Стратегия маркетинга
| Интенсивный рост | |||
| Существующий товар | Новый товар | ||
| Существующие рынки | Увеличение рыночной доли | Совершенствование товара | |
| Новые рынки | Разработка новых рынков | ||
| Собственные ресурсы | Ресурсы других фирм | ||
| Диверсификационный рост | Интеграционный рост | ||
| Концентрическая диверсификация | Регрессивная интеграция | ||
| Горизонтальная диверсификация | Прогрессивная интеграция | ||
| Вертикальная диверсификация | Горизонтальная интеграция | ||
| Конгломератная диверсификация | Корпоративная интеграция |
Рис.2.5. Классификация основных стратегий по способу освоения рынка, товаров и использованию ресурсов
Интенсивное развитие. Интенсивное развитие предполагает полное использование сегодняшних возможностей организации: маркетинговых, НИОКР, организационных и технологических преимуществ и т. д.
· Стратегия увеличения рыночной доли заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более прогрессивного маркетинга.
· Разработка новых рынков заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет внедрения существующих товаров на новые рынки.
· Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствования существующих товаров.
Интегральное развитие. Интегральное развитие: прибавление к целому путем поглощения и соединения с другими частями. Ориентация на интегральную стратегию развития, кроме маркетинговых соображений, часто связана с возможностью приобретения патентов, технологий и ноу-хау, за которые организация так или иначе должна платить, если хочет оставаться на рынке и в будущем.
· Регрессивная (обратная) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.
· Прогрессивная (прямая) интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.
· Горизонтальная интеграция заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий - конкурентов.
· Корпоративная диверсификация . Немало случаев, когда организация решает войти в сферы, которые очень далеки от ее основной отрасли. Причиной такой диверсификации может быть привлекательность отраслей, возможность использовать научно-технический и технологический потенциал новых дочерних фирм при развитии основной товарной группы.
Диверсификация предполагает одновременно проникновение на новые рынки и включение в новые производства. Существуют, по крайней мере, четыре вида стратегии при диверсификации.
· Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.
· Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
· Вертикальная диверсификация освоение производства части комплектующих, сырья, материалов, которые определяют качество продукции.
· Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими отношение ни к применяемой в фирме технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.
Рис. 2.6. Классификация основных стратегий по степени агрессивности фирмы
На стадии высокого потенциала спроса
1. "Наступательная" - заключается в плановом проведении мероприятий по наращиванию рыночной доли путем создания новых продуктов и реализации других систематических схем маркетинга. Эта стратегия осуществляется в случае, когда специальный анализ ресурсов корпораций подтверждает наличие "потенциала саморазвития" корпорации. Настойчивое наращивание рыночной доли, однако, сопряжено с риском, требующим квалифицированной оценки. Решение о выборе "наступательной" стратегии предполагает четкую предварительную постановку перед менеджерами следующих вопросов.
Есть ли у фирмы достаточные финансовые ресурсы?
Если стремление увеличить рыночную долю не обернется успехом, сохранит ли фирма жизнеспособность?
Можно ли достигнуть целевых показателей участия на рынке при дополнительно установленных ограничениях, например, в условиях монополии?
2. Стратегия "сохранения положения ". Данная осторожная рыночная политика избирается в случае, когда дальнейшее наращивание рыночной доли связано с чрезмерно высокими расходами. Для сложившихся сфер деловой деятельности подобная консервативная стратегия оказывается наиболее распространенной. Крупные фирмы, осуществляющие эту стратегию, прибегают к высоким ценам, соответствующим более высокому качеству товаров, и повышенным расходам на маркетинг и НИОКР. Мелкие фирмы, напротив, пользуются низкими ценами и тратят относительно небольшие средства на НИОКР и маркетинг.
3. Стратегия "пожинателя плодов". При этой стратегии допускается падение рыночной доли, позволяющее обеспечить более высокие краткосрочные показатели прибыли и активизировать приток денежной наличности. Стратегическое решение о прекращении инвестиций обычно бывает вызвано необходимостью, а не сознательным выбором. Данная стратегия оказывается противоположностью наступательной.
На стадии спада спроса могут применяться стратегии:
1. Стратегия "Лидерство" ориентирует фирму на обеспечение более высокой по сравнению со средней рентабельности за счет сохранения позиций в отрасли, испытывающей спад. За счет вновь образующейся "олигополии" фирма извлекать дополнительную прибыль, управляя происходящим процессом сокращения рынка.
2. Стратегия "ниши" в испытывающей спад отрасли предполагает выявление такого сегмента, который или сохранится в стабильном состоянии, или будет плавно сокращаться. Фирмы, старающиеся извлечь прибыль из происходящего процесса спада производства, обычно организуют производство товаров-заменителей.
3. Стратегия переключения инвестиций и ухода с рынка . Эта стратегия нацеливает на продажу или ликвидацию дела в случае, когда в других отраслях открываются более привлекательные перспективы расширения производства и извлечения прибыли.
4. Стратегии сохранения низкой рыночной доли. Распространение мнение, согласно которому "фирмы с низкой рыночной долей обречены на минимальную прибыль". Вместе с тем, в тех отраслях, где рынок расширяется медленно и происходит незначительное обновление ассортимента продукции, и в отраслях, производящих товары повседневного спроса, есть все условия для коммерческого успеха фирмы даже при сохранении низкой рыночной доли. Анализ показывает, что это возможно при активном применении методов сегментации рынка, эффективном использовании НИОКР, строго контролируемом рост производства и сильных лидерах-управленцах.
Стратегический план маркетинга определяет, какими именно производствами предприятие будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Для каждого из этих производств разрабатывают собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок или рынков, на каждую из этих позиций составляется отдельный детальный план, рис. .
Рис.2.7. Составляющие плана маркетинга
Сводка контрольных показателей . В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, которые помогают понять основную направленность плана.
Текущая маркетинговая деятельность . В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положение фирме на этом рынке (величина рынка, основные сегменты, доля рынка, каналы распределения и конкуренты).
Опасности и возможности . Этот раздел заставляет взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.
- Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятными тенденциями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к снижению прибыли.
- Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Задачи и проблемы . Изучив, связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг проблем. Задачи должны быть представлены в виде целей.
Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Программа действий . Эта детальная программа должна содержать ответы на вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить?
Бюджет является по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых мероприятий.
Контроль. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного.
Стратегия НИОКР
Рис. 2.8. иллюстрирует процесс принятия решений, интегрирующий решения в области НИОКР со стратегией предприятия.
|
Рис.2.8. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Инновация есть скорее экономический и социальный, чем технический термин. Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для экономической или социальной инновации.
2.4.2.1. Семь источников инновационных возможностей
Конкретно, систематическая инновация означает мониторинг семи источников новаторских возможностей.
Первые четыре источника лежат в пределах предприятия , поэтому они видны прежде всего людям, работающим в данном секторе или отрасли. Это, в основном, симптомы. Но это высоко надежные индикаторы изменений, уже случившихся или таких, которые можно заставить случиться с небольшими усилиями.
· Неожиданное событие: неожиданный успех, неожиданная неудача, неожиданное внешнее событие.
· Несоответствие, несовпадение (incongruity): между реальностью как она есть и ее отражением в наших мнениях и оценках.
· Инновация, основанная на потребностях процесса.
· Изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.
Вторая совокупность источников, из трех элементов, включает изменения за пределами предприятия или отрасли, а именно, в социальной, политической, интеллектуальной среде.
· Демографические изменения.
· Изменения в восприятии и настроениях.
· Новое знание, научное и ненаучное.
Все эти источники перекрывают друг друга, но порядок их перечисления не произволен. Они перечислены в порядке убывания надежности и предсказуемости. В противоположность почти всеобщему убеждению, новое знание - особенно научное знание - наименее надежный и наименее предсказуемый источник успешных инноваций. Напротив, анализ таких вещей как неожиданный успех или неудача позволяет сильно снизить риск и неопределенность. Инновации, возникающие из него, имеют, как правило, наименьшие лаги между началом предприятия и его измеримыми результатами - успехом или неудачей.
22. Особенности разработки функциональных стратегий: стратегия НИОКР
Виды стратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР - это долгосрочная программа конкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологии производства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности по данному направлению.
1. Технологическое прогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализа внешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах, новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». План научно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсов внутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок и технологической подготовки производства.
2. Структура НИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделение следующих направлений инновационных работ, а) выявление наиболее эффективного соотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участием предприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хау для проведения новой технической политики; б) определение необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКР по степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выхода на новые рынки).
3. Управление НИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управления инновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие: эффективные использования квалификационного потенциала, возможность быстрой перестройки, наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.
Базовые стратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считаться защитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия Она включает в себя технологические решения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- и среднесрочном периодах.
Лицензирование, или поглощающая стратегия, основано на приобретении возможности улучшения собственной конкурентной позиции за счет использования лучших научно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР. Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфере НИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. В долгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, если становится наступательной.
Анализ и выбор предпочтительной стратегии НИОКР для крупной многопродуктовой компании возможен на основе матрицы (3 х 3) темпов роста рынка и конкурентоспособности.
Особенности разработки стратегии на корпоративном уровне: роль и оценка преимуществ; стратегия диверсификации; конкурентные стратегии; стратегия приспособления; стратегия устойчивого развития. Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка. Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производстве многих видов продукции в рамках одного крупного предприятий выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольшим специализированных предприятиях. Основные источники эффекта разнообразия: 1) многоцелевое совместное использование производственных мощностей; 2) концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); 3) возможность передачи информации, знаний, технического управленческого опыта от одних производств к другим; 4) многосторонняя подготовка работников и разнообразие получения ими информации. Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.
Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации - принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий. Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции: а) полная интеграция производственной деятельности; б) частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий; в) квазиинтеграция - создание стратегических альянсов предприятии, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации: 1) интеграция «вперед», или прямая интеграция; 2) интеграция «назад», или обратная интеграция. Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей. Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции - усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности. Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.
Целью разработки конкурентной стратегии является достижение таких стратегических целей, как: 1) создание ниши в бизнесе; 2) достижение конкурентных преимуществ по сравнению с другими фирмами; 3) удержание завоеванных позиций. Различают следующие конкурентные стратегии: а) стратегия воздействия нового рынка продукта; б) стратегия лобовой атаки; стратегия атаки с флангов.
Стратегия приспособления – это способ выживания и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях подчинения уже существующим правилам и использования их с максимальной выгодой. Основными целями стратегии приспособления являются: 1) адаптация к формирующемуся рынку; 2) отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования; 3) обеспечение стабильности хозяйственной деятельности; 4) выигрыш времени для перехода в будущем к агрессивной конкурентной борьбе; 5) сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.
Стратегической целью устойчивого развития является повышение уровня и качества жизни населения на основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики и социальной сферы при сохранении воспроизводственного потенциала природного комплекса. Помимо достижения основополагающих целей – реализации миссии организации, получения прибыли, достижения конкурентного преимущества перед стратегическим менеджментом возникает новая цель – достижение компромисса между успешным стратегическим развитием организаций и сохранением экологически здоровой среды обитания человека.
Организационное обеспечение реализации стратегии. Основные стадии выполнения стратегии. Выполнение стратегии самый сложный этап СМ. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоит из 5 последовательных шагов: 1) углубленное изучение состояния среды, целей и разработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их до сотрудников фирмы; 2) принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемой стратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительных ресурсов или развития имеющихся; 3) приводится в соответствие имеющаяся организационная структура реализуемой стратегии; 4) проведение необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии; 5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Однако для внесения изменений необходимы серьезные причины.
Основные вопросы :
Типы стратегий
Особенности стратегии развития крупных фирм
Особенности стратегического развития малых фирм
Особенности стратегии средних фирм
1. Типы стратегий
Как правило, стратегия ассоциируется с долгосрочным планированием, осуществляемым высшим руководством с учетом миссии организации, её политики и на основе конкурентных преимуществ.
Разработка стратегии основана на аналитическом процессе определения долгосрочных целей с учетом факторов внешнего окружения. Однако очень часто такой анализ, основанный на систематичности принятия стратегических решений, не может учесть всех возможных и невозможных изменений внешней сферы. Поэтому часто задуманная стратегия не совпадает с реализованной стратегией.
Задуманную стратегию принято называть преднамеренной , а реализованную при отсутствии намерений – стихийной . На рис. 1 представлена схема типов стратегий по Г. Минцбергу и Д. Уотерзу.
Р и с. 1. Типы стратегий
Чисто преднамеренная стратегия (точно совпадающая с задуманной) предполагает выполнения трех условий:
1) руководство имеет четкие намерения, сформулированные достаточно подробно, так чтобы персонал не сомневался в поставленных целях и методах их достижения;
2) необходимо чтобы все члены коллектива действовали в соответствии с этими целями добровольно;
3) стратегия должна быть согласована с внешними факторами, внешнее окружение должно быть полностью предсказуемым или контролироваться организацией.
Соблюдение всех трех условий одновременно практически невозможно, поэтому преднамеренных стратегий в чистом виде не существует.
Это же касается и стихийных стратегий в чистом виде, поскольку трудно представить организацию без каких-либо целей или осуществление каких-либо действий при полном отсутствии намерений у членов организации и руководства.
Таким образом, реальные стратегии находятся на стратегическом континууме «стихийная – преднамеренная», располагаясь ближе или дальше от границ отрезка.
Можно выделить следующие типы стратегий:
Запланированная стратегия
Предпринимательская стратегия
Идеологическая стратегия
Зонтиковая стратегия
Процессуальная стратегия
Несвязанная стратегия
Стратегия консенсуса
Навязанная стратегия
1. Запланированная стратегия
Запланированная стратегия находится ближе всего к преднамеренной и предполагает наличие ясных и четко сформулированных намерений, средств контроля за продвижением к цели, при этом внешнее окружение не препятствует реализации стратегии и намерениям. Запланированная стратегия предполагает наличие плана, с указанием целей, ресурсов и действий, преобразующих эти ресурсы, а также критерии оценки результатов действий.
Такие стратегии могут позволить себе крупные, мощные, стабильные организации, которые для стратегического планирования используют методы экстраполяции или методы развития в соответствии со сценарием развития организации и изменения окружения. В таких организациях всегда есть запасные стратегии на случай редких изменений окружения. Схема такой стратегии представлена на рис. 2. Запланированная стратегия предполагает общее видение коллектива и руководства. В этом случае принятие решений неукоснительно исполняется. К таким организациям следует отнести организации с высоким уровнем корпоративной культуры и вкладывающие в отдельные проекты значительные ресурсы, например фирмы типа IBM, японские фирмы и др.
Р и с. 2. Запланированная стратегия
2. Предпринимательская стратегия
Такой тип стратегии выбирают небольшие организации с единоличным авторитарным руководством, навязывающего своё видение будущего организации остальным работникам. Предпринимательская стратегия чаще всего встречается в недавно созданных малых организациях, сумевших найти свою рыночную нишу. В этом случае руководитель может и не посвящать свой коллектив в свое видение, поэтому эта стратегия на стратегическом континууме отстоит дальше, чем запланированная.
В то же время в предпринимательской стратегии начинает проявляться признак стихийности, так как видение определяет только общее направление движения (рис. 3), а подробности могут быстро изменяться в зависимости от изменений во внешней среде и руководитель может радикально изменить видение, с тем чтобы отреагировать на возникающие угрозы или воспользоваться благоприятными возможностями.
Успешность реализации такой стратегии будет обеспечена, если у руководителей развита интуиция и имеется набор процедур, позволяющих быстро проводить изменения
Р и с. 3. Предпринимательская стратегия
3. Идеологическая стратегия .
Видение может быть коллективным и индивидуальным. Стратегия этого типа реализуется, если индивидуальное и коллективное видения совпадают и люди настолько привержены ему, что оно становится идеологий (рис. 4). Люди начинают соблюдать в своих действиях некоторые общие правила.
В этой ситуации общий контроль персонала заменяется самоконтролем. Трудности заключаются в том, что «коллективное мышление», «коллективную идеологию» сформировать очень сложно. Как правило, идеология своими корнями уходит в далекое прошлое, основывается на традициях. В тоже время маловероятно и изменение такой идеологии под воздействием внешних факторов, поэтому идеологическая стратегия ближе к преднамеренной, чем другие
Р и с. 4. Идеологическая стратегия
4. Зонтиковая стратегия
Особенность этой стратегии заключается в том, что полный контроль за действиями персонала заменяется частичным, вводятся некоторые ограничения в виде общих правил (рис.5). Другими словами, руководством ставится «зонтик», под которым развивается деятельность организации, например, требования к производству качественной продукции.
Р и с. 5. Зонтиковая стратегия
Руководство не препятствует стихийным действиям «под зонтиком», предоставляя подчиненным значительную долю самостоятельности. Такую стратегию можно считать «преднамеренно стихийной». В зависимости от степени самостоятельности мы попадаем либо в зону действия преднамеренной либо в зону действия стихийной стратегии.
Роль руководителя сводится к внешнему наблюдению за действиями персонала и своевременному принятию мер в случае нарушения установленных правил:
Запрет нарушений;
Игнорирование нарушений, до получения более определенных результатов;
Изменение правил поведения.
Адекватное реагирование руководства на инициативы подчиненных - основа успешной реализации зонтиковой стратегии.
5. Процессуальная стратегия
Отличие этой стратегии от зонтиковой заключается в том, что руководство, предоставляя подчиненным значительную самостоятельность, контролирует процесс формирования стратегии, а содержание стратегии определяют подчиненные (рис. 6). Тем самым руководство намеренно создает систему, позволяющую остальным действующим лицам гибко реагировать на изменения обстоятельств. Сформировавшаяся в этих условиях стратегия включает в себя элементы и преднамеренности и стихийности.
Например, высшее руководство может формировать кадровый состав, определять структуру организации, устанавливать системы контроля, а менеджеры подразделений разрабатывают деловые стратегии. Чаще всего процессуальные стратегии используются организациями с дивизиональной структурой.
Р и с. 6. Процессуальная стратегия
6. Несвязанные стратегии
Такая стратегия характерна для организаций, в которых деятельность отдельных подразделений слабо связана с основной деятельностью организации (рис. 7). Чаще всего такие стратегии встречаются в организациях, объединяющих высококвалифицированных экспертов, специалистов. Таким специалистам предоставляется право самостоятельно определять направление своей деятельности независимо от администрации. К таким организациям относятся университеты, больницы, в которых совокупности индивидуальных стратегий слабо связаны «зонтиком». Каждый специалист самостоятельно выбирает методы преподавания или лечения и реализует собственную стратегию.
Р и с. 7. Несвязанные стратегии
7. Стратегия консенсуса
Этот тип стратегии обладает наиболее ярко выраженными чертами стихийной стратегии (рис. 8). При отсутствии начальных намерений в результате взаимного приспособления естественным образом возникает стратегия консенсуса. Данная стратегия позволяет, обучаясь друг у друга и приспосабливаясь друг к другу, сформировать видение, которое может оказаться неожиданным для участников.
Иными словами, единое направление движения является непреднамеренным результатом взаимодействия людей, нуждающихся в сотрудничестве для достижения своих целей, а не изначальным намерением руководства. Возможно также наличие лидера, который будет способствовать достижению консенсуса.
Р и с. 8. Стратегия консенсуса
8. Навязанные стратегии
Такие стратегии навязываются организации извне, вопреки желаниям руководства, например при неожиданных изменениях во внешней среде (изменение законодательства). И все-таки в таких случаях все равно есть выбор. Существование полностью навязанных стратегий также маловероятно, как и полностью предопределенных. Изменения во внешней среде как бы накладывают ограничения на деятельность организации, то есть фактически влияет на форму «зонтика», под которым организация может функционировать (рис. 9).
Р и с. 9. Навязанные стратегии
Расположим рассмотренные стратегии на стратегическом континууме «преднамеренная – стихийная» (рис. 10).
Р и с. 10. Стратегический континуум
Следует иметь в виду, что это условное разделение, так как здесь не учитывается готовность персонала и руководства следовать выбранной стратегии, а также не принимается во внимание структура и культура организации.
Так организации с культурой власти, очевидно, более тяготеют к преднамеренным стратегиям, а организации с культурой задачи или личности – к стихийным.
Рассмотренные модели можно использовать при обучении менеджеров в организации. Преднамеренная стратегия сфокусирована на управлении и контроле с целью безусловного исполнения задуманного, стихийная стратегия сфокусирована на стратегическом обучении. Традиционное понимание стратегии как стратегического планирования фактически не оставляет места для стратегического обучения, так как все усилия будут направлены на исполнение намерений, а не на их адаптацию применительно к изменениям внешнего окружения (рис. 11).
Р и с. 11. Стратегическое обучение
Стихийная стратегия не означает отказ руководства от контроля над деятельностью организации. Это результат сознательного выбора руководства, проявляющего открытость, гибкость и способность обучаться. Часто оказывается, что многие преднамеренные стратегии являются не чем иным как бывшими успешными стихийными стратегиями.
Фудина Елена Васильевна,кандидат экономических наук, доцент кафедры организации и информатизации производства ФГБОУ ВПО «Пензенская государственная сельскохозяйственная академия», г. Пенза[email protected]
Особенности разработки стратегии производства
Аннотация. Рассматриваются этапы разработки стратегии производства, типы стратегий, особенности разработки стратегии производства. Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Ключевыеслова:организация,сильныеислабыестороныразвития,стратегия, разработка, особенности.
Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты.
Разработка стратегии –процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия поразному решают эту проблему. Так, сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.К основным составляющим стратегии относят:1. Анализ макрои микросреды компании, конъюнктуры рынка;2. Философия, миссия, цели и задачи организации;3. Определение приоритетных видов деятельности, сегментов рынка, на которых будет функционировать организация;4. Маркетинговая стратегия –продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса, система продажи продукции, доля различных форм распространения продуктов, новые каналы распределения продукции, ценовая политика.5. Инвестиционная политика –анализ инвестиционной среды, принципы инвестиционной политики, приоритетные направления инвестиций.6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия) –система подбора и обучения персонала, система стимулирования, корпоративная культура и ценности, система коммуникаций.Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.Процесс формулирования стратегии (рисунок 1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какоелибо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать на данном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.
Рисунок 1–Процесс разработки стратегии
На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макрои микросреда компании, проводится оценка рискас учетом выявленных возможностей и угроз. От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. Рыночные возможности компании и угрозы: Совокупность факторов макрои микроокружения компании, положительно или отрицательно влияющих на её развитие
Ресурсы компании:–Собственные ресурсыкомпании–Мобилизационные ресурсы(внутренние)–Доступные ресурсы (внешние)Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиямивнешней среды
Оценка всех альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей компании с условиями внешней среды
Определение целей развития
Анализ факторов внешней среды:–политические;–экономические;–социальные;–технологические;–демографические;–правовые;–природные;–культурные.
Анализ факторов внутренней среды: Сильные и слабые стороны компании с точки зрения её управленческих, функциональных, организационных, финансовых и других возможностей
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы.Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.Таким образом, можно отметь, что существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOTанализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу .Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.
Ссылкинаисточники1.Алексеев,А.Н. Стратегическое планирование и контроль регионального экономического развития/ Алексеев А.Н. // Вестник АКСОР. –2014. –№ 4. –С. 190193.2.Баймишева, Т.А. Современное состояние сельскохозяйственого страхования, осуществляемого с государственной поддержкой/Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Баймишева Р.Ш.// Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2014. –№9. –С. 3133.3.Баймишева, Т.АСостояние потребительской кооперации в Самарской области/ Баймишева Т.А., Курмаева И.С., Титова И.В. // Экономикасельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. –2015. –№7. –С. 45474.Фудина, Е.В. Стратегический анализ организации/ФудинаЕ.В.//Материалы I Всероссийской научнопрактической конференции преподавателей, аспирантов, магистрантов и студентов «Бухгалтерский учет и налоговая политика в условиях модернизации экономики России». –СевероВосточный федеральный университет имени М.К.Аммосова; Киров, 2013. –С. 262268.5.Фудина, Е.В. Методология стратегического анализа внешней и внутренней среды организации/ Фудина Е.В. // Сборник статей XI Международной научнопрактической конференции «Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности». –Пенза, 2014. –С. 204208.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии организации. Опыт разработки стратегии мировых компаний. Анализ внешней среды и ресурсного потенциала организации ООО "Инвест Авто". Проектные предложения по совершенствованию развития предприятия.
курсовая работа , добавлен 07.04.2011
Анализ теоретических и методических основ современных методов разработки стратегии организации применительно к ООО "Корунд-Ф". Выработка практических рекомендаций по совершенствованию стратегии развития организации на рынке строительных товаров и услуг.
курсовая работа , добавлен 03.08.2010
Теоретические основы формирования стратегии предприятия. Классификация стратегий, методы и этапы их разработки. Анализ стратегии организации на примера магазина "Авто Запчасти". Организация и информационно-техническое обеспечение управленческого труда.
курсовая работа , добавлен 16.06.2016
Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.
курсовая работа , добавлен 14.08.2010
Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.
контрольная работа , добавлен 01.10.2012
Правила и процедура разработки стратегии. Выстраивание стратегической пирамиды. Стратегическое управление организацией. Стратегическое планирование. Концепция многоуровневого развития фирмы. Совершенствование разработки стратегии.
курсовая работа , добавлен 18.01.2007
Раскрытие сущности и изучение основных видов стратегий фирмы. Определение методов и исследование этапов разработки стратегии организации. Описание процесса разработки и совершенствования стратегии организации на примере торговой сети ЗАО "Гулливер".
дипломная работа , добавлен 07.09.2012
Понятие и значение инновационной стратегии, этапы ее разработки. Выработка миссии организации, формулировка и конкретизация ее целей. Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных. Реализация инновационной стратегии и ее корректировка.
курсовая работа , добавлен 10.04.2017