Почему информационные технологии являются объектом стратегического управления

Методология стратегического управления сегодня является общепризнанным инструментом управления организацией в условиях частых изменений внешней среды, порождающих неопределенности и риски. Современный бизнес стал настолько многогранным, адаптивным и информационно-насыщенным, что традиционные методы управления уже не позволяют вовремя принимать правильные решения, поэтому сегодня успешные компании осуществляют свою деятельность на основе стратегии – единого свода бизнес-целей и основных путей их достижения.

Стратегия организации является основой для разработки стратегий по ряду функциональных направлений: маркетинг, финансы, персонал, операции, инновации и др. В последние годы руководители предприятий расширяют традиционный перечень зон хозяйствования, требующих разработки стратегий, все чаще добавляя к нему информационные технологии (ИТ). Сегодня топ-менеджеры вновь задаются вопросами о роли современных ИТ и эффективности их применения. Итак, почему важно осуществлять стратегическое управление ИТ, и какие подходы следует для этого использовать?

Информационные технологии необходимо планировать неразрывно от других интеллектуальных активов

Сегодня ни для кого не секрет, что рыночная стоимость современной успешной организации существенно выше стоимости ее балансовых активов. Эта разница образуется за счет интеллектуальных активов организации. Интеллектуальные активы нельзя напрямую увидеть, измерить и учесть, подобно зданиям, механизмам и товарам, но они являются катализатором и движущей силой, способствующей наиболее эффективной отдаче от балансовых активов. Интеллектуальные активы организации представлены ее системой управления, персоналом и его компетенциями, технологиями ведения бизнеса, рыночными отношениями с партнерами и ИТ.

Интеллектуальные активы находятся в тесной взаимосвязи друг с другом. Так, при внедрении новых технологий бизнеса или продвижении на рынок новых продуктов, организация вынуждена соответственно изменить систему управления, ИТ и персонал. Если же изменения в области управления, персонала и ИТ не затрагивают бизнес-технологии и отношения с рынком, то они будут неустойчивыми. Данная концепция подтверждается практикой успешных организаций, в которых главными побудительными мотивами к развитию ИТ являются:

• требования внешней среды (рост объемов и снижение цен требует минимизации затрат, эффективного планирования и оперативного управления бизнесом; удержание крупных клиентов требует поддержки гибких и расширенных соглашений);
• требования бизнес-технологий (ликвидация заметного воровства или производственных потерь требует автоматизации ряда участков, уменьшения человеческой составляющей, повышения оперативности процессов учета и контроля);
• требования системы управления (централизация управления требует создания общего центра обслуживания, жесткая политика со стороны головных структур требует применения определенных стандартов, необходимость прозрачности бизнеса для инвесторов может потребовать внедрения современной информационной системы).

По этой причине функциональные стратегии управления интеллектуальными активами не должны разрабатываться в отрыве друг от друга. Более того, информационные технологии занимают особое место среди других интеллектуальных активов: какую бы миссию не выполняли ИТ в организации, начиная с минимально-поддерживающей роли и заканчивая движущей силой развития бизнеса, стратегия ИТ должна служить основой и формироваться параллельно другим функциональным стратегиям, показывая, какими информационными методами эти стратегии смогут поддерживаться.

Текущее состояние ИТ в российских организациях />

Современный руководитель, занимаясь вопросами планирования ИТ, в первую очередь должен получить ответы на следующие вопросы:
в какие информационные системы и средства следует инвестировать, чтобы эффективно решать задачи бизнеса как сегодня, так и в обозримом будущем?
в каком порядке и какими темпами осуществлять инвестиции в ИТ?
до какого уровня развития ИТ следует дойти, чтобы риски, связанные с ИТ, снизились до приемлемого для бизнеса уровня?

Однако сегодня мало кто начинает развивать ИТ с «чистого листа» – в большинстве российских организаций существенные инвестиции в информатизацию уже сделаны, и многие задачи ИТ решаются путем использования потенциала имеющейся инфраструктуры. При возникновении же иных задач, выходящих за рамки возможностей существующих информационных средств, производятся разовые закупки минимально-необходимого программного и аппаратного обеспечения. Такая ситуация обусловлена убежденностью руководства в том, что ИТ «могут все» при небольших дополнительных затратах, поскольку «основные инвестиции» в оборудование, коммуникации, программное обеспечение и персонал уже сделаны. С этим трудно поспорить, если не «разобрать по косточкам» конкретную историю развития ИТ, которая в наиболее общем виде для российских организаций выглядит следующим образом:

1. Проводятся инвестиции в инфраструктуру и базовые информационные сервисы. Основная цель – ввод, хранение и совместное использование данных.
2. Закупаются или разрабатываются отдельные программные решения для наиболее важных функциональных участков. Основная цель – обработка данных и получение информации для оперативного управления.
3. Решаются задачи по интеграции данных, приложений и процессов путем внедрения системы ERP (Enterprise Resource Planning – управление ресурсами организации) либо создания необходимых связей между имеющимися приложениями. Основная цель – консолидация и синтез разнородной информации для стратегического управления.

При сопоставительном анализе исторических фактов развития ИТ можно заметить следующие типовые ошибки, совершаемые руководством организаций:

• инвестиции в инфраструктуру и ее обслуживание проводятся, как правило, без понимания специфики будущих информационных систем. Это приводит к необходимости закупок дополнительных технических компонентов при частичном отказе от ряда имеющихся программно-аппаратных средств;
• закупки или разработки программных продуктов осуществляются без учета необходимости их дальнейшего взаимодействия и полного понимания требований бизнеса. Это приводит к повышенной трудоемкости использования таких программ, а также дополнительным затратам на их доработку, закупку и внедрение, с выводом из эксплуатации ряда неудачных решений.
• при решении интеграционных задач отдается предпочтение набору подручных «быстрых» средств, а не единому продукту, обеспечивающему унифицированный подход к интеграции как сегодня, так и в будущем. Это приводит к постоянному увеличению затрат на интеграцию без ощутимого улучшения качества информации.

Вывод прост – отсутствие комплексного видения приводит к тому, что ИТ постепенно становятся узким местом для бизнеса и источником постоянно увеличивающихся затрат на преодоление собственноручно созданных ограничений. Проблему усиливают частые изменения в бизнесе, которые инициируются организациями для обеспечения своей конкурентоспособности – эти изменения автоматизируются «на скорую руку» имеющимися средствами, либо внедряются отдельные вертикальные решения, обрекающие организацию на увеличение интеграционных затрат. Таким образом, вся сегодняшняя практика доказывает, что задача эффективного использования имеющихся в организациях ИТ-портфелей является весьма непростой, а в ряде случаев даже невыполнимой.

При таком состоянии дел руководитель затрудняется принять решение о дальнейшем развитии ИТ без четкого понимания вопросов, перечисленных в начале этого раздела. Ответы же на эти вопросы можно получить только при всеобъемлющем взгляде на ИТ и бизнес с последующей разработкой стратегии ИТ для организации. В этой связи нельзя не заметить, что ведущие игроки ИТ-индустрии – IBM, Hewlett-Packard, Oracle, Microsoft, Sun Microsystems и Computer Associated, понимая сегодняшние проблемы организаций, разрабатывают и продвигают стратегические инициативы, призванные повысить эффективность использования ИТ. Рекомендации лидеров рынка ИТ схожи в одном: чтобы ИТ не были «необходимым злом» организации, а стали потенциалоемким и гибким ее активом, необходимо применять правильный управленческий подход, основанный на понимании тесной взаимосвязи потребностей бизнеса и возможностей ИТ, прогнозировании развития бизнеса и внедрении решений ИТ, продуманных на достаточном горизонте планирования.

Что могут дать бизнесу современные ИТ

Мы уже воспринимаем как должное тот факт, что увеличивается информационная насыщенность бизнес-процессов, в геометрической прогрессии растут объемы данных и появляются новые их виды, успешно автоматизируются рутинные операции и повышается эффективность взаимодействия между сотрудниками, – начиная с 80-х годов прошлого века, ИТ ежедневно способствует решению этих бизнес-задач. Однако сегодня происходят качественные изменения в нашем понимании роли ИТ, состоящие в том, что современные информационные технологии способны внести реальный, измеримый вклад в создание добавленной стоимости, трансформировать саму систему управления бизнесом и создать основу для развития новых видов деятельности (подробное описание этих возможностей ИТ и обзор соответствующих информационных систем можно найти в статье «Системы управления деятельностью предприятий»). Осваивая обработку все более высоких уровней информации, непосредственно востребованной топ-менеджерами, современные ИТ сближаются с бизнесом и выступают единым фронтом с различными аспектами ведения бизнеса. Поэтому задачи ИТ должны решаться в общем контексте бизнес-задач, а вчерашняя «золушка для бизнеса» должна рассматриваться как полноценный стратегический актив организации, для управления которым необходима соответствующая функциональная стратегия – стратегия ИТ.

Стратегия ИТ и построение системы управления ИТ

Стратегия ИТ – это генеральный план использования информационных технологий в рамках организации, а также набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при регулярном управлении своими информационными ресурсами. Стратегия ИТ представляет собой точку зрения на бизнес со стороны информации и ставит своей целью поддержать баланс между требованиями бизнеса и возможностями информационных систем при минимизации инвестиций и приемлемости рисков.

Что дает организации стратегия ИТ?

Стратегия ИТ позволяет снять множество противоречий в управлении информационным обеспечением организации путем обоснованного ответа на ряд вопросов (рис. 1):

Рис.1. Состав классической стратегии ИТ

Когда разрабатывать стратегию ИТ?

О необходимости полной разработки, либо актуализации стратегии ИТ может свидетельствовать ряд признаков, наблюдаемых на различных уровнях организации (рис. 2):

Рис.2. Факторы, свидетельствующие о необходимости разработки стратегии ИТ

Как разрабатывать стратегию ИТ?

Разработка стратегии ИТ является творческим проектом, реализацию которого трудно уложить в прокрустово ложе какой-либо определенной методологии. Это никак не означает отрицание применения методологии вообще, а является констатацией того факта, что применяемая методология и подходы могут зависеть от:
конкретной области деятельности организации, объема проекта по разработке стратегии ИТ и его важности;
понятий и терминов, в которых организация осмысливает и формулирует стратегию бизнеса, а также особенностей корпоративной культуры организации;
текущего уровня зрелости ИТ в организации.

Если большой объем работ

Если объем проекта по разработке стратегии ИТ требует участия многих специалистов из различных предметных областей, то следует использовать методологию с большим числом управляющих элементов (стандарты, меры качества, виды работ, выходные продукты и пр.) или синтез различных методологий. Такое может произойти, если под стратегией ИТ руководство организации понимает не только «классический» набор компонентов (цели, концепция информатизации, набор ключевых показателей эффективности), но и дополнительные продукты (политика информационной безопасности, организационная структура службы ИТ, система процессного управления ИТ, проектная деятельность ИТ и др.). В этих случаях следует определить набор предметоориентированных методологий и способ их цельного применения. Такой подход заложен в синтетической методологии, которая предлагает разрабатывать стратегию ИТ по пошаговой схеме с возможностью получения промежуточных результатов после каждого шага и постепенным «вызреванием» стратегии ИТ по мере выполнения последующих шагов (рис. 3):

Рис.3. Схема синтетической методологии разработки стратегии ИТ

Отличительными чертами синтетической методологии являются:
отсутствие жестких требований к наличию формализованной стратегии бизнеса;
возможность выборочного применения открытых методологий и стандартов с регулируемой областью и глубиной применения;
проведение анализа сбалансированности интеллектуальных активов и устойчивости организационной конфигурации.

Если проект нельзя откладывать

Случается, что проект по разработке стратегии ИТ является весьма срочным для организации, и тогда следует применять методологию с максимальной детализацией и взаимоувязкой управляющих элементов, число которых не должно быть большим. Такое может произойти, если организация находится в стадии глобальных преобразований своей деятельности (привлекаются большие внешние инвестиции, диверсифицируется бизнес при участии внешних партнеров, происходят процессы слияний или поглощений). В этих случаях рекомендуется использовать «быстрые» и хорошо формализованные методологии, для применения которых разработан специальный программный инструментарий. Такова, к примеру, методология IT Strategy Formulation, используемая компанией IBM и состоящая из трех блоков «Видение» – «Архитектура» – «Планирование» (рис. 4):

Рис.4. Схема методологии IT Strategy Formulation

Четкость работы по данной методологии обусловлена наличием программного инструментария и специального обучающего курса.

Если затрагивается конкретная предметная область

С точки зрения руководителей ряда организаций, проект по разработке стратегии ИТ может подразумевать актуализацию или детальную проработку ряда концепций (информационная безопасность, развитие инфраструктуры, контроль качества ERP-системы, управление проектами, ключевые показатели эффективности и др.). Это обусловлено следующими факторами:

• информационные технологии организации находятся на достаточно высоком уровне зрелости (используются лучшие практики, внедрено процессное управление, регулярно проводится экспертиза деятельности и пр.);
• руководством организации принят ряд решений в области ИТ (выбрана целевая платформа информатизации, внедрены определенные вертикальные решения, запланирован процесс централизации ИТ и пр.);
• организация обладает определенной спецификой, исключающей из рассмотрения определенные вопросы «классической» стратегии ИТ и предъявляющей дополнительные требования к другим вопросам (государственные учреждения, бизнесы, основанные на ИТ, программы информатизации географических регионов).

В таких случаях хорошим решением будет применение комплексной методологии оптимизации ИТ, являющейся частью решения e-Transformation, разработанного IBM, либо схожей методологии IT Optimization, разработанной PricewaterhouseCoopers (рис. 5):

Рис.5. Схема методологии IT Optimization

Данная методология поддерживается программными средствами и позволяет комплексно или выборочно оптимизировать различные компоненты ИТ. На определенных этапах работы по этим методологиям можно применять ряд открытых методик и стандартов:
ISO17799 для построения системы управления информационной безопасностью;
BS7799 для проведения аудита информационной безопасности;
COBIT для проведения аудита ИТ и построения системы управления ИТ;
ITIL для организации процессного управления предоставлением сервисов ИТ;
ГОСТ серий 19 и 34 для управления информатизацией государственных учреждений.

Ключевые моменты разработки и реализации стратегии ИТ

Как было показано выше, творческий подход при разработке успешной стратегии ИТ подразумевает подбор и возможный синтез необходимых методологий, а также органичное их применение. ИТ не всегда влияют на успех бизнеса напрямую (как это делают, например, маркетинг, производство или сбыт), – чаще это происходит через цепочку промежуточных опосредующих факторов. Творческий подход к экспликации этих факторов и является основной предпосылкой для формирования правильной стратегии ИТ.

При разработке стратегии ИТ можно пригласить консультантов, которые предложат различные варианты стратегий, помогут сделать окончательный выбор, проработают необходимые детали и выполнят формализацию результатов. Однако не следует забывать, что основной целью такого проекта является не формальное написание стратегии ИТ, а создание в организации механизма стратегического управления ИТ. Эту задачу может решить только руководство организации, и роль консалтинга – в оказании эффективного содействия этому процессу.

Основываясь на лучших практиках, можно выделить ряд наиболее важных критических факторов успеха разработки и реализации стратегии ИТ:

• Единодушие руководства организации в понимании значимости ИТ для достижения целей бизнеса.
• Адекватность уровня развития стратегии ИТ и зрелости бизнес-стратегии. Наличие в организации специалистов с квалификацией по управлению проектами.
• Наличие в организации механизма обсуждения стратегических документов и принятия соответствующих решений.
• Готовность руководства делегировать власть. Согласованное между CIO и CEO распределение функций, ответственности, взаимодействия, зон принятия решений.
• Готовность менеджеров и сотрудников организации отказываться от привычного уклада, выделять время и силы на освоение новых технологий.
• Достаточные финансовые возможности и реальные полномочия CIO на распоряжение бюджетом ИТ. Целевое финансирование проектов ИТ.

Как реализовывать стратегию ИТ

Утвержденную стратегию нужно претворять в жизнь, и этому должна способствовать правильная система управления. Информационные технологии не являются исключением – если наличие принятой стратегии ИТ является необходимым требованием эффективного управления, то при реализации этой стратегии нельзя ограничиваться понятийными и функционально-оперативными управленческими подходами (рис. 6):

Рис.6. Стратегия ИТ и система управления ИТ

Если стратегия бизнеса определяет принципы создания бизнес-выгоды, отвечая на вопрос «что делать» на уровне всей организации, то стратегия ИТ определяет принципы реализации бизнес-выгоды средствами ИТ, отвечая на вопрос «что делать» в отношении применения информационных технологий. В свою очередь, система управления ИТ определяет методы исполнения стратегии ИТ, отвечая на вопрос «как делать» комплексом административно-технических инструментов, представленным тремя взаимосвязанными блоками:
организационная структура, поддерживающая необходимые функции ИТ;
рабочие процессы, предоставляющие востребованные бизнесом сервисы;
набор KPI для ИТ, показывающих вклад ИТ в стоимость продуктов бизнеса.

Хорошей практикой является разработка системы управления ИТ в процессе создания стратегии ИТ.

Других средств нет

Исследования в области стратегии и стратегического управления до сих пор не привели к великому технократическому перевороту, который заключался бы в полном понимании бизнеса и созданием его точной практической модели. На сегодняшний день единственным средством долгосрочного планирования и управления остается хорошая стратегия, разработанная эмпирическим путем при творческом применении правильных методологий. С точки зрения ИТ, роль стратегии организации – сформировать ключевые цели, в русле которых должна происходить объединенная и выстроенная бизнес-деятельность. А значит, функция информационных технологий и основная задача стратегии ИТ – обеспечить координацию этой деятельности.

Copyright © 2010 Чернов А.В.

Высокая рыночная конкуренция требует от ее участников высокого уровня организационной структуры и информационных технологий. Именно последняя часть развития организации способна достичь максимальных экономических показателей эффективности деятельности. Для того, чтобы спланировать развитие ИТ-системы в нужном направлении следует особое внимание уделять разработке ИТ-стратегии.

Что такое ИТ стратегия?

Многих руководителей бизнес-компаний различного уровня интересует, что является собой понятие «ИТ стратегия». Другими словами, можно определить понятие как разработанный проект развития информационных систем организации. В данном документе специалисты должны определить для руководства информационные ресурсы и технологии, которые нужны для функционирования производственного процесса.

В стратегии должны определятся приоритетные направления развития, уровень важности системы, ее необходимость для отдельных подразделений, так и бизнеса в целом. Автоматизация позволит минимизировать затраты и увеличить производственные показатели. Думать необходима концепция или нет не нужно. Для любого предприятия это необходимость, которая определяет важные вещи построения информационной службы. Стратегия включает организационные составляющие — персонал, специалисты, привлечение специалистов, и инфраструктуру отдела — сети, серверы, оборудование и другое.

Цели ИТ стратегии

IT-стратегия организации включает оптимальное использование имеющихся информационных технологий, которые в общем отвечают за выполнение миссии предприятия.

Основные цели ит стратегии включают:

• соответствие основных приоритетных направлений развития организации и ее задачам;
• формирование условий, в которых можно максимально эффективно использовать ресурсы;
• применение ресурсов соответствующим образом;
• учет рисков использования технологий.

Виды стратегии

В процессе разработки ит стратегии учитываются приоритетные факторы деятельности компании. В зависимости от размеров предприятия и уровня их развития выделяют три основных вида данного документа:

1. Простая — формируется для малых организаций с минимальным задействованием информационных систем.
2. Средняя — включает разработку целей и внедрение необходимых систем для развития структуры с небольшим бюджетным проектом.
3. Подробная — комплексная программа с полным описанием организационной части и инфраструктуры информационных технологий. Она полностью основывается на утвержденных целях и планах организации.

Каждая из этих видов состоит из:

• краткого описания предприятия и его деятельности,
• IT процессов,
• проблемы информационной поддержки бизнеса,
• основные требования к обеспечению связи систем и подразделений предприятия,
• архитектуры с функциональной и технической стороны,
• бюджет и портфель проекта.

Потребность в ИТ стратегии

Необходимость разработки IT стратегии не стоит недооценивать. Для предприятия очень важно понимать, когда именно наступает момент принятия этой части управления организаций:

• действующая система информатизации не соответствует реальным потребностям ведения бизнеса;
• появление новых подразделений, расширение деятельности, открытие новых офисов и отделений, общие структурно-организационные трансформации;
• прямая зависимость бизнеса и информационных технологий;
• системная реализация стратегических задач и функций организации;
• появление на рынке новых технологий, которые поспособствуют усовершенствованию ведения деятельности;
• оптимизация затрат;
• проблема в координации и принципах существующей системы ИТ;
• усовершенствование управления корпорацией.

Также концепция зависит от вида бизнес деятельности и его размеров. Стабильность обеспечения работы ИТ-подразделения гарантирует предприятию достижение основных управленческих целей и миссии.

Подходы к разработке ИТ стратегии

Перед началом разработки IT-стратегии нужно комплексно оценить актуальные предложения рынка информационных технологий и выбрать те составляющие, которые максимально решат проблемы и потребности организации. Работать с «древним» оборудованием не только сложно, но и неэффективно, поэтому следует профессионально внедрять важные системные компоненты.

Для того чтобы правильно скоординировать функционирование подразделения нужно придерживаться основным подходам:

• отсутствие концепции и стратегии — распространенная проблема государственных учреждений и ведомств, которые недооценивают потребность в этой сфере управленческой деятельности;
• планирование технических программных ресурсов. Ежегодно необходимо повышать производительность средств минимум на 25%;
• авангардисты — постепенное и частичное внедрение новых технологий и разработок в ИТ сфере;
• ориентация на ключевые факторы успешной организации. Новые технологии должны использовать критерии успеха учреждения и отрасли.

ИТ-стратегия взаимодействует с основной стратегией бизнеса. Технологическая сторона развития предприятия должна вытекать из основной миссии и целей организации.
«Выравнивание» — стратегическое развитие информационных систем, которое должно напрямую влиять на стратегию бизнеса и перенаправлять ее в правильный вектор развития.

Этапы разработки ИТ стратегии

Разработка IT стратегии предприятия должна выполняться в соответствии с общепринятыми правилами и разработанными подходами.

Проект по созданию и формированию стратегии включает следующие этапы:

1. Подготовительная работа: анализ и изучение всех бизнес-процессов организации, определение их взаимосвязи и усовершенствование информации о принципах управления ит стратегией. На этом этапе важно определить составляющие организационной и производственной структур предприятия, чтобы выделить роль информатизации.

2. Непосредственная разработка IT-стратегии:

• аудит информационных систем — проводится для определения уровня соответствия задач компании с системами;
• моделирование — анализ основных и дополнительных процессов деятельности со стороны их информационной поддержки;
• постановка цели развития технологий и их задач;
• формирование проекта для создания информационной системы, в котором определяется интеграция действующих компонентов;
• технико-экономическое подтверждение проекта на основании показателей эффективности;
• принятие решения о подписании стратегии и ее внедрении.

Проект должен выполнятся во взаимодействии со всеми подразделениями организации. Только так можно комплексно проанализировать актуальное состояние как структур, так и информационного отдела. В команде должны состоять ИТ-специалисты, менеджеры, экономисты и руководители. В комплексе они достигнут оптимально разработанной стратегии и выделят приоритетные направления развития компании.

Что учитывать в стратегии?

Развивая информационные технологии организации необходимо правильно сопоставлять проблемы и направления их решения.

Для этого необходимо учитывать в концепции основные составляющие части:

• анализ деятельности ИТ в настоящий момент;
• требования целей организации и их соответствие ИТ;
• общее видение технологической стороны — архитектура, управление, программные средства;
• разработанные проекты с учетом сроков и бюджета для достижения полноценной структуры функционирования информационных технологий.

Цели и портфель ИТ являются самыми важными частями общей концепции. Предложения должны быть спрогнозированы на основе актуальных результатов деятельности и предлагать конкретные методы решения проблем и сокращения издержек. Бизнес требования и ИТ должны быть в единой связи достижения целей деятельности. Это своего рода бизнес-план с конкретно изложенными направлениями развития.

Практически у любого предприятия сегодня есть ИТ-служба. Причем этим термином обозначают как отдел из нескольких десятков специалистов, так и одного системного администратора. Однако уровень использования ИТ в бизнесе определяется не тем, сколько у нее ИТ-специалистов, а тем, насколько осознанно происходит такое использование. Является ли оно лишь "технической поддержкой" главных целей бизнеса, или же процесс планирования бизнеса тесно с ним связан? В последнем случае речь идет уже о появлении ИТ-стратегии.

Что такое ИТ-стратегия?

Чтоб ответить на вопрос "Что такое ИТ-стратегия?" рейтинговое агентство "Эксперт РА" провело исследование "Стратегические цели предприятий и ИТ" Основой исследования послужили интервью с топ-менеджерами консалтинговых компаний (IBS, КРОК, TopS BI, "КомпьюЛинк", SAP CIS и др.), CEO и CIO компаний заказчиков (Toyota Business Car, "Ингосстрах", "Аэрофлот", "АльфаСтрахование" и др.). По мнению большинства участников опроса (всего были проинтервьюированы 22 специалиста), ИТ-стратегия - это документ, который должен дать руководителям компании ответ на вопрос, каким образом использовать информационные технологии для развития бизнеса и какие ресурсы для этого нужны. Иными словами, ИТ-стратегия - это сценарий, по которому предполагается развивать информационные системы предприятия. ИТ-стратегия касается не только развития ИТ, она определяет приоритетные направления и выявляет степень важности ИТ как для бизнеса в целом, так и для отдельных его направлений. Можно сказать, что ИТ-стратегия - это техническое задание на комплексный проект автоматизации предприятия.

Без ИТ-стратегии жить "можно", но "не нужно". Громкое название "ИТ-стратегия" (или, другими словами, "Стратегический план развития ИТ") включает в себя, по мнению генерального директора TopS BI Феликса Гликмана, достаточно очевидные, с точки зрения ИТ-специалистов, вещи. В техническом смысле это архитектура приложений и данных, обеспечивающих поддержку бизнеса компании, ИТ-инфраструктура (серверы, сети, персональные компьютеры). Также часть ИТ-стратегии - организационный аспект сферы ИТ, то есть принципы и организация построения ИТ-службы в компании, которая обеспечит работу приложений и инфраструктуры. Входит в ИТ-стратегию и бюджет сферы ИТ, определяющий как внутренние затраты компании, например на персонал, помещения, так и оплату услуг и продуктов внешних поставщиков (вендоры, консультанты, интеграторы). Также ИТ-стратегия включает в себя подробный план реализации основных (значимых для компании) инициатив в сфере ИТ с указанием точек достижения ключевых результатов.

"Не вызывает сомнений, что все перечисленные выше компоненты ИТ-стратегии так или иначе один раз в год пересматриваются руководителями ИТ-служб, хотя бы для формирования осенью ИТ-бюджета компании на следующий год", - говорит Феликс Гликман. То есть тактическое планирование в сфере ИТ осуществляется практически всеми компаниями. Что обычно не позволяет таким планам "дотянуть" до стратегии - это ограниченный временной диапазон планирования (обычно это 3 года) и отсутствие прямой связи с потребностями бизнеса из-за слабого участия в процессе планирования бизнес-руководителей и ключевых пользователей компании.

Когда нужна ИТ-стратегия?

В каком случае для предприятия вообще возможно появление ИТ-стратегии? По мнению Феликса Гликмана, планы развития ИТ в том или ином виде всегда присутствуют в компаниях. "Открытым остается вопрос качества и полноты таких планов, с тем, чтобы их можно было назвать ИТ-стратегией", - считает он. Существует ряд признаков, по которым это можно определить. В первую очередь это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Если нет общего плана развития бизнеса, не будет и четкого плана развития информационных систем. Роль ИТ-службы на предприятии также имеет важное значение - низкий статус ИТ-службы и ее директора свидетельствует о том, что информационные технологии имеют невысокую важность для предприятия. Для формирования ИТ-стратегии необходим объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задачи. При этом само предприятие должно достичь этапа стабильного развития (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании крайне затруднительно либо просто невозможно).

По мнению Александра Тукунова, члена управляющего совета Группы компаний TopS, на предприятиях редко занимаются комплексной, планомерной разработкой ИТ-стратегии. "В идеале должен существовать отдел по ИТ, у которого есть свой регламент, который раз в год выдает некую концепцию развития ИТ, ИТ-стратегию, а затем может заниматься ее изменениями, отслеживать эффективность, при необходимости корректировать, - говорит он. - Но это идеал, на практике такое встречается довольно редко". По оценкам консультантов, ИТ-стратегия имеется у 30% предприятий, и еще 50% предприятий планируют ее разработать.

Исследование показало, что ИТ-стратегия нужна в первую очередь определенным типам предприятий. Это предприятия, работающие на высококонкурентных рынках, на розничных рынках, компании специализирующиеся на логистике, страховые фирмы, банки, предприятия авиапрома, а также публичные и территориально распределенные компании различных отраслей. Необходимость разработки ИТ-стратегии может возникнуть а разных ситуациях. По мнению Александра Тукунова, их можно объединить в три группы. Первый случай - когда появляется необходимость скоординировать основные направления развития сферы ИТ с новой бизнес-стратегией компании (в такой ситуации заказчиком ИТ-стратегии будет являться высший руководитель компании - CEO). То есть у предприятия есть бизнес-стратегия, и его задача - понять, как ИТ-ресурсы могут эту стратегию поддерживать, и с учетом этих требований разработать ИТ-стратегию.

Реинжиниринг бизнес-процессов какого-либо крупного структурного подразделения компании (обычно ведущего в компании отдельную линию бизнеса) также влечет за собой потребность в изменении сферы ИТ этого подразделения вслед за реинжинирингом деятельности. В таком случае заказ на ИТ-стратегию следует от руководителя этого структурного подразделения.

И наконец, инициировать разработку ИТ-стратегии может появление новых технологических возможностей, которые способны более эффективно поддержать текущую бизнес деятельность структурных подразделений компании или всей компании в целом (в этой ситуации инициатива заказа ИТ-стратегии принадлежит ИТ-менеджеру - CIO). На рынке ИТ-решений появляются какие-то продукты или решения, способные коренным образом изменить ход бизнес-процессов и процедур. Эти изменения отслеживает ИТ-департамент и предлагает использовать их для построения бизнес-стратегии. В таком случае ИТ-стратегия должна быть разработана либо изменена для того, чтобы использовать такие решения.

Признаки хорошей ИТ-стратегии Хорошая ИТ-стратегия должна содержать: Результаты анализа бизнес-процессов предприятия. Детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам, а также степени покрытия ими существующих бизнес-процессов. Несколько вариантов ИТ-стратегии с оценкой факторов риска по каждому варианту. Оценки стоимости, сроков и ресурсов для внедрения соответствующих информационных технологий. Хорошая стратегия должна: быть увязана со стратегическими целями развития бизнеса; быть этапной, то есть предусматривать возможность изменений; быть многоплатформенной, то есть не привязанной к одному конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения; предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий.

CEO и CIO - конфликт или взаимодействие?

Руководство любой компании получает информацию о состоянии дел в тех или иных департаментах разными способами. Это отчеты, показатели информационных систем, а зачастую просто разрозненное получение таких сведений в разговорах с сотрудниками. В случае ИТ-отдела ситуация усугубляется тем, что эффективность работы ИТ-инфраструктуры с трудом можно выразить в конкретных цифрах. Дмитрий Васильев, первый заместитель генерального директора компании КРОК считает, что сегодняшние системы учета, в частности бухгалтерского, не позволяют оценить эффективность применяемой ИТ-стратегии.

Это порождает непонимание. Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга IBS, подчеркивает, что конфликт "CEO и CIO" - конфликт двухстороннего непонимания. "Претензии существуют не только у бизнеса к ИТ, но и у ИТ - к бизнесу. И это обоснованнные претензии - управленцы часто не желают лично заниматься проблемами ИТ-стратегии и не хотят понимать, что ИТ могут следовать за бизнесом в его развитии".

При этом практически все эксперты согласны, что главные факторы успеха ИТ-стратегии - вовлеченность руководства и выделение специального управленческого ресурса для этих целей. ИТ-отдел компании не сможет разработать полноценную ИТ-стратегию только своими силами. "Самая частая ошибка - когда такая разработка происходит внутри ИТ-отдела, - уверен Александр Тукунов. - Тогда как необходимо участие тех, кто занимается бизнес-стратегией в целом". Если такого участия нет, то, по меткому выражению Дмитрия Васильева, порой положение директора по ИТ напоминает попытку "догнать убегающий бизнес с его задачами, а бизнес все убегает и убегает. И непонятно - догонишь его или нет". "Качество планирования в сфере ИТ, т. е. ИТ-стратегии, и ее ценность для компании зависят в большей степени от вовлеченности в разработку ИТ-стратегии самой заинтересованной стороны - бизнес-пользователей, и в меньшей степени от наличия в компании бизнес-стратегии", - соглашается Феликс Гликман. Он уверен, что, как и в ситуации с внедрением ERP-систем, разработка ИТ-стратегии должна быть общим делом: ИТ-специалистов и ключевых пользователей, для которых планируется создание (модернизация) информационной системы компании. Работа с ключевыми пользователями и руководством компании в течение проекта выработки ИТ-стратегии позволяет не только получить более актуальную информацию о потребностях бизнеса компании (по сравнению, например, с изложенными в документе "Бизнес-стратегия"), но и доказать руководству необходимость инвестиций в сферу ИТ, заручиться поддержкой руководителей структурных подразделений при защите ИТ-стратегии на совете директоров компании. Поэтому формальное принятие компанией ИТ-стратегии и выделение инвестиций для ее реализации напрямую зависят от уровня поддержки этой ИТ-стратегии руководителями основных бизнес подразделений компании.

Привлечение консультантов: аргументы "за" и "против"

При этом многие эксперты считают, что иногда разработка ИТ-стратегии не под силу компании без помощи консультантов. Заказчики обычно полагают, что лучше всего разработать ИТ-стратегию своими силами, хотя считают помощь консультанта полезной ("взгляд со стороны"). По мнениям самих консультантов, предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у консультанта по следующим причинам: во-первых, из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы, ведь для разработки ИТ-стратегии нужны высококлассные специалисты, а специалисты предприятия обычно перегружены текущей работой, во-вторых - в представительских целях, в-третьих - благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта.

У тех из опрошенных заказчиков, кто пользовался услугами консультанта для разработки ИТ-стратегии, эту стратегию чаще всего разрабатывал не консультант по внедрению ИТ-систем, а консультант по бизнесу. Инициировать привлечение консультанта для разработки ИТ-стратегии может ИТ-директор предприятия, нуждающийся в документальном обосновании тех действий, которые он намерен предпринять. С точки зрения консультанта, это наилучший вариант, так как он порождает меньше конфликтов между консультантами и ИТ-специалистами предприятия. Также инициатива привлечения консультанта может исходить от генерального директора публичной компании. В этом случае привлекается известная консалтинговая компания. Худший вариант с точки зрения конфликта интересов - когда задачу разработать ИТ-стратегию перед консультантами ставят акционеры предприятия, недовольные работой своей ИТ-службы. Ведь в этом случае консультанты, по сути, должны "навязать" новое видение роли ИТ тем, кто до этого занимался развитием ИТ в компании.

Еще одна проблема связана со сложностью всей цепочки планирования - от бизнес-планов до конкретных проектов по автоматизации (см. рис.). Для консультирования по отдельным "звеньям" этой цепочки предприятия сегодня нанимают разных консультантов: консультанты по бизнесу разрабатывают общую стратегию развития бизнеса и функциональные стратегии, "аппаратные" и телекоммуникационные проекты планируют и выполняют интеграторские компании, внедрением управленческих систем занимаются консультанты по внедрению.

У такого разделения труда есть ряд недостатков - консультанты, работающие на смежных участках, дают противоречивые рекомендации. Например, консультант по бизнесу разрабатывает стратегию, которая никак не сочетается с возможностями информационной системы, в выборе и внедрении которой принимает участие консультант по внедрению. При этом ответственность за конечные результаты размывается (каждый консультант отвечает за свой участок). По оценкам консультантов, каждый из влиятельных менеджеров высшего звена на крупном предприятии обычно лоббирует "свой" консалтинговый проект и "своего" консультанта. Это приводит к конфликтам интересов и повышает риски срыва проектов.

Исследование РА "Эксперт" выявило достаточно очевидную тенденцию - консультанты стремятся расширить сферу своей деятельности. Каждый из консультантов посягает на смежное поле деятельности: бизнес-консультант дает рекомендации по ИТ-стратегии, внедренцы ERP-систем и системные интеграторы претендуют не только на роль разработчика ИТ-стратегии, но и на роль консультанта по бизнесу. Преимущество консалтинга "из одних рук" очевидно - меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую задачу предприятие будет нанимать отдельного, "точечного" консультанта, общая стоимость услуг будет в 3-4 раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". Но есть и проблемы, осложняющие привлечение одного консультанта для комплексного консультирования. Это непроработанность новых схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта, система бонусов - вместо традиционных схем Time & Materials и Fixed Price). Кроме того, заказчики не хотят попадать в зависимость к одному-единственному консультанту, да и выбор такого консультанта непрост - консалтинговая компания-претендент должна иметь в своем штате высоковалифицированных специалистов по всем видам консультирования.

Однако даже привелечение консультантов не дает гарантии, что их рекомендации принесут пользу. Ирина Шувалова, директор по развитию РА "Эксперт РА", приводит такой факт - 70% оплаченных услуг консалтингового рынка, по сути, являются для клиентов выброшенными деньгами, эти рекомендации так и не применили. Можно ли считать, что это результат простого недопонимания? По мнению Ирины Шуваловой, здесь скорее имеют место скрытые психологические механизмы, тормозящие стратегическое видение, - человек не склонен доверять радикальным рекомендациям, идущим вразрез с его собственным видением ситуации: "Это механизм психологической защиты управленцев".

В целом все эксперты единодушны - ИТ-стратегия в том или ином виде необходима любому предприятию. Не всегда она должна существовать в виде утвержденного руководством "толстого" документа, это может быть и более "мобильный" документ. "Сегодня любое предприятие так или иначе имеет ИТ-стратегию, поэтому нет смысла обсуждать, нужна ли она, - говорит Феликс Гликман. - Сегодня главный вопрос - какой ИТ-стратегия должна быть, что нужно, чтоб она стала действительно эффективной".

Для долгосрочного планомерного развития компании необходима не только общая стратегия, но и набор функциональных стратегий, среди которых одной из важнейших является стратегия развития информационных технологий компании или ИТ-стратегия

Что такое ИТ-стратегия, кому и для чего она нужна, что она включает, кто и как ее должен разрабатывать? Мы постараемся ответить на эти вопросы, основываясь на нашем многолетнем опыте работы с российскими предприятиями.

Что такое ИТ-стратегия и для чего она нужна?

Информация – один из ключевых ресурсов современной компании. Во всех компаниях информация – это основа для принятия управленческих решений, во многих – «предмет труда». Поэтому понимание роли информации в бизнесе компании, форм и методов работы с ней и перспектив ее развития представляет собой насущную необходимость.

Часто постановка и решение этого глубокого вопроса подменяется решением вопроса автоматизации. Но автоматизация нужна не для принятия управленческих решений, как таковых (решения могут приниматься и без автоматизации), а для повышения скорости их принятия и усиления контролирующего воздействия.

Компании необходим инструмент эффективного воздействия на цепочку создания ценности , а также инструмент прогнозирования и планирования .

Поэтому в рамках ИТ-стратегии на основе бизнес-целей компании должно быть определено целевое состояние ИТ-структуры и пути его достижения, обеспечивающие достижение бизнес-целей оптимальным способом .

ИТ-стратегия должна обеспечивать прогнозирование потребностей бизнеса в информационных услугах , а потом уже прогнозирование потребности в необходимых инструментах (программном и аппаратном обеспечении, коммуникационной инфраструктуре).

ИТ-стратегия должна помогать принимать решения в области информационного обеспечения деятельности компании. Поэтому в ней должны быть сделаны некие принципиальные выборы и/или сформулированы правила принятия решений, по вопросам, которые будут возникать в течение ближайших лет.

ИТ-стратегия нужна для обеспечения планомерности развития ИТ-структуры компании. ИТ-структура компании не должна превращаться в огромный «зоопарк» разнородных, не связанных между собой систем, требующий огромных затрат на поддержание.

Информационные технологии в компании

Информационные технологии обеспечивают компании:

• надежное и бесперебойное исполнение бизнес-процессов в рамках основной деятельности-
• повышение эффективности операционной деятельности-
• создание оперативной и действенной системы принятия и контроля исполнения решений на стратегическом и оперативном уровне-
• повышение прозрачности бизнеса за счет создания единого информационного пространства-
• повышение привлекательности для акционеров и инвесторов, как за счет эффективности работы компании, так и прозрачности ее деятельности-
• повышение капитализации.

Решение этих задач обеспечивается ИТ-структурой компании, основные компоненты которой изображены на рисунке.

«Продуктом» ИТ-структуры являются ИТ-сервисы , удовлетворяющие конкретные запросы бизнеса. Наряду с «общечеловеческими» сервисами (такими, как интернет-сайт, электронная почта, удаленный доступ), каждая компания может использовать специализированные сервисы как для производственной деятельности (например, автоматизированные системы управления технологическим процессом (АСУТП), системы автоматизированного проектирования (САПР)), так и для организации управления и контроля за деятельностью компании (например, системы финансового учета, электронного документооборота).

ИТ-сервисы обеспечиваются «тремя составными частями» ИТ-структуры: аппаратным обеспечением (АО), программным обеспечением (ПО) и пользователями.

На какие вопросы должна отвечать ИТ-стратегия?

Прежде всего, ИТ-стратегия должна ясно описывать спектр ИТ-сервисов, которые необходимы для поддержания и развития бизнеса компании. Далее, исходя из требований к ИТ-сервисам, ИТ-стратегия должна описывать требования к АО, ПО, пользователям информационных систем и способы удовлетворения этих требований.

Рассмотрим подробнее содержание ИТ-стратегии по рекомендуемым разделам.

Вводная часть

1. Резюме
   Краткое содержание документа.
2. Введение
   Предпосылки формирования ИТ-стратегии.
   Основные вопросы, на которые должна дать ответ ИТ-стратегия.
3. Словарь терминов

Словарь используемых в документе терминов и их толкования.

Описательная часть

1. Стратегическое видение роли информационных технологий в развитии бизнеса компании

4.1. Постановка задач перед ИТ-структурой в рамках стратегии компании

Определяются задачи ИТ-структуры, решение которых необходимо для достижения бизнес-целей, стоящих перед компанией.

4.2. Принципы управления компанией, поддержку которых должны обеспечивать информационные технологии

Принципы организации управления на все уровнях (структура управления, оперативность, централизация управления или делегирование полномочий) и предъявляемые существующей и перспективной системой управления требования к информационному обеспечению процессов управления.

4.3. Влияние информационных технологий на ключевые факторы успеха компании

Влияние, оказываемое использованием или неиспользованием информационных технологий, на ключевые факторы успеха компании.

Например: возможность повысить оперативность обслуживания клиентов благодаря оперативности и полноте информации о складских остатках.

Оценка возможности коррекции стратегии компании на основании дополнительных возможностей, предоставляемых существующими и/или перспективными ИТ-решениями.

a. Целевые показатели развития информационных технологий

Показатели, с помощью которых контролируется развитие ИТ-структуры и выполнение ИТ-стратегии. В значительной мере это показатели качества ИТ-сервисов.

Например: скорость обработки ключевых для бизнеса компании транзакций, скорость передачи данных, объем хранилища данных и др.

Для этих показателей могут быть установлены целевые значения на определенный период, привязанные к стратегическим показателям компании. По сути, это примерная оценка сроков решения задач информационных технологий в рамках развития компании.

1. Описание целевого состояния ИТ

5.1. Схемы основных информационных потоков

Описываются основные информационные потоки (виды информации) компании с указанием необходимых для различных групп пользователей агрегирования, оперативности доступа и т.п.

Например: какая информация и с какой периодичностью должна передаваться из филиалов в центральный офис, на каком уровне должна консолидироваться информация о работе филиалов.

Проводится оценка объемов передаваемой информации и требований к пропускной способности и оперативности каналов передачи информации.

5.2. Каталог ИТ-сервисов

Приводится перечень необходимых ИТ-сервисов, с указанием:

• задач, для решения которых необходимы ИТ-сервисы,
• групп пользователей, которым необходимы ИТ-сервисы,
• требований к качеству, объемам и скорости предоставления ИТ-сервисов.

5.3. Архитектура информационной системы

Определение состава информационной системы (используемые решения) основных механизмов взаимодействия ее компонентов, распределения компонентов информационной системы по регионам и подразделениям филиалов.

Как правило, указывается не конкретное решение, а функциональный тип программного и/или аппаратного обеспечения и требования к нему.

В некоторых случаях (например, необходимость информационной совместимости, наличие/отсутствие специалистов определенного профиля, уровень подготовки пользователей и т.п.) могут указываться конкретные решения.

5.4. Требования к компонентам ИТ-структуры (аппаратное обеспечение, программное обеспечение, пользователи)

Указываются требования к оборудованию и общесистемному программному обеспечению, вытекающие из требований к информационной системе, ее территориального распределения и сценариев работы с ней.

Указываются требования к ролевому составу (группам) и уровню подготовки пользователей.

Указываются принципы организации управления и обслуживания элементов ИТ-структуры (например, централизация или децентрализация отдельных функций).

5.5. Требования к основным процессам управления ИТ-структурой

a) Удовлетворение потребностей пользователей в ИТ-сервисах

Принципы взаимодействия пользователей и ИТ-сервисов.

b) Управление программным обеспечением

Процесс выбора, закупки, установки, использования и сервисного обслуживания прикладного программного обеспечения.

c) Управление аппаратным обеспечением

Процесс выбора, закупки, установки, использования и сервисного обслуживания аппаратного обеспечения.

d) Управление пользователями

Процесс подбора, обучения пользователей информационных систем (администраторов, технических специалистов, разработчиков, конечных пользователей).

e) Защита информации

Требования к методам защиты информации и процессы организации защиты информации.

f) Подготовка и принятие стратегических решений в области информационных технологий

Порядок подготовки и принятия стратегических решений в области информационных технологий.

g) Управление проектами развития ИТ-структуры,

Принципы управления проектами в области ИТ-структуры.

h) Управление знаниями в области информационных технологий

Принципы создания и использования корпоративной базы знаний в области информационных технологий.

Реализационная часть

1. Реализация ИТ-стратегии

6.1. Политика реализации ИТ-стратегии

Правила принятия решений:

• в области аппаратного обеспечения: серверы, рабочие станции, средства телекоммуникаций и др. – определение технических требований, выбор поставщиков и др.
• в области программного обеспечения: платформа, системное ПО, прикладное ПО, принципы интеграции – определение технических требований, выбор поставщиков и др.
• в области управления пользователями: численность, квалификация – определение квалификационных требований, выбор ключевых сотрудников.

6.2. Организационное развитие Службы ИТ

Задачи, функции, права, ответственность, организационная структура, подчинение, порядок подготовки и принятия решений.

Распределение функций по территориальным подразделениям компании.

6.3. Принципы финансирования ИТ

Правила формирования бюджета компании на ИТ-структуру и бюджета Службы ИТ (состав статей бюджета,

распределение ответственности за их планирование и исполнение, источники финансирования, правила принятия финансовых решений в зависимости от «цены вопроса» и административного уровня лиц, принимающих решения).

6.4. Этапы реализации ИТ-стратегии

· Требуемые результаты и сроки, критерии успешного решения задач ИТ.

· Этапы реализации.

· Необходимые ресурсы по этапам.

6.5. Процедуры коррекции ИТ-стратегии

Порядок коррекции ИТ-стратегии как документа.

Приложение. Описание текущего состояния ИТ

• Описание существующих компонент ИТ-структуры (аппаратное обеспечение, программное обеспечение, пользователи).
• Анализ соответствия существующего каталога ИТ-услуг стратегическим целям компании.
• Анализ соответствия компонент ИТ-структуры (аппаратное обеспечение, программное обеспечение, пользователи) задачам ИТ.
• Анализ соответствия организации процессов управления ИТ целевому состоянию.
• SWOT анализ использования информационных технологий в компании.

Всем ли компаниям необходима ИТ-стратегия?

Разработка ИТ-стратегии как полноценного (и, как видим, довольно объемного) документа оправданна только в том случае, если в компании существует достаточно проработанная общая стратегия развития на срок не менее 3-х лет. Общая стратегия развития компании должна содержать не только описание целей развития, но и мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Только в этом случае можно определить перспективные потребности компании в ИТ-сервисах и разработать программу развития ИТ-структуры компании.

Если же стратегия компании отсутствует, либо представляет собой набор общих положений без определения конкретных путей достижения поставленных целей, либо, что часто встречается, стратегия компании не отличается от плана работ на 1-2 года, то в подобных случаях разработка ИТ-стратегии, как документа, определяющего развитие ИТ-структуры компании в долгосрочной перспективе, не имеет смысла. Удобнее в таких случаях организация работы на основе годовых планов развития. Однако тогда появляется опасность увлечения текущими задачами, потери «леса за деревьями» и, как результат, значительных капитальных затрат в перспективе.

Для относительно небольших компаний возможно разработка сокращенного и несколько упрощенного варианта ИТ-стратегии, содержащего только наиболее важные для данной компании положения.

Как разработать ИТ-стратегию?

Разработка ИТ-стратегии выполняется в несколько этапов, на каждом из которых формируется одна из составных частей (разделов) ИТ-стратегии. Схематически необходимые этапы работ изображены на рисунке.

Кто должен разрабатывать ИТ-стратегию?

Многие компании пытаются разработать ИТ-стратегию собственными силами, как правило, поручив эту задачу руководителю Службы ИТ. Казалось бы, это наилучший вариант. Собственные специалисты знают особенности деятельности компании, знают изнутри ее проблемы, им нет необходимости изучать текущее состояние дел. Немаловажно, что разрабатывая ИТ-стратегию компании, собственные специалисты фактически определяют перспективный план своей деятельности, что повышает их ответственность как на этапе разработке, так и исполнения.

К сожалению, в реальности попытка разработки ИТ-стратегии силами собственных специалистов в подавляющем большинстве случаев терпит неудачу. Это вызвано следующими факторами:

• невозможно полностью оторвать квалифицированных специалистов от решения текущих задач-
• сотрудники Службы ИТ, как правило, являются достаточно хорошими техническими специалистами, но крайне редко имеют уровень подготовки и опыт, необходимые для понимания тонкостей управления-
• собственные специалисты могут находиться под влиянием определенных групп или личностей в руководстве компании, что снижает объективность их выводов.

Эффективность разработки ИТ-стратегии можно повысить путем привлечения независимых консультантов. Основная задача консультанта – перевести с «языка» собственников и менеджеров различных функциональных направлений (производство, снабжение, продажи, финансы, кадры и т.д.) на «язык» информационных технологий требования к организации ИТ-структуры компании. Затем, совместно со специалистами компании, консультанты анализируют текущее состояние ИТ-структуры, составляют каталог ИТ-сервисов и проектируют архитектуру информационной системы компании. Мероприятия и процедуры, связанные с реализацией ИТ-стратегии, могут быть разработаны специалистами компании при «авторском надзоре» со стороны консультантов.

Подведем итоги. ИТ-стратегия необходима компании, которая имеет достаточно четкие стратегические планы на долго- или среднесрочную перспективу. ИТ-стратегия должна объяснять, по каким параметрам и за счет каких ИТ-решений может быть повышена эффективность бизнеса компании. ИТ-стратегия должна ясно обрисовать перспективное состояние ИТ-структуры и правила принятия решений, касающихся

программного и аппаратного обеспечения и пользователей информационных технологий. Для работы над созданием ИТ-стратегии оптимален альянс собственных специалистов компании и независимых управленческих консультантов.

4 Февраля 2009