Главная Зарплата и кадры Основные конкурентные стратегии по м портеру. Базовые конкурентные стратегии по портеру

Основные конкурентные стратегии по м портеру. Базовые конкурентные стратегии по портеру

Как конкурировать на рынке по Майклу Портеру?

14.08.2014

В этой статье мы рассмотрим понятие конкурентной стратегии по М. Портеру.

Практически все специалисты по маркетингу говорят, что «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов», написанная профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Юджином Портером еще в 1980 году, до сих пор актуальна. Какие же стратегии предлагаются? В чем их суть? Можно ли их комбинировать?

1) лидерство в издержках (она же – минимизация издержек);

2) дифференциация (раньше это понятие было связано с термином УТП – уникальное торговое предложение);

3) концентрация (иначе – фокусирование). Самостоятельно она не применяется, а выступает по Портеру составным элементом стратегии 1 или 2.

Давая общее определение стратегии конкурентной борьбы, Портер упоминает «пять конкурентных сил», которые компания должна преодолеть на пути к получению более высокой отдачи от инвестиций и устойчивым позициям в своей отрасли. Перечислим эти силы, действовать они могут как вместе, так и по отдельности:

1) рыночная конкуренция – соперничество продавцов, работающих на данном рынке;

2) влияние потенциальных конкурентов, то есть угроза выхода на рынок других продавцов, которые будут предлагать аналогичный товар (услугу);

3) товарная конкуренция – влияние товаров-заменителей (аналогов);

4) влияние потребителей (покупателей) – возможности экономического воздействия на компанию с их стороны (спрос, изменение покупательной способности и т.д.);

5) влияние поставщиков – возможности давления на компанию со стороны поставщиков экономическими рычагами.

Базовые стратегии, предлагаемые Портером, направлены как раз на минимизацию негативного воздействия этих пяти сил и обеспечение компанией устойчивого дохода за счет лидерства в какой-либо области: цене, продукте или «нише».

Рассмотрим, как это выглядит на практике в разрезе каждой из трех конкурентных стратегий.

1. Минимизация издержек (лидерство в издержках): конкуренция по цене

Чем ниже издержки, тем ниже себестоимость продукции, а в конечном итоге и прибыль от ее продажи. По Портеру компании, которые взяли на вооружение стратегию минимизации издержек по сравнению с затратами конкурентов, обеспечивают себе лидерство на рынке путем защиты от негативного влияния всех пяти конкурентных сил, ведь низкие издержки:

защищают компанию от конкурентов: борьба за максимально выгодные условия сделки будет уменьшать ее прибыли, но только до момента, пока не истощатся прибыли конкурента, занимающего следующую по эффективности позицию на рынке. Ясно, что менее эффективные компании в условиях «войны издержек» первыми выйдут из игры;
защищают компанию от наиболее влиятельных покупателей: все, что им остается, это сбивать цены на товар данной компании до уровня цен ближайшего конкурента;
защищают компанию от поставщиков: когда цены на закупаемые ресурсы растут, она может гибко изменять меры противодействия поставщикам;
порождают высокий «входной порог» для вступления новых конкурентов в отрасль, который складывается из преимущества по затратам и/или эффекта масштаба;
как правило, ставят продукцию компании в более выгодное положение относительно аналогов-заменителей.

2. Стратегия дифференциации: конкуренция по продукту

Компания, работающая с этой стратегией, стремится в первую очередь к тому, чтобы ее продукт был в чем-то уникальным (технические характеристики, высочайшая надежность, эксклюзивный материал, отсутствие применяемых конкурентами спорных ингредиентов и т.д.).

А поскольку разные товары могут обладать различными уникальными характеристиками, на узкой вершине конкурентной «пирамиды» могут уживаться сразу несколько компаний, работающих по данной стратегии. Отметим, что она автоматически исключает первую стратегию, ибо дифференциация требует роста издержек на НИОКР, непосредственно технологию производства, на сервис, на маркетинг и т.д.

Как эта стратегия помогает противостоять пяти силам?

защита от конкурентов: потребители, лояльные именно этой торговой марке, вряд ли «уйдут к другому» (классический пример – «фанаты» бренда Apple);
уникальность нередко защищена патентами, но даже если это не так, «дифференцированный» продукт воздвигает серьезные барьеры на пути новых игроков;
защита от поставщиков: дифференциация означает более высокую доходность, которая, в свою очередь, позволяет копить финансовые резервы под поиски иных источников поставки ресурсов;
защита от аналогов: уникальному товару трудно или почти невозможно найти замену;
а, следовательно, выбор потребителей сжимается, и они лишаются возможности сбивать цены на данный товар.

3. Стратегия концентрации: конкуренция в «нише»

Это работа в очень узком сегменте, не стоит путать с «малочисленной группой потребителей»: определенный ассортимент, рынок, конкретная группа покупателей и т.д. Например, фотографировать любят все, но компания Х производит исключительно профессиональную фототехнику, которая и стоит соответственно. Таким образом, не привлекая покупателей низкой ценой или уникальностью товара, компания работает с узким спектром предельно конкретных потребностей, удовлетворяя запросы покупателей некой узкой группы.

Стратегия концентрации, важно отметить, комбинируется с одной из предыдущих: в своей нише компания может стать либо лидером по снижению издержек, либо по характеристикам продукта, не имеющего аналогов и потому (однозначно) предпочитаемого потребителями данного узкого сегмента.

10.07.10

«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций.» Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

Минимизация издержек.
Дифференциация.
Концентрация.
Стратегия минимизации издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.»

Преимущества данной стратегии.

Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль — это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии — словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Стратегия дифференциации

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» — машина не для всех и каждого.

В чем преимущество этой стратегии для фирмы?

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.
Стратегия концентрации

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Позиция «застрявших посередине»

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта — минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии — три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету — выбрать одну из трех стратегий.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности продукта. Стратегия снижения издержек широко применялась в конце Х1Х-начале XX вв. Сегодня она приобретает новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции» (из-за насыщения рынков), означающую общее снижение цен и доходов населения. Основной недостаток стратегии: из-за снижения издержек часто происходит неоправданное снижение качества производимого продукта.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Когда уникальность товара закрепляется простой декларацией, тогда говорят о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Основной недостаток стратегии: часто требуются значительные вложения средств (инвестиций) в НИОКР и инновационные процессы.

Фокусирование - это концентрация внимания на одном из сегментов рынка: особой группе покупателей, товаров или ограниченному географическому региону их распространения. Ее основной недостаток - требование точных результатов маркетинговых исследований, что не всегда возможно.

Каждая из этих стратегий требует необходимых ресурсов, навыков и правильных управленческих действий менеджеров.

В результате в наше время сформировано пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании, а именно:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Рис.4.1 Пять основных конкурентных стратегий

(из книги Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)

На рис. 4.1 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции; каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом. В табл. 4.1 представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества.

Таблица 4.1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки	Сфокусированные низкие издержки и дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов	Предоставление покупателям большой ценности за их деньги	Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Характеристики товара - от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара	Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках	Производство товара, соответствующего данной нише
Маркетинг	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию	. Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Разумные цены/хорошая ценность	Создание различий характеристик, за которые будут платить Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара	Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта/услуги одновременно	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке

Типовые стратегии развития

Существующих эталонные (стандартные) стратегии развития организации:

· стратегии концентрированного роста;

· стратегии интегрированного роста;

· стратегии диверсифицированного роста;

· стратегии сокращения.

Рассмотрим каждую из них.

Группа 1. Стратегии концентрированного роста:

· стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий);

· стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.

Группа 2. Стратегии интегрированного роста:

· стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);

· стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами и торговыми организациями).

Группа 3. Стратегии диверсифицированного роста:

· стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на базе существующего старого производства; оно остается в центре бизнеса);

· стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке);

· стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития).

Группа 4. Стратегии сокращения:

· стратегия ликвидации бизнеса;

· стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов);

· стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);

· стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат).

Тема 5 СБЕ и выявление их возможностей:

"Стратегияконкурентной борьбы - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодолениепяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

Минимизация издержек.

Дифференциация.

Концентрация.

Стратегия минимизации издержек. Преимущества данной стратегии:

Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. Опасности: Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Есть вероятность, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу.Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения нет.

Автором метода стратегического выбора, основанного на концеп-ции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе кото-рых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном пре-имуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно м образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими

издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производи-

тельную рабочую силу и современные технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уни-кальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя диф-ференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Диф-ференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при рав-ных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конку-ренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сег-ментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные раз-новидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой со-ставляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомо-билестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные маши-ны, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достига-ется, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рис. 4.3.

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию Дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбра-ли стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии.

Рис. 4.3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравни-тельно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия - сосредоточение на уровне издержек).

Пример конкурентных стратегий в автомобильной промышленно-сти приводит Дж. Томпсон .

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой сто-имостью своих автомобилей при сохранении определенного, доста-точно высокого уровня их качества.

Рис. 4.4. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация на конец 80-х - начало 90-х годов)

В свою очередь, General Motors , конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от4800 до 20 500. фирма Hyundai известна во всем мире производством малых авто-мобилей по низкой стоимости (Pony 1,3 и Pony 1,6).

Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высоко-качественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволя-ет занимать устойчивую долю рынка.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать свою стратегию.

Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной типовой стратегии может быть представлена следующим образом (рис. 4.5).

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддер-жанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максималь-ной экономии.

На рис. 4.6 приводится пример кривой опыта. Более низкий уро-вень себестоимости достигается по мере увеличения объемов производства, т. е. многократное изготовление одного и того же вида про-дукции приведет к нахождению более эффективного метода его произ-водства.

Рис. 4.6. Кривая опыта

Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией осо-бое значение придается увеличению доли компании на рынке, по-скольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предпри-ятия на рынке.

В свою очередь, передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию по-лучать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, ко-торую получили бы независимо действующие производства. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда по-является возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существую-щих внутренних взаимосвязей. Хотя данное стратегическое соответствие может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего оно рассматривается в основных трех аспектах.

Если объем производства на этой кривой соответствует точке X , то по себестоимости выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье положение соответствует на графике точке Y .

Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что они подразу-мевают, что объем реализации является важной предпосылкой к дости-жению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвуют несколько фирм, конкуренция за обладание рынком может в значительной степени по-дорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости, если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению опре-деленных объемов реализации (рис, 4.8).

Рис. 4.8. Снижение себестоимости и снижение цены

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентные преимущества, если продщукция ее в основном такая же, как и у других производителей в данной отрасли? Низкая себестоимость может по-зводить фирме:

во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию-

во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реин-вестирована в производство для улучшения качества продукции в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать сред-ней цене по отрасли.

Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе создает кон-курентные преимущества, а те возможности, которые она предостав-ляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией ли-дерства по издержкам.

Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования поку-пателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей стали более современными и индивидуализированными. Произ-водитель с низкими издержками, который занимается производ-ством стандартного, нефирменного продукта, может в один пре-красный день обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенству-ют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от страте-гии низких издержек значительно выше. Это происходит по той причине, что в этом случае может быть только один лидер но из-держкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкурен-цию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначи-тельные преимущества.

В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобре-сти завод с наиболее эффективным масштабом производства, и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опы-та будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимо-сти, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые бо-лее чем покрывают постоянные производственные затраты .

Если говорить о стратегии дифференциации, то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведениии дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особен ности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателя предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук-ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых произво-дителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра-тегией.

Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую.

Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференци-ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле-ны только на один определенный сегмент.

В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянно-го совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впе-реди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас-ходы на исследования и новые разработки, в то время как конку-ренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах.

четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифферен- циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Термин «дифференциация» широко используется как в области стратегического планирования, так и в области маркетинга. Однако он может быть использован и в более узком смысле при определении по-зиции фирмы в отрасли. В большинстве отраслей компании не предла-гают товары, совершенно одинаковые с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется, если использовать терминологию М. Портера. Однако в большинстве случаев подобные отличия дают нам только представление о положении в отрасли определенной фирмы.

Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, произ-водящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неиз-бежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от дру-гих, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более высокую цену.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен-ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фоку-сирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и диффе-ренциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова-ния основываются на различиях между целевыми и остальными сег-ментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющи-ми возможности приспособиться к специфическим потребностям дан-ною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре-взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф-ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным об разом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную (фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при-чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из-менения) сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосре-доточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности при-спосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если фирма правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непремен-но сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в буду-щем это может привести к неблагоприятным последствиям.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реали-зации какого-то товара по более высокой цене определенным потре-бителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это, чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огром-ное количество фирм, положив тем самым конец возможности фирмы устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления суще-ствует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос фирмой интереса с широкого рынка на ограниченный его сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства. В свою очередь, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, ко-торые должны соответствовать более низкому объему выпуска про-дукции и определяются более узкой потребительской базой. Такимобразом, фирма может закончить свою деятельность, используя давление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями - быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифферен- циацией - рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются до-биться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и диф-ференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издерж-кам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией бу-дут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег-менте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвы-чайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в по-добном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизнен-ного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зре-лости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной, фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтер-нативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым, чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, по-стольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меня-ющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии требуют от предпринимателей большого внимания как к качеству продукции, так и к

Рис. 4.9. Дифференциация и эффективность

контролю за издержками. Поэтому очень важно рассмотреть эти две стратегии не как взаимоисключающие альтерна-тивы, а как ориентации (рис. 4.9).

Из рис. 4.9 видно, что фирма, находящаяся в позиции А на графике, несомненно, стремилась бы проводить стратегию, направленную на дифференциацию, обслуживая определенный сегмент рынка, предлагает товар с уникальным сочетанием свойств, и получала бы возможность устанавливать более высокую цену, фирма, находящаяся в позиции В, придерживается стратегии «чис-то эффективной". Усилия направлены на снижение себестоимости на всех стадиях работы. Основная прибыль получается за счет низкой се-бестоимости при средних для отрасли ценах.

Фирма в позиции С не придерживается ни той, ни другой страте-гии. По выражению М. Портера, эта фирма «застряла на полпути». Недостаток дифференциации означает невозможность поднять цену выше средней по отрасли, а эффективность приводит к повышению себестоимости.

Фирма в позиции D находится в выгодном положении, так как име-ет преимущества и в той, и в другой стратегии. Способность фирмы к дифференциации ведет к возможности назначить более высокую цену, и в то же время эффективность предоставляет преимущества, связанные с себестоимостью. Вместе с тем фирме достаточно сложно использовать преимущества одновременно двух стратегий. Это объяс-няет тем, что обычно дифференциация приводит к необходимости усовершенствовать продукцию, что ведет, в свою очередь, к увеличе-нию затрат. И наоборот, достижение самой низкой себестоимости в отрасли обычно связано с тем, что фирме требуется отступить от диф-ференциации вследствие стандартизации продукции. Но чаще всего значительные трудности возникают из-за несовместимости, а то и про-тиворечивости требований к организации производства, которые под-разумевает каждая из стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных страте-гий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фир-ме) .

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкурен-ты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор страте-гических альтернатив:

расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использова-ния, увеличение разового применения товара, что обычно целесоооразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

оборонительная стратегия, которую принимает фирма-нова-тор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повыше-нии рентабельности за счет максимально широкого использо-вания эффекта опыта. Однако, как показывает практика, су-ществует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доми-нирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» -это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адап-тивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, при-нятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее воз-можные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на ко-торых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые пред-приятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ори-ентировать НИОКР на улучшение технологий с целью сниже-ния издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприя-тия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели-чении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей де-ятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста. «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Пред-ставляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом домини-рует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного това-ра (в широком смысле) в целом она одновременно должна реали-зовать стратегию «следующего за лидером». С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией раз-работки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпо-рации» Г. Хамела и К. К. Прохолада. Основные идеи данного направ-ления в области стратегического менеджмента были опубликованы в известной на западе книге данных авторов «Конкурируя за будущее», вышедшей в 1994 году и переведенной на русский язык .

Менеджеры, проповедующие данную теорию, видят дальше, чем тра-диционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют свои мечты в жизнь. Таким образом они создают новое рыночное про-странство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было изобретено ими самими.

Для этого, как полагают Г. Хамел и К. К. Прохолад, управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность пред-приятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. соче-тание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому ком-панией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому - вот суть теории ключевых компетенций. Г. Хамел и К. К. Прахалад пи-шут" «Диверсифицированные компании подобны дереву, ствол и са-мые большие ветви которого - стержневые продукты, другие ветки - подразделения, а листья, цветы и плоды -- конечные товары. Обеспе-чивающую питание, поддержку и устойчивость дерева корневую систе-му образуют ключевые компетенции. Анализируя выпускаемые конку-рентные товары, не упускайте из виду стоящие за ними силы. Да, крона - укр ашение деревьев, но не следует забывать о корнях».

Ключевые компоненты - «форма существования», результат коллективногоопыта организации в целом, особенно, если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений .

Рис. 4.10. Компетенции как корни конкурентоспособности

Таким образом, компаниям мешает прогнозировать свое будущее в конкурентной борьбе именно то, что руководство смотрит вперед сквозь узкую призму существующих и обслуживаемых ими рынков. Но на любую компанию, по мнению Г. Хамела и К. К. Прахалада, можно взглянуть с различных точек зрения , например на компанию Honda,

Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов? Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляются очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мне-ние « Honda производит лишь мотоциклы» приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске более совре-менных мотоциклов.

Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широ-кой номенклатуре будущих продуктов и услуг, т. е. побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.

Сразу же после опубликования концепция Г. Хамела и К. К. Праха-подверглась критике. Основной «тезис против» очень напоминал критику стратегического планирования в начале семидесятых годов прошлого века: главное не разработать систему ключевых компетен-гий и даже иметь их, а главное - их реализовать. Примеры Microsoft , воспользовавшейся разработкой фирмы Apple , General Motors , «стра-тегическая архитектура» которой привела к снижению доли рынка с 46 до 35%, подтверждали данное положение. Ключевые компетен-ции - это только часть успеха в конкурентной борьбе. Нужны более весомые аргументы. В 1995 году их предложили М. Трейси и Ф. Вир-сема в своей книге « The Discipline of Market Leaders » («Дисциплина рыночного лидера»), объемом всего в 208 страниц . Они предста-вили три ценностные дисциплины, или способа, доставки потребите-лю той или иной ценности - производственное совершенство, лидер-ство по продукту и близость к потребителю. Компании, которые желают получить конкурентное преимущество и доминировать на рынке, должны выбрать только одну из этих дисциплин и добивать-ся в ней совершенства.

1. Производственное совершенство. Примером компаний, обладаю-
щих такой ценностной дисциплиной, являются AT & T , McDonald " s ,
General Electric . Они доставляют своим потребителям такое сочетание
качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке
никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых про-
дуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отно-
шений со своими потребителями. Они гарантируют низкую цену или
безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Основные акценты при этом делаются на оптимизацию и рациона-лизацию производственных процессов, жесткое управление, развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпи-мость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.

2. Лидерство по продукту. Примером компаний, обладающих такой
Ценностной дисциплиной, являются Microsoft , Motorola , Reebok , Revlon .

Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества, привносят в свою продукцию принципиально новые потребительские свойства. Основные акценты при этом делаются на изобретения, развитие продуктов и эксплуатацию рынка. Децентрализованное управление, исключительный творческий потенциал и быстроту коммерционализации идей, быстроту приня-тия решений и соответствующую организацию производственных процессов.

Если в первом случае при производственном совершенстве ключом к успеху служит умелое сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление, то в данном случае это преодоле-ние постоянной напряженности, обеспечение оптимального баланса между модернизацией старой продукции и разработкой продукта но-вого поколения. Основные элементы теории диверсификации Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации Особенности организации процесса стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях