Из книги Яна Брукса «Организационное поведение»

Стивенс Джон

Организация состоит из индивидуумов, и поведение и взаимодействие этих индивидуумов оказывает влияние на все другие уровни организационного поведения, будь то поведение групп, лидерство или корпоративная культура организации. Таким образом, знание индивидуального поведения является важнейшим инструментом, помогающим нам понять, как ведут себя люди и как они взаимодействуют друг с другом, и, возможно, даже осмыслить наше собственное поведение в организационном контексте.

Введение

По самой своей сути организация состоит из индивидуумов, которые «организованы» в той или иной форме, чтобы выполнять определенные задачи. То есть индивидуумы являются основным строительным материалом, на котором функционирует организация, и понимание индивидуального поведения необходимо для исследования того, как индивидуумы работают в группах и как ведет себя сама организация. Организации часто забывают об этом в борьбе за выживание. Однако можно утверждать, что радикальные изменения, навязанные организациям бурной внешней средой, заставляют их переоценивать роль индивидуумов в отношении их способности к индивидуальному и коллективному развитию и создаваемому этим потенциалу для оживления организации. Интересно, что одним из самых значительных новшеств в последние годы стала концепция обучающейся организации (Senge, 1990; Burgoyne, 1995), согласно которой необходимо развивать людей, чтобы организация могла постоянно учиться на основе хорошей практики и адаптироваться к быстро меняющейся внешней среде.
Все больше внимания уделяется индивидуумам в том смысле, что проводится оценка значения личности ключевых игроков в организации, изучается, как происходит обучение в организации, как принимаются решения, как определяются ценности и установки и как их можно изменить, как восприятие влияет на все это. В этой главе мы говорим о некоторых из этих проблем в свете соответствующих теорий и последних тенденций. Мы также учитываем контекст изменений и конфликтов в организации и значение коммуникаций как связующего вещества, которое сплачивает организацию.

Индивидуальное поведение и личность

Отправным пунктом исследования индивидуального поведения в организации является личность. Теория личности пересекается с другими дисциплинами, особенно с психологией, и существует множество теорий личности (Ewen, 1988), каждая из которых смотрит на нее со своей точки зрения. Существует много различных определений личности, что делает концепцию еще более запутанной. Мы определим личность так: специфические свойства индивидуумов, явные или скрытые, которые могут определить либо единообразие, либо различия в поведении в организации.
Приведенное выше определение предполагает, что личность оказывает влияние на других людей в организации посредством взаимодействия, но также она влияет на то, как индивидуумы осознают себя и, следовательно, в какой степени индивидуумы в организации являются позитивной или негативной силой. Например, личностные различия могут привести к враждебности между индивидуумами, что помешает созданию эффективных команд, в то время как правильное сочетание разных личностей способствует созданию таких команд (Belbin, 1996). Личность влияет на установки и мотивацию в том смысле, как индивидуумы реагируют на мотивационные стимулы или как негативное представление о себе может стать причиной выработки позиций, которые препятствуют мотивации индивидуумов на организационном уровне. Также это влияет на стили лидерства, и способность достичь общности целей может иметь очень большое значение в связи с процессом развития сильной организационной культуры.
Можно утверждать, что личность имеет большое влияние на то, как люди ведут себя в организации. Часто спорят о степени этого взаимодействия, так как говорят, что поведение определяется рядом врожденных факторов, связанных с личными свойствами, а также рядом факторов внешней среды, неподконтрольных индивидууму. Некоторые из этих факторов можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Факторы, влияющие на индивидуальное поведение

Концепция факторов, влияющих на поведение, была разработана Левиным (Lewin, 1951) в модели

где В – поведение;
Р – личность (врожденная);
Е – внешняя среда
Теория Левина дает несколько идей, развитых интерактивной психологией, которые утверждают, что на людей влияют свойственные им факторы и факторы внешней среды и что поведение является результатом непрерывного взаимодействия этих факторов. Также эта теория предполагает, что факторы внешней среды могут быть изменены ситуациями в организации, но они тоже могут изменить организацию. Личный аспект указывает, что на людей оказывают влияние многие врожденные факторы.
Теория предлагает изучать индивидуальное поведение с точки зрения организации (объективной) и с точки зрения индивидуума (субъективной). В этой главе говорится главным образом о внутренних индивидуальных характеристиках, хотя мы также касаемся организационных факторов, влияющих на различные аспекты поведения, или факторов, на которые влияет поведение.

Видеоиллюстрация

Телевизионный пример: феномен шоу «Большой Брат»
Телевизионное шоу «Большой Брат» было придумано в Нидерландах, с тех пор шло в большинстве европейских стран, и сейчас показывают его пятую или шестую редакцию. Оно дало начало множеству телевизионных реалити-шоу, в которых участники живут в одном доме, выполняя различные задания (например, ВВС в 2005 году показывало серию «Ученик»). Концепция «Большого Брата» очень проста. Десять-двенадцать участников в течение нескольких недель живут вместе в одном доме, и за их поведением наблюдают скрытые камеры. Участники должны выполнять различные задания, а в конце недели возникает напряжение, потому что они должны проголосовать за уход из шоу двух людей, которых они больше всего хотели бы удалить из дома. Окончательное решение принимается голосованием телезрителей по телефону или в Интернете. В конце концов в программе остаются два человека, и победителем будет тот, кто на этом этапе победит в голосовании телезрителей, – он получает денежный приз. Шоу имело огромный успех в Европе, многие им так увлеклись, что даже пользовались круглосуточной видеосвязью с шоу или следили за событиями в Интернете (в Великобритании в самых тяжелых случаях была предложена помощь консультантов).
Почему же это шоу имело такой успех и почему мы выбрали его в качестве иллюстрации к главе 2? Дело в том, что людей захватывает наблюдение за взаимодействием индивидуумов и сравнение поведения людей в шоу со своим собственным. Эта программа представляет интерес для изучающих организационное поведение. В группе появляются лидеры независимо от того, успешно ли складывается группа, или есть аутсайдеры, не принимающие нормы группы. Можно наблюдать за индивидуальным поведением и за тем, как индивидуумы взаимодействуют друг с другом, – а это самое основное в любой организации. Примеры в этой главе относятся ко второй серии шоу «Большой Брат» (см. Ritchie, 2001).

Теории личности

Если мы признаем, что личность является фактором, влияющим на ряд врожденных свойств индивидуума, то мы должны посмотреть, как формируется личность, и исследовать некоторые типологии личности. Однако, так же как и в случае с поведением, ведутся споры, в какой степени свойства личности являются врожденными, а в какой степени их определяют внешние факторы вроде тех, что указаны в таблице 2.1. Эти два подхода называются номотетическим и идиографическим (Hicks, 1996). Номотетический подход поддерживает точку зрения, что личности являются неизменными, их определяет наследственность, и внешние факторы не могут существенно повлиять на них. Этот подход позволяет предположить, что существует ряд четких типов личности, которые легко идентифицировать и можно измерить, следовательно, можно предсказать поведение в организации.
Идиографический подход придерживается противоположной точки зрения и, хотя признает, что индивидуумы обладают уникальными врожденными свойствами, но предполагает, что личность может быть сформирована и что на личность и поведение оказывает воздействие определенный внешний опыт. По этой причине сторонники этого подхода не разделяют убеждения, что личность можно легко идентифицировать путем тестирования.
Очевидно, что споры о влиянии на личность номотетических или идиографических факторов имеют значение для сферы образования и уголовного права, но в этой главе мы обсуждаем теории личности с точки зрения организации.

Теории личных черт

Теории личных черт согласуются с номотетическим подходом в том отношении, что этот подход предполагает, что люди обладают определенными врожденными чертами, определяющими их личность, следовательно, и их поведение (см. подробнее о мотивационных теориях характерных черт в главе 3). Эти теории были популярны со времен Гиппократа, который выявил четыре основных типа личности – флегматик, сангвиник, меланхолик и холерик, – которые в древности часто использовались в медицинских обследованиях, причем для лечения или смягчения этих «состояний» применялись весьма причудливые лекарства. Эту концепцию, среди прочих, развивали Олпорт (Allport, 1961) и Айзенк (Eysenck, 1973).
Айзенк расположил личностные черты по шкалам экстраверт–интроверт и невротический–устойчивый. Так, флегматика можно считать стабильным интровертом, сангвиника – стабильным невротиком, меланхолика – невротичным интровертом, а холерика – невротичным экстравертом. Исходя из этого, Айзенк предположил, что если можно выявить соответствующие черты индивида, то можно предсказать поведение этого человека. Хотя теорию Айзенка можно критиковать за довольно упрощенный подход к сложному вопросу, она привлекает внимание менеджеров, которым нравится идея о выявлении черт характера как средства для отбора кадров в организации. Это привело к мысли о том, что можно использовать некоторые из этих теорий для разработки способов тестирования личности в организации, особенно в контексте рекрутинга и отбора кадров, когда организация ищет людей с определенными свойствами личности, которые, в свою очередь, можно выявить с помощью тестов. Эту идею развили Кэттелл и Клайн (Cattell and Kline, 1977). Они составили гораздо более подробный список черт, который можно использовать как основу для тестирования личности. Эти черты перечислены в таблице 2.

Таблица 2

10 личностных факторов, по Кэттеллу и Клайну

Фактор	Описание нижней части шкалы<*>	Описание верхней части шкалы<*>
	Сдержанный	Коммуникабельный
	Менее сообразительный	Более сообразительный
	Находящийся под влиянием чувств	Эмоционально стабильный
		Настойчивый
	Рассудительный	Беспечный
	Рациональный	Добросовестный
	Пронырливый	Отважный
	Несговорчивый	Отзывчивый
	Доверчивый	Подозрительный
	Практичный	С богатым воображением
	Прямолинейный	Проницательный
	Самоуверенный	Нерешительный
	Консервативный	Склонный к экспериментам
	Зависящий от группы	Самостоятельный
	Недисциплинированный	Контролируемый
	Расслабленный	Напряженный

<*> На шкале от 1 до 10.
Источник: Cattell R. and Kline P. (1977) The Scientific Analysis of Personality and Motivation, Academic Press. Table 4.1, pp. 44–5.

Теоретики, занимающиеся свойствами личности (см. Weiss, 1966), утверждают, что существует пять основных свойств личности, наиболее важных для детерминации поведения:
- контактность – индивид может казаться очень контактным или очень неконтактным;
- открытость для опыта – диапазон от восприимчивости к новым идеям до закрытости и ограниченности;
- экстраверт или интроверт – диапазон от высокой степени общительности до сдержанности и осмотрительности;
- добросовестность – диапазон от ответственного до безответственного;
- эмоциональная стабильность – диапазон от способности контролировать эмоции до эмоциональной нестабильности.
Такие теории продолжают критиковать за то, что столь пристальное внимание к врожденным чертам личности может означать преуменьшение или игнорирование влияния других факторов. Также высказывается мнение, что некоторые из упомянутых Кэттеллом факторов слишком близки друг другу, а значит, можно утверждать, что этот подход слишком упрощенный, чтобы помочь разобраться в очень сложной проблеме.

Гуманистический подход

Гуманистический подход, разработанный Роджерсом (Rogers, 1970), также сфокусирован на индивиде и частично является номотетическим. В центре теории Роджерса лежит идея о том, что индивиды испытывают потребность в личном росте и реализации (самореализации). Этот подход уделяет большое внимание развитию индивида, но также исследует концепцию «самости» и самооценки, т. е. как люди воспринимают самих себя. Потенциальная реализация индивида зависит от самооценки в той же мере, если не в большей, чем от любых объективных мер реализации и развития.

Психодинамическая теория

Психодинамическая теория имеет отношение к работам Фрейда и, безусловно, занимает идиографическую (средовую) точку зрения, так как Фрейд считал, что личность развивается под воздействием ряда факторов внешней среды, особенно отношений с родителями и последствий травм различного типа. В данном контексте одним из важных аспектов теории Фрейда является идея о том, что поведение может быть обусловлено бессознательными или скрытыми факторами личности и что влиянием этих факторов иногда можно объяснить различные виды нерационального поведения. По мнению Фрейда, поведение и личность детерминированы постоянной борьбой подсознания (являющегося основным побуждением в личности, которая часто может действовать иррационально и импульсивно), «сверх-Я» (налагающего на ум и совесть целый ряд влияний внешней среды, в том числе социальные факторы и родительское влияние) и «Я» (которое стремится уравновесить часто противоречащие друг другу направления подсознания и «сверх-Я»).
Есть мнение, что именно компромисс, достигаемый благодаря «Я», обусловливает определенные поведенческие особенности. Некоторые из них могут иметь большое значение для организации, такие как «отрицание», когда индивидуум отказывается признавать изменение, которое может оказаться вредным, и поэтому он его игнорирует. Еще одно поведенческое свойство – «компенсация», когда индивидуум компенсирует слабость в одной области, делая слишком много в другой, например, избегает принятия важных стратегических решений, но принимает бесчисленное количество мелких оперативных решений, уклоняющихся от основной проблемы. Это также помогает понять индивидуальные защитные механизмы, а значит, поведение менеджеров, которые могут ощущать угрозу для себя в ситуации перемен, т.е. чрезмерно реагировать.
Хотя работы Фрейда привели к развитию психоанализа, в организационном контексте их подвергали критике, так как многие предположения не были доказаны. Тем не менее концепция подсознательного и некоторые выявленные Фрейдом модели поведения способствуют пониманию личности. Некоторые из аспектов используются в методике окна Джохари, о которой пойдет речь далее в этой главе.

Теория личности Юнга

Разработанная Юнгом теория личности связана с некоторыми аспектами психодинамической теории, но также имеет более практический смысл, так как на ее основе были созданы различные виды тестирования личности. Идиографическая по сути теория Юнга рассматривает четыре аспекта личности. Он начал с типов личности, идентифицированных также и Айзенком, а именно «экстраверт» и «интроверт», а затем выделил два типа восприятия, которые он назвал «чувственным восприятием» и «интуицией», – такими способами люди получают информацию. Третий аспект этой теории касается рассудительности, которую он разделяет на два типа: мышление и впечатление, – эти термины также относятся к стилям принятия решений. Четвертый аспект – суждение, или понимание, отражающий, как мы соотносимся с внешней средой. Значимость анализа Юнга, помимо важной роли в развитии психологии как дисциплины, заключается в том, что ее концепции были использованы Майерс (Myers, 1987) для разработки индикатора типов Майерс-Бриггс (MBTI), представленного в таблице 3 и являющегося основой для тестирования личности.

Таблица 2.3

Индикаторы типа личности Майерс-Бриггс

тип личности
Экстраверт	Интроверт
Коммуникабельный	Молчаливый
Публично эмоциональный	Сдержанный
Взаимодействующий	Способный к концентрации
Говорит, потом думает	Думает, потом говорит
Общительный	Склонный к размышлениям
Восприятие
чувственное	Интуитивное
Практичное	Общего характера
Специфическое	Абстрактное
Ноги на земле	Голова в облаках
	Возможности
Конкретное	Теоретическое
Рассудительность
мышление
Аналитическое	Субъективное
	Гармония
Справедливость	Сострадание
	Обстоятельства
Отношение к внешней среде
Суждение	Понимание
Структурированное	Неограниченное во времени
Окончательная оценка	Экспериментирование
Организованное	Спонтанное

Источник: Nelson D. and Quick, J. (1996) Organisational Behaviour: The Essentials. Copyright: West Publishing Corporation, St. Paul, MN, p. 86.

Анкеты, основанные на представленных в таблице 3 критериях, используются для оценки личности и разработки профилей, базирующихся на сочетании указанных в таблице характеристик. Такие анкеты и профили широко применяются в организациях в качестве инструмента для отбора кадров, отбора кандидатов на повышение и даже для сокращения штатов, хотя достоверность тестирования личности вызывает вопросы.

Личность в организации

Есть ряд ситуаций в организации, когда личность оказывает воздействие, но также имеются определенные личностные характеристики, которые, возможно, важнее для понимания работающих в организации людей и которые можно использовать для объяснения поведения индивидов в организации.
Одной из важных областей является контроль, то есть насколько, по ощущениям людей, они могут контролировать ситуацию. Если индивид ощущает, что он имеет высокую степень контроля над тем, что с ним происходит, то говорят, что человек имеет внутренний контроль, в то время как про человека, ощущающего, что на него влияют другие люди или организация, говорят, что у него внешний контроль. Люди с внутренним контролем обычно более мотивированны и активны, так как они считают, что развитие их карьеры зависит от них, в то время как люди с внешним контролем вряд ли разделяют такую точку зрения. Мотивационный аспект можно связать с теорией ожиданий (см. главу 3), которая говорит, что когда люди чувствуют, что они могут повлиять на среду, в которой они работают, они прилагают больше усилий и могут работать самостоятельно; индивид с внешним контролем нуждается в более структурированной среде, такой, какая бывает в бюрократических организациях. В шоу «Большой Брат» один из участников с сильным внутренним контролем стремился осуществить этот контроль – он загадочно подмигивал одним, исключая других, создавая таким образом впечатление, что он контролирует ситуацию (см. Ritchie, p. 113).
Ключевым фактором в этой связи является то, как индивиды воспринимают себя в организации. Это особенно касается самоуважения и самоэффективности. Концепции самооценки и самореализации связаны с гуманистической теорией Роджерса. Самоуважение – это оценка индивидуумом своих достоинств ; по сути, это касается того, насколько хорошо индивид ощущает себя в организации. Очевидно, если у человека высокая самооценка, он более уверен в себе, хотя всегда существует опасность завышенной самооценки, когда собственное восприятие своих достоинств не совпадает с восприятием их организацией. Однако благодаря позитивной самооценке индивидуум может занять позитивную позицию в организации, а это влияет на его мотивацию, посещаемость и способность справляться со стрессом. Более серьезной проблемой для организации является низкая самооценка, что может привести к негативному восприятию связанных с организацией вопросов и значения индивидуума для организации.
Эта концепция связанной с организацией самооценки получает все более широкое признание менеджеров как механизм, посредством которого можно укрепить самооценку в организациях. Она имеет значение в том смысле, насколько менеджеры должны стремиться к стимулированию или контролированию самооценки. Самоэффективность связана с самооценкой, так как имеет отношение к восприятию индивидом своих способностей выполнить задачу . Учитывая сложность задач в современной организации, важно помочь индивидуумам развивать самоэффективность и заставить их верить в то, что они смогут эффективно выполнить работу, возможно, путем обучения управлению временем и другим методам. Если индивидуум имеет низкую самоэффективность, это может сказаться на поведении человека и его способности выполнять задания. В культуре, основанной на заданиях, неудача в этом отношении может быть пагубной для индивидуума и для развития организации. Следует также заметить, что концепция «самости» может варьироваться от одной национальной культуры к другой. Факторы, которые могут быть причиной высокой самооценки и самоэффективности в одной культуре, не так легко переносятся в другую (см. главу 10).
Еще одна важная область – это то, как индивидуумы в организации справляются со стрессом. Был разработан ряд методов для оценки стресса и способности индивидуума с ним справиться. В одном из таких методов людей относят к категориям по типу личности, типу А или типу Б в зависимости от того, как они справляются со стрессом. К типу личности А относятся люди, находящиеся в постоянном движении, которые говорят быстро, нетерпеливы, испытывают постоянную нехватку времени, склонны к соперничеству, одержимы цифрами и часто агрессивны. Личности типа Б более терпеливы, меньше беспокоятся о времени и более расслабленно относятся к работе. Можно предположить, что личность типа А будет больше страдать от стресса, хотя карьера будет складываться успешнее. К тому же тип А больше подвержен болезням сердца и другим заболеваниям, связанным со стрессом.
Особенно большое значение вопросы личности имеют в такой области жизни организации, как тестирование личности. Тестирование может помочь принять решения при отборе кадров, кандидатов на повышение и даже использоваться при сокращении штатов. Мы уже видели два примера личностных тестов – анализ черт характера Кэттелла и индикатор типов Майерс-Бриггс, основанный на анализе Юнга. Хотя в организациях используются и другие формы тестирования, такие как графология, популярная во Франции, личностные тесты широко применяются. В Великобритании, например, около 51% компаний используют тесты при наборе должностных лиц и 40% – при отборе других сотрудников (Willis, 1997). Однако существуют причины, по которым тестирование личности вызывает все больше сомнений, как можно видеть на примере ситуации 2.1.

Ситуация 2.1. Критика личностного тестирования

Время испытаний для тестирования личности Многие из нас имели опыт тестирования личности в ходе карьеры, когда собеседованию предшествуют анкеты, которые призваны дать нашему настоящему или будущему работодателю представление о нашей личности, личных качествах и потенциале. Однако недавние события заставляют думать, что тестирование личности может быть далеко не так эффективно, как предполагалось.
Одна из проблем заключается в том, что некоторые кандидаты разгадывают тесты и не отвечают правдиво, а дают ответы, которые, по их мнению, должны понравиться работодателю. Особенно это касается некоторых широко известных тестов, с которыми кандидаты могут познакомиться до собеседования. В результате Halifax Bank, обеспокоенный манипуляциями с тестами, отказался от традиционных психометрических тестов, отдав предпочтение больше связанным с работой тестам способностей.
Также существуют опасения, что могут подать в суд люди, считающие, что тесты являются проявлением дискриминации, особенно на расовой почве. Ряд исков о расовом предубеждении привели к резкому снижению использования личностных тестов в США. В Великобритании охранники азиатского происхождения на Паддингтонском вокзале боялись, что у них не будет карьерных перспектив, когда результаты тестирования оказались плохими. Совет по расовому равенству указал, что культурные различия влияют на то, как кандидаты отвечают на вопросы тестов. Этот случай был урегулирован без обращения в суд, а в процедуры были внесены изменения.
Обнаружилась проблема ориентированности тестов на западную культуру, особенно когда многонациональные организации стали применять тестирование личности в мировом масштабе (Cronbach, 1995). Организации сталкиваются со следующими проблемами: знание вопросов теста, знание языка, ожидаемая скорость ответов и различие общественных и культурных норм. Таким образом, составленные в Великобритании анкеты могут дать искаженные результаты, если их предлагают на английском языке группе индонезийских менеджеров.

Восприятие и процесс восприятия

Восприятие является важнейшим фактором детерминации индивидуального поведения как внутри, так и вне организации. Все мы по-разному смотрим на происходящие с нами события или возникающие ситуации. Представьте, что ваша любимая команда проигрывает матч. Как болельщик вы можете считать, что это вызвано тем, что в команде плохие игроки; другой болельщик может думать, что исход матча стал результатом плохого менеджмента; а третий может видеть это как существенное улучшение на фоне предыдущих поражений! Мы смотрим на одну и ту же ситуацию (реальный матч), но с разных точек зрения, поэтому наша реакция на ситуацию может существенно различаться. В организации постоянно что-то происходит, и события могут восприниматься индивидуумами очень по-разному. Представим, что объявлено о грядущей реорганизации. Некоторые сотрудники организации воспримут это как возможность для продвижения по службе, в то время как другие могут видеть в этом угрозу, следовательно, некоторые будут приветствовать перемены, а другие могут сопротивляться им.
Так что же такое восприятие? Если говорить просто, это то, как мы видим и интерпретируем события и ситуации в окружающем нас мире. Можно рассматривать восприятие как процесс познания и процесс социальной информации, посредством которого мы проходим через процесс:
- реагирования на некоторые внешние раздражители, такие как некое событие или личное взаимодействие;
- сортировки, когда мы признаем только те раздражители, которые мы предпочитаем признавать;
- интерпретации и классификации раздражителей, возможно, на основе предыдущего опыта или воспитания.
Так, в приведенном выше примере внешним раздражителем, вероятно, является то, что я слышу об очередном проигрыше моей команды. Я могу отсортировать эту информацию в негативной манере, предположив, что с командой что-то не так, вместо того, чтобы подумать, что у нее просто был неудачный день. Наконец, я могу интерпретировать эту информацию на основе предыдущего опыта и решить, что проигрыш является еще одним примером плохого управления.
В организации восприятие оказывает большое воздействие на такие виды деятельности, как отборочные собеседования, но может иметь значение в самых разных ситуациях, одну из которых мы используем в качестве иллюстрации базовой модели социального восприятия (рис. 1).

Рис. 1. Процесс восприятия

Представьте ситуацию, когда в организации появляется новый лидер, и он пытается изменить культуру, говоря некоторым менеджерам среднего звена о необходимости поставить новые задачи или выработать новое видение организации. Другими словами, это ситуация изменения. В значительной мере процесс изменения будет зависеть от характера воспринимающих (менеджеров среднего звена), которые вначале могут с подозрением отнестись к новому лидеру из-за опыта работы с другими лидерами, или из-за низкой самооценки, или потому, что они ассоциируют изменения с потерей работы. Следовательно, многое зависит от способности объекта восприятия (нового лидера) преодолеть их страх и подозрительность, т. е. изменить восприятие ими себя. Новому лидеру необходимо хорошо владеть навыками презентации – использования позитивной вербальной и невербальной коммуникации – подкрепленными внушающим доверие внешним видом и способностью убедить их в пользе изменений. Сама ситуация может иметь значение, т. е. происходит ли презентация в офисе во время обеденного перерыва или где-то в другом месте, где менеджеры могут сосредоточиться на обсуждаемых вопросах и общаться как формально, так и неформально. В конечном счете это взаимодействие и восприятие нового лидера менеджерами может иметь решающее влияние на успех или неуспех процесса изменений.
Однако следует помнить о ряде факторов, которые могут исказить весь процесс. Один из самых обычных – стереотипное восприятие, когда обобщают представление об определенной группе людей. Что произойдет, если новым лидером является молодая женщина, а все менеджеры – мужчины старше ее? В такой ситуации, конечно, существует опасность, что менеджеры имеют стереотипное представление о молодых женщинах, и это помешает ей донести до них свою мысль. Существует много областей, где традиционные представления менеджеров-мужчин доминируют, несмотря на отсутствие какой-либо рациональной причины (Hansard Society Commission Report, 1990), и где женщинам трудно пробиться на руководящие должности. Эта тенденция может быть очень ярко выраженной в национальных культурах, где традиционно доминируют мужчины, таких как культура Японии. Хофстеде (Hofstede, 1984) указывал, что высокое значение индекса маскулинности в Японии затрудняет продвижение по службе менеджеров-женщин (см. главу 10).

Видеоиллюстрация

«Большой Брат» и «Работающая женщина»
Одной из интересных черт шоу «Большой Брат» была разница в восприятии некоторых людей участниками программы и телезрителями. Участники шоу четыре раза называли Пола Кларка кандидатом на уход из программы, так как он был самым непопулярным человеком в доме, однако каждый раз телезрители голосовали в его пользу, очевидно, воспринимая его по-другому. То же самое произошло в голландской серии программ: человек, постоянно отвергаемый участниками, в конце концов стал победителем. Используйте модель восприятия, чтобы объяснить, почему это могло произойти.
Проблема избирательного восприятия затрагивалась во многих фильмах. Одним из лучших был фильм «Работающая женщина» (1989) с Мелани Гриффитс и Харрисоном Фордом. Гриффитс играет секретаршу, выдающую себя за свою неприятную начальницу, из-за этого возникает путаница с восприятием ее другими сотрудниками организации, особенно оттого, что она очень искусна в менеджменте.

Избирательное восприятие является развитием стереотипирования: люди уже запрограммированы, как они должны воспринимать объект восприятия. В приведенном выше примере новый лидер, возможно, принес с собой с предыдущего места работы репутацию любителя сокращения рабочих мест. С учетом изначальной подозрительности группы изменить ее отношение будет почти невозможно, если они воспринимают нового лидера как человека, пришедшего в организацию с целью сократить рабочие места (может быть, их собственные). Существует вероятность, что другие сигналы, не вписывающиеся в ожидаемый стереотип, игнорируются и отсеиваются. Результаты встречи нового лидера с менеджерами среднего звена можно довольно легко предугадать.
С другой стороны, может действовать эффект «нимба», когда люди замечают одно качество объекта восприятия и именно оно определяет их восприятие в целом. Может быть, объект восприятия хорошо владеет коммуникацией, или обладает чувством юмора, или считается «своим», и это влияет на восприятие независимо от способностей нового лидера. Иногда нового лидера сопровождает добрая слава, что ведет к изначально позитивному восприятию, и новичок может насладиться периодом «медового месяца».
Другое возможное искажение возникает из самореализующихся пророчеств – ожиданий, что другие будут поступать определенным образом независимо от того, что они делают и говорят на самом деле. Обратимся к нашему примеру. Новый лидер может пытаться говорить о более широких стратегических изменениях в организации, но менеджеры среднего звена, возможно, услышат только о том, что, по их мнению, затрагивает их рабочие места. Таким образом, несмотря на позитивность и стратегическую направленность речей нового лидера, менеджеры воспримут их как негативные и угрожающие потерей рабочих мест, то есть как выполнение своего пророчества.
Мезайас и Старбук (Hodgkinson, 2003) изучали ключевые факторы, влияющие на восприятие менеджеров, и обнаружили, что они обусловлены опытом, уровнем подготовки и межличностных навыков, характером организационной культуры и положением индивида в иерархии, хотя они и отмечают, что менеджеры могут искажать информацию, чтобы улучшить свое собственное положение.

Теория атрибуции

Концепция атрибуции имеет отношение к восприятию, так как оценивает, каким образом мы воспринимаем наше поведение и поведение других людей, то есть мы ищем причины или атрибуты нашего собственного поведения и поведения людей, с которыми мы входим в контакт внутри организации. Первая работа по атрибуции (Heider, 1958) была развита атрибутивной теорией Келли (Kelley, 1973).
Атрибуции, т. е. воспринимаемые причины нашего поведения или поведения других, могут рассматриваться как нечто внутреннее, т. е. производное от наших личных свойств. Значит, мы можем их контролировать. С другой стороны, внешняя атрибуция предполагает, что внешние силы, такие как факторы в организации, являются причиной наших качеств. Очевидно, что у всех нас различные модели атрибуции. Ориентированные на достижения индивидуумы могут считать, что их качества базируются главным образом на внутренних факторах и их собственной способности добиваться успеха. Келли разработал эту теорию, изучая, считаем ли мы поведение других людей продуктом внутренних или внешних причин. За основу этого анализа он взял три фактора.
- Согласованность: одинаково ли ведут себя другие люди в одной и той же ситуации?
- Отличительность : было ли наблюдаемое поведение особенным, или человек в других ситуациях ведет себя так же?
- Устойчивость: все время ли человек вел себя таким образом в течение определенного периода?
Ответы на эти вопросы зависят от суждения воспринимающего. Представьте, что к вам, старшему менеджеру, поступает жалоба на поведение одного из подчиненных вам менеджеров по отношению к клиенту. Если при расследовании вы обнаружите, что ни один клиент не жаловался ни на кого из других менеджеров, это означает низкий уровень согласованности, тогда как если имеется ряд жалоб на нескольких менеджеров, степень согласованности высокая. Если поступали жалобы на одного менеджера при других обстоятельствах, значит, низка степень отличительности, но если ранее не было жалоб на этого менеджера в других областях организации, можно предположить, что действия менеджера особенные, т. е. высокая степень отличительности. Наконец, если в течение некоторого периода на этого менеджера жаловались, высока степень устойчивости, если же раньше жалоб не было, степень устойчивости низкая.
Если анализ установил, что атрибутивными характеристиками менеджера являются низкий уровень согласованности, низкая степень отличительности и высокая устойчивость, это означает, что поведение менеджера обусловлено внутренними качествами, а не является результатом воздействия внешних сил. Это пример внутренней атрибуции, и вы можете решить, что необходимо дальнейшее изучение поведения этого менеджера. Если вы выявили высокую степень согласованности, высокую степень отличительности и низкую устойчивость, можно сделать вывод, что действия менеджера обусловлены главным образом внешними факторами, т. е. вы имеете дело со случаем внешней атрибуции. В результате вы можете счесть жалобу событием исключительным, которое больше отражает характер подателя жалобы, а не поведение менеджера.
Ранее утверждалось, что атрибуция в значительной мере базируется на восприятии, и потому есть опасность предубежденности или искажения восприятия. Один из видов искаженного восприятия известен как фундаментальная ошибка атрибуции, когда мы рассматриваем поведение других людей с внутренним атрибутивным предубеждением. Мы предполагаем, что аспекты их атрибуции обусловлены их личностью, умом, настроением и так далее, не учитывая, что на их поведение могут оказывать влияние внешние факторы. Например, наш коллега постоянно что-то забывает и резко разговаривает, и мы относим это на счет его личности, хотя на самом деле это может быть стрессовой реакцией, вызванной внешними факторами, неподконтрольными этому человеку. Второе искажение происходит оттого, что мы все свои успехи приписываем нашим внутренним факторам (уму, умениям и пр.), а все проблемы или отсутствие успехов мы приписываем внешним факторам (обычно связанным с некоторыми аспектами организации). Например, вы получили плохую оценку за письменную работу и утверждаете, что причина в том, что был плохо сформулирован вопрос или было дано слишком мало времени. Наконец, мы должны помнить о культурных различиях. В некоторых культурах поведение и его результаты считаются плодами судьбы, а не чем-то, что обусловлено нашими собственными поступками. В некоторых культурах поведение приписывают воздействию внешних, а не внутренних факторов. Это иллюстрирует ситуация 2.2.

Ситуация 2.2. Предубеждение в восприятии

Восприятие работников старшего возраста
Хотя искажение и предубежденность восприятия часто связаны с расовой и половой дискриминацией в организации, все большее значение приобретает восприятие в организации людей старшего возраста. Эта проблема приобретает большую значимость, так как растет процент пожилого населения, и к тому же пожилые люди сейчас гораздо более активны и работоспособны, чем когда бы то ни было в прошлом. В то же время организации реорганизуются, стремясь к большей гибкости, и проводят сокращение сотрудников старшего возраста. По данным Кейси (Casey, 1990), Лайона и Полларда (Lyon and Pollard, 1997) и опроса, проведенного журналом Personnel Today (2004), распространено стереотипное восприятие пожилых людей как медлительных, физически слабых, которые не способны освоить новые технологии, хуже адаптируются к переменам и медленнее учатся. С другой стороны, считается, что они более преданны работодателю, более надежны, больше заботятся о потребителе, усерднее работают и обладают опытом. Хотя сотрудников старшего возраста, которых хорошо знают в организации, часто считают эффективными, проблема возникает, когда они по какой-либо причине уходят из организации и ищут новую работу: их предполагаемые качества как работников старшего возраста не позволяют им на равных конкурировать с молодыми.
Журнал Personnel Today в 2004 году исследовал восприятие работников старшего возраста на основе опроса 500 HR-менеджеров и 1000 представителей общественности. Из опрошенных профессионалов в области управления человеческими ресурсами 91% считали, что компании дискриминируют людей старшего возраста (61% из представителей общественности разделяли такое же мнение), хотя кадровики говорили, что исходя из своего опыта они положительно относятся к найму работников старше 50 лет. 69% профессионалов управления человеческими ресурсами полагали, что их компании плохо подготовлены к последствиям приема на работу людей старшего возраста.
Можно спорить, насколько восприятие соответствует действительности. Есть случаи, когда работники старшего возраста сопротивляются, например, новым информационным технологиям, но во многих других отношениях стереотипное восприятие можно считать неверным, однако выгодным большому числу людей. Другая точка зрения представлена в работе Хогарта и Барта (Hogarth and Barth, 1991), которые изучали эксперимент, проведенный торговой группой B&O, – магазин в Макклесфилде был полностью укомплектован сотрудниками старше 50 лет.
В результате этот магазин перегнал другие торговые точки того же сектора по прибыльности, по низкому уровню текучести кадров, по знанию товара и высокой производительности; даже показатель невыхода на работу по болезни был ниже, чем в некоторых конкурирующих магазинах. Это, видимо, изменило восприятие работников старшего возраста в B&O – теперь к ним относятся, как к ценному альтернативному источнику кадров. С тех пор фирма стала нанимать сотрудников старше 50 в другие магазины. Однако следует отметить, что многие из этих работников ранее занимали рабочие места с более высоким статусом и попали под сокращение. Следовательно, они были более умелыми, чем те, кого обычно нанимают на такую работу.
Многие компании последовали примеру B&O, в том числе ASDA и Domino’s Pizza (подробнее на сайте www.agepositive.gov.uk). ASDA предлагает гибкие условия работы, например, три месяца неоплачиваемого отпуска в период с января по март или недельный неоплачиваемый отпуск при рождении внука.
Можно расширить эту дискуссию до уровня национальной культуры. В некоторых культурах, например в Азии, к возрасту относятся с почтением, и восприятие людей старшего возраста отличается.

Установки и ценности

Установки

Установки, особенно личностные, оказывают огромное влияние на то, как индивидуум функционирует в организации, тем более что эти установки могут проявляться в позитивном или негативном поведении. Иногда на установки влияет сама организация, и перед современным менеджером стоит сложная задача – как повлиять на установки людей в организации в контексте культурных или стратегических изменений.
Установки индивидуума могут быть результатом ряда действующих вместе факторов. Установка может иметь эмоциональную составляющую, отражающую чувства по отношению к индивидууму или событию, когнитивный компонент, базирующийся больше на убеждениях, мнениях и знаниях индивидуума, и, наконец, поведенческий аспект, основанный на модели поведения индивида. Например, если человека просят поработать в субботу и воскресенье, а он привык работать с понедельника по пятницу, ответ может быть различным. Он может быть обусловлен эмоциональной реакцией на необходимость работать в выходные, если это противоречит его поведенческой модели. Например, по утрам в воскресенье человек регулярно чем-то занимается, а работа нарушит заведенный порядок. А может быть обусловлен тем, как человек относится к работе в выходные дни (например, он рассматривает это как возможность заработать сверхурочные или как нежелательную, но неизбежную тенденцию в этой сфере деятельности). Если индивидуум недоволен изменением текущего графика работы и чувствует, что это нарушит его нормальную модель поведения в выходные, если он не согласен с работой в выходные дни, велика вероятность негативной установки. С другой стороны, если человек рад переменам, не считает, что это серьезно нарушит его модель поведения в выходные дни, и согласен с логикой работы в выходные (и с более высокой ставкой оплаты), его установка будет более позитивной.
Формирование установок отчасти является отражением формирования личности. Установки формируются на основе взаимодействия комплекса внешних событий и личности индивидуума. Иногда установки напрямую формируются опытом. Если вам плохо давалась физика, и вы были не в ладах с учителем, это может на много лет вперед настроить вас против этого предмета. Основанная на прямом опыте установка может быть очень устойчивой. Например, если работники убеждены, что менеджеры серьезно подвели их в каком-то вопросе, это может сформировать установки, которые будет очень трудно изменить нынешним или будущим менеджерам. Другой источник формирования установок лежит в области социального обучения, отражающего установки, полученные нами от наших социальных групп, семей и других общественных влияний в нашей жизни.
Фактор социальной группы может быть особенно силен и заметен в групповом поведении. Если установились нормы поведения в группе, членам группы очень трудно идти наперекор установкам группы (см. обсуждение когнитивного диссонанса и группового мышления в главе 4). Очень часто любой поступок, противоречащий принятым нормам, приводит к изоляции, поэтому люди предпочитают подстраивать свои установки к позициям группы.
В этом контексте также имеет значение концепция моделирования, согласно которой индивид «моделирует» себя по образцу другого и стремится воспроизводить поведение этого человека. Ролевые модели часто, но не всегда, оказывают влияние внутри и вне организации.
Один из центральных вопросов, связанных с установкой: в какой мере знание о множестве установок индивидуума можно использовать для предсказания поведения человека внутри организации? Об этом много спорят, но четких выводов сделано не было. Однако можно сказать о некоторых тенденциях. Например, если человек занимает прочную позицию по какому-либо вопросу (возможно, основанную на твердых убеждениях), это может напрямую сказаться на его поведении: т. е. твердые религиозные или политические убеждения могут спровоцировать немедленную поведенческую реакцию в определенных ситуациях. Если ситуация угрожающая (например, если предполагается реорганизация, непосредственно касающаяся рабочего места индивидуума), установки очень сфокусированы, следовательно, вызывают острую поведенческую реакцию. Очевидно, что личностные факторы влияют на установки, но необходимо помнить, что существует ряд социальных ограничений в любой организации, которые могут смягчить реакцию. Например, индивидуум может быть категорически не согласен с точкой зрения линейного менеджера, но вряд ли будет слишком агрессивно реагировать, потому что: а) агрессия по отношению к коллегам противоречит превалирующим социальным нормам или культуре; б) антагонизм по отношению к линейному менеджеру может ухудшить положение индивида в организации. Таким образом, требуется сдержанная реакция
Фактором, влияющим на установки в организации, является когнитивный диссонанс – результат противоречия между поведенческим и когнитивным аспектами установок. Например, повышают менеджера среднего звена, он оказывается во главе группы менеджеров того же уровня, которые раньше были его коллегами. Первая реакция может быть поведенческой, так как он стремится сохранить хорошие отношения с бывшими друзьями и ведет себя непринужденно, как делал это раньше.
Однако требования новой работы, когнитивные по своей сути, могут поставить старшего менеджера в такое положение, когда ему необходимо будет наказать одного из старых друзей или даже уволить его по сокращению. Так поведенческий аспект вступает в конфликт с когнитивными потребностями новой работы, и результатом является когнитивный диссонанс. Это может вызвать замешательство, которое необходимо урегулировать:
- изменив отношение к старым друзьям, дистанцировавшись от них;
- сделав так, чтобы решение принял кто-то другой, чтобы избежать затруднительного положения;
- отказавшись от должности, если неловкость и напряжение слишком велики.
Примером может служить ситуация, когда футболиста назначают менеджером команды, предупреждая об этом за короткий срок, и ему приходится сразу же принимать решения об изменении состава команды или обслуживающего персонала.
Менеджеров, безусловно, волнует отношение к работе в их организациях, так как это влияет на производительность и развитие новаторства. Например, трудно достичь высокой производительности и инноваций при скрытой враждебности между менеджментом и сотрудниками или между самими менеджерами (феномен «мы и они»). Этому можно противопоставить опыт японских компаний, где люди так преданы работе, что проблемой стало переутомление на работе (Япония – одна из немногих стран, где есть специальное слово – «кароши» – для обозначения смерти от перегрузки на работе ). Проводятся многочисленные опросы с целью оценки трудовых установок индивидуумов и особенно уровня их удовлетворенности. Утверждают, что если можно выявить проблемы в области трудовых установок, их можно решить путем организационных изменений. Однако, хотя можно было бы предположить, что высокий уровень удовлетворенности работой ведет к высокой эффективности, факты свидетельствуют о том, что такая корреляция практически отсутствует, так как проблема исполнения рабочих заданий является комплексной.

На тему: Технология переговоров и организационное поведение участников

Каждому человеку приходится сталкиваться с тем, что принято называть деловым общением. Как правильно составить официальное письмо или приглашение, принять партнера и провести переговоры с ним, разрешить спорный вопрос и наладить взаимовыгодное сотрудничество? Всем этим вопросам во многих странах уделяется очень большое внимание. Особое значение деловое общение имеет для людей, занятых бизнесом. Во многом от того, насколько они владеют наукой и искусством общения, зависит успех их деятельности. На Западе соответствующие учебные курсы есть практически в каждом университете и колледже, издается множество научной и популярной литературы.

Общая характеристика переговоров

Для того чтобы вести переговоры, необходимо понять, что они из себя представляют. Переговоры - это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся. В иных случаях мы имеем дело совсем с другими видами взаимодействия. При полном совпадении интересов сторон обсуждение не требуется, участники просто переходят к сотрудничеству. При полном их расхождении мы наблюдаем в наиболее явном виде конкуренцию, состязание, противоборство.

Обычно считается, что переговоры нужны только для того, чтобы договориться. В целом это утверждение справедливо. Переговоры нужны для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение. Однако переговоры порой используются и с иными целями.

В этом смысле переговоры могут выполнять разные функции, что необходимо учитывать, общаясь с партнером. Например, стороны заинтересованы в обмене взглядами, точками зрения, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия или решения, считая их, допустим, невыгодными или преждевременными. В этом случае функция переговоров будет информационная. В общем, это еще и не переговоры, а скорее предпереговоры.

Близкой к информационной является функция, связанная с налаживанием новых связей и отношений – коммуникативная(как ты думаешь, я правильно написала это слово?). Здесь основная задача также заключается в обмене точками зрения и информацией. Поэтому можно говорить о единой информационно-коммуникативной функции. Независимо от характера, типа конкретных переговоров эта функция обязательно в той или иной степени присутствует на любых переговорах.

К числу других существенных функций переговоров относятся регулирование, контроль, координация действий. Эти функции, в отличие от информационно-коммуникативной, реализуются, как правило, при наличии хорошо налаженных отношений партнеров, обычно в тех случаях, когда уже имеются договоренности и переговоры ведутся по поводу выполнения достигнутых ранее совместных решений.

В переговорной практике возможны и такие ситуации, когда одна из сторон (или несколько) идут на переговоры, не собираясь фактически не только ничего решать, но и даже обмениваться мнениями. Например, переговоры той или иной стороне нужны лишь для отвлечения внимания партнера.

И все же сегодня к переговорам обычно прибегают тогда, когда в одностороннем порядке решить проблему либо невозможно, либо это связано слишком с большими затратами.

Подходы и типы поведения на переговорах

Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты считают переговоры «острием экономических отношений». Помимо хорошего знания предмета обсуждения необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную профессиональную подготовку.

Враги. В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам. Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров можно выразить словами «кто - кого» или «перетягивание каната».

Друзья. Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по переговорам «дружеского» к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике этот подход встречается редко.

Партнеры. Наконец, третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон.

Как по-вашему, какой подход наиболее оптимальный для ведения переговоров? Я думаю, что все же партнеры.

На практике трудно встретить «чистые» варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников переговоров на один из подходов.

Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода «грязные уловки». Эти приемы необходимо знать и уметь их нейтрализовать.

Обращаю ваше внимания на листики, тут перечислены некоторые наиболее известные грязные уловки.

Одно из старых правил состояло в «максимальном завышении начального уровня». В ходе переговоров один из партнеров стремился как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Часто этот прием предусматривал включение таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам.

Этот прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования.

Другой прием, близкий к описанному - «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» и как один из вариантов этого приема - внесение явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например, крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

Прием «вымогательства» также близок к только что описанным приемам. Различия скорее в том, когда эти приемы используются. Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно используется в конце, когда стороны подошли к подписанию договоренностей. Иногда этот прием называется «выдвижением требований в последнюю минуту» . Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение, вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно в этом случае, можно получить некие уступки от партнера. Но какими будут после завершения переговоров отношения между их участниками представить не трудно. Более того, репутация в современном деловом мире значит порой значительно больше, чем получение конкретных прибылей и преимуществ.

Другой прием - «постановке партнера в безвыходную ситуацию» . Довольно образно этот прием описан американским исследователем - Т.Шеллингом. Два грузовика мчатся навстречу друг другу по узкой дороге. Приблизившись, один водитель на глазах у другого выбрасывает свой руль в окно. У второго водителя два возможных варианта поведения: либо съехать на обочину, либо врезаться в него. Разумеется, первый водитель может и добиться уступки, но он, с одной стороны, рискует причинить себе значительный ущерб в случае столкновения, с другой - вызывает отрицательную оценку своего поведения с этической точки зрения. На переговорах - поставить партнера в безвыходную ситуацию - это, вероятнее всего, риск сорвать их. Соглашение же, полученное таким путем, вряд ли будет прочным. В лучшем случае можно добиться каких-то временных уступок, но не обойдутся ли они потом втридорога?

Довольно часто используются и другие приемы, связанные с оказанием давления на партнера. Один из них - «ультиматИвность требований»: либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров. Понятно, что разговор с помощью ультиматума - это уже не переговоры, а попытка решить проблему в одностороннем порядке.

Еще один прием - «салями». Он состоит в том, что информация о собственных интересах, оценках и т.д. дается очень маленькими порциями по принципу нарезания колбасы салями - отсюда и название. Смысл приема в том, чтобы заставить партнера первым «раскрыть свои карты», а там уже в зависимости от этого соответствующим образом действовать. Применение этого приема оборачивается искусственным затягиванием переговоров в ущерб делу.

«Дача заведомо ложной информации или блеф». В целом этот прием исчезает из арсенала средств участников переговоров, поскольку в современных условиях его использование может стать легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации данного участника переговоров.

Другой тактический прием - «двойное толкование». Это как часто бывает в договорах-даются формулировки с двойным смыслом, дабы потом трактовать их в своих интересах, якобы не нарушая договор.Он предполагает следующее. Стороны в результате переговоров выработали некий документ. При этом одна из сторон «заложила» в формулировки двойной смысл, который не был замечен ее партнером, с тем, чтобы трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Понятно, что подобное поведение может нести в себе весьма большую опасность.

Как быть, если партнер использует различного рода «грязные уловки? Одно из основных правил - не отвечать взаимностью. Второе, что имеет смысл сделать - это проанализировать причины, по которым партнер ведет себя „недостаточно честно“. В зависимости от результатов анализа следует в дальнейшем строить и свою линию поведения. Возможно в данной ситуации целесообразно обратиться к иной альтернативе и решать проблему либо на односторонней основе, либо совместно с другим партнером. При этом не стоит резко прерывать переговоры. Поведение, ориентированное на „хлопанье дверьми“, не лучший выход из данной ситуации. Оно осложняет в дальнейшем продолжение диалога.

Заключение

Не осознав общие закономерности, присущие процессу переговоров, невозможно правильно, с учетом ваших целей и задач, построить взаимодействие с партнером. На начальных этапах, приступая к ведению переговоров, не стоит жалеть время на анализ того, что произошло и происходит на данных переговорах, как строится процесс их ведения. В дальнейшем это будет сведено до автоматизма и не понадобится столь подробного разбора. Появится то, что обычно называется опытом ведения переговоров. Однако, чтобы это действительно произошло, придется потратить немало усилий.

Акцент - особенности произношения, свойственные говорящему не на своем родном языке; ударение, выделение

Анализ - исследовательский метод, состоящий в том, что объект исследования, рассматриваемый как система, мысленно или практически расчленяется на составные элементы

Блеф - выдумка, обман, введение в заблуждение, чаще всего с корыстными целями

Внимание - сосредоточенность деятельности субъекта в данный момент времени на каком-либо реальном или идеальном объекте

Вымогательство - не обусловленное правом, не предусмотренное законом требование передачи денег, имущественных ценностей, сопровождаемое разного рода угрозами, обманом со стороны вымогателей Девиз - краткое изречение (иногда латинское), изначально характеризовавшее жизненные принципы и цели

Заискивающе - извилисто, не прямо

Интерес - участие, принимаемое в каком-либо событии; выгода, польза материальная или нравственная

Информация - сведения, воспринимаемые человеком и (или) спец. устройствами

Логика - Способность правильно мыслить

Мнение - суждение общества о чем-н., отношение общества к чему-н

Ориентация - критерии, на которых базируются и которыми объясняются оценки личностью или общностью окружающей

Опыт - знание, приобретённые в процессе непосредственных переживаний, впечатлений, наблюдений

Отношения - объективно проявляющиеся взаимосвязи людей, отраженные в содержании и направленности реального их взаимодействия и общения и порождающие субъективное видение своей позиции

и положения других (эх как дискретно.., прим. Ежа)

Поведе? ние - способность животных изменять свои действия под влиянием внутренних и внешних факторов, характерная черта животного типа организации.

Поведение - овокупность действий, изменений изучаемой системы, ее всякая реакция на внешние воздействия (изменение, развитие, рост)

Позиция - положение, расположение чего-либо

Понимание - психологическое состояние, верное восприятие или интерпретация какого-либо события, явления, факта, принятое в определенном кругу

Правило - установленное требование

Проблема - в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения

Регулирование - управляющее, корректирующее воздействие

Репутация - за кем-либо или чем-либо добрая или худая слава; ходячее мнение о ком-либо

Решение - выбор одной или нескольких альтернатив из множества возможных

Смысл - идеальное содержание, идея, конечная цель (ценность) чего-либо

Тактический - искусный

Технология - совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых осуществляется производственный процесс

Толкование - то или иное объяснение, разъяснение чего-н., понимание чего-н. с какой-н. точки зрения

Требование - действие, выражающееся в настойчивой, категорической, просьбе исполнить что-либо

Уловка - прием, ухватка, сноровка, ловкость и привычка в деле, сметка, сручность; уменье или смышленость, проворство, либо навык

Ультиматум - требование, связанное с ограничением времени, данного на его исполнение, а также с угрозой серьёзных последствий в случае его неисполнения

Уровень - степень

Цель - назначение, желаемый к достижению смысл

Функция - работа, производимая органом, организмом

Честность - объективность, объективное отношение к чему-либо

Литература:

1) Лионель Белланже
Переговоры 2003

2) Пол Т. Стил, Том Бизор
Переговоры в бизнесе. Практическое пособие 2002

3) Данкел Жаклин «Деловой этикет», 2000г.

американский экономист, лауреат Нобелевской премии 2005 г. «За расширение понимания проблем конфликта и кооперации с помощью анализа в рамках теории игр». Профессор Мэрилендского университета. Президент Американской экономической ассоциации в 1991 г. Лауреат премии Фрэнка Сейдмана (1977).

17. Этический кодекс организации

Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

Первыми универсальными кодексами, представляющими собой набор общечеловеческих ценностей, были своды религиозных правил (Десять заповедей Ветхого завета). Одним из первых профессиональных этических кодексов стала клятва Гиппократа - кодекс врачей.

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов - профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

Потребность в частных кодексах (например, кодексы объединений, профессий) возникла в связи с тем, что универсальных норм было недостаточно для регулирования человеческого поведения в специфических ситуациях. Частная этика конкретизировала общие нравственные принципы применительно к особенностям той или иной деятельности.

Проблема взаимоотношений между работодателями, наемными работниками, предприятиями не нова. Еще в 1912 г. российскими предпринимателями был разработан свод этических правил - «Семь принципов ведения дел в России».

1. Уважай власть. Власть - необходимое условие для эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость - фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство - основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.

4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавший, кто тебе поверит?». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.

6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.

7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности. Любая компания, или предприятие имеют свод законов и правил.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Модели организационного поведения

по курсу «Организационное поведение»

Студент

Шелковникова Л.М.

г. Иркутск

Введение

Природа организаций

Управляющие факторы

Заключение

Список литературы

Введение

В современной постоянно изменяющейся обстановке единственным стабильным конкурентным преимуществом любой организации является персонал. Это вызывает необходимость нового видения управленческих отношений, основой которых должна стать организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов. Исследование социально-психологических основ управления, формирование знаний и навыков в области человеческого менеджмент оказывает большое влияние на повышение эффективности управления организацией.

Менеджмент как наука существует уже более 100 лет. И лишь только в последние 50 лет в управлении стали уделять большее внимание человеческому фактору и изучать такие понятия как лидерство, власть, неформальные организации. Учитывать элементы организационного поведение людей и аспекты управленческого процесса. Одним из важных элементов социально-психологической сферы менеджмента являются факторы, формирующие организационное поведение сотрудников.

Выражение «организационное поведение» имеет два значения.
Во-первых, - это комплексная научная дисциплина, которая изучает закономерности и правила функционирования организаций, групп и отдельных людей внутри них.

Во-вторых, это реальное поведение организации в социальной, технологической и экологической среде, ее функционирование, взаимоотношения с другими организациями и отдельными людьми. Другими словами, наука и ее предмет имеют одно и то же наименование.

Что же такое организационное поведение как наука.

Организационное поведение - это наука об индивидуальных и групповых законах жизни и деятельности людей, объединенных организацией. Использование положений этой науки помогает им более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Основой организационного поведения является антропоцентрический принцип: постоянное стремление к тому, чтобы структура и правила функционирования организации соответствовали природе человека, благоприятствовали развитию личности. Только на этой основе возможны развитие организации и повышение ее эффективности.

С точки зрения человеческого фактора организационное поведение – это комплекс поступков и действий человека, отражающих реакцию на все обстоятельства его существование в организации, в любой социальной системе.

Данную тему я выбрала для того, чтобы изучить и сравнить различные теории дающие преставление об организационном поведении, выявить факторы влияющие на организационное поведение человека и получить рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Глава I. Организационное поведение.

Организационное поведение представляет собой одну из концепций в теории организаций, у истоков которой стояли У.Беннис, Г.Ливитт, Г.Лайкерт, Ф.Лутанс, К.Арджирис и др. Ее специфика состоит в осмыслении поведения с позиций организации как единого целого. Впервые термин «организационное поведение» использовал Ф.Ротлисбергер в 50-е годы вместо модного в то время понятия «человеческих отношений». Это сравнительно новый предмет, который определяется как «изучение структуры, условий эффективности функционирования организаций, а также поведения групп и отдельных индивидов внутри организации».

Термин “организационное поведение” несет в себе несколько важных идей:

1. сущностью организации является ее поведение; вместо того, чтобы описывать организацию как “вещь” или структуру, то есть статически, ее лучше описать как процесс, то есть динамически.

2. принцип социальной ответственности организации, признание того, что организация действует в определенной социальной среде, она всегда на кого-то работает, она имеет своего потребителя и поэтому важно знать, как организация ведет себя по отношению к потребителю и другим сегментам социального окружения.

3. идея “единой команды” - имеет значение не только поведение людей в организации, но и коллективное поведение организации как целенаправленного социального образования.

4. поведение включает в себя все формы индивидуальной и групповой активности, в том числе различные формы общения людей, обеспечивающие функционирования организации;

5. согласно бихевиористской методологии предметом изучения людей должно быть, прежде всего, их поведение, то, что можно наблюдать и измерять; отсюда практический вывод - надо развивать наблюдательность, быть внимательным к тому, что люди делают и говорят.

Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Объекты изучения организационного поведения

Поведение индивидов в организации;

Проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник – подчиненный»);

Динамику отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

Возникающие межгрупповые отношения;

Организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Большинство научных дисциплин (и организационное поведение не исключение) преследует четыре цели – описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями.

Целями организационного поведения являются:

1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Силы, определяющие организационное поведение

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям – люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация.

Люди (Индивиды, Группы)

Структура (Отдельные виды работ, Группы)

Внешняя среда (Правительство, Конкуренция, Социально – этические факторы)

Технологии (Оборудование, Компьютерная техника и программное обеспечение)

Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.

Люди. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Одна из основных характеристик групп – их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) – это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организация существует, чтобы служить людям, и никак не наоборот.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Они должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.

Организационная структура. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некой структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества – согласования, принятия и реализации решений.

Технология. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т.е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного

обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет – все эти факторы оказывают все возрастающее давление на организационное поведение, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

Окружающая среда. «Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

Основополагающие концепции организационного поведения

Все общественные (и естественные) науки опираются на философский фундамент базисных, направляющих их развитие, концепций. Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций, которые и являются теми самыми «проверенными временем» принципами.

Базисные концепции организационного поведения:

Человеческая природа

Индивидуальные особенности

Восприятие

Целостность личности

Мотивированное поведение

Стремление к соучастию

Ценность личности

Природа организации

Социальные системы

Взаимный интерес

Этические принципы

Природа человека

Принято выделять шесть основных, характеризующих любого индивида понятий: индивидуальные особенности, восприятие, целостность личности, мотивация поведения, стремление к соучастию и ценность личности.

Индивидуальные особенности. Идея индивидуальных особенностей родилась в психологии. Со дня своего рождения каждый человек уникален, а приобретаемый индивидуальный опыт делает людей еще более отличающимися друг от друга. Наличие индивидуальных особенностей предопределяет тот факт, что наиболее эффективная мотивация работников предполагает специфический подход менеджера к каждому из них. Положение об уникальности каждого человека обычно называется законом индивидуальных особенностей.

Восприятие. Каждый из нас индивидуально воспринимает происходящие вокруг события. Наше отношение к объективной реальности проходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека, формирующийся на основе накопленного опыта способ видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Уникальное видение каждого из нас доказывает, что мы ведем себя не как машины, а как человеческие существа.

Целостность личности. Конечно же, организации с радостью ухватились бы за возможность «принимать на работу» только квалификацию индивида или его способность к анализу, но в реальности компаниям приходится иметь дело с целостной личностью, а не с отдельными ее качествами.

Профессиональное мастерство не существует без опыта и знаний, личная жизнь человека не может быть полностью отделена от процесса труда, моральные условия неотделимы от физических. Каждый из нас – целостное человеческое существо.

Реализация организационного поведения предполагает, что администрация организации нуждается не просто в квалифицированных сотрудниках, но в развитых личностях.

Мотивированное поведение. Одно из основных положений психологии гласит, что нормальное поведение человека формируется под воздействием определенных факторов, которые могут быть связаны с потребностями индивида и/или последствиями его поступков. Когда мы имеем дело с человеческими потребностями, необходимо помнить, что побуждения людей отнюдь не таковы, какими, как мы считаем, они должны быть; они являются тем, чего желают сами люди.

Мотивация сотрудников – обязательный атрибут любой организации. Вне зависимости от находящихся в ее распоряжении технологий и оборудования, ресурсы эти не могут быть использованы до тех пор, пока к ним не приложится труд предварительно мотивированных людей.

Ценность личности. Каждый сотрудник организации хотел бы внимательного и уважительного отношения со стороны руководства. Теория о том, что человек – один из экономических инструментов, давно утратила популярность. Сегодня в «моде» высокая ценность квалификации и способностей, возможности для саморазвития каждого работника.

Природа организаций

Фундамент организационной концепции образуют три основных «камня» – положение о том, что организации представляют собой социальные системы, которые формируются на базе учета взаимных интересов, а отношения менеджмента и наемных работников основываются на определенных этических принципах.

Социальные системы. В социологии принято считать, что организации являются социальными системами, деятельность которых регулируется как законами общества, так и психологическими законами. Фактически в организации бок о бок существуют две социальные системы. Одна из них – формальная (официальная) социальная система, другая – неформальная. Социальная система предполагает, что окружающая среда организации подвержена динамическим изменениям, все ее элементы взаимозависимы и каждый из них подвержен влиянию любого другого элемента.

Общность интересов. Организации нуждаются в людях, в свою очередь, люди нуждаются в организациях. Каждая организация имеет определенные социальные цели. Они формируются и ведут свою деятельность на основе определенной общности интересов их членов. Менеджерам необходимы наемные работники, ибо без них невозможно выполнение задач организации; сотрудники нуждаются в компании, так как она способствует достижению их личных целей. При отсутствии взаимности отсутствует и общая база, на которой создается нечто ценное для социума. Общность интересов определяет сверхзадачу организации, которая решается только объединенными усилиями наемных работников и работодателей.

Этические принципы. Для того чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников (спрос на которых постоянно возрастает), организации строят свою деятельность на соблюдении этических принципов. Все большее число фирм осознают эту необходимость и разрабатывают различные программы, способствующие обеспечению высоких моральных стандартов как для менеджеров, так и для работников. Компании принимают этические кодексы, проводят обучение этике отношений, поощряют сотрудников за этичное поведение, рекламирует положительные образцы поведения и устанавливают внутренние процедуры, призванные контролировать соблюдение моральных принципов.

Этичность целей и действий организации является основной предпосылкой возникновения системы тройного вознаграждения, т.е. достижения целей индивидов, организаций и общества. Сотрудничество и работа в командах способствует повышению степени удовлетворения индивидов характером труда, ибо они получают возможность обучения и личностного роста, ощущают, что вносят ценный вклад в достижение общих целей. В свою очередь, возрастает и эффективность организации в целом: повышается качество продукции, улучшается обслуживание, сокращаются затраты. Но, возможно, наибольшую выгоду получает общество, пользующее высококачественными товарами и услугами, возрастают потенциальные возможности его граждан, формируется атмосфера сотрудничества и прогресса.

Глава II. Система организационного поведения

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения . Такие системы организационного поведения существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные; регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Основная задача систем организационного поведения состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими.

Фундамент системы организационного поведения организации образуют основные убеждения и намерения людей, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.

Философия организационного поведения организации – это комплекс предположений и убеждений руководителей и управленцев организации относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности, а также возможной идеальной системы. Философия базируется на двух источниках – фактических и ценностных предпосылках.

Фактические предпосылки – это наш описательный взгляд на бытие и основываются как исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте.

Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них.

Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему организационного поведения еще трех основных ее элементов – видения, задач и целей.

Видение – это противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т.е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.

Цели – это конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени. Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников. Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальное объединение индивидуальных, групповых и организационных целей.

Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение – «расширенная» миссия организации, а цели – «вехи», отмечающие движение компании.

Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют восходящую иерархию, которая образует «каркас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной средой. Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации. Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду.

Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т.е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде.

Поддерживающие системы организационного поведения характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей.

Глава III. Модели организационного поведения

Основой моделей организационного поведения можно считать две управленческие теории, которые разработал и обосновал Дуглас Макгрегор. Основные положения данных теорий:

Теория Х	Теория Y
Типичный индивид негативно относится к труду и по мере возможности постарается избежать участия в работе;	Труд также естественен для человека, как игра или отдых;
Типичный индивид не склонен принимать на себя ответственность, неамбициозен и, прежде всего, нуждается в безопасности;	Человек отнюдь не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к труду – результат приобретенного опыта;
Участие людей в процессе труда осуществляется только под принуждением, под контролем менеджмента.	Решая поставленные задачи, работники будут самостоятельно регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс; Заложенный в человеке потенциал позволяет сотрудникам в надлежащих условиях не только принимать на себя, но и искать дополнительную ответственность. Они обладают воображением, изобретательностью и творческими способностями, которые могут быть использованы в трудовом процессе
В соответствии с логикой теории основная роль менеджмента состоит в принуждении к труду и контроле за действиями работников.	В соответствии с логикой теории основная роль менеджмента заключается в развитии потенциальных способностей работников и в оказании им помощи в их применении для решения общих задач.

Модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения : преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения : приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы - самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третья модель организационного поведения : оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

Четвертая модель: бунтарь . Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью - постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.

Глава IV. Управление поведением организации.

Управление социальным развитием организации

Непременный объект управления персоналом - развитие социальной среды организации. Социальная среда органически взаимосвязана с технической и экономической сторонами функционирования организации, составляет вместе с ними единое целое.

На современном этапе развития общества успешная деятельность любой организации зависит от высокой результативности совместного труда занятых в ней работников, от их квалификации, профессиональной подготовки и уровня образования, от того, насколько условия труда и быта благоприятствуют удовлетворению материальных и духовных потребностей людей.

Социально е развитие организации означает изменения к лучш е му в ее социальной среде - в тех материальных, обществ е нных и духовно- н равств е нных условиях, в которых работники организации трудятся, вместе с семьями живут и в которых происходят распред е л е ние и потребление благ, складываются объ е ктивные связи м е жду личностями, находят выражение их морально-этич е ские ценности. Соответственно этому социальное развитие в первую очередь должно направляться на:

• совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;
• улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;
• стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
• создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
• обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;
• рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей.

Социальное управление по своему назначению ориентируется исключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения.

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяю щ их решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных проц е ссов, точного аналитич е ского расчета и вывере н ных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся: потенциал организации, ее социальная инфраструктура; условия работы и охрана труда; социальная защищенность работников; социально-психологический климат коллектива; материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты; внерабочее время и использование досуга.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят поведение и трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране - находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

К общим факторам социального развития относится социально-экономическое и духовно-нравственное состояние общества, социальная политика государства.

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. Фактически на каждом крупном предприятии есть управленческие службы, которые занимаются кадровой работой (человеческим ресурсом), обеспечением социального партнерства и связей с профессиональными союзами, социальным обслуживанием персонала, расходами на благотворительные цели.

В России в настоящее время социальные службы действуют в условиях перехода от планового, чрезмерно централизованного хозяйствования к социально ориентированной рыночной экономике.

Функции социальной службы складываются из всего набора известных управленческих элементов:

• Прогнозирование и планирование - важнейший инструмент управления социальным развитием.
• Организационно-распорядительные функции обеспечения мероприятий, обоснованных целевыми программами и планами социального развития.
• Использование разного рода стимулов, побуждающих коллектив к активной работе по выполнению целевых программ и планов социального развития, повышению результативности солидарных усилий.
• Постоянный контроль за практической реализацией намеченных социальных мероприятий, информирование коллектива о переменах в социальной среде организации.

Управляющие факторы

Как осуществляется руководство группой - наиболее важный фактор.

Рассмотрим различные способы управления в зависимости от их эффективности в работе с группой

Директивная модель . Управляет один человек, руководитель (формальный лидер). Именно он вырабатывает решения, координирует и контролирует деятельность группы. Результаты функционирования этой модели: Качество решения зависит от информации, которой обладает руководитель, и от его способности правильно ее интерпретировать с целью выбора решения.

Решение должно быть доведено до сведения подчиненных в ясной, краткой форме.

Принятие решения зависит от авторитета руководителя, его способности убеждать и тех санкций, которыми он располагает (поощрение и наказание). Принятие решения обусловлено самой ситуацией зависимости. Однако принятие решения не означает обязательно согласия с ним. В наши дни многие решения оспариваются. Большинство подчиненных не одобряет того, что им диктуют. Не одобряют решений даже те, кто ведет себя наиболее конформистски. Последствия:

Директивная модель управления порождает отношения в форме звезды между подчиненными, взятыми по отдельности, и их начальником. Она способствует увеличению иерархических ступеней и препятствует сотрудничеству. Вызывает необходимость в постоянном контроле. Этот стиль управления усиливает напряжение в группе и способствует тем самым возникновению неформальных групп.

Демократическая модель . Характерной чертой этой модели являются активный обмен мнениями между начальником и его сотрудниками, составляющими группу. Решения принимаются на собрании группы.

Результаты функционирования модели: При этом типе управления увеличивается объем информации и облегчается принятие решения. Однако последнее осуществляется более медленно, чем при директивной модели. Данный тип управления на практике вызывает большие трудности и поэтому предполагает наличие особых качеств у руководителя (чувство личной безопасности, способность понимания других, владение техникой проведения собрания и т.д.) и постепенную подготовку группы. Руководитель и группа должны научиться общению между собой, что является далеко не простой задачей, как это может показаться на первый взгляд. Последствия:

Оценка долгосрочных результатов применения рассматриваемого типа управления - дело не простое. Мы не обладаем столь большим опытом применения этой модели в отличие от большинства передовых западных фирм. 1ем не менее можно сделать вывод, что при таком способе управления моральное состояние группы и степень удовлетворения ее членов значительно выше, чем при директивном способе управления. Исследования показывают, что отдаленным последствием применения демократической модели может стать создание структуры группы в виде разветвленной сети.

Здесь лучше осуществляется самоконтроль. Боковые связи более часты и менее конфликтны.

Современное состояние управления требует от руководителя большей эмоциональной зрелости, большей проницательности, основанной на знании личности, групп и коллективов.

В табл.1 представлена сравнительная оценка двух наиболее распространенных моделей управления.

Таблица 1 Сравнительная оценка моделей управления

Операции	"Директивная модель"	"Демократическая модель"
Информация	Руководитель собирает информацию для личного пользования	Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них
Оценка	Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов	Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения
Решение	Руководитель вырабатывает решение один или с помощью своего начальства	Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными
Ясность	Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным	Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения
Принятие		Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, в консультациях и обсуждении решения
Взаимодействие	Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов	Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других
Контроль	Непрерывное наблюдение	Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания

Заключение

Организационное поведение - это жизнь и деятельность, работа и общение сотрудников организации, ее отделов и других подразделений, их взаимоотношения друг с другом, с представителями других организаций и с общественностью.

Организационное поведение основывается на ряде базисных идей о природе человека и организаций.

У людей, которые работают в организациях, есть свои психологические проблемы; их источники находятся и за пределами организации, и внутри нее. Организации, в свою очередь, сами порождают новые психологические проблемы. Хотелось бы, чтобы этих проблем было меньше и чтобы был механизм их решения.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используя свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом.

Перемены в жизни общества, вызываемые ускорением научно-технического и социального прогресса, ведут к возрастанию роли человеческого фактора трудовой деятельности и значения личностных качеств работников. Это обстоятельство на всех уровнях, включая и организации, усиливает потребность в регулировании социальных процессов, в грамотном, действительно научном управлении социальным развитием. Поэтому непременным объектом управления персоналом является развитие социальной среды организации.

Эффективность организаций складывается из множества составляющих, среди которых узловыми являются психологические факторы, то есть качества и состояния людей, их взаимоотношения, тот организационный климат, который они создают друг для друга и для себя своим собственным поведением. Когда организационное поведение становится поведением единой команды, отдельные члены которой в ладу друг с другом и с самим собой, тогда организация процветает, растет ее социальный вес и укрепляется благоприятный имидж.

Список литературы

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М., 2002.
3. Виханский О.С., Наумов А.И: Практикум по курсу «Менеджмент». – М., 2002.
4. Громкова М.Т. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.Ю. Поведение в организации: Учебник. – М., 1999.
6. Лебедева Н.В. Психология эффективного руководства. – М.: МГТУ ГА, 1999.
7. Лютенс Ф. Организационное поведение. – М., 1999.
8. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998.
9. Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ.М.:"Дело",2000.
10. Никифорова Л.Х. Организационное поведение. – М.: МГТУ ГА, 2001.
11. Никифорова Л.Х. Организационное поведение. Часть II. – М.: МГТУ ГА, 2002.
12. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2000.
13. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – Киев: «Украина», 1994.

Аникина Н.А. 1 , Стукач В.Ф. 2

1 Кандидат экономических наук, 2 ORCID: 0000-0002-9911-6286 Researcher ID: H-1016-2012, Доктор экономических наук, Омский государственный аграрный университет имени П.А.Столыпина

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И КУЛЬТУРА В СИСТЕМЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ИНСТИТУТОВ: АГРОЭКОНОМИЧЕСКАЯ СПЕЦИФИКА

Аннотация

В статье рассмотрены методологические и практические аспекты проблемы неформальных институтов аграрного сектора экономики региона. В статье приводится анализ методик изучения взаимосвязи организационного поведения и культуры, применяемые в мировой практики (Г. Хофстеде, Т. Дил и А. Кеннеди, Р. Блейк и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерон и Р. Куинн и др.). На материалах региона исследованы параметры сложившейся организационной культуры, которая является ресурсом для формирования социального капитала, формирует традиции, ценности, символы, общие подходы, мировоззрение населения, влияет на формиро­вание организационного климата, отражающего ощу­щения и восприятие ситуации сотрудниками.

С использованием методики Г. Форстеде, адаптированной к специфике аграрного сектора региона, проведено социальное исследование по параметрам типологии характеристик организационного поведения и культуры: индивидуализм - коллективизм; дистанция власти; приемлемость неопределенности; мужественность - женственность; временной горизонт ориентации на будущее. Авторы с помощью специфического исследовательского инструментария обеспе­чивают возможность оценить в агрегированных показателях уровень развития, как неформальных институтов, так и произ­водственной сферы сельского хозяйства территории.

Предложены практически ориентированные направления деятельности по анализу и оценке состояния базовых составляющих институци­ональной сферы, среди которых трансакционный сектор аграр­ной экономики региона, формальные и неформальные инсти­туты, трансакционные издержки в реальном секторе аграрной экономики, механизм регулирования. Работа содержит методи­ческие рекомендации муниципальным и региональным органам управления по регулированию институционального развития.

Ключевые слова: неформальные институты, организационное поведение и культура, агроэкономическая специфика неформальных институтов, социокультурные коды.

Anikina N. A. 1 , Stukach V.F. 2

1 PhD in Economics, 2 ORCID: 0000-0002-9911-6286, Researcher ID: H-1016-2012, PhD in Economics, Omsk state agrarian University named after P. A. Stolypin

ORGANIZATIONAL BEHAVIOR AND CULTURE IN THE SYSTEM OF INFORMAL INSTITUTIONS: AGRO-ECONOMIC SPECIFICS

Abstract

The article considers the methodological and practical aspects of the problem of informal institutions of the agricultural sector of the region, the analysis methods examine the relationship of organizational behavior and culture, used in world practice (Hofstede, T. deal and A. Kennedy, R. Blake and J. Mouton, S. Hanji, K. Cameron and R. Quinn, etc.). In the region investigated parameters of existing organizational culture, which is a resource for the formation of social capital, forms traditions, values, symbols, common approaches, and the worldview of the population, influences the formation of organizational climate reflecting feelings and perceptions of employees. Using method G. Forcade adapted to the specificity of the agricultural sector in the region, carried out social research in the parameters of the typology of characteristics of organizational culture and behavior: individualism - collectivism; power distance; acceptability uncertainty; masculinity - femininity; the time horizon for future orientations. The authors with the help of specific research tools provide the opportunity to assess in aggregate terms the level of development of informal institutions and the production sector of agriculture site.
The proposed practically oriented activities for analysis and assessment of the basic components of the institutional sphere among which transaction sector of the agricultural economy of the region, formal and informal institutions, transaction costs in the real sector of the agrarian economy, the mechanism of regulation. Work contains methodical recommendations of municipal and regional authorities on the regulation of institutional development.

Keywords: informal institutions, institutional behavior and culture, agro-economic specificity of informal institutions, socio-cultural codes.

Цель . Исследовать параметры сложившейся организационной культуры как ресурса для формирования социального капитала, формирования традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения населения. В процессе социально-экономического исследования, на материалах аграрного сектора экономики региона, определить меру влияния культуры на формиро­вание организационного климата на территории, дать рекомендации для практики.

Оценивая общую социально-экономическую динамику, можно утверждать, что одной из причин медленного экономического роста российской экономики является высокий уровень трансакционных издержек. «Очевидно, что российская экономика уже достигла, в определениях Д. Норта, уровня, когда «обслуживание сделок поглощает огромные ресурсы», но никак не может перейти к фазе, «когда производительность, связанная с выигрышем от торговли, возрастает еще больше» . С позиции институциональной теории, трансакционные издержки, одновременно, во-первых, определяют параметры отношений между субъектами – потери при рыноч­ных трансакциях; во-вторых, являются - результатом действия общих правил - институтов. Таким образом, что чем эффективнее в эволюционном аспек­те экономические институты, тем в большей мере способствуют они минимизации трансакционных издержек .

В экономической науке вплоть до начала 70-х годов прошлого столетия главенствовало представление о факторах экономического роста. В соответствии с этими представлениями основная роль отводилась накопленному богатству в виде имеющихся ресурсов, человеческого капитала, инвестиций в производство. Представители институциональной экономики в число предпосылок стабильности и динамического развития страны ввели современные формальные и неформальные институты. В последние годы ученые стали рассматривать в качестве ресурса для роста и обеспечения стабильности социальный капитал. Л. Полищук дает определение «вектор трансакционной политики государства, направленный на развитие социокультурных ха­рактеристик, снижение неопределенности, повышение эффек­тивности взаимодействия между государством и бизнесом, снижение административных барьеров, преодоление оппортунизма, повышение эффективности институтов инфраструктуры, снижения порядка ограниченного доступа…Социальным капиталом мы называем способность общества к самоорганизации и коллективным действиям. Способность действовать сообща, без принуждения извне, называется социальным капиталом. У социального капитала есть несколько хорошо известных составляющих: он «опирается» на доверие, на разделяемые в обществе нормы и ценности, различного рода социальные сети…. Задача государства состоит в том, чтобы предоставлять общественные блага. «И поскольку люди самостоятельно с этой задачей справляются плохо, они «приглашают» государство. Но эффективное, подотчетное, не коррумпированное государство - это само по себе общественное благо. Государственного органа, который следил бы за этим общественным благом, нет. Такого общественного блага, эффективной работы государства, никто, кроме общества, себе обеспечить не может. А поэтому, если общество достаточно организовано, если в нем много социального капитала, то и государство работает хорошо».

Трансакционныее издержки представ­ляют собой издержки, связанные с координацией рыночных процессов, как во внешней среде, так и в рамках иерархической структуры фирмы, а также неявные издержки, выраженные в виде потерь в результате всех видов трансакций. К неэкономическим факторам, формирующим трансакционные издержки, относятся неформальные институты и отрицательные практики, которые с одной стороны созданы людьми, с другой – влияют на поведенческие установки[ 7].

В свете современных представлений институциональной экономики признаком неформального института является то, что он сформирован не государством, а за счет воздействия индивидов друг с другом. Под институцио­нальными ограничениями понима­ется системы ценностей, установок и культурных кодов экономики, кото­рые наряду с формальными институ­тами определяют действия субъектов в социально-экономиче­ской среде.

Организационная культура, являясь ресурсом для формирования социального капитала, формирует традиции, ценности, символы, общие подходы, мировоззрения членов организации влияет на формиро­вание организационного климата, отражающего ощу­щения и восприятие ситуации сотрудниками. Социальный капитал влияет на экономику и хозяйственную практику. Это влияние осуществляется по горизонтальному и вертикальному каналам. Что касается горизонтального канала, то в процессе общения накопленный «багаж» достигнутого согласия, опыт совместного регулирования отношений, самоорганизация и доверие позволяют устранять противоречия при деловом общении без участия государства, обеспечивая при этом снижение трансакционных издержек. Участники трансакций в рамках неформальных институтов, не прибегая к помощи государства, эффективны в процессе рыночного взаимодействия. Вертикальный канал влияния обеспечивает синхронизацию с органами власти, качество государственного управления.

Существу­ют различные классификации организационной культу­ры. Наиболее известны из них типологии Г. Хофстеда, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Блейка и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна и др.

Авторы Камерон К. и Куинн Р. построили методику на конкурирующих ценностях. Предложены два измерения типа организационной культуры: 1) гибкость, дискретность и динамизм органи­зации/стабильность, порядок и контроль; 2) внутренняя ориентация, интеграция и единство/внешняя ориента­ция, дифференциация и соперничество. Оба измерения образуют четыре квадрата различных стержневых цен­ностей, отражающих типы организационной культуры: бюрократическую, клановую, рыночную и адаптивную .

Бюрократическая культура функционирует в иерархической структуре высокой сложности. Система имеет горизонтальную и вертикальную дифференциа­цию с высоким уровнем централизации и формализации. Клановая культура предполагает сплоченность и соуча­стие, сотрудники разделяют ценности и цели организации. Ценность такой культуры – внимание к удовлетворен­ности сотрудников. Культура рыночного типа ориентирована на внешнюю среду, стабильность, порядок, контроль. Главные ценности: при­быльность, итоговый результат, победа в конкуренции. Акцент в этом случае делается на контроле выполнения запланированных показателей. Культура рыночной стратегической задачи отличается от бюрокра­тической акцентом на внешние ориентиры.

Культура адаптивная или адхократическая характе­ризуется ориентацией на внешнюю среду, динамизм, гибкость и дискретность. Ориентируется на креативность сотрудников, гибкость и творческий подход. Это позволяет двигаться с опережением, производить инновационную продукцию, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Естественно, что такого рода способности у сотрудников не могут развиваться при централи­зованной власти и авторитарных взаимоотношениях. В методике американского социолога Ч. Хэнди выделены 4 типа культуры. Параметры: характер деятельности организации, структура, отношения индивида и организации, процесс распределения власти и ценностные ориентации личности. Характеристиками типов культуры являются: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности.

Типология организационных культур Г. Хофстеде была разработана в 80-х годах пошлого столетия. Базой для предложенной модели явилось глобальное по масштабам исследование, предпринятое транснациональной корпорацией IBM. Опрошено более 116 тыс. служащих корпорации, работавших в 40 странах мира. Предложенная типология позволяет понять механизм взаимосвязи организационного поведения и культуры. Эта типология наиболее известна научной общественности, что объясняется набором узнаваемых параметров, использованных для анализа организаций различных культур, независимо от страны, в которой они находятся[ 13,14,15]. Полученные Г. Хофстеде результаты актуальны для менеджеров различного уровня любой страны, в том числе и российских. Актуальность обусловлена тем, что сегодняшнему рынку труда присущи общие характеристики: приток низкоквалифицированной рабочей силы, набирающие силу миграционные процессы, вхождение на рынок труда иностранных компаний, меняющиеся правила игры. Вполне очевидно, что в условиях плохо регулируемой иммиграции в европейские страны нашим руководителям реального сектора экономики, а также органам власти регионов предстоит встретиться с проблемами адаптации представителей различных национальных культур, как на уровне предприятия, так и в масштабах регионов.

Параметры, предложенной Г. Хофстеде типологии характеристик поведения для изучения взаимосвязи организационного поведения и культуры: индивидуализм - коллективизм; дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех); приемлемость неопределенности; мужественность - женственность (маскулинность - фемининность); временной горизонт ориентации на будущее (короткий - длинный). Оценка взаимосвязи организационного поведения и культуры, ситуация в том или ином обществе, стране, регионе по типологии Г. Хофстеде является основанием, чтобы судить о состоянии социального капитала.

Социокультурные исследования в аграрной сфере региона. С целью выявления специфики трансакционных издержек, определенных культурной составляющей, проведены исследо­вания культурных кодов аграрного сектора экономики региона.

Цель исследования: изучение влияния культурных детерми­нант (неформальных институтов) на состав и структуру трансак­ционной составляющей аграрного сектора экономики региона. Задачи исследования: выявить особенности социокультурных характеристик с точки зрения: отраслевой специфики агропромышленного комплекса; поведенческих установок и культурных ценностей; исследовать составляющие и структуру трансакционных издержек в сложившейся системе неформальных институцио­нальных взаимодействий в регионе;

– выявить культурные коды аграрной экономики и «проблему ко­леи», влияющие на развитие отрасли в целом; сформировать механизм регулирования трансакционных издержек.

Структура исследования:

1. Изучение культурных характеристик региона по параме­трам: дистанцированность власти, степень избегания неопреде­ленности, индивидуализм/коллективизм, маскулинность/фемининность, долгосрочная/краткосрочная временная ориентация, потворство/сдержанность желаниям.
2. Проблемно-ориентированный подход в изучении нефор­мальных институтов, влияющих на дистанцированность власти и избегание неопределенности.

Этапы исследования:

1. Анкетирование специалистов сельскохозяйственных орга­низаций и Управлений сельского хозяйства муниципальных рай­онов Омской области.
2. Систематизация полученных данных.
3. Определение количественной и качественной составляю­щих результатов исследования.
4. Анализ результатов проведенного исследования.
5. Графическое представление результатов исследования и формирование выводов.

При изучении культурных характеристик применялся про­блемно-ориентированный анализ. Под проблемно-ориенти­рованным анализом понимается экономический анализ хо­зяйственной деятельности предприятия, при котором сначала анализируются основные проблемы, а затем выявляются при­чины и определяются возможные решения по их преодолению. Такой анализ является простым и эффективным способом по­лучения информации как источника для принятия решений по регулированию трансакционных издержек в масштабах пред­приятия .

Определенная методика исследования позволила выявить ос­новные проблемы при взаимодействии с трансакционным сек­тором экономики региона.

Исследование проводилось методом анкетирования, в нем приняли участие 93 респондента, среди которых специалисты и руководители подразделений сельскохозяйственных организаций, сотрудники Управлений сельского хозяйства муниципальных районов Омской области. В исследование поводилось в 17 муници­пальных районах Омской области трех природно-климати­ческих зон региона: степной, лесостепной и северной.

Изучение культурных характеристик региона основывалось на параметрических моделях Г. Хофстеде, адаптированных к аграрной специфике.

Для этих целей специально разработана анкета оценки куль­турных характеристик и проблем функционирова­ния агроэкономической сферы.

В анкету включены 6 параметрических измерений культуры: дистанцированность власти; избегание неопределенности; индивидуализм/коллективизм; маскулинность/фемининность; долгосрочная/краткосрочная временная ориентация; потворство желаниям/сдержанность.

Методика оценки культурных составляющих: 1) в анкете выделены шесть параметрических блоков-моде­лей. Каждый вопрос анкеты соответствует конкретной культур­ной характеристике; 2) в зависимости от варианта ответа произведено отнесение к одному из параметров культурных характеристик; 3) определение количественных и качественных характери­стик осуществлялось по сопоставлению полученных значений в пределах заданных интервалов.

Специфические особенности сельского хозяйства влияют на особенности взаимоотношений в сфере АПК под влиянием неформальных институтов. В табл. 1 приводятся интервалы показателя культуры и характеристика степени их проявления. Так, длительность циклов производ­ства, неравномерное распределение доходов в течение года, зависимость от природно-климатических условий определяют потребность в государственной поддержке и развитой системе коммуникаций. Взаимодействие с государственными и муниципальными структурами определяется степенью дистанцированности вла­сти. Чем выше степень дистанцированности, тем сложнее взаи­модействие. На дистанцированность власти влияют такие куль­турные установки и неформальные практики, как отношение людей к иерархии (принятие ее как формы взаимодействия или прикрытого неравенства людей), взаимоотношения с подчинен­ными, отношение к старшим поколениям и др.

Таблица 1 – Интервалы показателя культуры и характеристика степени проявления

Зависимость от природно-климатических условий, переплете­ние производственных с биологическими процессами формируют потребности в достоверной, полноценной и объективной инфор­мации, а также в правилах и порядке. Культурными характери­стиками, присущими данному обществу, являются избегание неопределенности и временная ориентация.

Совокупность культурных характеристик представляет собой культурный код, который отражает составляющие неформаль­ных институтов.

На основании проведенного исследования по изучению сово­купности культурных характеристик выявлено:

• высокая степень маскулинности в обществах сферы АПК (коэффициент равен 0,62) свидетельствует о дифферен­циации ролей между мужчиной и женщиной, стремлении к состязательности;
• низкий уровень индивидуализма и средний уровень кол­лективизма (коэффициент 0,43) свидетельствуют о том, что во взаимоотношениях преобладает коллективное со­знание, при этом его специфической особенностью явля­ется вертикальный коллективизм. Соперничество, лидер­ство развиты в исследуемых обществах слабо;
• высокая степень избегания неопределенности (коэффи­циент 0,74). Стремление избежать неопределенных си­туаций обосновано спецификой сельскохозяйственного производства с одной стороны, потребностью в порядке и правилах - культурными характеристиками - с другой;
• высокая степень долгосрочной ориентации (коэффициент 0,63) свидетельствует о потребности ясности относитель­но будущего, стремлении преодолеть неопределенность;
• потворство желаниям также представлено высоким ко­эффициентом (0,73), который свидетельствует об уровне самоконтроля и потребности в удовлетворении базовых желаний.

Значения параметрических показателей культурных характе­ристик на базе проведенного исследования в сфере АПК мето­дом анкетирования проведены в табл. 2

Таблица 2 – Значения параметрических характеристик культуры в сфере АПК на базе проведенного исследования

Культурные коды экономики АПК можно представить в виде диаграммы (рис.).

Рис. Культурные коды

Таким образом, совокупность культурных количественных характеристик дает представление о культурном коде экономики в аграрной сфере Омской области. Социум представлен коллективистскими груп­пами. Индивидуализм развит слабо. Это отражает склонность людей не брать ответственность на себя за результаты своей работы. Отсутствуют способности к индивидуальному самовыра­жению и соперничеству, развитию конкурентных преимуществ. При этом, развита способность работать в группе, к кол­лективному мышлению с ориентацией на общий результат, что формирует институт доверия в близком кругу людей, способству­ет накоплению бондингового капитала. Долгосрочная временная ориентация наряду с высокой сте­пенью избегания неопределенности социума свидетельствует о потребностях в четкости, ясности, хорошо работающих прави­лах, регламентации ситуаций, планировании и информации. Избегание неопределенности - культурная характеристика, которая также определена специфическими особенностями сельскохозяйственной отрасли - зависимости от природно-кли­матических условий, тесном переплетении производственных и биологических процессов. Дистанцированность власти свидетельствует о сложной иерархии в системе взаимоотношений власти и общества, неравномерном распределении доходов, низком уровне дове­рия.

Есть основания судить о том, что в аграрной сфере формируются специфические трансакционные издержки, обуслов­ленные неформальными институтами, неформальными прак­тиками и культурными детерминантами. Включают в себя: издержки поиска информации, обработки и хранения; издержки ведения переговоров, измерения и заключения контрактов; координационные издержки; издержки политизации, коллективного принятия решений; издержки, связанные с недопущением оппортунистиче­ского поведения; издержки в форме недополученной выручки, включая из­держки ввиду оппортунизма партнеров (отлынивание).

Для исследования предпосылок к возникновению «проблем колеи», обусловленных культурными характеристиками и нефор­мальными практиками, применен проблемно-ориентированный подход. По мнению респондентов, сельское хозяйство - стратеги­ческая отрасль, которая не может успешно развиваться без поддержки, при этом 22% отмечают, что государственная под­держка не является эффективной, что также свидетельствует о высокой степени дистанцированности власти. Недоверие к власти выразили 47% респондентов, 23% ре­спондентов выразили положительно отношение к власти, в ко­тором они находят правовую защиту, гарантию безопасности и финансовую поддержку. Распределение голосов и свобода выражения личного мне­ния свидетельствует о возможном потенциале в снижении суще­ствующей дистанции к власти. Этот вывод также подтверждается следующим результатом: 87% респондентов считают, что целесообразным является построение взаимоэффективных коммуникаций между обществом и государством, которые позволили бы открыто говорить о проблемах и вносить предложения в направления господ­держки.

По мнению респондентов, основные направления господ­держки должны заключаться в следующем: развитие собственной переработки продукции - 48%; поддержка сбыта продукции - 47%; развитие кадрового потенциала на селе и построение раз­витой современной социальной инфраструктуры - 49%; развитие правовой поддержки с целью защиты сельскохо­зяйственных товаропроизводителей от оппортунизма пар­тнеров, в частности недобросовестности торговых сетей, - 17,2% респондентов.

Есть основания сформулировать важные выводы от­носительно «эффекта колеи», определенного неформальными институтами и препятствующего снижению трансакционных из­держек: дистанцированность власти, порядок ограничен­ного доступа. Низкая степень индивидуализма, при которой слабо раз­виты способности к индивидуальному самовыражению и разви­тию конкурентных преимуществ. Слабо развита социальная инфраструктура на селе, препятствующая развитию и закреплению необходимых ценностных установок; отрицательные неформальные практики и оппортунизм (от­лынивание).

Потенциальные конкурентные преимущества: долгосрочная временная ориентация; избегание неопределенности; накопление бондингового капитала в коллективистских группах; готовность к свободному выражению личного мнения, что свидетельствует о возможном потенциале в снижении существу­ющей дистанции к власти.

Исследование социокультурных характеристик социума в сфере АПК позволило определить культурные коды экономики и «проблему колеи», обусловленную неформальными института­ми и отрицательными неформальными практиками.

Заключение . Развитие и укрепление социального капитала, распознание культурных кодов экономики и их регулирование, в частности уровень дистанцированности власти, индивидуализма, риска избегания неопределенности, способствуют снижению трансакционных издержек оппортунистического поведения партне­ров (собственная выгода, отлынивание и др. формы), снижению издержек политизации, коллективного принятия решений.

Развитие коммуникативного взаимодействия участников ры­ночных отношений, науки и производственно-хозяйственной де­ятельности обеспечивает снижение трансакционных издержек в форме недополученной выручки, издержек поиска информа­ции, ограниченной рациональности.

Снижение административных барьеров, налоговой нагруз­ки, повышение эффективности работы правоохранительных органов изменят структуру трансакционных издержек путем повышения трансакционных издержек на преодоление оппор­тунистического поведения и снижения издержек в форме недо­полученной выручки. Повышение качества информации, противодействие нере­гистрируемой статистике, лоббированию интересов отдельных групп, преодоление порядка ограниченного доступа обеспечат снижение трансакционных издержек в форме недополученной выручки, приведут к укреплению доверия к институтам инфор­мационной инфраструктуры и др.

Опыт проведения аграрных преобразований показал, что сельскохозяйственные организации не могут успешно конкури­ровать вне системы управления затратами. Чем эффективнее используются в хозяйственных процессах ресурсы, в том числе управленческие, тем выше возможность успешно конкуриро­вать на рынке. Факторы внутренней и внешней среды предопределяют не­обходимость ориентации механизма управления внутренними трансакционными издержками на решение проблемы опреде­ления рациональных масштабов рыночной деятельности пред­приятия, повышение управляемости субъекта хозяйствования за счет внедрения системы управления трансакционными из­держками и выработки единой политики - правил поведения субъекта. Чем выше внешние трансакционные издержки, тем больше вероятность, что фирма будет искать возможность заменить ры­ночные трансакции на внутренние. Стимулом является сниже­ние неопределенности, что, в свою очередь, снижает издержки, связанные с оппортунистическим поведением, несбалансиро­ванной работой системы в целом.

Таким образом, на уровне внутрифирменного управления ре­гулирование величины и структуры трансакционных издержек достигается формированием рациональных масштабов рыноч­ной деятельности, преодолением неформализованного управ­ления. На уровне организации это осуществляется разработкой внутрифирменной трансакционной политики с применением специально разработанных инструментов: регистра учета трансакционных издержек, алгоритма расчета внутренних, внешних и издержек в форме недополученной выручки.

Одним из составляющих механизма внутрифирменного регу­лирования является применение на предприятии системы бюдже­тирования, анализа и контроля трансакционных издержек. Си­стема бюджетирования, ориентированная на результаты работы каждого подразделения, позволит формализовать отношения и осуществлять управление и планирование величины трансакци­онных издержек.

Целью учета затрат по центрам ответственности является анализ и контроль затрат, оценка результатов деятельности цен­тров. Такой подход обеспечивается закреплением ответственно­сти в соответствии с организационно-функциональной струк­турой предприятия. Для каждого из центров ответственности определяются статьи расходов, регламент бюджетирования, бизнес-процессы. Задачей построения системы бюджетирова­ния трансакционных издержек выступает повышение эффектив­ности работы предприятия, основанной на регулировании про­изводственных и рыночных бизнес-процессов.

Учет затрат по центрам ответственности способствует фор­мированию объективной, достоверной и полной информации о внутрихозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия. Это позволяет оценить уровень и динамику тран­сакционной составляющей, осуществлять планирование и кон­троль, анализировать отклонения затрат фактических от плано­вых, а также сформировать информационную базу для принятия управленческих решений, способствовать повышению эффек­тивности информационного обмена. Таким образом, внутрифир­менная трансакционная политика обеспечивает: определение границ рыночной деятельности; повышение управляемости величиной и структурой транс­акционных издержек.

Изложенное позволяет заключить, что в результате примене­ния указанного механизма обеспечиваются: преодоление дисбаланса развития трансакционного и транс­формационного секторов экономики; преодоление неформальных институциональных ограниче­ний; развитие и накопление социального капитала, закрепление положительных неформальных практик; снижение риска оппортунистического поведения; повышение качества функционирования трансакционного сектора экономики в целом; снижение издержек в форме недополученной выручки ор­ганизаций.

Литература

1. Норт Д., Уоллис Д., Вайнгаст Б. Насилие и социальные по­рядки. Концептуальные рамки для интерпретации пись­менной истории человечества / пер. с англ. Д. Узланера, М. Маркова, Д. Раскова, А. Расковой. - М.: Изд. Института Гайдара, 2011. - 480 с.
2. Маевский В.И. Эволюционная теория и институты/ В.И. Маевский // Вестник Государственного университета управления 2001. - Серия «Институциональная экономика». - № 1 (2). - С. 19
3. Малахов С.В. Трансакционные издержки, экономический рост и предложение труда / С.В. Малахов // Вопросы эко­номики. - 2003. - № 9. - 90 с.
4. Коуз Р. Фирма, рынок и право / Р. Коуз - перевод с англ. Б. Пинскера. - М.: Дело ЛТД при участии изд-ва Catallaxy, 1993. - С. 192.
5. Полищук Л. Экономическое значение социального капитала/ Л. Полищук, Р. Меняшев.-Вопросы экономики/ Издательство: Некоммерческое партнерство “Редакция журнала “Вопросы экономики” (Москва). С.48-65
6. Тамбовцев В.Л. Институциональный рынок как механизм ин­ституциональных изменений / 8.Тамбовцев В.Л. // Обществен­ные науки и современность. - 2001. - № 5. - С. 25-38.
7. Фрейман Е.Н., Перский Ю.К. / Кластерно-сетевое пред­ставление трансакционного сектора экономики региона / Е.Н. Фрейман, Ю.К. Перский. - Фундаментальные исследо­вания. - 2014. - № 9. – С. 158.
8. Шаститко А.Е. Новая институциональная экономическая тео­рия / А.Е. Шаститко. - М.: ТЕИС: экон. фак. МГУ, 2002. - С. 59.
9. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с.
10. Коновалов А.А. Трансакционные издержки поиска инфор­мации / А.А. Коновалов, В. Попов. - Екатеринбург: Ин­ститут экономики УрО РАН, 2006.
11. Пак В.Д., Нужина Н.И. Основные типологии организационной культуры/ Международный научно-исследовательский журнал. Социологические науки. Сентябрь 2014
12. Попова Л. Ф. Анализ соответствия характеристик организационной структуры предприятия его ситуационным переменным/ Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. Выпуск № 3 (52) / 201
13. Проблемно-ориентированный анализ трансакционных издержек в сельскохозяйственных организациях/ Стукач В.Ф., Шумакова О.В.Омск, 2008. 148с.
14. Изменения как колея: А. Аузан об экономических болезнях России, 2013. // Электронный ресурс: http:// theoryandpractice.ru/posts/8171-auzan
15. Аникина Н.А., Стукач В.Ф. Неформальные институты трансакционного сектора региона: агроэкономиче­ский аспект: монография. - Москва: Издательская группа «Человек слова». 2016, 216с.
16. Инфраструктура: рыночные институты, социальная сфера села, производство/Стукач В.Ф., Гришаева Л.В., Асташова Е.А., Пецевич В.С. и др. монография / Под общей редакцией В.Ф. Стукача, – Омск, 2015. 276с.

References

1. Nort D., Uollis D., Vajngast B. Nasilie i social’nye porjadki. Konceptual’nye ramki dlja interpretacii pis’mennoj istorii chelovechestva / per. s angl. D. Uzlanera, M. Markova, D. Raskova, A. Raskovoj. - M.: Izd. Instituta Gajdara, 2011. - 480 s.
2. Maevskij V.I. Jevoljucionnaja teorija i instituty/ V.I. Maevskij // Vestnik Gosudarstvennogo universiteta upravlenija 2001. - Serija «Institucional’naja jekono-mika». - № 1 (2). - S. 19
3. Malahov S.V. Transakcionnye izderzhki, jekonomicheskij rost i predlozhenie truda / S.V. Malahov // Voprosy jekonomiki. - 2003. - № 9. - 90 s.
4. Kouz R. Firma, rynok i pravo / R. Kouz - perevod s angl. B. Pinskera. - M.: Delo LTD pri uchastii izd-va Catallaxy, 1993. - S. 192.
5. Polishhuk L. Jekonomicheskoe znachenie social’nogo kapitala/ L. Polishhuk, R. Menjashev.-Voprosy jekonomiki/ Izdatel’stvo: Nekommercheskoe partnerstvo “Redakcija zhurnala “Voprosy jekonomiki” (Moskva). S.48-65
6. Wallis John J., North Douglass C. Measuring the Transaction Sector in the American Economy, 1870-1970, in Ctanley Engermann and Robert Gallman (eds,) Long-term factors in American Economic Growth. Chicago, 1986. P.95-161.
7. Tambovcev V.L. Institucional’nyj rynok kak mehanizm institucional’nyh izmenenij / 8.Tambovcev V.L. // Obshhestvennye nauki i sovremennost’. - 2001. - № 5. - S. 25-38.
8. Frejman E.N., Perskij Ju.K. / Klasterno-setevoe predstavlenie transakcionnogo sektora jekonomiki regiona / E.N. Frejman, Ju.K. Perskij. - Fundamental’nye issledovanija. - 2014. - № 9. – S. 158.
9. Shastitko A.E. Novaja institucional’naja jekonomicheskaja teorija / A.E. Shastitko. - M.: TEIS: jekon. fak. MGU, 2002. - S. 59.
10. Kameron K. Diagnostika i izmenenie organizacionnoj kul’tury / K. Kameron, R. Kuinn. - SPb.: Piter, 2001. - 320 s.
11. Konovalov A.A. Transakcionnye izderzhki poiska informacii / A.A. Konovalov, V. Popov. - Ekaterinburg: In¬stitut jekonomiki UrO RAN, 2006.
12. Pak V.D., Nuzhina N.I. Osnovnye tipologii organizacionnoj kul’tury/ Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel’skij zhurnal. Sociologicheskie nauki. Sentjabr’ 2014
13. Popova L. F. Analiz sootvetstvija harakteristik organizacionnoj struktury predprijatija ego situacionnym peremennym/ Vestnik Saratovskogo gosudarstvenno-go social’no-jekonomicheskogo universiteta. Vypusk № 3 (52) / 201
14. Hofstede, G., Hofstede, G. J., Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind. Revised and expanded third edition. New York: McGraw-Hill1
15. Problemno-orientirovannyj analiz transakcionnyh izderzhek v sel’skohozjajstvennyh organizacijah/ Stukach V.F., Shumakova O.V.Omsk, 2008. 148s.
16. Izmenenija kak koleja: A. Auzan ob jekonomicheskih boleznjah Rossii, 2013. // Jelektronnyj resurs: http:// theoryandpractice.ru/posts/8171-auzan
17. Anikina N.A., Stukach V.F. Neformal’nye instituty transakcionnogo sektora regiona: agrojekonomiche¬skij aspekt: monografija. - Moskva: Izdatel’skaja gruppa «Chelovek slova». 2016, 216s.
18. Infrastruktura: rynochnye instituty, social’naja sfera sela, proizvodstvo/Stukach V.F., Grishaeva L.V., Astashova E.A., Pecevich V.S. i dr. monografija / Pod obshhej redakciej V.F. Stukacha, – Omsk, 2015. 276s.

Курс лекций

«Организационное поведение»

Введение

Организационное поведение представляет собой одну из концепций в теории организаций, у истоков которой стояли У.Беннис, Г.Ливитт, Г.Лайкерт, Ф.Лутанс, К.Арджирис и др. Ее специфика состоит в осмыслении поведения с позиций организации как единого целого. Впервые термин «организационное поведение» использовал Ф.Ротлисбергер в 50-е годы вместо модного в то время понятия «человеческих отношений». Это сравнительно новый предмет, который определяется как «изучение структуры, условий эффективности функционирования организаций, а также поведения групп и отдельных индивидов внутри организации». Термин достаточно условен, потому что реальностью является прежде всего поведение людей, которые образуют организацию.

Существенный прогресс в теорию и практику организационного поведения внесла теория открытых систем . Согласно этой теории, поведение организации, как открытой системы, заключается во взаимодействии с окружающей средой. Факторы окружения, которые оказывают влияние на организацию, называются входными потоками; воздействия, которые организация оказывает на окружающую среду, — выходными. К входным потокам относится все, что фактически поглощается организацией, а не только то, что принимается официально. То же относится и к выходным потокам: все, что реально выходит за ее пределы, является ее «выходом».

В настоящее время разработана так называемая «согласованная модель» организационного поведения, которая объясняет процессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в выходные. Она включает четыре важнейших элемента организации: формальную структуру; характеристики целей, которые организация ставит перед собой; неформальные отношения, существующие между членами рабочих групп; характеристики людей, выполняющих те или иные задания.

Основная задача теории организационного поведения заключается в выяснении факторов (причин, обстоятельств), которые регулируют деятельность и общение людей, являющихся членами той или иной организации. Решение этой задачи предполагает учет как собственно организационных условий, влияющих на поведение людей, так и внеорганизационных механизмов. «…То, что служащий делает, и те решения, которые он принимает, в очень значительной мере определяются типом личности, структурой характера и взглядами, заложенными в него до того, как он пришел в организацию, а также воздействиями, которым он подвергается вне своего пребывания в организации. …Но если бы эти воздействия извне полностью определяли поведение, то люди вели бы себя в организациях точно так же, как они ведут себя в любых других местах. Однако на самом деле, индивидуумы, поставленные в организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации или в других организациях… Организация, в которой оказывается индивидуум, сама по себе является определяющим фактором его поступков и решений».

Важное место в исследованиях организационного поведения занимает проблема удовлетворенности работой. Причина неослабевающего интереса к проблеме удовлетворенности кроется в том, что положительные или отрицательные установки относительно выполняемой работы существенно влияют на формы организационного поведения. Эти установки представляют собой комплекс знаний, ожиданий, чувств и мотивов, касающихся работы и всего, что с ней связано (оплата, условия, взаимоотношения). Люди, как правило, охотно рассказывают, что они чувствуют, чего ожидают и как себя ведут, если это касается их работы, — они говорят о своих рабочих установках.