Как видно на примере последнего рассмотренного мирового кризиса, влияние глобализации на состояние и перспективы развития любых современных рынков и, следовательно, на стратегический менеджмент многообразно, но в первую очередь здесь необходимо выделить повышение темпов глобальных изменений и усиление нестабильности мирового рынка и мировой экономики в целом. Эти тенденции реализуются на фоне постоянного ужесточения конкуренции.

Вопрос об ужесточении конкуренции является в этом ряду предваряющим, наиболее разработанным. Отметим только, что глобальные рынки - это рынки как правило олиго- или даже монопольные. Монопольное или близкое к нему положение - это зачастую цель глобальных рыночных стратегий. Ее экономическая необходимость для крупнейших компаний была описана выше, при обзоре подхода к трактовке глобализации «от компании» - повышение конкурентоспособности производителя предполагает возрастание постоянных издержек (затрат на НИОКР, на совершенствование производственной базы, каналов сбыта и поставок, на продвижение торговой марки), которые для скорейшей окупаемости должны быть «распределены» на максимальный объем продаж, что требует постоянно расширять охват рынка, превращая его в глобальный и стремиться увеличить свою долю на нем. Компании-новаторы вынуждены использовать открытия и изобретения, находящиеся (до поры) в их исключительной собственности, сразу в мировом масштабе, чтобы лишить конкурентов возможностей занять складывающуюся новую нишу рынка.

Возможность стать на некоторое время единственным производителем - это важнейший стимул, побуждающий корпорации к экспансии, порождающий на глобальных рынках стремление, по сути, к стиранию традиционной разграничительной линии между рынком, реализующим договорные процедуры, и фирмой, работающей на базе внутреннего планирования, а не конкуренции, что сопряжено с меньшими издержками. Предельно обострившаяся в процессе глобализации мировых рынков конкуренция дает ответ о формах их оптимальной комбинации. Например, часто, в качестве монопольного производителя выступает не отдельная фирма, а картель нескольких фирм (стратегический союз), когда раздел глобального рынка, требующий картельного соглашения, может, в том числе, повлечь за собой разделение труда между участниками картеля. В этом случае сохраняется признак рынка как сети нескольких независимых центров принятия решений, но картель действует как единое (и единственное) предприятие. Хотя, конечно, любой картель (стратегический союз) в принципе нестабилен, так как каждый его участник находится под воздействием противоречивых мотивов - с одной стороны, им движет желание получения преимуществ монополиста, с другой стороны, - желание увеличения своей собственной доли соответствующего рынка.

Наблюдаемое подчас присутствие фактически единственного производителя в условиях свободного доступа на глобальные рынки объясняется рядом причин. Например, товар технически предельно сложен и неделим, и большому числу производителей нет места (атомные реакторы, ракеты-носители, авианосцы и т.п.). Но гораздо чаще приходится сталкиваться со случаем, когда инновационное, высокотехнологичное производство становится рентабельным только при ценовой дискриминации, что предполагает наличие единственного производителя - или, в крайнем случае, картеля (стратегического союза), то есть небольшого числа производителей, координирующих свои усилия. По ходу глобализации такое положение становится уже не только теоретическим или абстрактно-гипотетическим, оно постепенно входит в экономическую реальность.

Вопросы повышение темпов глобальных изменений и усиления нестабильности как принудительных факторов современных корпоративных стратегий разработаны не столь детально как вопросы ужесточения конкуренции, и на их механизмах придется остановиться подробнее. Материальные возможности повышения воздействия этих проявлений глобализации на мировую экономику и рынки самого разного уровня создало распространение новой системы производства материальных ценностей, опирающееся на знания и высокие технологии, когда глубоким изменениям подверглись буквально все стороны современной жизни. В результате на переходе к XXI в. революционные изменения произошли даже в самой природе власти - кардинально меняется баланс ее основных источников, главных ресурсов и средств ее достижения и сохранения на всех уровнях. Теперь знание стало источником самой гибкой, эффективной и высококачественной власти, такой, которая позволяет добиваться целей с минимальными затратами ресурсов. В качестве источника власти, знание перестало быть приложением к насилию и богатству, а стало необходимым компонентом и средством их максимального усиления. В триаде источников власти - насилие, богатство, знание - именно знание и контроль над ним занимает в настоящее время лидирующие позиции. Иными словами, сила или деньги больше не являются залогом успеха, к ним обязательно нужно добавить знание и способность его эффективно использовать.

Важнейшим технологическим инструментом глобализации мировой экономики, квинтэссенцией названной выше системы производства материальных ценностей, опирающейся на знания и высокие технологии, выступает «новая информационная индустрия» - конвергенция трех групп отраслей - «вычислительной техники» (аппаратные и программные средства), «связи» (телефон, кабель, радио, спутник) и «информационного наполнения» (публикации, развлечения, информация). Составляющие технологического треугольника новой информационной индустрии и созданной ею новой информационной среды могут быть следующим образом представлены в соответствии с Отраслевым классификатором Бюро по статистике труда США:

вычислительная техника (8 отраслей) - аппаратное обеспечение, полупроводниковые и сходные приборы, различные электронные элементы, электрооборудование, поисковая и навигационная аппаратура, услуги в области вычислительной техники и обработки данных, программное обеспечение, ремонтные мастерские;

связь (6 отраслей) - средства связи, бытовая аудио- и видеоаппаратура, телеграфное и телефонное оборудование, оборудование для вещания и связи, связь за исключением вещания, радио- и телевещание;

информационное наполнение (12 отраслей) - газеты, журналы, книги, разные издания, поздравительные открытки, реклама, копирование, деловые услуги, кинематограф, прокат видеофильмов, продюсеры (а также оркестры и специалисты в области зрелищных мероприятий), библиотеки и учебные заведения.

В структуре новой информационной индустрии примерно половина объема приходится на вычислительную технику (44% в 1996 г. и 50% в 2005 г.) и примерно по четверти - на связь и информационное наполнение (соответственно, 28 и 28% в 1996 г. и 24 и 26% в 2005 г.). Конвергенция трех групп отраслей новой информационной индустрии означает неуклонное повышение их технологической и коммерческой взаимозависимости. Причем, если в период становления (до середины 1990-х гг.) в качестве движущей силы интеграции доминировала вычислительная техника, то в настоящее время ведущая роль перешла к информационному наполнению, так как именно оно стимулирует долговременный интерес потребителя и в решающей мере способствует росту объемов сбыта всей новой информационной индустрии, которые за последние десять лет, с 1996 по 2005 г., должны вырасти в полтора раза - с 950 млрд до 1,5 трлн долларов.

Крайняя монополизация рынков - характерное явление для большинства отраслей новой информационной индустрии, в том числе производства программного обеспечения, звукозаписи, ряда интернет- услуг, производства мобильных телефонов, киноиндустрии. Для грандов новой информационной индустрии характерны предельный уровень глобализации деятельности и интеграция в рамках одной компании нескольких направлений новой информационной индустрии.

Становление новой информационной индустрии - тесного сращивания в единый сектор хозяйства вычислительных средств, средств телекоммуникации и контента, т.е. содержательного наполнения информационных сетей, создало технические и организационные возможности вовлечения в орбиту глобального большого бизнеса ряда сфер, находившихся ранее на его периферии, таких как спорт, развлечения, некоторые области культуры. Главное, однако, экономическое следствие состоит в создании технических и организационных возможностей развития глобальных инфраструктур, институтов и инструментов мировых рынков, позволяющих совершать все расширяющееся количество хозяйственных операций в глобальном масштабе в режиме реального времени, часто круглосуточно, иными словами, создаются организационно-технические возможности изменения рыночного поведения участников глобализации.

Сложился самоподцерживающийся процесс, когда новая информационная индустрия, решающим образом влияя на эффективность экономики в целом и материального производства в частности, может устойчиво развиваться только как явление глобальное. В то же время каждый шаг ее развития, в свою очередь, стимулирует процесс глобализации мировой экономики, усиливает уровень глобализации инфраструктур, институтов и инструментов мировых рынков, модифицирует рыночное поведение участников глобализации, активизирует глобальные трансформационные процессы, воздействует на трансформационные процессы регионального и национального уровня, способствует углублению трансформаций мировой экономики как основного результата ее глобализации.

Другим важнейшим экономическим следствием становления новой информационной индустрии стало создание технических и организационных предпосылок превращения (массовой) коммуникации и знаковых систем (семиотики) в важнейшие факторы экономического развития. Массовые коммуникации стали неотъемлемой частью систем продвижения товаров к потребителю и формирования рыночной конъюнктуры. Они революционизировали маркетинг. Семиотическая составляющая современной экономики особенно наглядно проявляется как минимум по следующим направлениям:

• монетарному - семиотическое средство - деньги, механизмы их движения играют важнейшую роль в экономике, подчинив себе все другие хозяйственно-экономические процессы и механизмы;
• эпистемологическому - постоянно возрастают объемы переработки баз данных в структуры конкретных, часто - ситуативных - знаний, позволяющих ставить и решать все расширяющийся круг бизнес-задач (параллельно постоянно растут и объемы накапливаемых числовых и текстовых баз данных);
• интерпретационному - в силу постоянного усложнения процессов в экономике, становящихся «контринтуитивными», открываются возможности формирования желательного «видения» событий рынка и поведения его отдельных игроков, политической и социокультурной обстановки, глобальных тенденций и т.п., оказывающего в качестве «ожиданий» (Кейнс), «предвзятых мнений» (Сорос) подчас решающее воздействие на конъюнктуру (в желательном направлении);
• виртуальному - сложилась особая - виртуальная, электронная, сетевая - среда делового и потребительского поведения, открывающая для успешно освоивших ее необычайные новые возможности и позволяющая реализовать подчас принципиально новые экономические и социальные тенденции.

Сюда можно добавить следующие конкретно-экономические аспекты семиотической составляющей (символизации) современной экономики:

• доминирующая роль бумажных денег (не золота) как символа стоимости;
• возрастание роли ценных бумаг (особенно производных) как символа собственности;
• возрастание роли товарных знаков как символов принадлежности;
• возрастание роли рейтингов и других интегральных экономических оценок как символов положения;
• возрастание роли имиджа как символа состояния.

Семиотизация экономики через известный в семиотике механизм

«открытого произведения», когда получатель ее сигналов (каждый раз) по-своему интерпретирует и понимает их, например, осознавая рыночные, политические, технологические тенденции, и строя на них свои «рыночные ожидания» (Кейнс), формируя «предвзятое отношение» к этим тенденциям (Сорос), строя свое экономическое поведение и корпоративную стратегию, в процессе и в результате которых трансформируются исходные экономические тенденции, способствует усилению нестабильности, стимулирует глобальные и региональные трансформационные процессы.

Механизмы интерпретации рыночных тенденций по законам «открытого произведения», когда может происходить перекомбинирова- ние представлений и оценок, стабильно интегрированных в массовом сознании участников рынка и влияющих на рыночное поведение и рыночные реалии, усиливаются по масштабам и мощности своих импульсов по мере усиления глобализации, роста объемов рынков, развития и усиления сферы маркетинга. Дело в том, что, если раньше, при существовании многих обособленных национальных и региональных рынков, интерпретационные механизмы, усиливали локальные тенденции, но сами эти тенденции могли гасить друг друга, то в эпоху глобальных рынков такие механизмы взаимного погашения отдельных тенденций заметно ослабевают. Соответственно, нарастает возможная мощность трансформационных импульсов.

Названные выше экономические следствия становления новой информационной индустрии находят свое концентрированное выражение в том, что она выступает непременным условием функционирования и развития финансового механизма мировой экономики, важнейшего аспекта ее глобализации. Без нее физически невозможна (слаженная) работа огромного числа финансовых учреждений и предприятий, образующих этот механизм, с их сложнейшим разделением функций, широчайшей номенклатурой и астрономическим количеством операций, с миллионами занятых в финансовой сфере по всему миру. Предоставленная новой информационной индустрией финансовому механизму техническая возможность производить плохо представимое количество операций над знаками, позволила ему совершить качественный структурный скачок: над реальной экономикой в глобальных масштабах выросла семиотическая или символическая экономика, как особая экономика фиктивных капиталов, ставшая, по сути, «экономикой глобального казино». Таким образом, можно говорить о том, что сложился механизм взаимоусиления семиотизации, глобализации и, как следствие, трансформации мировой экономики, ведущий к постоянному нарастанию масштабов и темпов глобальных, а также самым тесным образом связанных с ними региональных и национальных трансформаций.

Для стратегического менеджмента важнейшее значение имеет механизм двухтактной, эволюционно-революционной динамики таких трансформационных процессов. Дело в том, что кардинальные технологические и организационные, а также политические и институциональные инновации, являющиеся факторами процесса глобализации, вызревают обычно сравнительно медленно, эволюционно. Однако эта неспешность обманчива и опасна - она в конце концов порождает революционные перемены - резкие, масштабные, и для многих, кто не захотел или не смог их распознать - внезапные. Опасность двухфазной - эволюционно-революционной реализации перечисленных коренных трансформаций кроется в том, что на первой, эволюционной, латентной фазе они не создают прямой мотивации для реагирования и мобилизации для подготовки к ним, для принятия необходимых маркетинговых решений. Требуются усилия, искусство и специальный инструментарий, чтобы «со стороны», не находясь внутри соответствующей «инициативной группы», разглядеть грядущие перемены, просчитать, «примерить на себя» их последствия. И требуется воля, чтобы в условиях неизбежной на первой, эволюционной фазе недостаточно ясно выраженной мотивации, а также неопределенности текущего положения и перспектив потратить усилия и ресурсы на подготовку к не проявившим пока себя переменам. Пример распада СССР показал, что такая опасность более чем реальна. Она усугубляется тем, что одновременно запускается все больше инновационных проектов, потенциально способных обернуться коренными изменениями, а нужно не только распознать их возможные последствия, но правильно ранжировать по значимости и очередности, а это - поле конфликта интересов в собственном лагере, что также не способствует своевременной и адекватной мобилизации.

Темп и масштабы трансформации самых различных сторон жизни и сфер деятельности лавинообразно нарастают: последствия одних изменений становятся причинами (многих) других, те - следующих и т.д. Запускается цепная реакция изменений, их самоподдерживающийся, самоусиливающийся и выходящий из-под контроля процесс, растет неопределенность и нестабильность. Это, в свою очередь, значительно повышают уровень взаимосвязи и взаимозависимости мира, различных сфер жизни и деятельности. Повышение уровня взаимосвязи и взаимозависимости, в свою очередь, создает предпосылки того, что последующие трансформации будут иметь больший масштаб и более разветвленные и многообразные последствия, чем предыдущие. Таким образом, формируется механизм постоянного нарастания неопределенности и нестабильности. Самым ярким проявлением возрастающей глобальной нестабильности является нарастание частоты и глубины глобальных кризисов, рассмотренных в параграфе 5.2.

Контрольные вопросы

• 1. Представьте глобальные рынки как преимущественно олиго- и монопольные, выведите последствия этого факта для конкуренции.
• 2. Опишите структуру новой информационной индустрии как технологического инструмента современного этапа глобализации.
• 3. Приведите важнейшие экономические следствия становления новой информационной индустрии для корпоративной стратегии.
• 4. Представьте новую информационную индустрию как фактор повышения темпов глобальных изменений и усиления глобальной нестабильности.
• 5. Опишите механизм двухтактной, эволюционно-революционной динамики глобальных трансформационных процессов и его следствия для корпоративных стратегий.

Рост целостности и единства современного мира, усиление взаимосвязи и взаимозависимости между людьми и странами – это тенденция, которая проявляется в политической, экономической, социальной и культурной областях. Важнейшей частью этого процесса является глобализация экономики. Мировой рынок объединил национальные рынки и образовал глобальный рынок.

Глобализация рынков – это объединение исторически отдаленных и независимых друг от друга национальных рынков в глобальный рынок. Термин глобальный рынок ввел Теодор Левит. На глобальных рынках противостоят фирмы друг другу. Например кока-Кола и Пепси Ко. Происходит глобализация производства товаров, которая заключается в распространении производственной деятельности отдельных компаний по всему миру, в их стремлении приобретать факторы производства (рабочую силу, энергию, землю и капитал) в разных регионах, а также приближении производства к потребителю.

Глобализация непосредственно затрагивает и российскую экономику. Идут процессы слияний и поглощений в российской экономике, в которых участвует международный бизнес.

Глобализация мировых рынков капитала позволяет российским компаниям привлекать зарубежные инвестиции в ходе первичных публичных размещений акций как на российском фондовом рынке, так и за рубежом.

Для того чтобы дать определение категории «международный (глобальный) менеджмент», необходимо осмыслить понятие международного бизнеса как формы предпринимательства, в соответствии с которой товары и услуги производятся и реализуются в разных странах.

Международный бизнес – это основная форма предпринимательства, заключающаяся в сотрудничестве хозяйствующих субъектов двух или более стран с целью извлечения выгоды. К специфике этой формы относится осуществление производства и реализации товаров и услуг в разных странах с обеспечением основных факторов жизнеспособности предприятия:

Непрерывного совершенствования процесса производства;

Рациональной модели организационной структуры предприятия в условиях внешнеэкономической деятельности;

Научно обоснованного стратегического планирования.

Основополагающим принципом деятельности специалиста в области международного бизнеса является стремление к дальнейшему развитию международного разделения труда, способствующему прогрессу производительных сил и росту производительности труда в мировом масштабе. Такое разделение предполагает межотраслевую и внутриотраслевую специализацию производства.

Для национального хозяйства каждого государства определяющее значение имеет межотраслевая специализация производства с ведущими для экономики отраслями: промышленность со специализацией по конкретным отраслям (топливно-энергетический комплекс, металлургия, машиностроение и т.д.), сельское хозяйство – растениеводство, животноводство. Наиболее эффективной моделью специализации во всемирном хозяйстве является высокая степень развития наукоемких отраслей с дорогостоящей продукцией, которая характерна для США, членов Европейского союза и Японии. Остальные страны, с недостаточным уровнем развития производительных сил участвуют в международном разделении труда на межотраслевой основе как поставщики на мировой рынок минерального и сельскохозяйственного сырья, некоторых видов продовольствия.

Внутриотраслевая специализация, получившая распространение на современном этапе развития мировой экономики, основана на использовании результатов научно-технической деятельности. Ее направлениями стали предметная специализация (производство отдельных видов готовой продукции – электронной техники, металлообрабатывающих станков и т.д.); подетальная специализация (сосредоточение на выпуске узлов и деталей, которые используются в качестве комплектующих изделий для готовой продукции); технологическая специализация – изготовление для внешнего и внутреннего рынка заготовок, отливок и поковок).

К новым явлениям в международном разделении труда следует отнести интернационализацию НИОКР - это перенос транснациональными корпорациями центров научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ из страны головной компании в принимающие государства. Использование зарубежных исследовательских центров позволяет:

Получать новые технологии;

Нанимать более квалифицированных специалистов с невысокой заработной платой;

Контролировать деятельность конкурентов;

Снижать издержки производства и сбыта наукоемких изделий;

Использовать растущие кадровые ресурсы развивающихся государств и стран с переходной экономикой.

Размещать свои центры НИОКР за рубежом ТНК предпочитают в государствах, обладающих значительным числом квалифицированных кадров и проводящих активную научно-техническую политику. Для деятельности исследовательских центров ТНК за рубежом необходима также нормативная правовая основа с эффективной системой управления.

Теория глобального менеджмента базируется на положениях экономистов-теоретиков и основоположников школ и направлений менеджмента.

Базовыми концепциями глобального менеджмента:

1. Концепция абсолютных преимуществ (А. Смит), которая предусматривает организацию производства товаров и услуг в той стране, где выше производительность труда и качество продукции, а издержки производства ниже, чем в других странах. Такие условия дают возможность эффективно осуществлять экспорт товаров и услуг из страны с абсолютными преимуществами в другие страны. Абсолютные преимущества стимулируют развитие международного бизнеса.

2. Концепция сравнительных преимуществ (Д. Рикардо), предусматривает специализацию стран на производстве товаров и услуг с наименьшими издержками производства. Эта концепция дает основания для организации в стране производства нескольких видов товаров и услуг. В этом случае менеджеру предстоит выбрать и сосредоточить усилия на выпуске и экспорте той продукции, которая обладает абсолютными преимуществами, а остальные товары и услуги могут быть предназначены для внутреннего рынка, и часть потребностей в нем может удовлетворена за счет импорта.

Комбинация относительных и абсолютных преимуществ с присущей каждой нации организацией производства и государственной политикой обеспечивает фирмам разных стран преимущества в условиях конкуренции и высокую репутацию. Ориентировочно показатель сравнительных преимуществ (ПСП) какого-либо товара или услуги в определенной стране можно рассчитать по формуле:

где Э х у - объем экспорта товара х страны у;

Э у - общий объем экспорта страны у;

И х - объем мирового импорта товара х;

И – общий объем мирового импорта.

Если ПСП больше 1, то для данной страны степень специализации на товаре или услуге Х сравнительно высока и ее доля экспорта сравнительно выше, чем средняя доля импорта этого товара или услуги. Следовательно, страна У обладает сравнительными преимуществами при специализации на товаре или услуге Х. Чем меньше ПСП, тем меньше степень сравнительных преимуществ.

Так, например конкурентоспособность корпораций США несомненна в производстве пассажирских самолетов (компания «Боинг»), мощных компьютеров (компания «ИБМ»), компьютерных программ (компания «Майкрософт»), оборудования для охраны окружающей среды, удобрений. В Германии конкурентноспособны товары, как автомобили, химикаты, сельскохозяйственные машины, оптические приборы, полиграфическое оборудование, в Японии такие компании как, телекоммуникационного оборудования, морских судов, автомобилей, бытовой электроники, итальянские фирмы – призванные производители керамических и текстильных изделий, спортивной обуви, упаковочного оборудования.

3. Концепция международного жизненного цикла продукта базируется на теории жизненного цикла продукта, выдвинутой американским экономистом Верноном. Он разделяет процесс сбыта любого товара на 4 стадии с целью акцентирования внимания предпринимателей на проблемах эффективности производства и сбыта товаров и услуг условиях быстро меняющейся конъюнктуры и острой конкурентной борьбы на внутреннем и мировом рынках при выходе на них с новым товаром.

Стадии жизненного цикла товара:

Нововведение

Быстрый рост спроса

Насыщение рынка

4. Прямые иностранные инвестиции (ПИИ) – капиталовложения, рассчитанные на долговременные деловые отношения между предприятием страны – прямого инвестора и фирмами принимающей страны. ПИИ привносят в экономику принимающей страны капитал, новые технологии, современные методы управления предприятиями, эффективную систему сбыта товаров и услуг.

На выбор инвестором страны приложения прямых иностранных инвестиций влияют:

Темпы экономического роста;

Банковский процент и условия кредитов;

Издержки производства товаров и услуг;

Внешняя задолженность;

Политическая и макроэкономическая стабильность.

5. Концепция, базирующаяся на достижениях всех школ и направлений (начиная со школы научного управления Ф. Тейлор; административной школы – Г. Эмерсон, А. Файоль, Л. Уранк, М. Вебер; школы человеческих отношений – Э. Мэйо, А. Маслоу, М. Фольь; управленческой школы – Д. Форрестер, Р. Акофф).

Для квалифицированного менеджера глобального масштаба выходу на иностранный рынок должно предшествовать тщательно проведенное маркетинговое исследование – активное изучение рынка принимающей страны с выявлением национальных особенностей предпочтений потребителей. Большое значение в теории и практике международного менеджмента приобретает социальная составляющая как критерий эффективности в деятельности компании за рубежом (менеджеры глобального масштаба ставят первоочередной задачей не прибыльность фирмы, а максимальное удовлетворение запросов потребителей, которые могут резко отличаться в разных странах). Достижению высокой эффективности в деятельности компании за рубежом, ее конкурентоспособности способствует «человеческий капитал» - квалификация, инициатива и личные качества сотрудников.

Одним из следствий проведенных в России в 1992 г. рыночных преобразований, которое пока, однако, мало осознано и не исследо­вано, является глобализация российского бизнеса. Это связано с ли­берализацией внешнеэкономической деятельности, открытием рос­сийских границ, а также с тем, что рыночные преобразования в России в историческом контексте совпали с завершением эпохи ло­кально ограниченной экономической политики, на смену которой приходит глобальное хозяйствование и управление.

Термин «глобальный» (глобалистика, глобальный маркетинг, гло­бальная стратегия) означает, что фирмы рассматривают мир как еди­ное целое, в котором стираются национальные границы и нацио­нальные различия между потребителями. Глобализация позволяет фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового мар­кетинга. Яркими примерами ведения глобального бизнеса и осуще­ствления глобальной стратегии являются фирмы Coca-Cola, PepsiCo, McDonalds, Procter & Gamble, Sony, Kodak и другие крупнейшие корпо­рации или, как их раньше называли, транснациональные компании. Эти фирмы производят одинаковые продукты для различных стран.

Еще сравнительно недавно термина «глобальная стратегия» не су­ществовало, говорили о международной стратегии. В соответствии с международным подходом стратегии для разных стран разрабатыва­лись и реализовывались автономно, для каждой страны - своя стра­тегия. При новом подходе мир рассматривается как единый глобаль­ный рынок.Глобальный рынок- это межнациональный рынок,спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга.

Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых групп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран. При этом:

Исчезают национальные/региональные предпочтения, происхо­дит всемирное выравнивание потребностей и запросов потребителей;

Возникает экономия на масштабе производства за счет стандар­тизации товаров;

Фирмы используют преимущества мирового маркетинга. Интер­национализация рынков привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же компании-конкуренты;

Стратегия глобализации основана на вероятном предпочтении потребителями более дешевых (по сравнению с дифференцирован­ными) стандартизованных товаров на локальных рынках.

Эти факторы определяют особое значение глобализации. Однако недифференцированный подход пригоден не для каждого рынка, поэтому на практике выбирают нечто среднее, действуя по принци­пу: «стандартизация - где возможно, дифференциация - где необ­ходимо». Следовательно, главная цель стратегии глобализации зак­лючается в стандартизации товаров и услуг. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов деятельности, допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках.

Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. Фирмы начинают заниматься глобальным маркетингом с целью:

Использования возможностей роста и экспансии;

Защиты от разорения: угроза может возникнуть со стороны более конкурентоспособных глобальных конкурентов.

Вместе с тем термин «глобальный» не означает, что фирма стре­мится работать во всех странах. Просто при таком подходе она расши­ряет границы своего наблюдения и анализа возможностей и угроз (^И^ОГ-анализ). Это связано с тем, что в современном мире все в большей степени правила игры определяет международная конку­ренция. Именно она становится основным фактором угрозы (отрица­тельным явлением), который может привести к потере рыночных позиций любой фирмы. Причем позиций не только на мировом рын­ке, но и, что особенно важно, внутри страны. Именно с этим связана глобализация бизнеса.

Глобальная стратегия важна для полной реализации возможностей предприятия: фирма, которая боится стать глобальной, рискует поте­рять свои позиции и на внутреннем рынке. Так, крупнейший мировой рынок - рынок США занимает менее "/4 мирового рынка товаров и услуг. Поэтому американская компания, которая стремится захватить более 25% мирового рынка, вынуждена быть глобальной. Японский рынок является вторым по величине (после США) среди индустри­альных стран Запада, но внешний рынок составляет 90% потенциала для японских компаний, которые вынуждены быть глобальными. Даже если глобальная стратегия не подходит для бизнеса, может быть полез­ным проведение глобального внешнего анализа. Анализ конкурентов, рынков и тенденций в других странах способен привести к определе­нию важных возможностей, угроз и стратегических вопросов. Такой анализ, конечно, более труден, поскольку необходимо учитывать раз­личия культур, экономических систем и политических рисков.

Глобализация бизнеса может привести к конкурентным преиму­ществам. Это может быть владение сырьем, сборочными комплексами и другие факторы, обеспечивающие снижение издержек фирмы от­носительно издержек конкурентов. Теория конкурентного преимуще­ства утверждает: страна будет иметь сравнительные преимущества в тех товарах, которые интенсивно используют факторы производства (труд, сырье, образовательная база и т. д.), имеющиеся в относитель­ном изобилии внутри страны (рис. 8.5).

Экономия на масштабе производства может быть связана со стан­дартизацией товара и продажей его в различных странах. Развитие

Преодоление торговых барьеров

Доступ к стратегически важным рынкам

Перекрестное субсидирование

Рис. 8.5. Мотивы разработки глобальной стратегии

взаимосвязей между странами нивелирует спрос и моду: практичес­ки во всех странах потребителям известны такие товары, как кофе фирмы Nestle, пленки Kodak, техника компании Sony, товары фир­мы Procter & Gamble, шоколадные батончики Mars и т. д.

Доступ к дешевым ресурсам. Известные западные фирмы размеща­ют производства в тех странах, где существенно дешевле земля и рабочая сила, ниже плата за экологическую вредность производства, имеется возможность использовать высококвалифицированную рабо­чую силу и исследовательские кадры.

Так, фирма Procter & Gamble приобрела контрольный пакет акций и организовала производство стиральных порошков под своей торговой мар­кой в Подмосковье. В России организовано производство батончиков Mars, напитков Pepsi и Coca-Cola, действуют рестораны McDonalds - это все примеры глобального бизнеса.

Перекрестное субсидирование. Глобальная стратегия позволяет ис­пользовать ресурсы, полученные в одной части мира, для победы в конкурентной борьбе в другой его части.

Национальное стимулирование инвестиций. Страны, заинтересо­ванные в привлечении иностранного капитала на свою территорию, могут предоставлять ему определенные льготы в виде бесплатного пользования землей, налоговых каникул, права использования норм ускоренной амортизации, займов под низкий процент, субсидирова­ния энергетики и транспорта, бесплатного обучения персонала и т. д. Это делает привлекательным размещение производств в данных стра­нах, так как позволяет снизить производственные издержки.

Преодоление торговых барьеров. Исследования показывают, что пре­обладают две главные цели иностранных инвестиций - преодоление тарифных барьеров и получение выгод от национальной поддержки инвестиций. Организация предприятий в других странах является важ­
ным путем создания благоприятного отношения к фирме, снижения транспортных и иных издержек, завоевания местного рынка.

Доступ к стратегически важным рынкам. Некоторые рынки стра­тегически важны в силу их размера или потенциала, обеспечения поставок необходимого сырья, возможностей привлечения низкооп­лачиваемой рабочей силы и доступа к высоким технологиям. Присут­ствие на таких рынках может быть важным, даже если оно не является прибыльным. Для производителей автомобилей и бытовой техники важным является рынок США. Производители модной одежды имеют выгоду от присутствия в странах, которые исторически определяют моду, например во Франции.

Международная конкуренция представляет не только угрозу стра­тегическим планам, но также и возможность расширить и использо­вать новые рынки.

В сегментационном анализе страна (международ­ный регион) может рассматриваться в качестве области рыночной сегментации, однако следует иметь в виду, что конкурентные пре­имущества могут меняться в различных странах (рис. 8.6).

Кроме того, реализация глобальной стратегии связана со значи­тельными рисками (табл. 8.2).

и1]*уіУііі"^........ І

Национальная среда

Национальные ресурсы и возможности (сырье, трудовые ресурсы, уровень образования/ подготовки рабочей силы, энергетические ресурсы, культура, традиции, обычаи, инфраструктура-транспорт, коммуникации, финансовые рынки) Внутренний рынок (размеры, специфика) Наличие связей в политических

и финансовых кругах Правительственная политика и регулирование Обменные курсы валют

Рис. 8.6. Глобальная стратегия: конкурентные преимущества 192

Надо ли заниматься разработкой глобальной стратегии? Осуще­ствление глобальной стратегии не всегда возможно. Однако надо от­метить, что анализ отрасли и предприятия, предполагающий реали­зацию такой стратегии, может помочь выбрать наилучший курс. Вооб­ще глобальные стратегии наиболее уместны в следующих случаях:

Если возможно стандартизировать продукт и стандартизация мо­жет привести к значительной экономии на масштабе производства или к более эффективным маркетинговым программам;

Издержки производства могут быть уменьшены, и эффективность увеличена за счет размещения производств в различных странах;

Перекрестное субсидирование полезно;

Размещение производства необходимо для преодоления торго­вых барьеров;

Появляются конкуренты, имеющие глобальные стратегии.

Одна из главных проблем реализации глобальной стратегии -

сочетание стандартизации продукции с требованиями локального рын­ка и менеджеров. Она может быть решена путем создания совместных предприятий с местными фирмами. Возможными направлениями ре­ализации глобальной стратегии наряду с созданием совместных пред­приятий является экспорт товаров, продажа лицензий, франчайзинг.

Таблица 8.2 Природа и причины международных рисков Макропричины Инвестиционные риски Конкуренция политических систем Военные конфликты и революции Социальные конфликты, беспорядки Новые международные союзы, альянсы Гиперинфляция Конфискация имущества Экспроприация средств производства Ущерб собственности/личности Потеря свободы владения деньгами, товарами, собственностью Ухудшение имущественного положения Микропричины Риск рентабельности/платежеспособности Изменение рыночных условий Нестабил ьная/ослабл ен ная экономика Обеспечение интересов определенных политических кругов Интересы местного бизнеса Конкурентные преимущества Ухудшение конъюнктуры рынка Дискриминационные налоги или регулирование Ограничения деятельности

M. Портер указывает, что в глобальных отраслях могут быть следую­щие стратегические альтернативы:

Использовать широкую товарную линию глобальной конкурен­ции;

Сделать акцент на определенной товарной группе и внутри ее выбрать стратегию низких издержек или дифференциации продук­ции (глобальное фокусирование);

Выбрать стратегию фокусирования на национальном рынке;

Воспользоваться протекционистской рыночной нишей.

Осознается ли явление глобализации российскими менеджерами и

как оно влияет на российский бизнес? Для ответа на эти вопросы нами были проведены интервью с руководителями и специалистами ряда сибирских предприятий и коммерческих фирм, занимающихся внеш­неторговыми операциями. Как правило, это высококлассные специа­листы, которые тем не менее не до конца осознают проблемы глоба­лизации бизнеса. Опрос показал, что многие российские производите­ли рассматривают экспорт своей продукции как вынужденную меру, направленную на получение «живых» денег для пополнения оборот­ных средств - выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобре­тения «дефицитного» сырья, которое отгружают только за деньги. Они считают привлекательным российский рынок: он довольно емкий, цены здесь на многие товары выше мировых (это касается металлов, изделий из леса, химической продукции). Кроме того, положительным момен­том либерализации внешней торговли является исчезновение двойно­го стандарта: в настоящее время продукция для внешнего и внутрен­него рынка практически ничем не отличается.

Однако эти же преимущества российского рынка привлекаю? ино­странных производителей, которые успешно осваивают отечествен­ный рынок. Попытки защититься от конкурентов и,ограничить про­никновение глобальных фирм на российский рынок путем введения высоких таможенных тарифов или иных мер, в частности квотирова­ния, могут быть преодолены различными средствами: создание со­вместных предприятий внутри страны, покупка акций российских предприятий и организация на них производств под иностранной торговой маркой (как поступила, например, фирма Procter & Gamble), развитие франчайзинговых сетей (Coca-Cola, Kodak, Fuji, Baskin Robbins, Inmarko и т. д.). Тем самым обеспечивается преодоление та­моженных ограничений, снижение транспортных и иных тарифов, завоевание местного рынка.

Экспансия глобальных фирм на отечественный рынок является очевидным фактом, реагировать на который местные производители могут по-разному. Можно прекратить производство и не конкуриро­вать в тех сферах, где нет особого смысла (как сделало петербургское предприятие «JIOMO», прекратив производство всего, что связано с

3 Porter М.Е Competitive Strategy- Technique for Anaiyzing Industries and Competitors.

3 ed. - N Y.: The Free Press, 1990. P. 294 фототехникой). Другой путь связан с поиском возможностей произ­водственной кооперации с известными на мировом рынке произво­дителями продукции, вариантов участия в международном разделе­нии труда. По такому пути идут производители крупного энергообо­рудования, судостроители (Балтийский завод), автомобильные и свя­занные с ними фирмы (ГАЗ, Алтайский завод прецизионных изде­лий), предприятия легкой промышленности и других отраслей. Наря­ду с этим можно пытаться защитить позиции компании на рынке, формировать свой круг потребителей, приверженных торговой марке фирмы. Этой стратегии придерживаются российские предприятия пи­щевой промышленности, которые после непродолжительного отступ­ления довольно успешно отвоевывают свои позиции на местном рынке. В условиях, когда конкуренция с иностранными производителями переместилась на местный рынок, российские производители долж­ны развивать различные формы внешнеэкономической деятельнос­ти, поскольку это позволяет осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и в конечном счете повышать конкурентоспособность фирмы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные понятия и категории стратегического менеджмента. Роль стратегического менеджмента в системе управления организацией. Виды стратегического управления. Диагностика внешней среды организации. Элементы отраслевого анализа, их содержание и значение.

курс лекций , добавлен 25.03.2012


Особенности системы стратегического менеджмента в условиях рыночной экономики. Анализ современного состояния туристской отрасли Республики Казахстан. Разработка и совершенствование системы стратегического менеджмента предприятия ТОО "Morgana Agency".

дипломная работа , добавлен 18.06.2015


Этапы развития стратегического инновационного менеджмента, инновации как движущий фактор глобальной конкуренции. Характеристика основных концепций стратегического менеджмента. Внутренняя конкуренция и вероятность успешного применения стратегий.

курсовая работа , добавлен 04.03.2012


Сущность и основные принципы стратегического управления. Понятие и типы стратегий, закономерности их формирования в деятельности предприятия. Общая характеристика ООО "Хлебопродукт", разработка предложений по улучшению его стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014


Влияние процесса глобализации бизнеса на организационную структуру менеджмента. Особенности управления операциями и персоналом в международной индустрии гостеприимства. Управление маркетингом в международной среде. Управление международными финансами.

реферат , добавлен 03.03.2011


Функции стратегического менеджмента: организация, планирование. Процесс стратегического менеджмента. Формулирование миссии и определение целей предприятия. Стратегический менеджмент в условиях преобразований. Выбор метода осуществления преобразований.

реферат , добавлен 20.07.2010


Виды стратегического менеджмента. Проведение анализа среды, типы стратегий. Стратегический анализ деятельности ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз", составление профиля среды. Рекомендации по совершенствованию стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 21.12.2009

Глобальная стратегия

В дополнение к трём перечисленным долгосрочным планам компания может реализовывать другую, самостоятельную стратегию. Речь идёт о стратегии глобализации бизнеса. Многие глобальные корпорации предпринимают попытку формулирования согласованных стратегий, что позволяет добиваться высокого синергизма разрозненных операций и сократить путь к достижению единых целей. В любом случае менеджмент обязан систематически анализировать стратегические альтернативы. Как правило, и крупные и небольшие, выходящие на международные рынки, компании придерживаются стратегии роста, т.е. рассматривают каждую страну или регион как новый рынок, преследуя цель увеличения объема продаж и получения дополнительной прибыли.

Но, выходя на международную арену, компания сталкивается со стратегической дилеммой, необходимостью выбора между глобальной интеграцией или высокой скоростью реакции на внутреннем рынке. Менеджменту необходимо принять решение относительно того, будет и каждое зарубежное отделение действовать автономно или компания отдаст предпочтение стандартным централизованным процедурам, а значит, встаёт перед выбором глобальной стратегии: глобализация или мультирегионализация? Некоторые компании пытаются одновременно достичь и глобальной интеграции, и высокой скорости реакции и реализуют транснациональную стратегию. Основные разновидности глобальных стратегий представлены на рис. 5.

Глобализация. Выбор компанией стратегии глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения. Согласно данной теории жители всех стран мира желают приобретать одни и те же товары, вести один и тот же образ жизни. Экономическая идея стратегии глобализации состоит в том, что организация повышает свою производительность за счёт стандартизации процессов разработки и производства товаров, взаимодействий в разных странах с одними и теми же поставщиками, ускоренного вывода товаров на мировые рынки, координации цен и ликвидации дублирующих друг друга мощностей.

Стратегия глобализации позволяет добиться существенной экономии исключительно усилиями маркетинга, например, за счёт использования одних и тех же рекламных роликов, стандартизации имиджа и унификации упаковки.

Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но её менеджмент «имеет право» отвергнуть идею глобального рынка. Французы не желают пить за завтраком апельсиновый сок; в некоторых районах Мексики для мытья посуды для мытья посуды используют стиральный порошок, а на Ближнем Востоке предпочитают зубную пасту со вкусом специй. В связи с этим мультинациаональные компании стараются адаптировать свои товары и рекламу под вкусы, потребности, интересы и традиции локальных клиентов.

Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. истинную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой – повышенной гибкости в одном из регионов. Но многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей.

В стремлении добиться сокращения издержек многие мультинациональные компании ориентируются на стратегию глобализации. Но даже глобальные товары, дабы удовлетворить национальному законодательству и предпочтениям потребителей, требуют внесения в них определённых, пусть незначительных изменений. Некоторые товары лучше подходят для стандартизации, чем другие. В большинстве мультинациональных корпораций, выпускающих широкий спектр продукции, по одним из товаров применяется мультинациональная стратегия, по другим – стратегия глобализации. Для менеджеров корпорации двух задач – глобальной интеграции и отклика на гетерогенность международных рынков – представляет собой сложный поиск равновесия, необходимого для достижения успеха в современном глобальном мире бизнеса.

Портфельная стратегия

Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. Компании предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений или стратегических бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица (Strategic business unit – SBU) - В качестве такой единицы может выступать подразделение компании (филиал, отдел, группа и т.п.), одно из направлений деятельности компании, вид продукции, одна или несколько торговых марок, и т.д. и т.п. Основной отличительный признак стратегической бизнес-единицы – относительная рыночная независимость от других подразделений (видов деятельности, торговых марок).

Каждая стратегическая бизнес- единица имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. Комплекс стратегических бизнес-единиц называется корпоративным портфелем. Как правило, высшие руководители корпораций поступают следующим образом: сначала формулируется основополагающая стратегия, а затем составляется портфель из нескольких стратегических бизнес-единиц, которые и призваны претворить её в жизнь. Управление таким портфелем может осуществляться на основе матрицы BCG (Boston Consulting Group, Бостонская консалтинговая группа), которая представлена на рис. 6.

В этой матрице все области бизнеса упорядочиваются по двум измерителям:

Темпам роста бизнеса , которые отражают развитие отрасли в целом;

Доле рынка – позиции стратегической бизнес-единицы в сравнении с конкурентами.

Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей.

«Звездой» является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется её потенциалом развития. Но обеспечение её роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует прибыль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.

«Денежные дойные коровы» «обитают» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены уже достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.

«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».

«Собаки» имеют небольшие доли на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и, если её перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан желающим.

Пунктирными стрелками на рис. 6 показаны возможные варианты развития тех или иных направлений бизнеса компании в рамках приведенного варианта портфельного анализа. Сплошными стрелками указаны возможные направления инвестирования средств, поступающих от «дойных коров».

Матрица BCG и подобные ей матрицы корпоративного портфеля и сегодня служат полезным инструментом стратегического менеджмента, дают основу для понимания характеристик различных видов бизнеса и устанавливают приоритеты, которые следует учитывать в ходе принятия решений о распределении ресурсов.

Стратегии бизнес-уровня

Основная задача менеджмента стратегических бизнес-единиц – непосредственное участие в конкурентной борьбе. Основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, экономия), но реализуются они не в формах поглощений или отказов от владения, а в приемах и методах конкуренции. Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, или для крупных, которые не разнообразят свою деятельность, выпуская какой-либо один вид продукции и не выходя на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной. Однако в организациях, разнообразящих свою деятельность, каждое подразделение пользуется своей собственной стратегией, которая определяет, какие товары или услуги оно будет предлагать; круг клиентов, на который будет ориентироваться, и т.д.

Разработка эффективной конкурентной стратегии бизнес-уровня требует понимания сути конкурентного преимущества, которое является тем, что выделяет организацию на фоне других, т.е. её отличительная особенность, дающая определённый перевес над конкурентами и проявляющаяся в самых разных формах. В качестве конкурентного преимущества могут выступать, например:

эффективные каналы сбыта;

быстрое, удобное и интересное обслуживание;

мощные информационные системы;

известная глобальная торговая марка;

высокое качество продукции.

Недостаточно просто сформировать конкурентное преимущество в своей организации; необходимо удерживать его в течение длительного времени. Иными словами, только длительное конкурентное преимущество позволяет организации удерживаться на нужном уровне, несмотря на действия конкурентов или эволюционные перемены в отрасли.

Одна из моделей формулирования стратегии уровня SBU – конкурентные стратегии Майкла Портера. По схеме конкурентных стратегий М.Портера, в распоряжении менеджеров есть три общие стратегии. Успех организации зависит от выбора стратегии, которая соответствует её конкурентным преимуществам, а также отрасли промышленности, в которой она работает.

По теории Портера, некоторые отрасли промышленности по своей природе прибыльнее и, соответственно, привлекательнее, чем другие. И все же фирмы нередко проигрывают в таких отраслях, как выпуск персональных компьютеров и кабельное телевидение, и делают большие деньги в таких «скучных», как. например, производство пожарных машин и продажа подержанных и восстановленных запчастей автомобилей.

М.Портер высказал предположение о том, что на уровне SBU стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил. В совокупности эти факторы (рис. 7) определяют уровень прибыльности отрасли, поскольку они непосредственно влияют на цены, которые могут установить отдельные фирмы, на структуру их расходов и на требования относительно капиталовложений. Итак, менеджеры оценивают привлекательность отрасли по следующим пяти факторам.

Угроза появления новых участников и препятствия для входа на рынок сбыта . То, насколько легко или трудно новым конкурентам выйти на тот или иной рынок, т.е. начать работать в отрасли промышленности, определяют такие факторы, как экономия от эффекта масштаба, приверженность потребителя к конкретной марке или разновидности товара и требуемый объем капитала.

Угроза появления товаров -заменителей. Вероятность того, что потребители станут приобретать продукт-заменитель, определяют такие факторы, как величина расходов, связанных с переходом на его выпуск, и уровень приверженности покупателей к данной продукции. Кроме того, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений.

Рыночная власть покупателей. Степень влияния покупателей на ту или иную отрасль промышленности определяют такие факторы, как количество покупателей на рынке, их информированность и наличие продуктов-заменителей.

Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик двигателей для компании – производителя небольших самолетов оказывает существенное влияние на её деятельность.

Возможность ведения фирмой конкурентной борьбы (существующая конкуренция). Из рис. 7 следует, что формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы, темпами роста данной отрасли, колебаниями спроса, степенью дифференцирования товаров фирмы и их отличием от продукции конкурентов.

Оценив привлекательность отрасли по этим пяти факторам и определив имеющиеся в ней благоприятные возможности и угрозы, менеджеры могут приступить к выбору подходящей конкурентной стратегии. Согласно теории Портера, ни одна фирма не сможет достичь приличного уровня эффективности, если будет пытаться делать все сразу. По мнению исследователя, менеджеры должны выбрать стратегию, способную обеспечить организации конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, по словам Портера, возникает, либо если расходы фирмы меньше, чем расходы конкурентов, либо если она чем-то резко выделяется из массы конкурентов. Компаниям, стремящимся найти своё место в конкурентном мире, М. Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования (см. табл. 2). При этом выбор стратегии должен определяться сильными сторонами организации, её ключевыми компетенциями и слабостями её конкурентов.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что организация активно использует новые методы повышения производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам позволяет компании оградить себя от всех пяти конкурентных сил. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки, фирмы имеют наивысшие шансы на выживание в ценовой войне, причем одновременно с получением прибыли.

Сущность стратегии дифференциации заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия потребителем своих товаров или услуг как уникальных, для чего организация широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса, использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании рассчитывать на высокую прибыль, т.к. лояльные покупатели готовы приобретать товары или услуги по более высоким ценам. Ключ к успеху при выборе этой стратегии заключается в том, что какой бы признак или характеристику продукции или услуги ни выбрали для дифференцирования, они должны выделять фирму на фоне конкурентов и быть достаточно весомыми для того, чтобы оправдать ценовую надбавку, превышающую издержки, необходимые для дифференцирования.

В случае стратегии фокусирования организация сосредотачивает усилия на определённом географическом регионе или группе потребителей, возможно используя дифференцирования или лидерства по издержкам, но только в расчете на выбранный рыночный сегмент. Выбор сегмента зависит от разнообразия продукции, типа конечного покупателя, канала распределения или географического расположения покупателя. То, насколько целесообразна и экономически оправдана стратегия фокусирования, зависит от размера сегмента и от того, способна ли компания выдержать дополнительные расходы, связанные с её реализацией. Исследования подтверждают, что данная стратегия обычно очень эффективна для фирм малого бизнеса, поскольку для них, как правило, не характерен эффект масштаба и недостаточно внутренних ресурсов, чтобы с успехом реализовать одну из двух других описанных выше стратегий.

Таблица 2

Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера

Стратегия	Организационные характеристики
Общее лидерство по издержкам	Непрерывность капиталовложения и доступ к капиталу Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур Производство основывается на простых в освоении технологиях Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий Частые и детальные контрольные отчеты
Дифференциация	Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами Большой потенциал НИР Творческое чутьё, оригинальные идеи Развитые маркетинговые способности Поощрение инноваций Высокий уровень качества и технологическое лидерство Использование уникальной комбинации навыков и опыта
Фокусирование	Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями

Решение о том, какая именно стратегия обеспечит компании наибольшее конкурентное преимущество, требует тщательного анализа всех «за» и «против». В своих работах М. Портер пришел к выводу, что компании, игнорирующие рассмотренные стратегии, не имеют конкурентных преимуществ. Прибыли. которые они получают, уступают показателям конкурентов, руководствующихся стратегиями дифференциации, лидерства по издержкам или фокусирования. Для описания таких компаний Портер использует термин застрявшие посередине . Если таким компаниям все же удается достичь определенного успеха, то, как правило, данное достижение будет следствием того, что они работают в очень привлекательной с точки зрения конкуренции отрасли промышленности, либо того, что все конкуренты точно так же «застряли посередине»

Следует отметить, что по результатам многочисленных исследований специалисты пришли к выводу, что более высокую эффективность организации можно обеспечить благодаря двойному акценту – и на низких издержках, и на дифференциации. Однако, чтобы успешно следовать такой тактике, компания должна твердо придерживаться стратегии качества предлагаемой ею продукции или услуг. а её потребители должны высоко оценивать это качество. Предлагая высококачественную продукцию или услуги, организация дифференцирует, т.е. выделяет себя на фоне конкурентов. Потребители. которые ценят высокое качество, будут приобретать все больше товаров этой компании, а постоянно растущий спрос приведёт к экономии, обусловленной ростом масштаба производства, и к снижению издержек на единицу продукции.

Стратегии функционального уровня

Стратегии функционального уровня представляют собой планы действий основных отделов фирмы, цель которых – обеспечение реализации стратегии данного уровня. К числу основных отделов коммерческой компании относятся отделы маркетинга, производства, финансов, кадров и отдел исследований и разработок. Координация стратегий на функциональном уровне и стратегий на уровне подразделений позволяет достичь стратегических целей организации в целом.

Стратегическое управление интересует прежде всего то... проверенный временем менеджмент . Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся...

Стратегический менеджмент (15)

Курсовая работа >> Менеджмент

Стратегический менеджмент ПЛАН. Введение. 3 1. Краткая характеристика предприятия. 4 2. Стратегический анализ внешней среды предприятия. 7 2.1 ... Разработка мероприятий по реализации стратегических решений. К стратегическим решениям предприятия можно отнести...

Стратегический менеджмент (24)

Книга >> Менеджмент

Стратегический менеджмент (23)

Курсовая работа >> Менеджмент

Фирмы………………………………………...40 Глава 4. Стратегический менеджмент ……………………………………………...41 4.1 Сущность стратегического менеджмента ……………………………….41 4.2 Требования к стратегическому менеджменту …………………………..42 Глава 5. Практический...