Стиль руководства/лидерства - типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.

Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

Типология К. Левина. Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:

Демократический (коллегиальный);

Попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

Рассмотрим характеристики каждого из стилей руководства.

Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократический стиль

Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Попустительский стиль

Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его демократизации".

Типология Блейка-Моутон. Типология стилей управления по Левину сейчас рассматривается как несколько устаревшая. Большинство исследователей пользуется типологией Блейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 4.

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 5).

Рис. 5. Стили управления по Херси-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 5?

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между со­бой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные раз­личия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню - подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Эффективный лидер должен стремиться к сочетанию всех воз­можных и имеющихся у него источников власти - это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Наличие лидерских качеств можно определить и по умению руководителя влиять на людей. Руководители, развив­шие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущест­венных средств, которые можно использовать в человеческих от­ношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно исполь­зовать для оказания помощи окружающим. Власть - это способность одного человека влиять на пове­дение другого.

Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источ­ники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором - как прийти к ней.

К числу основных источников власти могут быть отнесены:

получение формальной власти, предусмотренной структурой орга­низации (начальник отдела, руководитель проекта);

власть, которую дают определенные личностные качества (напри­мер, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой);

власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентации позволяет значительно усилить позитивное влияние ора­тора на аудиторию).

Основу власти составляет зависимость. Например, В зависит от А , когда А обладает чем-то, что необходимо В . Основной постулат власти - зависимость. Чем сильнее за­висимость В от А , тем сильнее может быть власть А над В . Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.

Важность ресурсов . Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представ­ляют для них интерес. Так, например, проведенное за рубежом об­следование многих промышленных организаций показало, что при­оритетными в этих организациях принято считать службы маркетинга, поскольку определяющим условием эффективности работы этих орга­низаций является сбыт произведенной продукции. В организациях же с высокой ориентацией на внедрение новых технологий, постоянное обновление и высокое качество продукции и услуг (например, «Apple Computer») одной из приоритетных групп являются инженеры и разработчики новой продукции.

Ограниченность ресурсов . Обладание теми ресурсами, которые име­ются в изобилии, не усилит вашу власть. Зависимость создает облада­ние только теми ресурсами и возможностями, которые другими вос­принимаются как дефицитные. Примером тому является дефицит или избыток тех или иных специалистов на рынке труда. Так, увеличива­ющаяся потребность в специалистах для развивающейся рыночной экономики (например, в аудиторах, специалистах в области налого­вой системы, страхового дела, юристах, менеджерах) в России при одновременно сохраняющемся дефиците хорошо подготовленных специалистов в этих областях нередко позволяет последним претен­довать на более высокую заработную плату по сравнению с другими категориями работников, которые не пользуются повышенным спро­сом на рынке труда.

Незаменимость ресурсов . Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла от­ражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спро­са на те или иные виды продукции в зависимости от изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важ­ной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Имен­но поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфаб­рикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей

Конечно, потенциал власти является мощным фактором ока­зания влияния на сотрудников. Наделенный властью менеджер может требовать от них неукоснительного выполнения своих рас­поряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате можно выделить семь разновидностей власти:

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В ка­честве «помощников» выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения.

2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает.

3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта.

4 Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различной информации. Менеджер регулирует их доступ к ин­формации, тем самым осуществляя властное воздействие на них.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс обще­ния завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.

1. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется большим признанием, его власть может подняться до значительных высот.

Как видим, лидер имеет достаточно возможностей для исполь­зования своей власти. Однако, чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью осмотри­тельно.

Лидер и организация. Если подчиненные руководствуются только правилами и по­требностями, установленными руководством, они иногда работают не в полную силу, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство.

Лидер команды - менеджер играет ключевую роль в ее работе. «Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, дове­рю!. Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результа­тивности его действий. Это внутреннее согласие с носителем ав­торитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами своих последователей лидер вы­страивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-пер­вых, призваны обеспечить инициирование активности, коорди­нацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и пре­стижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информа­ционно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ действительности. На основе выводов, полученных в результате анализа, формируется про­грамма действий и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений.

Опытный лидер-руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет «покорять высоты». При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчинен­ными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения.

В наше время появляются все более сложные проблемы, тре­бующие быстрого решения. Необходимо реально оценивать ситу­ацию. Часто руководители многое обещают, но выполняют далеко не все.

Конечно, обещать легче, чем выполнять, и порой на ложные обещания люди реагируют покорным молчанием. Но всему на­ступает конец, и несостоятельность лидера становится очевидной, что, несомненно, дискредитирует его в глазах окружающих.

Коллектив невозможно сплотить без усилий лидера и доверия к нему. У преуспевающего лидера нет секретов от сотрудников. «Борясь за руль», человек всегда должен быть готовым к тому, что коллеги могут испытывать к нему противоречивые чувства. В слу­чае негативного отношения следует не «зарывать голову в песок», а смело доказывать свою состоятельность.

Опытные руководители всегда заметны, от этого их роль в кол­лективе более значима, их авторитет возрастает с каждым днем. Нельзя быть «одиноким волком» и «вожаком стаи» одновременно, поэтому все проблемы должны решаться совместно, в коллек­тиве.

Людей нельзя заставить изменить отношение - их можно за­ставить притворяться, будто они меняются.

Нередко приходится принимать помощь со стороны других. Опытный руководитель и лидер группы должен хорошо продумать, к кому можно обратиться. При совершении ошибки не стоит от­чаиваться - следует признать свою неправоту, регулярно анали­зировать свои поступки. Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять вы­сокую степень открытости - это существенная черта коллектив­ного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возмож­ность роста и развития. Известно, что суть лидерства - в межлич­ностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, ли­деры обязаны придерживаться некоторых правил:

Распределять работу по принципу справедливости - не взва­ливая всю работу на более компетентных работников;

Избегать фаворитизма и фамильярности - это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;

Показывать пример, не демонстрируя свою неспособность вла­деть ситуацией;

Поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;

Участливо относиться к проблемам подчиненного;

Не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наде­лять его соответствующими правами;

Делиться информацией, не опасаясь потерять «власть»;

Делегировать ответственноегь; делегирование - самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Не многим руководителям удается оптимально осуществлять делегирование. Как уже говорилось, принцип весьма прост: можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых деловых контактов. Лидер, поставивший своих сотруд­ников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за ог­ромного объема работы: тот, кто делегирует большинство обязан­ностей, выполняет меньший объем работ, но его сотрудники вы­полняют намного больше работы.

Существует несколько видов лидерств. связанных с делегиро­ванием:

1) директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что и как делать, а также что и когда от них ожидается;

2) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружествен­ного рабочего климата и обращению с подчиненными как с рав­ными;

3) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

4) участвующее лидерство, подразумевающее совет с подчинен­ными, внимание к их предложениям, замечания в ходе принятия решении, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Конечно, нельзя собрать вместе нескольких человек, даже вы­соко талантливых, и надеяться, что они будут блестяще работать. Недостающий ингредиент - умение работать в команде.

Работая сообща, можно достичь потрясающих результатов. Если вся команда разделяет общее видение, вся команда получает дополнительный импульс. Идеи, творческое решение, остроумные предложения в конечном счете будут исходить от самих членов группы. Но чтобы сконцентрировать всю эту энергию - прояснить задачи, установить цели, помочь каждому понять, что значит ра­ботать в команде, как правило, нужен сильный лидер. Большинство хороших тренеров и руководителей очень часто говорят от первого лица множественного числа: «Мы должны...», «Срок сдачи нашей работы...». Хороший руководитель всегда подчеркивает, как важен вклад каждого.

Когда люди собираются в команду, они все равно остаются разными людьми, имеющими разные навыки, разные страхи и надежды. Талантливый лидер признает эти различия, ценит их и использует на благо всей команды или группы.

Если группа добилась успеха и признания, лидер обязан поощ­рять сотрудников. Пусть каждый получит свою долю благодар­ности. Люди всегда будут благодарны за то, что их упомянули за заслуги.

Как подчеркивал У. Липпман, «величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, - это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами».

Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является ли формирование лидерства управляемым или стихийным процессом].

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный во­прос, имеющиеся теоретические и практические разработки по­зволяют говорить об управлении лидерством; сомнения могут возникнуть в вопросе о границе или пределах управляемости. Проблема управления лидерством в организации включает в себя пять аспектов.

Выявление лидеров, т.е. выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привле­чение для занятия руководящих постов. Это направление может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В пер­вом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором - о при­влечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способ­ностей: тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, изучение биографии и трудового стажа и т.д. Ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководя­щих кадров среднего и высшего звена ориентируется на лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.

Развитие лидерства, т.е. целенаправленное формирование и уг­лубление соответствующих качеств и навыков. Для развития ли­дерства используется ряд процедур:

Выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать ре­шения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.;

Развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств - прежде всего профессиональной компе­тентности, порядочности, без которой трудно, а то и вовсе не­возможно завоевать авторитет; интеллекта, который проявля­ется в быстроте понимания сути проблемы, предусмотритель­ности, умении планировать и ставить цели и т.п.;

Обеспечение социальной компетентности лидера и его добро­желательности в отношении с членами группы. Это предпола­гает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;

Приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Учет интересов группы и неформальное лидерство. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, предста­вительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отноше­нию к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформаль­ного лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и человека, обладающего лучшим и нравственными качествами, забо­тящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. - все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства.

Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальные способности, занятость про­изводственными задачами и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выпол­нять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности су­ществующих руководителей, отбор наиболее способных работни­ков, мотивированных на реализацию целей организации, поощ­рение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности орга­низации способны нанести деструктивные лидеры, например про­тивники нововведений. Для устранения такого рода лидерства ис­пользуют различные способы. Самый простой из них - разрушение системы «лидер - последователи» с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспре­деления функций или включения в группу лиц-соперников, изоля­ция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д.

Административное устранение негативного лидерства - край­ний способ, часто оно невозможно без нарушения законодатель­ства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осу­ществляются без должной разъяснительной работы и восприни­маются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руко­водству, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому гораздо более предпочтительным является второй спо­соб устранения деструктивного лидерства - изменение его харак­тера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, про­явления к нему особого внимания и т.д.

Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации.

Третий способ преодоления деструктивного лидерства - пере­хват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удов­летворить лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников утратить свои рабочие места, в результате дефицита человеческого общения в коллективе, если роль нефор­мального лидера основана на передаче различного рода информа­ции, в том числе слухов и сплетен, подрывающих авторитет руко­водителя, то лидерство такого рода может быть устранено за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, свое­временного полного информирования сотрудников, рассеивания их необоснованных опасений, например о грядущем резком со­кращении штата организации.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в гла­зах его последователей, всего коллектива. Это может быть достиг­нуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспек­тивности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

В целом для устранения деструктивного лидерства у руководи­теля имеется власть, авторитет и связанные с ними администра­тивные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей), а также различные ресурсы влияния: зарплата, премия, критика, различные санкции, информирован­ность, широкие связи и общение, должностной авторитет и т.д.

Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.

Такое лидерство в основном опирается на властные полномочия , легитимную власть . Оно может включать в себя и принуждение. Типичное поведение такого лидера по отношению к своим подчиненным описано в таблице 6.1.

Такой стиль сейчас «не в моде», так как не соответствует ожиданиям сотрудников современных организаций, не эффективен в условиях постоянных и быстрых изменений. Впрочем, хотя такой стиль и не может решить все проблемы, умение им пользоваться должно быть в багаже современного лидера. Для эффективного лидерства необходим ряд стилей поведения, которые подходят для различных ситуаций. Лидерство может быть директивным без унижения, запугивания или принуждения.

Такой стиль может помочь лидерам сохранять нацеленность команды на выполнении задания. Исследования показали, что директивное лидерство очень эффективно при выполнении краткосрочных задач или движении к долгосрочным целям.

Как таковое, директивное лидерство адекватно в следующих ситуациях:

а) на ранней стадии жизни группы;

б) в кризисных ситуациях, когда необходимы безотлагательные действия;

в) когда задания поручаются неопытным новичкам, оказываются для подчиненных в новинку;

д) в ситуациях с высокой неопределенностью, когда прийти к консенсусу невозможно, и группа ориентируется на решение лидера.

Транзакционное (взаимодействующее) лидерство

Развивать навыки такого лидерства важно потому, что оно позволяет лидерам давать обратную связь, указывать, какое поведение адекватно ситуации, корректировать действия и мотивацию в соответствии с целями организации, поддерживать справедливость и «честные правила игры».

Такой тип поведения лидера подходит практически для всех ситуаций, в которых солирующим последователям необходим аккомпанемент лидера, т.е. поддерживающее лидерство. Например, на ранней стадии жизни группы транзакционное лидерство помогает развить сплоченность и согласованность действий: устанавливаются ожидания, проясняется необходимые деятельность и поведение, проясняется система поощрений. Со временем, такое транзакционное лидерство может быть использовано для контроля деятельности, для формулирования процедур, норм и ценностей, которые обеспечивают постоянную координацию и согласованность поведения членов команды в соответствии с целями организации.

Трансформационное (преобразующее) лидерство

Развитие навыков трансформационного лидерства позволяет лидерам сформировать долгосрочное видение, которое включает разрозненные задания в общий контекст и согласовывает деятельность членов команды. Трансформационное лидерство служит «отношенческим» противовесом транзактного лидерства, ориентированного на задачу: оно объединяет сотрудников на основе общих ценностей и образа отдаленного будущего. Создание общего видения, вдохновление членов команды развивает в них готовность выходить за рамки привычных ролей и амплуа ради общего успеха.

Лидерство, наделяющее полномочиями (суперлидерство)

Основная цель такого лидерства – воспитать в последователях способность быть лидерами. «Уполномочивающие» лидеры помогают сотрудникам прейти от зависимости от внешнего руководства к умению действовать независимо, вести за собой команду в нужный момент.

Суперлидеры создают контекст, в котором у подчиненных есть уверенность в своих силах, есть необходимые навыки для развития своей карьеры и выполнения командных ролей. Таким образом, уполномочивающий лидер – это лидер, который «ведет других к управлению самими собой». Такое лидерство предполагает различные стили руководства, ключевой момент – это стремление помочь подчиненным выработать ценности и навыки, объединяющие независимость, импровизацию и ответственность.

Эффективное применение уполномочивающего лидерства позволяет соотносить энергию, талант и инициативу сотрудников организации через ежедневную само-ответственность (ответственность перед самим собой), само-руководство подчиненных и само-лидерство на пути к новым испытаниям. Уполномочивающий лидер развивает навыки само-регуляции среди подчиненных, что позволяет повысить устойчивость к внешним воздействиям и производительность всей организации.

Таблица 6.1. Типичное поведение и условия применения для четырех лидерских стратегий.

Лидерская стратегия	Типичное поведение	Условия применения
Директивное лидерство	Отдает распоряжения Устанавливает цели Применяет запугивание Делает выговоры	На ранней стадии жизни группы В кризисных ситуациях Подчиненные не знакомы с поставленными перед ними задачами Консенсуса достичь сложно, и подчиненные склонны следовать за лидером
Транзакционное лидерство	Предоставляет материальные (денежные) вознаграждения Нематериально поощряет сотрудников Осуществляет контроль деятельности	Необходимость установить ожидания по поводу наград и поощрений Необходимость оценить деятельность Необходимость распределить вознаграждение за деятельность
Трансформационное лидерство	Формулирует общее видение Выражает свои ценности Вдохновляет Поддерживает изменения	Необходимость объединить группу вокруг долгосрочных целей Необходимость изменить курс, установить новые правила
Уполномочивающее лидерство	Поощряет само-лидерство Поощряет командную работу Поощряет само-развитие Поощряет разделенное лидерство, когда каждый член команды готов выступить в роли лидера	Необходимость обмена знаниями и опытом между последователями Необходимость обеспечить взаимозаменимость в команде Необходимость развивать новых лидеров

В дальнейшем этот список пополнялся и изменялся, и если посмотреть на разброс лидерских черт у разных авторов, то мы увидим, что ни одна из них не занимала в перечнях прочного места: 65% названных черт были упомянуты лишь однажды, 16-20% – дважды, 4-5% – трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Под сомнение попадали даже такие качества личности как «интеллект» и «сила воли». Таким образом, выяснилось, что задача составления строго определенного, дискретного набора лидерских черт является нерешаемой.

При всей своей занимательности, теория «героев» или «черт» малопродуктивна в научном отношении. Она позволяет красиво описать яркий феномен, но не приближает проникновение в саму суть. Несмотря на это, число сторонников данного подхода растет, создаются все новые списки необходимых для лидера качеств, но теперь основное внимание уделяется не личным характеристикам, а навыкам, связанным с работой. В определенной мере, это продолжение в развитии прежних, описательных подходов.

2.2 Ситуационные теории

Руководствуясь одним из основных положений социальной психологии о значении социальной ситуации, рассматривать эффективность лидера, учитывая только черты личности – недостаточно. Существует несколько теорий лидерства, которые фиксируют внимание одновременно на личностных качествах лидера и ситуации, в которой он действует. Это, так называемые, ситуационные теории лидерства.

Главная идея ситуационного подхода заключается в том, что лидерское поведение будет в разных ситуациях разным. Модель предполагает влияние на поведение лидера различных ситуационных факторов - потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия среды.

Из группы ситуационных теорий мы рассмотрим:

 модель эффективного лидерства Фидлера;

 теорию лидерства «путь-цель» Хауса.

Ситуационная модель эффективного лидерства Фидлера. В 1967 году американский психолог и один из ведущих представителей организационной психологии XX века Фред Эдвард Фидлер разработал, так называемую «ситуационную модель Фидлера», которая явилась важным вкладом в развитие теории о лидерстве. Основная предпосылка модели: лидерский стиль остается относительно постоянным и мало меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Фидлер предложил использовать два лидерских стиля поведения – лидер, ориентированный на людей и лидер, ориентированный на работу, и три ситуационных фактора, позволяющих определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля – отношения с подчиненными, структурированность работы и должностные полномочия лидера.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Основным критерием подбора является соответствие стиля руководства возникшей ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве и слабой подверженности изменениям поведения лидера во времени. Модель, также, не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Теория лидерства «путь-цель» Хауса. Модель получила свое развитие в 70-е годы XX века и фокусируется главным образом на мотивационной теории ожиданий. Исходной посылкой является то, что люди работают эффективнее и более удовлетворены результатами своего труда, когда существует прямая зависимость между усилиями и результатами работы, и результатами работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, при котором вознаграждение полностью соответствует результату.

Эффективным лидером, в соответствии с моделью, является лидер, который может ясно объяснить подчиненным путь, приводящий к достижению желаемой цели.

Так как модель ситуационная, то предполагается, что в зависимости от ситуации лидер может вести себя по-разному (в этом, кстати, состоит основное отличие от теории Фидлера), проявляя один или же несколько из следующих стилей:

 директивное лидерство – предполагает высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что делать, а также что и когда от них ожидается;

 поддерживающее лидерство - большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными;

 лидерство, ориентированное на достижение, - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

 участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры:

I. Вера в предопределенность происходящего. В зависимости от этого параметра выделяются два типа поведения последователей:

 люди, внутренне уверенные, что полученное вознаграждение определялось их усилиями - предпочитают участвующий стиль лидерства;

 люди считающие, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами - удовлетворены директивным стилем.

II. Склонность к подчинению. Предполагает существование типа людей, которые предпочитают быть ведомыми. Такие люди склонны к директивному стилю лидерства, тогда как другие стремятся активно участвовать в управлении.

III. Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Дальнейшие исследования оказали поддержку вытекающим из этой теории прогнозам в отношении удовлетворенности работников трудом и мотивации подчиненных; предсказания в отношении эффективности не получили столь же сильного подтверждения.

Таблица 2

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса

Ситуация	Стиль лидерства	Воздействие на подчиненных
Амбициозное задание	Директивное лидерство	Обеспечивает направленность и ясность в действиях
Недостаточное вознаграждение	Директивное лидерство	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающее лидерство	Увеличивает интерес к работе
Неуверенность в силах	Поддерживающее лидерство	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения
Отсутствие возможностей отличиться	Лидерство, ориентированное на достижение	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели
Задача или цель не определены	Участвующее лидерство	Выясняются цели и параметры работы

При воздействии лидера на подчиненных, подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достичь их целей.

Из рассмотренных ситуативных теорий лидерства, автору больше симпатизирует теория Фидлера. Действительно, лидерское поведение относительно постоянно и практически не меняется от ситуации к ситуации. Это убеждение уходит корнями еще в то время, когда Гиппократ выявил 4 типа темперамента людей – меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики. По определению, темперамент - совокупность индивидуальных психических свойств человека, характеризующих степень его возбудимости и проявляющихся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. С момента выделения четырех типов темперамента прошло более 2000 тыс. лет, и, судя по всему, теория прошла проверку временем.

Также, кажется удачным предположение о том, что в зависимости от сложившийся ситуации можно подбирать такого лидера, который сможет наилучшим образом справиться с поставленной задачей. Из данного убеждения следует, что существует конечное число лидеров, наличие которых в организации позволит ей работать наиболее эффективно, успешно преодолевая возникающие проблемы.

Дополнительным преимуществом модели является возможность графического представления результата на основе работы лидера с «Анкетой наименее предпочитаемого работника».

В III главе, для описания лидерского поведения на примере организации, автором была применена именно модель Фидлера.

2.3 Теории стилей

Известно, что психологический климат в группе определяется, прежде всего, деловыми отношениями руководства и подчинения, отношениями ответственной зависимости. Следовательно, от стиля руководства в значительной мере зависит эффективность деятельности группы, уровень осознанности общих целей и задач каждым его членом, степень личного участия в их реализации.

Рассмотрим из группы теорий стилей также две теории:

 теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта;

 концепция «управленческой решетки» Роберта Блейка и Джейн Моутон.

Теория четырех систем менеджмента Ренсиса Лайкерта. В начале 60-х годов Р. Лайкерт и его коллеги по Мичиганскому университету, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, разработали собственную систему менеджмента. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Было предложено четыре основных системы/стиля – диктаторско - авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативный и партисипативно - демократический. Сам Лайкерт надеялся, что эти четыре системы станут своеобразным руководством для классификации поведения лидеров.

Так, для лидеров, придерживающихся диктаторско – авторитарной системы характерны черты лидера-автократа. Они не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

Благосклонно-авторитарные лидеры связаны с подчиненными авторитарными отношениями, но ограниченно разрешают им участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. Подчиненные посвящены в дела организации в большей мере, чем в организациях, в которых лидеры придерживаются первого стиля. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх.

Лидеры другой, консультативной системы, проявляют значительное, но все еще не полное доверие к подчиненным. Для этой системы характерны двусторонние коммуникации. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения - подчиненными. Здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

Система, получившая название партисипативно - демократической, по мнению Лайкерта наиболее эффективна. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Их взаимоотношения основаны на дружбе и взаимном доверии. Процесс принятия решений в высшей степени децентрализован, система подразумевает групповые решения и участие работников в принятии этих решений. Коммуникации эффективные и двусторонние. Цели формулируются людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Исследования Лайкерта показали, что наиболее эффективные лидеры сосредоточивают внимание на человеческом аспекте проблем своих подчиненных; выстраивают взаимоотношения, основанные на помощи; создают эффективные рабочие группы и устанавливают высокие стандарты эффективности. Они продуманно разделяют подчиненных на производственные группы и ставят перед ними усложненные задачи, используют групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.