Инна Суматохина, управляющий партнер рекрутинговой компании MarksMan
Опыт компании MarksMan показывает, что специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам – это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.
Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствует, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.
Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, – одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно руководитель теряет самое ценное – собственное время – на объяснение очевидных фактов.
Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата – это потерянная прибыль.
Продажи – это психологически некомфортная для человека ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс – это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует некий риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или – в самом плохом случае – с клиентом.
Умение продавать – это прежде всего умение понимать своего покупателя, завоевывать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративного бизнеса). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.
Таблица. Компетенции менеджера по продажам
| Компетенция | Основные проявления в действии | Возможные вопросы |
|
Предпринимает самостоятельные действия Делает больше, чем требуется |
Какие шаги вы предприняли для того, чтобы улучшить вашу работу или развить навыки? Приведите пример этого Каково ваше основное достижение в __________? Что вы предприняли для того, чтобы достичь этого? |
|
Действует в соответствии со своей стратегией Достигает взаимопонимания Демонстрирует способность Добивается приверженности |
Приведите пример, когда вам удалось достичь такой договоренности с клиентом, которая серьезно повысила использование вашего продукта или услуги. Что вы сделали? На каком уровне в организации клиента обычно находится ваша аудитория? Как часто вы продаете этому уровню? Какой самый высокий уровень иерархии, которому вам удалось что-нибудь продать? Расскажите мне |
|
Поддерживает отношения Эффективно справляется со стрессом |
Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели? У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали? |
|
Может впитывать новую информацию без труда Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе Информирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (имейл, телефон, письмо, личный разговор) Пишет понятно о сложных вещах |
Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам? Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки |
|
Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами Постоянно старается удовлетворить клиентов Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов |
Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали? Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось? |
Знания: - Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.д.
Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.
Мотивация: Менеджер по продажам – это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация - % с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.
«Прежде чем говорить о компетенциях руководителя отдела продаж, нам нужно определиться с пониманием, что же такое компетенция.
Итак, классическое определение: компетенция — (от латинского competo — добиваюсь; соответствую, подхожу). Имеет несколько значений: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу; 2) Знания, опыт в той или иной области.
Для нашего понимания важно следующее определение: компетенция - это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией мы будем понимать формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам руководителя отдела продаж.
Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют к омпетентностью.
Компетенции можно разделить на:
Корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании,
Менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня),
Специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджерам по продажам ).
Приведем пример корпоративных компетенций одной из компаний, занимающейся оптовой торговлей оборудования. Вне зависимости от занимаемой должности каждый сотрудник этой компании должен обладать следующими компетенциями:
Освоение и использование новых знаний и навыков, т.е. не только постоянная учеба, но и использование в работе полученных в результате такой учебы, новых знаний, навыков, своего и чужого опыта;
Эффективное взаимодействие и сотрудничество, т.е. умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться скоординированных действий для реализации целей компании;
Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам;
Ориентированность на результат, т.е. понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации.
В качестве примера менеджерских компетенций предлагаем набор компетенций руководителя среднего звена одной из компаний, которая занимается разработкой и продажами IT решений:
Профессионализм — обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.
Организация — распределение (контроль) ресурсов : умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.
Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.
Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.
Развитие подчиненных , т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.
Делегирование полномочий – т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.
Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.
Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.
Управление конфликтами — умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.
Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.
Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.
Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.
Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.
Приступая к разработке модели компетенций руководителя отдела продаж, имеет смысл сначала определить корпоративные и менеджерские компетенции, и лишь затем переходить к проработке специальных компетенций. Специальные или специфические компетенции расшифровывают понятие «Профессионализм» для конкретной позиции руководителя отдела продаж. К этому виду компетенций мы вернемся чуть ниже, а сейчас подробнее рассмотрим менеджерские компетенции руководителя отдела продаж.
Именно менеджерские компетенции стоят на первом месте для руководителя отдела продаж и обеспечивают его эффективность. Правда, зачастую, руководитель отдела продаж забывает, что он руководитель и его основная задача – это управление отделом, и излишне увлекается личными продажами. Тем более, для лучшего понимания сути управленческой деятельности руководителю отдела продаж имеет смысл представлять себе весь возможный спектр менеджерских компетенций. П еречень этих компетенций довольно велик, поэтому в реальный документ, так называемый «портрет компетенций», нужно помещать не все их, а только самые важные для конкретной должности в конкретной организации. Это делается для того, чтобы сделать такой документ реальным работающим инструментом, так как слишком большой список компетенций и воспринимается, и поддается оценке с трудом.
Итак, менеджерские компетенции можно разделить на пять групп:
1) Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя.
2) Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта.
3) Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы (своей и подчиненных).
4) Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера.
5) Компетенции, определяющие ориентацию на клиента.
Начнем с компетенций, необходимых для выполнения роли руководителя. К ним относятся:
1. Лидерство, то есть умение достигать выдающихся результатов через людей.
2. Менеджмент как достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.
3. Развитие сотрудников (наставничество, менторство ).
Заметим, что иногда понятия «лидерство» и «менеджмент» воспринимают как синонимы. Это не совсем так. Благодаря лидерству руководитель ведет за собой людей, вдохновляет их, зажигает идеей. Он может не обращать особого внимания на то, насколько рационально организован труд сотрудников, но не пройдет мимо уныния и потери энтузиазма. С другой стороны, менеджерские качества позволяют руководителю управлять рабочими процессами, обеспечивая их рациональность, продуманность, скоординированность.
В одной компании мы наблюдали яркий пример развития лидерских качеств у одного начальника отдела продаж и развитие менеджерских качеств – у другого. В компании было два отдела продаж разделенных по продуктовому принципу. Один отдел продавал один продукт, другой отдел – другой. Руководитель первого отдела часто спонтанно собирал своих менеджеров и увлеченно описывал им перспективы работы компании, показывал захватывающие горизонты все новых побед. Также часто он проводил личные беседы, подбадривал сотрудников. Правда, конкретные шаги (что и как делать) он оставлял на их усмотрение. Он считал, что главное – желание добиться результата, а уж что и как делать – вопрос второй. Менеджеры часто совершали ошибки и работали весьма хаотично, но с энтузиазмом, благодаря которому успевали выполнить план, хотя им и приходилось часто переделывать работу. Руководитель другого отдела, наоборот, планерки собирал строго по расписанию, давал четкие задания, обеспечивал необходимыми ресурсами для решения поставленных задач, контролировал исполнение, помогал с решением сложных задач. Но не считал нужным что-либо говорить о нужности того дела, которое они делают. Он считал, что это и так понятно, так зачем же тратить на это время. В итоге его подчиненные работали достаточно ровно, добивались неплохих результатов, но не стремились к особым достижениям, относились к работе как к неизбежной необходимости. Очевидно, что оба руководителя имели резервы развития, один менеджерских качеств, другой — лидерских.
Теперь рассмотрим компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта менеджера.
Это, во-первых, такая компетенция, как «Анализ и решение проблем» , то есть достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.
Второй компетенцией является «Ориентация на цели» или фокусирование стремлений на достижение цели, миссии, или выполнение задачи.
Третья компетенция – «Принятие решений», для чего важен выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.
И, наконец, четвертая компетенция – «Творчество или инновации» . Для этой компетенции характерна адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и систем.
Руководителям отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях и требуются компетенции данной группы.
Например, руководитель отдела узнает, что его менеджер и сотрудник клиента проворачивают сомнительные сделки с участием еще одной, третьей компании. Причем речь идет не только об откатах, но и о действиях, которые в случае если они будут преданы огласке, нанесут ущерб репутациям обеих компаний, а также повлияют на моральный климат в коллективе. Руководитель должен рассмотреть ситуацию со всех сторон и определить, какие вообще возможны варианты действий и к каким последствиям они могут привести. Простое увольнение недобросовестного менеджера проблему не решит, так как есть еще сотрудник клиента, действия которого были ничем не лучше действий менеджера. А его просто так не уволить. Кроме того, необходимо иметь дело и с третьей компанией, взыскав с нее понесенный ущерб. Руководитель должен понимать, что ему предстоит решить сразу несколько задач в данной ситуации: не только прекратить махинации и возместить ущерб своей компании, но и предотвратить возможность их повторения в будущем, и, что самое важное, сохранить репутацию обеих компаний. Обычные действия в такой ситуации не годятся, поэтому руководителю придется подойти к вопросу творчески, найти нетрадиционный способ урегулирования ситуации.
Очень важными для руководителя, являются компетенции, необходимые для повышения эффективности работы. К ним относятся такие компетенции как «Планирование» и «Личная эффективность».
Планирование — Системный подход к деятельности, самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.
Данная компетенция, по нашим наблюдениям, является наиболее типичной «точкой роста» для многих руководителей отдела продаж. Многие из них испытывают большие сложности не только с составлением объективного и основанного на фактах плана, но и с последующей его реализацией.
Руководитель отдела продаж крупной компании вырос из продавцов и имел опыт продаж более 15 лет. Он прекрасно помнил времена, когда никто ничего не планировал, но, тем не менее, продажи росли с огромной скоростью. Потом продажи стали падать, и него, уже руководителя отдела продаж, руководство компании стало требовать составление плана и его соблюдение. Он противился этому, как мог: как можно что-то планировать в нашей жизни, говорил он, ведь не знаешь, что тебя ждет завтра. Но руководство настаивало, и деваться было некуда. Пришлось составлять планы. Но делал он это исключительно для «галочки» и забывал о плане в тот же миг, когда передавал его руководству. Естественно, что при таком отношении он не заглядывал в план до момента, когда нужно было писать отчет, не контролировал его выполнение среди подчиненных и не предпринимал каких-либо действий для его достижения. Подчиненные, видя отношение руководителя, относились к планированию соответствующе и работали, как придется, а некоторые и просто по настроению: хорошо пошло – буду продавать, ну а если не заладилось — не стоит и напрягаться, надо переждать.
Компетенция «Личная эффективность» соединяет в себе следующие характеристики:
Излучение уверенности в себе
Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие. И здесь можно рассматривать компетенции, объединяющие стремление менеджера к собственному развитию, а именно: «Непрерывное обучение» и «Гибкость».
Компетенция «непрерывное обучение» очень важна для руководителя отдела продаж, но довольно часто мы наблюдаем у них так называемое «остановленное саморазвитие». Другими словами, человек, достигший уровня руководителя отдела продаж, уже действительно многого добился в профессиональном плане и в какой-то момент начинает считать, что он уже все знает и все умеет. Но жизнь не стоит на месте. Как известно знания в современном мире устаревают очень быстро. Еще 10 – 15 лет назад знания устаревали каждые пять лет. Т.е. специалист, если он хотел поддержать свою квалификацию на высоком уровне, должен был проходить обучение минимум каждые пять лет. Сегодня знания устаревают уже каждые 2-3 года.
Недостаточный уровень развития компетенции «непрерывное обучение» очень ярко проявляется в процессе различных тренингов, когда участники, вместо того, чтобы воспринимать новую информацию и думать, как ее можно использовать в работе, заявляют: «а у нас не так». Эта закрытость новым знаниям или просто подходам приводит к тому, что у специалиста вырабатываются профессиональные шаблоны. А это в свою очередь ведет к негибкости.
«Гибкость» как менеджерская компетенция руководителя отдела продаж особенно важна в условиях нововведений в компании. Если руководитель негибок, ему будет очень сложно не только понять смысл перемен, но и выбрать адекватные методы поведения в зависимости от ситуации. Гибкость подразумевает и умение быстро переключаться с одной деятельности на другую, постоянно держать в фокусе внимания все разнородные дела отдела, не забывать и не упускать из вида деталей.
Особое внимание хочется обратить на последнюю группу компетенций – ориентация на клиента. В данном случае под клиентом понимаются как внешние клиенты компании, так и собственные сотрудники, являющиеся внутренними клиентами. Компетенция «Ориентация на клиента» — это предвидение, удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.
Однако, нельзя путать ориентацию на клиента с подобострастным к нему отношением и желанием угодить во всем, которое не только не ведет к партнерству и сотрудничеству, но может пагубно сказаться на бизнесе в целом.
Начальник отдела продаж производственно-торговой компании понимал ориентацию на клиента весьма своеобразно. После вступления в должность, первое, что он сделал, это заменил типовой договор с клиентом, в котором была предусмотрена предоплата, на договор с отсрочкой платежа в 30 дней. Естественно, клиенты были этому только рады. Но если раньше, начиная обсуждать договор, процесс торга начинался с предоплаты, то теперь тот же торг начинался уже с 30 дней. В итоге средняя отсрочка платежа по компании увеличилась с 15 дней до 45. Клиентам это, конечно, было выгодно, но компания понесла существенные убытки.
Именно поэтому понимание ориентации на клиента должно учитывать, что собственная компания в результате этой ориентации не должна нести существенных потерь. Важно найти точки соприкосновения и взаимовыгодные решения, тогда и сотрудничество будет более крепким.
Собственно после этой компетенции можно говорить о том, что для руководителя отдела продаж она может служить некоторым «мостиком» между менеджерскими и специальными (специфическими) компетенциями.
Для понимания последних, нужно очень четко представлять, какие, помимо управленческих, функции будет выполнять руководитель отдела продаж.
В общем виде предъявляются требования к следующим компетенциям:
Знания основ маркетинга (позиционирование, сегментирование, ассортиментная политика, ценообразование, каналы сбыта, стимулирование сбыта)
Умение планировать продажи в целом и по различным основания (в разрезе групп клиентов, ассортиментных групп, территорий продаж, условий оплаты);
Умение готовить пакетные предложения для различных групп клиентов;
Умение управлять дебиторской задолженностью;
Умение формировать оптимальный и сбалансированный склад;
Умение организовать и контролировать мероприятия по развитию клиентской базы;
Умение проводить оптимизацию клиентской базы на основе новой (или скорректированной) маркетинговой стратегии;
Навык формирования ценовой и ассортиментной политики компании;
Навыки ведения договорной работы, оформления документов;
Навык аналитической работы (анализ продаж, финансовых показателей и мероприятий по продвижению; анализ рыночной конъюнктуры; анализ клиентской базы);
Навыки проведения акций по продвижению приоритетных или «зависших» товаров.
Навыки ведения переговоров и урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами;
Владение (на уровне опытного пользователя) программным обеспечением, таким как 1С, «Инфин», система «Банк-Клиент», «Консультант-Плюс» и пр.
Если руководитель отдела продаж работает с ключевыми клиентами, то его специальными компетенциями могут быть также следующие компетенции:
Знание продуктовой линейки компании.
Умение презентовать любой продукт (услуги).
Умение работать с возражениями клиентов.
Понимание конкурентных преимуществ продуктов (услуг), компании, персонала.
Навыки поддержания долгосрочных отношений с клиентами.
Работа с клиентами по просроченной дебиторской задолженности.
Знание норм и правил документооборота в компании, хранения конфиденциальной информации и другие.
Для примера рассмотрим специфические компетенции руководителя отдела продаж одной из компаний.
«Портрет компетенций» (без учета корпоративных и менеджерских).
Руководитель отдела продаж должен обладать практическим опытом (не менее 3 лет) в следующих областях:
1. Работа с клиентами компании:
поиск и разработка потенциальных клиентов по основным направлениям деятельности Компании;
ведение деловой переписки;
подготовка и проведение деловых встреч;
поддержание контактов с клиентами после окончания работ.
2. Работа с документами:
подготовка документации и подача заявок на участие в тендерах;
оформление договоров и подготовка контрактов;
работа со счетами;
работа с конфиденциальной информацией, ее оформление, учет и хранение;
ведение делопроизводства по продажам;
аналитическая работа с архивными документами (удачные, неудавшиеся контракты, причины провалов и т.д.).
3. Организация работ для выполнения заказов клиента:
организация выполнения всего комплекса работ по имеющимся в производстве проектам;
диспетчеризация движения товара и ведение базы данных по заказчикам;
выбор комплексных соисполнителей проекта и организация взаимодействия с ними;
управление закупками.
Если в Вашей организации внедрена (или внедряется) система качества руководитель отдела продаж должен обладать следующими специфическими компетенциями:
Навыком описания бизнес-процесса продаж;
Знать требования стандарта качества (например, ISO);
Иметь опыт внедрения CRM или других систем управления продажами.
Руководителю отдела продаж могут потребоваться знания основ маркетинга, маркетинговых исследований, знания региональных рынков сбыта, навыки лоббирования, опыт построения сбытовых сетей, опыт открытия представительств, филиалов и складов и многое другое.
Еще раз обращаем внимание на то, что неслучайно эти компетенции называются специальными или даже специфическими: они напрямую отражают специфику бизнеса и требований конкретной компании к одной и той же позиции. Как мы уже говорили, эти компетенции входят в понятие «Профессионализм».
Какие возможности открываются перед нами при четком понимании компетенций руководителя отдела продаж?
Во – первых, это позволит руководителю организации, коммерческого блока или HR-отделу оценивать кандидатов на эту позицию по единым критериям.
Во-вторых, это создаст понимание «эффективного сотрудника», поможет определить критерии успешного выполнения работы. Для самого сотрудника это будет являться помощью в определении своих сильных и слабых сторон, выявит основные потребности в развитии и обучении.
В-третьих, мы сможем принимать объективное решение относительно продвижения сотрудников, их развития внутри компании.
Бывают ли ситуации, когда можно спокойно работать и без построения моделей компетенций? Да. В случае, когда компания находится в самом начале своего развития, иногда сформирована по «дружески-семейному» принципу, когда нет четкого разделения по должностям и все сотрудники практически полностью взаимозаменяемы. На этом этапе становления организации рано говорить о компетенциях, как о некотором управленческом инструменте. Однако, анализируя лучший опыт сотрудников, эффективные приемы работы, уже на этой организационной стадии нужно говорить о фундаменте для описания корпоративных компетенций, а со временем и менеджерских, и специальных.
Теперь давайте остановимся на вопросе: «Каким же образом мы можем оценивать наличие тех или иных компетенций?». Методами оценки здесь могут быть: интервью, профессиональное тестирование, ранжирование, оценка по методу 360 градусов и, как наиболее комплексный метод – центр оценки (Ассесмент центр). Однако, если мы говорим о простоте оценки, ее приемлемости, рентабельности и в тоже время корректности ее результатов, то можно говорить о следующих методах.
Наиболее рентабельный инструмент в ситуации отбора кандидатов на должность, как показывает опыт — это поведенческое интервью. Оно приближается к центру оценки по корректности, требуя при этом один — два часа вместо одного — двух дней, его проще проводить, оно менее затратное и приемлемо руководителей отдела продаж с различным набором необходимых компетенций. В рамках подобного интервью Вы задаете вопросы и просите описать поведение соискателя в той или иной ситуации, которая бы соответствовала интересующей Вас компетенции.
Например, нас интересует компетенция «Ориентация на клиента». Мы можем задать кандидату вопросы типа: «Расскажите о Ваших взаимоотношениях с клиентами». «Опишите Ваше поведение в ситуации, когда у клиента была большая дебиторская задолженность». «Как Вы действовали в ситуации, когда клиент обращался к Вам с жалобой на поведение Ваших подчиненных».
В ситуации проведения оценки или аттестации (например, для выдвижения кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела продаж) в компании наиболее оптимальным методом будет либо простое ранжирование сотрудников по компетенциям, либо оценка «360 градусов». Это будет оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Она проводится по видимому поведению человека. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация будет представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). В случае оценки по методу 360 градусов данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого.
Рассмотрим пример оценки нескольких сотрудников, претендующих на то, чтобы занять должность руководителя отдела продаж. В ходе оценки были важны именно менеджерские компетенции, так как каждый из сотрудников зарекомендовал себя хорошим продавцом. По каждой из менеджерских компетенций они набрали следующие средние баллы*:
*Шкала оценки от 1 до 5, где:
1- наилучший показатель, компетенция развита
5- худший показатель – компетенция не развита
Средние результаты по оценке 360 градусов.
|
Компетенция |
Сотрудники |
||||
|
Максимов |
|||||
Лидерство |
|||||
|
Менеджмент |
|||||
|
Анализ и решение проблем |
|||||
|
Ориентация на цели |
|||||
|
Принятие решений |
|||||
|
Творчество / инновации |
|||||
|
Планирование / организация |
|||||
Личная эффективность |
|||||
|
Непрерывное обучение |
|||||
|
Гибкость |
|||||
|
Обслуживание клиентов |
|||||
Из таблицы, видно, что претендентов на позицию руководителя отдела продаж – два – Иванов и Петров. Для окончательного выбора нужно определить приоритетность каждой компетенции для этой должности именно в данной компании. Если организация иерархичная, с прописанными регламентами, то наиболее эффективным может быть Петров. Если компания инновационная, стремящаяся к развитию, с демократическими взаимоотношениями, то Иванов будет более интересным кандидатом на должность руководителя отдела продаж.
Итак, мы рассмотрели варианты корпоративных, менеджерских и специальных компетенций руководителя отдела продаж. Мы коснулись вопроса о методах оценки компетенций в различных ситуациях. В заключении хотелось бы подчеркнуть, что каждой компании имеет смысл разрабатывать собственную уникальную (хоть и основанную на общих знаниях и подходах).модель компетенций руководителя отдела продаж. Такой подход позволит «заточить» этот инструмент под конкретные нужды компании и сделать его реально работающим.
Приложение 1.
Приложение (врезка)
Описание менеджерских компетенций руководителя отдела продаж
Способен управлять другими для достижения результатов |
||
Лидерство |
Достижение выдающихся результатов через людей. Воодушевление других своими взглядами Принятие рисков ради принципов, ценностей или задач Построение доверительных отношений через демонстрацию соответствия слова и дела Демонстрация оптимизма и положительных ожиданий от других Вовлечение людей в принятие решений, которые скажутся на них Аккуратная, честная и содержательная работа с вопросами, касающимися оценки сотрудников Адаптация методов и подходов к потребностям и мотивации других людей Принятие решений во избежание или для минимизации негативных последствий для людей Демонстрация лояльности к подчиненным |
|
|
Менеджмент |
Достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами. Принятие рисков ради достижения целей, результатов и выполнения задач Установка высоких стандартов развития Удерживание людей в подчинении и ориентация на приоритетные цели и задачи Определение препятствий к достижению целей и преодоление их Четкая постановка задач Делегирование соответствующей ответственности и полномочий Удостоверение, что имеющихся ресурсов достаточно для достижения целей Контроль за выполнением поставленных целей и задач Принятие решений, которые дают практический результат или доходы |
|
|
Развитие сотрудников / наставничество |
Помощь и поддержка профессионального роста других Выражение уверенности в успехе других Определение потребностей в развитии каждого сотрудника Поддержка инициативы и совершенствования в работе Предоставление возможности для обучения Предоставление возможностей для работы над новой, трудной или амбициозной задачей Признание и поддержка успехов Обучение, осуществление наставничества и менторства для развития других Отношение к ошибке, как к возможности для обучения Искреннее стремление к поддержке, развитию других и оказанию профессиональной помощи Открытое стремление делиться своими знаниями и успешным опытом |
|
Обладает высоким уровнем интеллекта, способен определить правильное направление |
||
|
Анализ и решение проблем |
Достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов. Слушание и обсуждение вариантов с клиентами, сотрудниками, коллегами для разрешения проблем Четкое определение проблем и затруднений и инициация открытого объективного обсуждения Получение разъясняющей информации для разработки оправданных решений или рекомендаций к действию Определение и сравнение альтернатив, оценка преимуществ и рисков, предвидение последствий решений Поиск невербальных индикаторов неразрешенных конфликтов или проблем Предвидение потенциальных проблем или кризисных ситуаций и принятие необходимых действий во избежание подобных ситуаций Определение источников конфликта и поиск решений, которые удовлетворят интересы всех сторон Понимание и применение разнообразных методов разрешения конфликтов Отделение себя от проблемы для объективности и выработки удовлетворяющих решений |
|
|
Ориентация на цели |
Фокусирование стремлений на достижение цели, миссии или выполнение задачи. Отсутствие необходимости в указаниях при достижении цели Соблюдение установленных сроков для достижения цели Определение возможностей для более быстрого / эффективного достижения цели Постановка амбициозных целей и стремление к их выполнению Разработка и воплощение оптимальных стратегий для достижения целей Измерение эффективности и оценка результативности для понимания степени достижения результата Понимание срочности в стремлении к цели Демонстрация настойчивости в преодолении трудностей при достижении цели Принятие просчитанных рисков для достижения результата |
|
|
Принятие решений |
Выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации. Принятие беспристрастных решений, основываясь на фактах и законах Предположение количественной оценки решений, действий и результатов Понимание влияния решений на организацию и их последствий Объяснение рациональных причин принятия решений Демонстрация последовательности в принятии решений Вовлечение других в процесс принятия решений для получения разных мнений и использования опыта Принятие своевременных решений в трудных стрессовых условиях |
|
|
Творчество / инновации |
Адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и / или систем. Выявление уникальных образцов, процессов, систем или взаимосвязей Наличие нетрадиционных взглядов, использование новых подходов Упрощение данных, идей, моделей, процессов или систем Оспаривание устоявшихся теорий, методов и процедур Поддержка и продвижение творчества / инноваций Изменение существующих концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий и систем Разработка и применение новых теорий для объяснения и разрешения сложных ситуаций Применение не принятых теорий и /или методов Разработка новых революционных концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий, систем, продуктов, услуг, производств. |
|
Предпринимает действия, направленные на улучшение своей работы |
||
|
Планирование / организация |
Системный подход к деятельности – самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом. Разработка конкурентоспособных и реалистичных планов с опорой на стратегические цели Действие с учетом будущих потребностей и использование возможных преимуществ Готовность к непредвиденным обстоятельствам Оценка необходимых ресурсов и способность добиться их наличия в нужное время Баланс между ежедневными потребностями и запланированными действиями Отслеживание планов и их корректировка по необходимости Организация логического и четкого порядка, действий, выполненных безукоризненно Эффективное использование времени |
|
Личная эффективность |
Демонстрация инициативы, уверенности в себе, самоутверждение и готовность взять ответственность за свои действия.Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели Излучение уверенности в себе Возвращение к ошибкам для анализа и исправления Признание ошибок и работа для их предотвращения Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях |
|
Стремится к собственному развитию |
||
|
Непрерывное обучение |
Инициатива в обучении, применение новых концепций, технологий и /или методов. Энтузиазм и заинтересованность в обучении Инициатива в приобретении и развитии навыков и знаний, необходимых для должности руководителя отдела продаж Овладение всей новой информацией через чтение и другие методы обучения Активная заинтересованность в новых технологиях, процессах и методах Принятие или поиск новых вакансий, требующих новых знаний или навыков Прикладывание значительных усилий / несение затрат на обучение Искреннее удовольствие от обучения Определение мест практического приложения знаний Имидж «источника знаний» среди окружающих |
|
|
Гибкость |
Стремительность в адаптации к переменам. Быстрая реакция на изменения в направлениях, приоритетах, расписаниях. Демонстрация быстроты принятия новых идей, подходов и / или методов Эффективность в переключении между несколькими приоритетами и задачами Изменение методов или стратегии для наилучшего соответствия меняющимся обстоятельствам Адаптация своего стиля работы под разных людей Поддержание производительности во время переходного периода, даже в условиях хаоса Принятие и /или поддержание изменения. |
|
Ориентируется на потребителя |
||
|
Обслуживание клиентов |
Предвидение, удовлетворение (с запасом) потребностей, желаний и ожиданий клиента.Стремление к предвидению, определению и пониманию желаний, потребностей и убеждений клиента Понимание приоритетности ответа клиенту Отслеживание запросов клиента Терпимость и обходительность в работе с клиентом Разрешение проблем и жалоб к удовлетворению клиента Работа с наивысшей отдачей для удовлетворения клиента Создание отношений с клиентами Построение партнерских отношений с клиентом для достижения их целей Действия в защиту потребностей клиента Принятие профессиональных рисков ради удовлетворения потребностей клиента |
|
Более подробные характеристики по каждой из компетенций представлены в Приложении.
Менторство — это модель профессиональных отношений, предполагающая партнерство между опытным и молодым преподавателем, в процессе адаптации к новым условиям. В основу модели положен конструктивистский подход к процессу познания, который понимается как процесс постоянного анализа личного опыта специалиста и адаптации специалиста к постоянно меняющейся реальности, что является неотъемлемой и необходимой составной частью профессионального самосовершенствования
Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.
Опыт компании MarksMan показывает, что специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.
Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствуют, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.
Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, - одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно, руководитель теряет самое ценное - собственное время - на объяснение очевидных фактов.
Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата - это потерянная прибыль.
Продажи - это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс - это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или - в самом плохом случае - с клиентом.
Умение продавать - это прежде всего умение понимать своего покупателя, создавать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративных продаж). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.
Знания: — Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.д.
Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.
Мотивация: Менеджер по продажам - это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация — % с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.
Таблица: Компетенции менеджера по продажам
| Компетенция | Основные проявления в действии | Возможные вопросы |
|---|---|---|
| Инициативность
Действия, нацеленные на достижение результата; действие для достижения результата более высокого, чем требуется; проактивность |
Быстро отвечает Предпринимает самостоятельные действия Делает больше, чем требуется |
Приведите пример того, когда вы сделали больше, чем от вас ожидали на вашей текущей работе в _____________ Какие шаги вы предприняли для того, чтобы улучшить вашу работу или развить навыки? Приведите пример этого Каково ваше основное достижение в __________? Что вы предприняли для того, чтобы достичь этого? |
| Способность продавать/ убедительность
Использование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентом |
Задает вопросы и перефразирует
Действует в соответствии со своей стратегией Достигает взаимопонимания Демонстрирует способность Добивается приверженности |
Какова одна из лучших идей, которую вы представили, но не смогли продать менеджеру/супервайзеру/лидеру группы/коллеге/клиенту? Что вы использовали в этом процессе? Что не было успешным? Приведите пример, когда вам удалось достичь такой договоренности с клиентом, которая серьезно повысила использование вашего продукта или услуги. Что вы сделали? На каком уровне в организации клиента обычно находится ваша аудитория? Как часто вы продаете этому уровню? Какой самый высокий уровень иерархии, которому вам удалось что-нибудь продать? Расскажите мне |
| Устойчивость к стрессу
Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации |
Сфокусирован
Поддерживает отношения Эффективно справляется со стрессом |
Бывало ли, что вы сталкивались с этическим конфликтом или конфликтом ценностей на вашей работе? Приведите пример, когда это с вами случилось. Как вы отреагировали? Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели? У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали? |
| Коммуникации
Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе |
Выражается ясно и точно
Может впитывать новую информацию без труда Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе Информирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (имейл, телефон, письмо, личный разговор) Пишет понятно о сложных вещах |
Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации? Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам? Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки |
| Ориентация на клиента
Помощь другим в достижении их целей |
Хорошо общается с клиентами
Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами Постоянно старается удовлетворить клиентов Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов |
Что такое для вас сложный клиент? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с клиентом, который был труднее других? Расскажите, пожалуйста, как вы общались с ним / ней? Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали? Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось? |
Продавец в любом бизнесе - основное звено в цепочке сбыта. В сложных b2b-продажах менеджер становится руководителем своей сделки, приобретает более высокий статус - вместе с этим повышаются и требования к его компетенциям. О том, какими знаниями должен обладать лучший менеджер по продажам, – в нашей статье.
Лучший менеджер по продажам – это тот специалист, о котором мечтают руководители каждой компании. Но как понять, дорос ли сейлз-менеджер до профессионала, и какими компетенциями должен обладать лучший менеджер по продажам? Разберем подробнее.
Смена политики сбыта в сфере b2b - процесс трудоемкий, но необходимый. В нашей компании основная ставка была сделана на повышение компетенций менеджеров по продажам. В результате – в четыре раза увеличился оборот, было модернизировано оборудование и расширена продуктовая линейка. Так какими компетенциями должен обладать менеджер по продажам сложных продуктов?
На этом уровне понятие «продажа» предполагает наличие целого комплекса необходимых навыков и знаний. Именно от профессионализма и компетенции менеджера по продажам в большей степени зависит сумма сделки, процент скидки, условия финансовых расчетов, оптимизация доставки и решение множества других важных вопросов. Наша компания занимается производством технических изделий, поэтому круг вопросов значительно расширяется. А значит, растут и требования к сотрудникам.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Где найти лучшего менеджера по продажам
Быстро найти сейлз-менеджера, который обладает всеми необходимыми профессиональными качествами, довольно трудно. Еще труднее, как показывает практика, переучивать опытных продавцов. Именно поэтому мы предпочитаем растить своих специалистов. Подходящий нам кандидат должен иметь высшее образование, целеустремленность и желание работать в нашей команде. Его ждет испытательный срок (до трех месяцев) с заработной платой, составляющей 50–70 % оклада.
В первые один-два месяца стажер закрепляется за наставником - более опытным специалистом, который подробно знакомит кандидата со спецификой продаж. Обучение сейлз-менеджера происходит в процессе реального взаимодействия наставника с контрагентом. После обучения стажеру даются два-три предприятия для самостоятельной работы. В этот период кандидат должен проявить качества, необходимые для реализации наших продуктов, и только по итогам этой работы решается вопрос о принятии его на вакантную должность. Что это за качества и зачем они нужны в сложных b2b-продажах?
Качество 1. Технические компетенции
Сложные продажи требуют особой технической осведомленности. Менеджер должен не просто знать продукт и область его применения, он должен стать консультантом для клиента, чтобы понимать, как удовлетворить его потребности, и уметь предложить альтернативные варианты. Без постоянного обновления и подтверждения знаний здесь не обойтись.
В нашей компании раз в квартал специалисты по продажам проходят техническую аттестацию. Для этого создается аттестационная комиссия из технических специалистов заводской аккредитованной лаборатории. Технический «экзамен» включает в себя три задания. Первое задание - теоретическое, на знание характеристик конкретного изделия. Второе - практическое; это техническая задача на подбор материала для определенных условий эксплуатации изделия.
Например, дается конкретная марка насоса, и специалист определяет по паспорту его технические характеристики, давление, рабочую среду, подбирает необходимое сальниковое уплотнение и дает консультации. Третье задание - на взаимозаменяемость продукции - тоже связано с практикой продаж. К примеру, менеджер должен предложить несколько взаимозаменяемых материалов для теплоизоляции системы отопления. Для этого нужно изучить условия эксплуатации системы и технические параметры. Необходимо не только предложить конкретные изделия (в данном случае это асбестовая ткань и заменяющая ее высокотемпературная керамическая ткань), но и аргументировать замену материала. Итоги аттестации должны подтвердить квалификацию менеджера, в противном случае он идет на переэкзаменовку. Правда, у нас только однажды специалист не подтвердил квалификацию после двух пересдач - с ним пришлось расстаться.
Качество 2. Коммуникативные компетенции
Навык ведения переговоров с заказчиками разных должностных уровней - обязательное требование к менеджерам b2b-сектора. Тут важны и процесс подготовки встреч менеджеров, и составление плана переговоров, который определяет этапы, задачи и конечные цели. Такого рода подготовка требует осведомленности менеджера о компании заказчика и ее потребностях.
Специально для этих целей менеджеры по продажам ведут электронный дневник, который содержит ряд необходимых данных о клиентах, - идея вести его принадлежит самим менеджерам. Сотрудники отдела АСУ разработали программу, которая взаимосвязана с клиентской базой и позволяет получать всю необходимую информацию о контрагенте: общие данные, сведения об отгрузках, ценах и условиях сотрудничества. Дневник обеспечил менеджерам быстрый доступ к нужной информации и необходимым для анализа данным за конкретный период сотрудничества (динамика изменения цен, доминирующий ассортимент, отгрузки по филиалам и так далее). Интерфейс дневника удобен, времени на заполнение уходит немного, поскольку все происходит в процессе работы.
Помимо информационной осведомленности, работа с электронным дневником гарантирует оперативную взаимозаменяемость менеджеров. В случае ухода сотрудника на больничный или в отпуск его может подменить коллега, воспользовавшись необходимыми сведениями. Это удобно и в случае увольнения менеджера: все сведения, которые хранятся в электронном дневнике, раз в неделю копируются в общую базу данных компании.
Качество 3. Компетенции делопроизводства
Современные сделки все чаще начинаются с электронной переписки и ею же заканчиваются, поэтому составление и рассылка коммерческих предложений, работа с должниками тоже входят в перечень обязательных компетенций менеджера. Этим вопросам необходимо уделить особенно пристальное внимание.
Предложения о сотрудничестве. В нашей коммерческой службе разработано пять основных шаблонов коммерческих предложений. Первый - это предложение для компаний-клиентов на Северо-Западе (в этом регионе России наше предприятие - единственный производитель такой продукции). Второй - для работы в регионах, где существует конкуренция с другими производителями (в России всего четыре подобных предприятия). Третий шаблон предназначен для компаний, которые заказывают эксклюзивную продукцию (самое «жесткое» предложение по условиям сотрудничества: 100‑процентная предоплата, доставка за счет клиента и четкие требования по соблюдению ценовой политики). Четвертый ориентирован на дилеров и коммерческих представителей, он содержит описание условий работы и взаимных интересов. И наконец, пятый шаблон нацелен на предприятия ВПК; он имеет свои особенности, такие как военная приемка, требования к упаковке и маркировке и другие.
Претензионная работа . Для работы с должниками мы разработали алгоритм действий, состоящий из четырех этапов. Первый этап - предупреждающий: предприятию-должнику направляются письма с напоминанием о приближении срока оплаты в максимально корректной форме. Второй этап - рассылка писем по трем направлениям: в отдел снабжения, в финансовую службу и непосредственно генеральному директору. Если задолженность не гасится, наступает третий этап - предпретензионный. Отправляются письма уже не с предупреждением, а с требованиями, и проводятся переговоры на всех уровнях. Четвертый этап - это претензионная работа, которую ведут юристы предприятия. Контроль менеджеров за соблюдением всех этапов обеспечивает регистрация писем и хранение их в архивной клиентской базе.
После введения такого порядка работы с дебиторской задолженностью последняя снизилась как минимум на 25–30 %. Справедливости ради надо сказать, что клиент платит так, как этого хотят его поставщики, - это негласное правило сотрудничества в нашей отрасли. С заядлыми должниками мы стараемся не работать. Все определяется ситуацией, но дисциплину должны соблюдать и покупатель, и поставщик.
Качество 4. Юридические компетенции
Работа с договорами, согласование всех пунктов контракта тоже входит в обязанности сотрудников службы продаж. Мы, как правило, используем собственные шаблоны договоров. Однако, если контрагент настаивает на заключении своего договора, сейл-менеджер готовит протокол разногласий и представляет его непосредственному начальнику для утверждения коммерческим директором. В любом случае специалист визирует договор и тем самым подтверждает свою ответственность за условия сотрудничества, описанные в контракте, а после подписания коммерческим директором строго следит за его выполнением. Для этого необходимы основы юридических знаний.
Обучение азам проводят специалисты юридической службы, в качестве материала используются уже заключенные договоры и опыт работы с разноплановыми клиентами завода. Сотрудники на практике разбирают все статьи договоров: предмет договора и условия поставок, штрафные санкции и форс-мажор. Кроме того, они учатся составлять протоколы разногласий и необходимые технические спецификации.
Качество 5. Таможенные компетенции
Основная часть нашей продукции поставляется в Россию и страны Таможенного союза. С иностранными партнерами мы чаще всего работаем по предоплате или по аккредитиву, поэтому для поставки товара за границу разработали отдельные шаблоны международных контрактов. Несколько специалистов по ВЭД консультируют сейлз-менеджеров по таможенным вопросам. Непосредственно отгрузкой за границу, составлением декларации занимаются таможенные брокеры, которые сотрудничают с предприятием на условиях аутсорсинга. Однако даже при такой поддержке в процессе работы специалисты по продажам проходят практический курс обучения, на котором получают знания по основам таможенного права - применительно к деятельности нашей организации. Знания Инкотермс 1 , условий и способов доставки позволяют продавцам определять ценовую политику и условия сотрудничества с контрагентом (формирование отпускной цены, разработка системы скидок, переход права собственности, вопросы страхования груза, требования по документации и многое другое). Объем знаний зависит от компетенций и полномочий менеджеров.
Качество 6. Логистические компетенции
Чем больше территория, тем актуальнее становится знание и понимание основ логистики. С учетом того что клиенты нашего предприятия располагаются на всей территории России, логистика играет важную роль в формировании отпускной цены на товар. У нас фиксированная доля транспортных расходов: она не должна превышать 5–10% стоимости заказа. Менеджер по продажам самостоятельно определяет вид транспорта при отгрузке, руководствуясь сроками доставки и пожеланиями клиента. Работой с транспортными компаниями (отгрузкой небольших партий - до пяти тонн груза) занимаются непосредственно продавцы.
В случае доставки более габаритных партий - автотранспортом или железнодорожным контейнером - специалист по продажам контактирует со службой транспортно-складского хозяйства через менеджера по логистике. Менеджеры по логистике контролируют качество доставки, они же проводят практические курсы для продавцов. В основе курса - знакомство с логистической системой: правилами расчета доставки, определением вида транспорта, удобством и преимуществами тех или иных схем отгрузки, ценовой политикой и так далее.
Качество 7. Бухгалтерские компетенции
Очевидно, что лучший менеджер по продажам, как «швец и жнец», должен вести и всю работу с документацией - от выставления счета до обеспечения клиента отгрузочными документами и составления актов сверки. Если этот процесс в компании не автоматизирован, то первичные бухгалтерские навыки становятся еще одной обязательной компетенцией менеджера по продажам. Наш ИТ-отдел разработал ряд специальных программ, к которым имеют доступ служба сбыта и бухгалтерия. Они позволяют быстро получить акт сверки по нужному контрагенту, что значительно ускоряет процесс документооборота.
К примеру, если необходимо получить акт сверки взаиморасчетов на текущую дату, специалист по продажам вводит в специальную программу реквизиты компании, период сотрудничества и получает результат. К сожалению, на сегодняшний день сверка расчетов идет с небольшим опозданием в пределах недели, поскольку информация заносится бухгалтерией не так быстро, но и такая оперативность уже позволяет своевременно контролировать дебиторскую задолженность.
Система наставничества - хорошая альтернатива дорогостоящим тренингам и семинарам. Помимо того что компания экономит на услугах стороннего коуча, сотрудники приобретают дополнительную мотивацию: опытные наставники развивают навыки управления, повышают свой статус и чувствуют, что в компании их ценят, а новички получают своевременную квалифицированную помощь.
1 Инкотермс (от англ. International commerce terms - международные термины коммерции) - свод правил, определяющих переход ответственности за транспортировку и страхование груза от продавца к покупателю. Принят в 1936 году Международной торговой палатой, последние поправки вступили в силу в 2011 году.
Корпоративная модель компетенций для менеджеров отдела прямых продаж
Аннотация статьи:
Подобно тому, как, наверное, многие из нас в детстве производили замеры своего роста, делая засечки на дверных наличниках своего дома, так и специалисты, отвечающие за развитие торгового персонала, не раз сталкивались с необходимостью внедрения некой планки, относительно которой можно измерить профессионализм менеджеров отдела продаж. Материал данной статьи будет полезен в первую очередь начальникам отделов прямых продаж, HR и тренинг менеджерам, отвечающим за обучение торгового персонала в B2B секторе.
Корпоративная модель компетенций, один из примеров которой представлен ниже, была разработана нами для российских компаний, активно продвигающих свою продукцию методом прямых продаж корпоративным клиентам. Практическая польза внедрения корпоративной модели компетенций заключается в следующем:
1. Модель позволяет провести оценку компетенций при найме торгового персонала методом анкетирования, организации ролевых игр и решения кейсов.
2. Модель позволяет замерить уровень компетенций торгового персонала по истечении месяца и квартала после проведения тренинга продаж.
3. Самостоятельная оценка своего уровня компетенций в рамках модели позволяет менеджерам отдела продаж хорошо «встряхнуться», скорректировать внутренние установки в условиях заскорузлой рутины, повторяющихся рабочих операций и замыленности взгляда на качество своей работы.
4. Привязка уровней компетенций к премиальным выплатам, карьерному и профессиональному росту наполняет модель смысловым содержанием как для самих менеджеров, так и для руководства.
КОРПОРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ОТДЕЛА ПРЯМЫХ ПРОДАЖ
УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
- Отсутствует ясная цель в качестве результата контакта
- Отсутствует предварительная информация о компании клиента. Не выясняется, является ли собеседник лицом, принимающим решение
- Опоздание на встречу
- Отсутствует психологическая самонастройка на переговоры
- Отсутствие необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции
- Внешний вид либо неряшливый, либо диссонирующий с внешним видом собеседника.
- Отсутствуют, либо слабо выражены.
- Быстрый переход к презен тации. Этап выявления потребностей отсутствует
- Назойлива манера постановки вопросов, производящая впечатление допроса с пристрастием, что отрицательно влияет на дружественный стиль переговоров
- Слабый арсенал типов задаваемых вопросов
- Техника активного слушания – отсутствует
- Продавец не применяет элементы обратной связи
- Не выслушивает ответы до конца
- Не пытается вникнуть в суть ответов клиента
- Не записывает ключевые ответы клиента, в особенности критерии выбора работы с поставщиками, проблемы, которыми делится клиент, ценностные ориентиры, текущую ситуацию клиента и т. д.
- Применяется либо вялая, неуверенная манера пре зентации, либо откровенный напор, при котором не обращается внимание на обратную реакцию собеседника; продавец выставляется в качестве толкача продукта
- При проведении презентации опора не на информацию предыдущего этапа, а на высказанные клиентом потребности
- Менеджер говорит на языке характеристик продукта. Не применяет метод перевода характеристик в преимущества и выгоды
- Торопливая, сбивчивая речь. Сила голоса неадекватная силе голоса собеседника; либо слишком тихий, либо слишком громкий голос.
- Цена не упаковывается в выгоды для клиента
- Неуверенность, напряжен ная манера изложения.
- Отсутствуют либо слабо вы ражены
- Нервозная атмосфера обсуждения с одной либо с обеих сторон. Продавец вступает в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента
- Затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца
- В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец предъявляет очередной аргумент.
- Не знает, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров
- Отсутствие резюме договоренностей без четких сроков, плана действий
- Отсутствие записей ключевой итоговой информации по результатам переговоров.
- Отсутствуют, либо слабо выражены. Отсутствие внимания к частной информации о клиенте, компании.
- Разговор о конкурентах
- Продавец опрометчиво дает отрицательные оценки конкурентам, смакуя их слабости. Дает непроверенную либо лживую информацию
- Отсутствует переход к рассказу о преимуществах своей компании
- Неосторожно высказывается в отношении компаний или продуктов, с которыми работает собеседник.
- Баланс монолог/диалог
- Скатывается в область монолога. Увлечен своей речью. Желание рассказать все, что знает, без внимания к тому, что хочет услышать клиент
- Либо другая крайность, когда продавец выступает в роли ведомого, у которого клиенту приходится буквально клещами вытаскивать информацию либо подгонять продавца к движению вперед в ходе переговоров, выводя последнего из состояния спячки.
УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ
- Подготовка к контакту с клиентом
- Цель в качестве результата контакта является размытой для самого продавца
- Предварительная информация о компании клиента собирается не всегда или собирается по минимуму. Зачастую статус собеседника и степень его влияния на результат выясняется в ходе самой встречи
- Отсутствие опозданий на встречу
- Психологическая самонастройка на переговоры «плавает» от случая к случаю
- Присутствуют необходимые документы, рекламные материалы, образцы продукции, однако «боекомплект» не всегда является полным
- Внешний вид опрятный, редко диссонирующий с внешним видом собеседника.
- Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений
- Присутствуют частично.
- Навыки выявления потребностей
- Делается попытка выявления потребностей, однако при перехвате инициативы клиентом в форме вопросов – скатывание в область подробной презентации
- Недостаточный арсенал задаваемых типов вопросов
- Техника активного слушания.
- Продавец старается применять элементы обратной связи
- Пытается вникнуть в суть ответов клиента, но порой упускает важные детали
- Записывает попеременно ключевые ответы клиента, упуская порой важные детали.
- Навыки презентации и публичного выступления
- При проведении презентации частично опирается на информацию предыдущего этапа, а именно – на высказанные клиентом потребности
- Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Не всегда использует навык перевода характеристик продукта в выгоды для клиента
- Иногда присутствуют колебания в темпе речи и силе голоса, контрастирующие с соответствующими характеристиками клиента.
- Навыки представления цены, вы год и конкурентных преимуществ
- Хорошо владеет в теории, но не всегда применяет на практике
- Цена не всегда упаковывается в выгоды для клиента
- Имеется представление о необходимой степени уверенности при переговорах о коммерческих условиях. На практике иногда проявляется нескрываемое волнение.
- Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
- Частично представлены
- Нервозная атмосфера обсуждения со стороны клиента пытается гаситься продавцом умелыми репликами. Продавец старается не вступать в открытый спор в ответ на возражение или сомнение клиента
- Порой присутствуют затянутые паузы, сконфуженное выражение лица, неуверенность в голосе, выдающие растерянность продавца. Однако это проявляется только эпизодами, после которых продавец берет себя в руки
- В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец удерживается от выдачи очередного аргумента.
- Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей
- Знает в теории, как подвести клиента к принятию решения, как перейти к завершению переговоров. Однако не всегда использует на практике
- Подводит резюме договоренностей, забывая о четких сроках, плане дальнейших действий
- Частично присутствуют записи ключевой итоговой информации по результатам переговоров.
- Навыки формирования лояльности клиентов
- Частично представлены. Внимание к частной информации о клиенте, его компании наблюдается у продавца не во всех контактах с клиентами.
- Разговор о конкурентах
- Старается не давать опрометчивых отрицательных оценок конкурентам. Однако отсутствует переход к рассказу о преимуществах своей компании.
- Баланс монолог/диалог
- Старается балансировать монолог с диалогом. Правда, иногда скатывается в область затянувшегося монолога. Старается дозировать информацию в нужном объеме
- Старается не выступать только в роли ведомого, хотя не всегда это получается.
УРОВЕНЬ ОПЫТА
- Подготовка к контакту с клиентом
- Имеет ясную цель в качестве результата контакта. Планирует стратегию достижения цели
- Всегда стремится собрать доступную информацию о компании клиента. Заранее выясняет статус собеседника и уровень его полномoчий для принятия решений
- На встречу приезжает с временным запасом. В случае появления свободного времени до встречи всегда имеет список задач для выполнения
- Всегда уделяет внимание психологической самонастройке на переговоры
- Всегда имеет полный перечень необходимых документов, рекламных материалов, образцов продукции, включая резервный количественный запас для непредвиденных случаев
- Внешний вид опрятный, используются нейтральные тона для избежания диссонанса с внешним видом собеседника.
- Навыки установления контакта и выстраивания доверительных отношений
- Используются грамотно, со знанием дела.
- Навыки выявления потребностей
- Считает диагностику важным этапом переговоров. При перехвате инициативы клиентом в форме вопросов дает краткие ответы по существу. Далее продолжает диагностику потребностей клиента, задавая адекватные типы вопросов
- Владеет широким арсеналом задаваемых типов вопросов. Грамотно переходит от одного типа вопроса к другому
- Техника активного слушания.
- Грамотно применяет элементы обратной связи
- Вникает в суть ответов клиента, непонятные ответы уточняет.
- Всегда записывает ключевые ответы клиента.
- Навыки презентации и публичного выступления
- При проведении презентации всегда опирается на информацию предыдущего этапа, а именно – на высказанные клиентом потребности
- Старается говорить не только о характеристиках продукта, но и о выгодах для клиента. Хорошо использует навык перевода характеристик продукта в выгоды для клиента
- Подстраивает темп речи и силу голоса к соответствующим характеристикам клиента.
- Навыки представления цены, выгод и конкурентных преимуществ
- Владеет в теории и активно применяет на практике
- Уверенно представляет цену продукта, всегда упаковывая ее в выгоды для клиента.
- Навыки работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
- Активно пользуется техниками продаж в части работы с возражениями, отговорками, сомнениями и отказами
- Грамотно ведет торг по ключевым коммерческим условиям, поддерживая доброжелательную тональность переговоров, не втягивая себя в спор
- В ситуации обдумывания клиентом своей реакции продавец не спешит приводить очередные аргументы.
- Навыки заключения сделки или достижения промежуточных договоренностей
- Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно контроли рует эти факторы. Прикладывает необходимые усилия и привлекает все доступные ре сурсы для достижения ре зультата.
|
ФИО участника |
Уровень оценки по окончании 1-го месяца наблюдения |
Уровень оценки по окончании 3-го месяца наблюдения |
| Участник 1 | 2 — Уровень опыта | 2 — Уровень опыта |
| Участник 2 | 1 — Уровень развития | 2 — Уровень опыта |
| Участник 3 | 1 — Уровень развития | 1 — Уровень опыта |
| Участник 4 | 1 — Уровень развития | 1 — Уровень развития |
| Участник 5 | 0 — Уровень некомпетентности | 1 — Уровень развития |
| Участник 6 | 0 — Уровень некомпетентности | 1 — Уровень развития |
- Знает в теории и применяет на практике, как подвести клиента к принятию реше ния, как перейти к заверше нию переговоров
- Подводит резюме догово ренностей, всегда оговари вая четкие сроки, план дальнейших действий
- На этом этапе всегда фик сирует письменно ключе вые договоренности.
- Навыки формирования лояльности клиентов
- Грамотно применяются на практике. Всегда внимателен к частной информации о клиенте, его компании. Готов предложить помощь.
- Разговор о конкурентах
- Не дает опрометчивых отрицательных оценок конку рентам. Всегда переводит разговор к рассказу о преимуществах своей компании.
- Баланс монолог/диалог
- Умело балансирует монолог с диалогом. Дозирует информацию в нужном объеме. Корректирует продолжительность монолога в зависимости от реакции клиента
- На переговорах нельзя точно сказать, кто является только ведущим или ведомым. Соблюдается паритет.
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
В дополнение ко второму уровню
- Знания и умения применяются на уровне прочного навыка, т. е. в нужный момент автоматически запускается правильная эмоциональная реакция или техника продаж. Продавец, находясь на уровне мастерства, не всегда может рационально объяснить причины своего успеха.
- Оперативно находит способы решения нестандартных или неожиданно возникающих проблем. Прогнозирует их появление и предпринимает меры для их нейтрализации.
- Знает критические факторы, влияющие на результат, и последовательно контролирует эти факторы. Приклады вает необходимые усилия и привлекает все доступные ресурсы для достижения результата.
ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЛИЦА (ТАБЛ. 1)
В качестве примера приведем таб лицу, в которую по окончании первого и третьего месяцев после тренинга продаж методом включенного наблюдения были выс тавлены следующие промежуточные результаты в системе корпоративной модели компетенций (табл. 2).
Мы видим, что есть прогресс у всех участников обучения, за исключением участника 4, которому не хватило стабильности некоторых показателей для перехода на уровень 2. Участник 1, едва квалифицированный на уровень 2 по окончании первого месяца, показал более стабильные результаты, закрепившись на уровне 2 по окончании треть его месяца наблюдения.
В заключение хотелось бы отметить, что наполнение корпоративной модели компетенций является прерогативой каждой конкретной компании, адаптирующей ее содержание под специфику своего рынка, стратегические и оперативные задачи, технологию продаж, функциональные обязанности менеджеров отдела продаж.
Марат Тусжанов
Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:
Статьи