менеджера по продажам из конкретной фирмы (и только из нее). При этом фамилии специалиста он не назвал, так как не знал.

3 этапа по переманиваю сотрудников из другой компании

Этап 1. Поиск. Первое, что Вам нужно сделать, – найти всю доступную информацию о компании, в которой работает нужный специалист. Я прочитала о той фирме все, что можно было отыскать в Интернете, и составила краткое резюме прочитанного (на начальном этапе сложно сказать, какие именно сведения пригодятся, поэтому лучше зафиксировать все).

Затем узнайте, не работают ли в Вашей компании бывшие сотрудники интересующей Вас фирмы. Мне повезло: у нас как раз такой работник был. Я побеседовала с ним, выяснила, что собой представляет компания (организационная структура, корпоративная культура), кто из ее сотрудников лучший и кто худший по отзывам коллег и по его личному мнению.

• Мотивация и стимулирование персонала. Как Ваши немецкие коллеги добиваются высочайшей производительности труда

Затем я нашла в Интернете (на сайтах, посвященных поиску работы) резюме специалистов, упоминавших в качестве последнего, предпоследнего, а лучше всего – нынешнего места работы нужную мне компанию. Пригласила их всех на собеседования (под предлогом открытой у нас вакансии по их профилю) и в ходе разговора, не обнаруживая своего специального интереса, получила сведения о лучших сотрудниках и руководителях подразделений фирмы (с именами, фамилиями, должностями). Кроме того, на тех же сайтах я нашла резюме всех, кто указывал, что сотрудник нужной мне компании может дать им рекомендацию.

В результате я смогла выбрать двух потенциально подходящих нам кандидатов.

Этап 2. Установление контакта с кандидатами. Потом я позвонила в компанию и попросила соединить с нужным мне сотрудником. Когда он подошел к телефону, назвала свое имя и должность (без упоминания компании) и спросила, могу ли перезвонить ему по мобильному телефону и продолжить разговор в удобное для него время. Думаю, здесь сработало обыкновенное любопытство. Во всяком случае, мобильные телефоны мне дали оба кандидата, не уточняя, зачем они мне. Хотя несколько ответов на этот вопрос я придумала заранее (мне якобы нужно было, чтобы собеседник дал неофициальную рекомендацию бывшему коллеге, которого мы хотим взять к себе на работу; вариант: мне рекомендовали собеседника как эксперта в своей области, и я хочу привести его мнение в статье, которую готовлю).

С обоими кандидатами я созвонилась по мобильному телефону вечером. Спросила, интересно ли им будет рассмотреть предложения о новом месте работы (независимо от того, ищут ли они сейчас работу) или хотя бы для начала встретиться и обсудить это. Расчет был прост: переманиваемый сотрудник на данном этапе ничего, кроме времени на встречу, не теряет. А вдруг он услышит от меня какую-то интересную информацию? И вновь сыграли роль любопытство, тщеславие и желание узнать, что может предложить компания-конкурент.

Этап 3. Встречи и переговоры. С кандидатами я встречалась (конечно, с каждым отдельно) тоже вечером на нейтральной территории (в кафе). Разговор шел о том, долго и плодотворно ли каждый из них работает в компании, устраивает ли их нынешнее положение (должность, статус, обязанности, заработная плата), чем именно им хотелось бы заниматься в будущем. Предложение обоих заинтересовало, и мы договорились о дальнейших встречах и переговорах с нашим Генеральным Директором.

Результат работы по переманиванию персонала

Одну кандидатуру мой Генеральный Директор отмел сразу, так как претендент запросил чрезмерную зарплату.

А другого специалиста мы пригласили на встречу, которая прошла довольно успешно, но окончательного решения на ней ни мы, ни кандидат не приняли. Требовались еще встречи. Но потом, к сожалению, в стране начался кризис и пришлось заняться другими, менее приятными задачами, связанными уже не с наймом и переманиванием сотрудников, а с их увольнением.

В заключение хочу сказать, что при грамотном подходе к переманиваю сотрудников нужные Вам специалисты всегда согласятся на разговор о новой работе и личную встречу. А все дальнейшие действия и принимаемые решения уже будут зависеть от потребностей и интересов – Ваших и кандидата.

Превалирующее большинство рекрутеров пользуются только пассивным поиском кандидатов на вакансию. Опубликовали вакансию на Job сайтах и ожидают поток кандидатов. Чаще всего от них и слышим: уровень кандидатов «плохой», найти хорошего специалиста очень трудно.

Только плохой рекрутер ни разу не задавался вопросом: где и как искать кандидатов и как построить работу с кандидатами так, чтобы достигать еще лучших результатов.

Статистика:
говорят: 78% россиян готовы сменить место работы, если им предложат повышение заработной платы.

Источники активного поиска кандидатов:

1. Конкуренты. Проведите анализ ваших конкурентов на рынке. Отберите 3-4 компании, наведите справки о составе персонала, найдите контакты необходимых специалистов.

2. Профессиональные и отраслевые мероприятия: конференции, семинары, выставки, тренинги… Выберите самых активных участников и делаем им предложение о встрече.

При охоте за головами мы зачастую общаемся с теми специалистами, которые скорее подходят под вакантную позицию, нежели нет. Поэтому одной из самых остается умение продавать должность и вести себя на собеседовании так, чтобы это привлекало и заинтересовывало кандидата.

Модель поведения рекрутера при контакте с кандидатом

Разберем подробнее схему успешного поведения хедхантера на собеседовании. Она неоднократно зарекомендовала себя рабочим инструментом самых успешных охотников за головами.
Схема примерно такая:

1.Назначение собеседования.

О собеседовании можно даже не мечтать если грамотного не выстроить беседу при первом контакте с кандидатом. Поэтому немного затронем и данный этап. Конечно, у каждого хедхантера существуют свои фишки и секреты, которые помогают ему достигать результат. Но рассмотрим еще один вариант, который займет достойное место в вашем арсенале методов.

Что говорим	Комментарии и разъяснения
0. Инна, добрый день.	Говорим ровно, приветливо, но без лишних эмоций. Выдерживаем паузу, ждем ответ, чтобы вовлечь в беседу.
1. Меня зовут Анатолий Степанов. Я директор по персоналу компании Москва-Энтерпрайз. Инна, звоню по довольно неординарному вопросу. Меня сейчас хорошо слышно?	Ждем ответа на вопрос, это придаст важности разговору и моменту.
2. Замечательно. Наша компания на данный момент открыла вакансию «название должности». Скажите, насколько данная позиция для вас может быть интересна? Этот разговор является конфиденциальным, и это не является проверкой.	Далее собеседник может переспросить про компанию, которую вы представляете. Комментарий о конфиденциальности должен снять тревожность и мгновенный отказ. Тогда у вас на вооружении будет следующая заготовка (под номером 4). Но также он может и начать отказывать, в этом случае заготовку №4 пропускаем и идем к следующему блоку (под номером 5).
3. Компания лидер в отрасли «…», национальный бренд, имеет несколько филиалов, … (перечень заслуг компании, корпоративная культура, обучение и т.п.), более подробную информацию о компании я хотел бы вам озвучить при личной встрече.	Проговорить быстро, словно между делом и перейти без пауз к следующему блоку.
4. Инна, я бы хотел обсудить с вами 2 вопроса.: 1 — насколько сейчас или, возможно, потенциально на перспективу вам данное предложение может быть интересно?2 – или кого бы вы порекомендовали на данную вакансию, т.к. и уровень компании и оплата труда достойные, и вакансия интересная?	Оба вопроса задаем последовательно, без пауз и выжидания ответа на первый вопрос. Речь спокойная уверенная, без эмоций. Как правило, после второго вопроса клиент впадает в небольшое замешательство, и тут важно взять инициативу на себя (переходим к блоку номер 6).
5. Инна, давайте поступим следующим образом. Я понимаю, что по рабочему телефону не совсем удобно обсуждать такие вопросы. Давайте я перезвоню вам на мобильный для конфиденциального разговора. Записываю 8 ..запишите и мой мобильный, чтобы был под рукой на случай необходимости. Записываете? Хорошо, сейчас я вам перезвоню на мобильный.	Вы не только получили личные контакты, но и вызвали доверие, проявив понимание к положению клиента на данный момент. К тому же, не все готовы обсуждать такие вопросы по рабочему телефону, т.к. во многих компаниях звонки записываются. Далее перезваниваем на мобильный и переходим к блоку под номером 6. Будьте готовы, что клиент может возражать, поэтому вооружитесь вариантами их отработки заранее. Как работать с типичными возражениями кандидатов разобрано в статье .
6. Инна, это Анатолий Степанов. Вернемся к разговору. Сейчас в компании открывают новое и перспективное направление. И, конечно, для него нам интересны люди с опытом, поэтому мы и выбрали вас в качестве потенциального кандидата на эту должность.	Укажите на уникальные достижения и способности собеседника, которые на ваш взгляд будут способствовать его успеху на предлагаемой позиции.
7. Инна по телефону сложно донести ценность данного предложения. При встрече более подробно расскажу о возможностях, перспективе развития и роста, а также финансовой стороне вопроса. Поверьте, предложение более чем интересное. Когда у вас будет возможность встретиться лично? Вам удобнее встретиться в нашем офисе или на нейтральной территории?	Чтобы зацепить специалиста говорите маячками, которые интересны и важны для него. Далее дело за малым – провести собеседование. Если кандидату не удобно это обсуждать в рабочее время, то передоговоритесь на созвон после работы. В том случае, если по непреодолимым причинам вам отказывают, возвращайтесь к второму вопросу из четвертого блока. И не забывайте уточнить, можно ли ссылаться на Инну, как на человек давшего эти рекомендации.

Берите на вооружения этот способ, он помогает разговорить собеседника и вызвать интерес.

2. Грамотное начало контакта при собеседовании.

Как построить разговор, чтобы зацепить интерес собеседника с первой секунды и сосредоточить на себе пристальное внимание? Конечно, существует множество вариантов.

Рассмотрим самый популярный. Он подходит в случае, когда не нужно себя сильно продавать, чтобы не создалось впечатление, что вы пытаетесь преподнести ситуацию более красиво, чем есть на самом деле. Мы не будем детально разбирать разговор, а пройдемся по основным цепляющим моментам.

Что говорим	Комментарии и разъяснения
1. Инна, добрый день. Еще раз меня зовут Анатолий Степанов.	Важно называть и имя, и фамилию. Этим выповышаете свой статус в глазах кандидата. А со статусным человеком разговаривать о работе гораздо интереснее.
2. Я менеджер по персоналу компании Москва-Энтерпрайз. Слышали о нас?	Вопрос покажет информированность кандидата и не позволит ему уйти в свои мысли. Как правило, собеседник не слушает внимательно больше 7-8 секунд. Этого времени достаточно, чтобы понять основную мысль начала беседы. Дальше многие уходят в свои размышления.
3. Наша компания работает на рынке … (проведите небольшую (3 мин) презентацию компании сфера деятельности, кол-во сотрудников, достижения, корпоративная культура, забота о персонале и т.п.). Далее 1-2 мин. самопрезентация рекрутера	Когда вкратце презентуете компанию и себя это создает ощущение грамотного и опытного специалиста.
4. Предлагаю построить нашу беседу следующим образом: изначально вы расскажите о себе, а потом в формате диалога мы более подробно обсудим детали текущей вакансии, договорились? (и далее по вашей программе собеседования)	Предлагаете свою структуру проведения собеседования.
5. Благодарю вас за приятную беседу. Перед окончанием я хотела бы дать вам обратную связь по собеседованию, чтобы вы могли презентовать себя лучше. (даете рекомендации кандидату) (в конце сообщаете о способе связи для оповещения о результатах собеседования)	Заканчивайте собеседование предоставление обратной связи кандидату.

Если вы представляете небольшую компанию, то вам больше подойдет вариант, в котором немного себя похвалить. Также это важно сделать, если вы чувствуете, что кандидат хороши есть смысл показать, что вы тоже неплохие ребята. В данном случае между третьим и четвертым блоками предшествующей структуры разговора добавьте изюминку.

3.Правильный разговор о деньгах.

Работодателю не хотелось бы переплатить, а соискатель стремится не продешевить. Поэтому важно прощупывать работника шаг за шагом.

Насколько выше заработную плату должен предложить другой работодатель, чтобы вы сменили текущее место работы?

Скрипт беседы о размере заработной платы.

Что говорим	Комментарии и разъяснения
Инна, скажите, какая система мотивации предусмотрена для человека на этой должности?	Выслушиваем ответ.
А от какого уровня дохода вы отталкиваетесь для новых предложений? Конечно так чтобы это было как минимум вам интересно.	Поставив вопрос таким образом вы намекаете на минимум, но еще не озвучили это. Допустим, вы получили ответ с суммой 100 тысяч рублей.
От 100 тысяч рублей. Понятно, Инна, а минимум какой? 85, угу.	Вы повторяете названную сумму, не проявляя своего отношения к ней. И следом быстро задаете этот вопрос, чтобы собеседник не успел среагировать и назвал другую сумму.
Инна, скажите, а какой доход у вас был на прошлом месте работы?	Тут собеседник говорит еще одну цифру и чаще всего она еще ниже названных ранее. Если описаться на опыт, то данная сумма будет около 75 тысяч, но скорее всего, кандидат и ее преувеличил. Если вы видите сомнение или нежелание говорить о предыдущем доходе, то попросите назвать фиксированную часть.
Т.е. 75 тысяч – это минимальный фиксированный порог оплаты для вас, чтобы хоть как-то было разумно предложение рассматривать, правильно?	Дальше клиент попробует немного добавить, чтобы оправдать необходимость дополнительных действий по смене работы. Даже если он озвучит 80 тысяч, это уже на 20 меньше изначального уровня.
Хорошо, подведем итог: 80 тысяч и премиальные (у нас 2 вида премий, зависящих от выполнения плана). Ориентировочно эти же 100 тысяч и получается. Это для вас подходит, правильно понимаю?	Собеседнику приходится согласиться, ведь все логично и подходит под желаемый уровень. А вы сэкономили приличную сумму для компании.

Вопрос денег всегда важен, вместе с этим оплата – это последняя ступень, которой вы цепляете человека. Главное в хедхантинге заинтересовать нестандартной и интересной задачей.

Секреты успешного собеседования

Сейчас мы разобрали приблизительную схему разговора и поведения. При этом на протяжении всей беседы со специалистом важно придерживать ключевых факторов успеха.

1. Заранее готовить список компетенций, задач, личностных качеств, мотивации и ценностей необходимых для выявления. Это поможет избежать долгих и без фактурных собеседований, а по итогу разговора у вас будет четкое понимание насколько человек подходит. Продумайте заранее, каким образом буде выявлять необходимые параметры.

2. Детально собирайте информацию о работодателе , структуре работы, мотивационной схеме, отрасли компании, бонусах, отличиях той или иной должности в отделе, уровне дохода, конкурентах. Даже если найдете достойного кандидата, без этой информации не сможете сделать предложение, на которое он захочет согласиться. В итоге придется продолжить поиск, переживая о риске не закрыть вакансию к нужному сроку.

3. Меньше говорите – больше слушайте. Когда хедхантер пытается понравиться, он задает вопрос и сам на него отвечает, дополняет, не всегда дожидается ответа, заполняет любые паузы. Помните, ваша задача не паузы заполнять и кучу вопросов задавать, а задавать красивые вопросы с изюминкой и слушать ответ, оценивать ход мыслей, реакцию. Важно не перебивать, а просить уточнить, рассказать поподробнее, пояснить ситуацию.

4. Пользуйтесь открытыми вопросами.
Вопросов типа:
— вы знаете Excel?
— сложную ситуацию поможете разрешить?
— вы стрессоусточивы?

Превращают собеседование в допрос. Закрытые вопросы не дают понимания присутствия того или иного качества у кандидата. И если уж использовать закрытые вопросы, то только для направления беседы в определенное русло с последующим уточнением. Например: Вы стрессоустойчивы? Приведите пример такой ситуации, как вы действовали?

5. Аккуратно отвечайте на неловкие вопросы. Часто на встречах кандидаты задают неловкие вопросы и хедхантеры считают, что на них нужно отвечать прямо и честно. В итоге беседа приобретает не ту окраску и впечатление специалиста портится. Все согласятся с тем, что обманывать нельзя, но правду можно преподносить по-разному.

Например, если кандидат говорит, что начитался отзывов и что там пишут о невыполнении обязательств работодателем. Ненужно оправдываться и рассказывать причины, отвечайте нейтрально. Пример ответа может быть таким: если в компании все хорошо – положительные отзывы чаще всего не пишут, но если произошла какая-то нехорошая ситуация – это обязательно фиксируют. Я предлагаю работать в компании, в которой трудится 1000 человек. Негативные отзывы оставили только 1%. Вот даже вы сами как часто пишите положительные отзывы? На моей памяти не встречалось ни 1 компании, у которой не было бы отрицательных отзывов, это нормально.

6. Ведите собеседование по запланированному регламенту. Бывает, что уверенные в себе специалисты избегают неудобных вопросов, много говорят и льют воду, рассказывают не о том что спросили, а о том что им выгодно или иногда начинают сами задавать вопросы и меняют ход встречи. Если вы ждете сильного волевого кандидата, расскажите об этапности интервью и обозначьте регламент взаимодействия в самом начале беседы. При отклони от этого регламента, возвращайте к нему: «Мы с вами договаривались об определенном формате работы. Я просто не смогу определить насколько для вас подходит данная позиция, если мы будем действовать иначе. Нам с вами обоим важно разобраться в этом вопросе, чтобы вы попусту не теряли время в случае неподходящего варианта, либо не упустили наилучшее предложение, в случае подходящего. Давайте вернемся к вопросу, хорошо?» Иными словами не позволяйте им брать инициативу – возвращайте к регламенту.

7. Оцените, где еще будет эффективен кандидат если он не подошел на текущую позицию. Когда хедхантеры видят, что кандидат не совсем подходит для текущего предложения, с ним просто корректно прощаются. Более высокий уровень хэдхантинга в том, чтобы оценить на какой позиции был бы эффективен человек и держать с ним связь: «Эту вакансию предложить не можем, но для такой-то должности вы идеально подойдете. Когда на такой-то должности будет вакансия – вы будете первый, кому я позвоню».

8. Избегайте личных симпатий. Бывает, что хедхантер выходит со встречи под впечатлением от энергетики, позитива кандидата, но конструктив по требующимся критериям сложно оценить. Это происходит потому, что кандидат импонирует, возможно, чем-то похож на вас. Чтобы избежать ошибки важно придерживаться структуры, держать перед собой чек-лист по компетенциям, гнать прочь эмоции.

9. Не переоценивайте себя. Бывает, что хедхантеры страдают от болезни «вижу насквозь». Из-за этого ориентируется по своим додумкам и умозаключениям. Рецепт лечения схож с предыдущим — следуйте структуре и анализируйте факты.

10. Обратная связь кандидату. В конце собеседования обязательно дайте обратную связь кандидату на вакансию. Объяснив кандидату слабые навыки, умнения или пробелы в знаниях, советы по прохождению собеседований и поведению на них. Во первых, кандидат будет понимать возможную причину отказа. Во вторых, в случае отказа кандидату, вы не получите негативных отзывов о своем собеседовании. Заканчивайте собеседование на позитивной ноте.

11. Следите за корректностью своего поведения. Иногда о рекрутере могут быть плохие отзывы и чаще всего из-за неумения правильно выйти из стресс-интервью. Чтобы избежать ошибки из стресс-интервью нужно правильно выводить и правильно в него вводить.

Разобранные в статье скрипы и рекомендации неоднократно применялись на практике профессионалами. А если вершин смог добиться хоть кто-то, значит это можно повторить. Ставьте себе амбициозные цели, наедимся данная статья поможет воплотить их в жизнь.

Материал подготовил: Marina Hidge
Email: [email protected]

По данным опроса, проведенного исследовательским центром портала SuperJob.ru, трудоустроить работников конкурирующей фирмы готовы более половины отечественных компаний. А вот 7 % респондентов категорически против - они опасаются возможной утечки информации. Какие аргументы за и против выдвигаются в споре о привлечении таких специалистов?

В этой статье вы прочитаете:

Стоит ли переманивать сотрудника в свою компанию

Переманивание сотрудника в компанию: доводы «за»

Нина Новичкова, директор по продажам, Adecco Group Russia

Опытными специалистами не рождаются, а становятся. Я считаю, что надо брать на работу талантливых и профессиональных сотрудников. При этом наличие у претендента на должность сейлз-менеджера специализированного опыта и знаний - это скорее плюс, чем минус. И не важно, получены они у конкурентов или нет.

Мы совершаем переманивание сотрудников с опытом работы у конкурентов и выступаем за то, что не надо этого бояться. Почему мы не отказываем таким менеджерам? У нас есть несколько аргументов.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Причина № 1. Профессионализм

При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.

Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора.

По своему опыту знаю, что переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения.

Малоэффективных работников мы обычно отпускаем. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, мы стараемся их удержать - предлагаем обсудить условия дальнейшей работы, ищем компромиссы.

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда

Трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности - рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования - продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника - решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант.

Приведу пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты - это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество - вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Я считаю, что это необходимое условие успешного развития любой индустрии.

• Устранение конкурентов: 5 быстрых решений в борьбе за клиента

Где найти сотрудников. Если руководство компании строит амбициозные планы по расширению бизнеса, есть три способа набрать специалистов по продажам. Первый - пригласить менеджеров из конкурирующих компаний, у которых уже есть клиентские базы и налаженные отношения с заказчиками. Второй - создать собственную систему продаж с нуля. Это требует больше времени - два-три года на подбор, обучение, развитие сотрудников, на замену уходящих продавцов. И третий вариант - комбинированный, когда компания одновременно формирует свою школу продавцов и набирает сотрудников, работавших у конкурентов. Именно этой стратегии и придерживается наша компания.

Мы привлекаем профессиональных менеджеров из конкурирующих компаний, но при этом делаем все возможное, чтобы развивать собственный персонал. На мой взгляд, второй подход, когда отдел продаж полностью состоит из работников со стороны, не совсем верен. Специалисты, выращенные внутри компании, просто необходимы: именно они поддерживают основы корпоративной политики и приемы работы, принятые в компании.

Страховка от летунов. Нельзя быть стопроцентно уверенным, что пришедший к вам от конкурента сотрудник задержится надолго. Если вам удалось переманивание сотрудника, всегда есть шанс, что это получится и у ваших соперников по бизнесу. При этом, уходя, менеджер может прихватить с собой ценные сведения, например о ваших клиентах, планах по развитию, идеях продвижения на рынке. И здесь наиболее острым, особенно для коммерческого подразделения, будет вопрос об утечке стратегически важной информации. Однако не стоит думать, что этот риск связан только с бывшими сотрудниками конкурентов - недобросовестными могут оказаться и работники без всякого опыта. Если компания располагает конфиденциальными сведениями, заранее позаботьтесь об их сохранности: обеспечьте необходимые технические условия, ограничьте доступ, при приеме на работу заключите с сотрудниками дополнительные соглашения о неразглашении этой информации.

Продавец должен быть носителем корпоративной культуры

Вячеслав Кондратьев, член совета директоров, «Фаворит Ойл»

Продавец - это только часть системы. И работу в компании нужно выстроить так, чтобы ее стабильность не зависела от перехода сейлз-менеджера к конкурентам. Если же вы думаете, что для достижения успеха достаточно переманить чужого специалиста, то с вашей системой что-то не так.

Мы не берем продавцов с опытом работы у конкурентов, и вот почему. Чтобы компания работала стабильно, необходимо создать систему, работоспособность которой не будет зависеть от внешних факторов. К таким факторам я отношу и приход в компанию новых менеджеров по продажам. Для достижения требуемых результатов наши сотрудники должны следовать стандартам компании. Продавец не просто находится в системе - он поддерживает ее жизнеспособность. Если он не хочет или не может работать по правилам, то покидает нас. А опыт работы у конкурентов, на мой взгляд, мешает адаптироваться к нашим корпоративным стандартам.

Зачем компании переманивают сотрудников от конкурентов

Какую задачу решают компании, приглашая работников фирм-конкурентов? Если вы вводите в свою товарную матрицу новый продукт, то можно рассмотреть продавца конкурента на позицию менеджера по продукту (product manager). Так вы получите специалиста, уже знакомого со спецификой продвижения этого товара. Или маленькая компания, только выходящая на рынок, может взять сильного сейлз-менеджера на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора. В обоих случаях сотрудник получает перспективу карьерного роста, которой у него, возможно, не было на прежнем месте, и это станет для него очень сильной мотивацией. На мой взгляд, это действительно веские доводы в пользу «конкурирующих» продавцов. Остальные аргументы представляются неосновательными, и вот почему.

Ослабить конкурента. Если конкурент может адекватно отреагировать на ваше ценовое предложение, то есть способен предложить клиенту условия контракта, ориентируясь на рыночную ситуацию, то забрать у него клиентов, переманив менеджера, практически не реально. Более того, вы рискуете потерять собственных заказчиков. Например, все продавцы, которые уходили от нас к конкурентам, только усиливали нашу компанию. Каким же образом? Мы знали, что ушедшие от нас менеджеры будут предлагать особые условия «своим» клиентам, и начинали активно работать с заказчиками конкурентов. Рассказывали об «особых условиях», на которых заключались контракты с нашими бывшими партнерами. Как правило, цены были ниже тех, по которым покупали заказчики конкурентов. В результате мы получали новых клиентов. И ни разу (а в нашей практике было пять таких случаев) компания не понесла ущерба.

Узнать о бизнесе конкурента. Считаю, что это еще один миф. Продавец владеет информацией о деятельности компании не более чем на 50 процентов. Если он знает больше, то с вашим бизнесом что-то не так. Задача продавца - продавать. А создавать модель бизнеса - это задача других людей. Если вы действительно хотите знать о соперниках больше, попробуйте переманить генерального, операционного или коммерческого директора из компании-конкурента.

Почему продавцы уходят к конкурентам

Причин, как правило, две - это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем.

Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании. Как правило, это пассивные продавцы. Поиск новых клиентов для них - мука. В профессии они оказались по ошибке. Это неуверенные в себе люди, а уверенность - как раз одно из ключевых качеств продавца. Принимая на работу «неуверенных» продавцов, вы получаете слабых и бесперспективных сотрудников.

Конфликты с работодателями. Продавцы, уволенные с предыдущего места или чем-то обиженные, переходя к конкурентам, часто пытаются отомстить - например, прихватив с собой базу данных, уводя заказчиков. Новые работодатели рассчитывают этим воспользоваться. Но на самом деле гнев и обида - краткосрочные мотиваторы, запала хватит разве что до первой или второй зарплаты. Кроме того, вы можете не знать об истинной причине увольнения менеджера с предыдущего места работы. Однажды мы расстались с сильным продавцом по этическим соображениям (у нас есть правила, нарушать которые запрещено, в частности мы не работаем за откат). У сотрудника была отличная профессиональная репутация, и конкуренты тут же переманили его, рассчитывая на богатый опыт работы в отрасли. Но и там он долго не задержался, попавшись уже на воровстве.

Иногда продавцы склонны переоценивать степень своего личного влияния на закупщиков. То есть менеджер, работавший у конкурента, может думать, что закупают у него потому, что он невероятно хорош как продавец. А на практике оказывается, что у компании, которую он покинул, просто самая длинная кредитная линия.

Какие продавцы уходят к конкурентам

На мой взгляд, перебежчиками могут быть только посредственные менеджеры. Сильных продавцов компания будет удерживать. Если шанс взять сильного сейлз-менеджера один на тысячу, то почему он достанется именно вам?

Среди посредственных продавцов есть те, кого я называю «подбитые летчики». В недалеком или далеком прошлом они добивались высоких результатов, но остановились в развитии. Результатов уже нет, а денег хочется все больше и больше. Такие сотрудники лояльны к компании, но как только конкурент предложит лучшие условия, сразу же обо всем забудут.

Риски найма продавцов, ранее работавших на конкурента

Когда вы планируете переманить сотрудника, рассчитывая на его опыт и профессионализм, вы можете столкнуться с рядом проблем.

Надежды на рост продаж не оправдаются. Как продавец забирает с собой клиентов, с которыми работал на предыдущем месте? В 99 % случаев - обещая сохранить прежнюю цену. При этом он может включить в договор еще и дополнительные сервисы, что приравнивается к предоставлению скидки.

Если же к конкурентам ушел ваш сотрудник, предложите на два-три месяца специальную сниженную цену заказчикам, которых тот обслуживал. Скорее всего, они останутся с вами.

От конкурента придут проблемные клиенты. Какие заказчики охотно следуют за продавцом? Те, кто рассчитывает на особые отношения, например отсрочку дебиторской задолженности. Так, в одной компании новый менеджер рассказывал, что на прежнем месте работы, чтобы удержать клиентов, им предоставляли 21 день отсрочки платежа, хотя на самом деле оплату могли отодвинуть всего на семь дней. Клиентам менеджера предоставили запрашиваемые условия, хотя ранее отсрочка составляла максимум десять дней. Постепенно эти условия стали известны другим заказчиками и распространились на остальных. Эффективность бизнеса снизилась. Тот менеджер уже не работает в компании, а привести отсрочку платежа к прежнему сроку так и не удается.

Размываются корпоративные стандарты. Большинство, приглашая продавца от конкурентов, руководствуется принципом «деньги не пахнут». Победа любой ценой. Но цена, заплаченная за эту мнимую победу, бывает слишком высокой.

• Трудовая мотивация работников: от потребностей к возможностям

Менеджеры, зная, что вы увели у конкурента сотрудника вместе с клиентской базой, делают вывод: если приносишь деньги, об этике можно забыть. Появляется повод для злоупотреблений. Например, продавец дает необоснованные скидки за откаты или открывает свой «бизнесок», используя корпоративные ресурсы. Компания, в которой на такие вещи смотрят сквозь пальцы, вряд ли найдет порядочного сильного сейлз-менеджера.

Низкая лояльность сотрудника. Если продавец пришел к вам от соперников по бизнесу, как вы можете рассчитывать на то, что он не поступит с вами точно так же и не подыщет себе новое место в другой конкурирующей компании?

Какие продавцы не переходят к конкурентам

По моим наблюдениям, действительно успешные продавцы не переходят к конкурентам, а делают карьеру в смежных областях или вообще меняют направление деятельности. Целеустремленный сотрудник, переходя в другую отрасль, показывает, что готов работать на результат. Такое рвение, как правило, окупается - например тем, что новый работодатель дает дополнительное время на адаптацию.

Из пяти менеджеров, перешедших от нас к конкурентам, значимых результатов не добился ни один. Успешными стали только те, кто сменил отрасль: один из наших бывших продавцов - исполнительный директор крупного интернет-проекта, другой - глава представительства иностранной компании.

• Бизнес-раздвека: пошаговый алгоритм анализа конкурентной среды своими силами

Что предложить успешным менеджерам? В смене места работы много полезного: можно научиться чему-то новому или продвинуться по карьерной лестнице. Я считаю, что пять-семь лет - оптимальный период работы продавца в одной компании. Затем сотрудник обычно уходит на повышение или меняет работодателя.

Если мы по истечении этого срока не можем обеспечить сотрудникам профессиональный рост, трудоустраиваем их в других отраслях. Наших сейлз-менеджеров с удовольствием берут в других компаниях на лучшие условия.

Нина Новичкова окончила Московскую государственную юридическую академию им. О. Е. Кутафина. Прошла обучение по программе MBA в Clarion University (Пенсильвания, США). В сфере подбора персонала работает с 2003 года.

Adecco Group - ведущая международная компания, предоставляющая решения в области управления персоналом. Предлагает услуги по подбору постоянных и временных работников, выводу персонала за штат, кадровому консалтингу. Насчитывает свыше 5300 офисов в более чем 60 странах. Штат - около 32 000 сотрудников. На российском рынке с 2002 года. Официальный сайт - www.adecco.ru

Вячеслав Кондратьев в 2006 году получил диплом MBA в Московской международной школе бизнеса «МИРБИС», в 2011 году - MBA в Высшей школе финансов и менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ. Занимался автоматизацией бизнес-процессов и внедрением CRM-систем.

«Фаворит Ойл» на рынке с 1999 года. Основной вид деятельности - оптовая продажа смазочных материалов. Для розничных клиентов работает интернет-магазин. Компания активно развивает филиальную и партнерскую сеть. Официальный сайт - www.favoritoil.ru

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).
Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний.
Обращаем Ваше внимание : при использовании результатов данного опроса ссылка на источник (для электронных изданий – гиперссылка) обязательна.

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.


Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».


Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.


Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.


Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.


Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.
Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?

«Не всегда вливались в корпоративную культуру»

«Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом»

«Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты»

«Был неэффективен в рамках нашей компании»

«Не вписывались по культуре и ценностям»

«Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются "летуны", которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация»

«На этапе предложения некоторые "отваливаются", т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами»

«Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате»

«Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру»

«Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента»

«Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте»

«Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании»

«Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства»

«Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну»

«Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы»

«Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы»

«Устраивались и "сливали" информацию в свою компанию, т.е., по сути, были "засланными казачками"»

«Быстро покидали компанию»

«У специалиста не получилось работать в более "беспокойных" условиях»