ПЛАН

3.1 . Понятия и современные принципы управления

3.2 . Функции управления предприятием

3.3. Методы управления предприятием

3.4. Организационные структуры управления предприятием

3.5 . Корпоративное управление

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ
Дивизиональний подход Дивизиональная структура управления Концепции управления Высший орган управления Исполнительный орган управления Корпоративное управление Линейная структура управления Линейно-функциональная структура управления Матричная структура управления Множественная структура управления Методы управления Мотивация	Неформальная концепция Планирования Принципы управления Прогнозирования Концепция, рационализма Регламентные методы Предписывающие методы Наблюдательный совет Трудовой коллектив Управления Управления предприятием Функции управления Функциональная структура управления

Нормативные документы

Гражданский кодекс Украины от 16 января 2003 года №435-ІУ с изменениями и дополнениями, внесенными законами Украины от 19 июня 2003 года №980-ІV, от 18 ноября 2003 года №1255-ІV.

Закон Украины "О собственности" от 7 февраля 1991 года №697-ХП с изменениями и дополнениями.

3.1. Понятия и современные принципы управления

Управление являет собой целеустремленную координацию общественного производства.

Управление предприятием - это постоянное и системное влияние на деятельность его структурных подразделений для обеспечения согласованной работы и достижения конечного позитивного результата.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его учредительными документами на основе сочетания прав владельца относительно хозяйственного использования своего имущества и участия в управлении трудового коллектива. Владелец осуществляет свои права относительно управления предприятием непосредственно или через уполномоченные им органы в соответствии с уставом предприятия или других учредительных документов. Для руководства хозяйственной деятельностью предприятия владелец (владельцы) или уполномоченный им орган назначает (избирает) руководителя предприятия. В случае найма руководителя предприятия с ним заключается договор (контракт), в котором определяются срок найма, права, обязанности и ответственность руководителя, условия его материального обеспечения, условия освобождения его от должности, другие условия найма по согласованию сторон. Руководитель предприятия без поручения действует от имени предприятия, представляет его интересы в органах государственной власти и органах местного самоуправления, других организациях, в отношениях с юридическими лицами и гражданами, формирует администрацию предприятия и решает вопрос деятельности предприятия в пределах и порядка, определенных учредительными документами. Руководителя предприятия могут снять с должности досрочно на основаниях, предусмотренных договором (контрактом) в соответствии с законодательством.

На всех предприятиях, где используется наемный труд, между владельцем или уполномоченным им органом и трудовым коллективом или уполномоченным им органом должен заключаться коллективный договор, которым регулируются производственные, трудовые и социальные отношения трудового коллектива с администрацией предприятия.

Трудовой коллектив предприятия составляют все граждане, которые своим трудом принимают участие в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения) или других форм, которые регулируют трудовые отношения работника с предприятием. Полномочия трудового коллектива относительно его участия в управлении предприятием устанавливаются уставом или другими учредительными документами.

Решения по социально-экономическим вопросам, которые касаются деятельности предприятия, разрабатываются и принимаются его органами управления при участии трудового коллектива и уполномоченных им органов.

Современное управление - особенная форма экономических отношений, что имеет свою логику развития, изменение и развитие концепций.

Существуют такие концепции управления предприятием.

Концепция рационализма. Суть ее в том, что успех предприятия зависит от рациональной организации производства и эффективности использования ресурсов, то есть от внутренних факторов. Предприятие рассматривается как закрытая система, цель и задание которой являются заданными и стабильными на протяжении длительного времени. Основа стратегии предприятия - углубление специализации производства, построение организационной структуры по функциональному принципу, решающее значение предоставляется контролю.

Неформальная концепция имеет за основу ситуационный подход к управлению. Предприятие рассматривается как открытая система, и главная ее успеха лежит поза ею. Успех связывается с тем, насколько успешно предприятие приспосабливается к внешней среде.

В управлении современной экономикой необходимо руководствоваться принципами:

четкого разделения труда;

сдерживание дисциплины и порядка;

полномочия и ответственности;

использование мотивации высокопродуктивного труда;

обеспечение справедливости;

уверенности в постоянстве и стабильности работы;

соблюдение взаимоотношений с сотрудниками согласно с иерархической цепью;

поощрение инициативы.

Процесс управления на предприятии - это непрерывное взаимодействие и координация действий персонала из выполнения функций управления для достижения цели хозяйственной деятельности.

Управленческие решения нельзя рассматривать как произвольное действие. Предпосылкой подготовки и принятия управленческого решения всегда является нить проблемы, то есть установление несоответствия между фактическим и желаемым состоянием деятельности производственного, коммерческого или другого субъекта, которая препятствует его эффективному функционированию и развития.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм.

Управление есть непрерывный, целенаправленный информационный процесс воздействия на коллективы людей, определенным образом организованных, обусловленный необходимостью практического использования объективных экономических законов и обеспечивающий целенаправленное поведение этих коллективов при изменяющихся внешних и внутренних условиях путем принятия управленческих решений.

Организационная структура - один из основных элементов управления предприятием. Она характеризуется разделением целей задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Применительно к ОАО “Завод “Звезда” организация управления производством - система регламентации прав и обязанностей, меры ответственности и последовательности действий управляющей подсистемы призванной обеспечить функционирование объекта управления по заданным параметрам.

Организационная структура представляет собой количественный и качественный состав подразделений предприятия, связанных между собой отношениями разделения и кооперации труда. Организационная структура промышленного предприятия отражает производственно-технологические элементы предприятия.

Рис. 2.2.1

В соответствии с вышесказанным организационная структура ОАО “Завод “Звезда” будет выглядеть так: (рис. 2.2.1). Производственные подразделения ОАО “Завод “Звезда” - цеха, участки, лаборатории - обеспечивают процесс изготовления продукции и услуг. Производственный процесс по своей структуре неоднороден. Он состоит из многочисленных более мелких процессов в зависимости от сложности, типов и видов выпускаемых изделий.

К основному производству относятся следующие цеха: сборочный, прессово-механический, гальванический.

Номенклатура выпускаемой продукции состоит из изделий электронной техники, товаров народного потребления, прочих услуг населению.

Сборочный цех занят сборкой изделий из деталей, поставляемых гальваническим и прессово-механическим цехами.

Прессово-механический участок изготавливает детали штамповкой из металлического сырья и льет детали из пластмассы.

Гальванический участок занимается гальваническими покрытиями деталей изготовленных штамповочным участком.

В организационную структуру предприятия входят и вспомогательные цехи. Это те цехи, которые обеспечивают нормальную работу предприятия различными видами энергии, инструментами, приспособлениями и ремонтом оборудования. В ОАО “Завод “Звезда” к ним относятся служба энергетики, механизации, паросиловое хозяйство.

К обслуживающим цехам ОАО “Завод “Звезда” относятся: отдел технического контроля, отдел материально-технического снабжения, бухгалтерия.

Отдел технического контроля (ОТК) осуществляет постоянный контроль качества продукции, проверяет качество поступающего сырья и материалов, следит за соблюдением технологического режима и совместно с другими отделами разрабатывает мероприятия, направленные на повышение качества и надежности продукции и предупреждения брака на предприятии.

Отдел материально-технического снабжения ОАО “Завод “Звезда” находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию: сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования, заключает договоры с поставщиками, организует доставку ресурсов на склад предприятия, обеспечивает их хранение и выдачу в производство.

Непременным условием эффективного управления производством является организация и ведение бухгалтерского учета и отчетности. Эти функции на анализируемом предприятии выполняет отдел бухгалтерии, который учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов на предприятии, рабочей силы, готовит отчеты о деятельности предприятия, а также государственным разным местным органам.

Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления принято понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Первым верхним уровнем управления в ОАО “Завод “Звезда” является дирекция. Так как данное предприятие акционерное общество, то высший уровень управления будет включать собрание акционеров, совет директоров и генерального директора.

В компетенцию совета директоров общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества за исключением вопросов отнесенных уставом общества к исключительной компетенции общее собрание акционеров.

На ОАО “Завод “Звезда” генеральный директор управляет цехами через заместителей по производству. Но по существу, им осуществляется полный и властный контроль над всеми подразделениями и функциями при неудовлетворительных координации, управлении и качественном контроле. Эффективность управления, эффективность принимаемых решений, прежде всего, зависят от качества управления, т.е. от личных характеристик руководителя. Стиль руководства на заводе можно определить как авторитарный, когда мнение подчиненных в принятии решений, их участие в управлении не рассматривается руководителем предприятия.

К среднему уровню управления на ОАО “Завод “Звезда” относятся: главный инженер, заместитель генерального директора по снабжению и сбыту, главный бухгалтер, лаборант ОТК, инженер по технике безопасности.

Первым заместителем генерального директора является главный инженер, проводящий на предприятии техническую политику. Он отвечает за внедрение достижений науки и техники, качество выпускаемой продукции, организацию работы по изобретательству, обеспечение своевременного рассмотрения и внедрения изобретений и рационализаторских предложений и т. п. Главному инженеру подчиняются все начальники цехов завода, отдел главного механика и энергетика, лаборант ОТК.

На ОАО “Завод “Звезда” имеется заместитель генерального директора по экономическим вопросам - экономист, организующий работу в области технико-экономического планирования производства, труда и заработной платы, финансов и отвечающий за экономические результаты деятельности предприятия.

Неэффективность среднего уровня сводится к тому, что разные по значению и объему функции могут возлагаться на одного человека, который не всегда знаком с работой того или иного подразделения. Решение производственных вопросов замедленно и неэффективно.

К низшему звену управления относятся начальники цехов. Начальники цехов на ОАО “Завод “Звезда” осуществляют непосредственное управление процессом производства. Начальнику цеха подчинены все работники цеха.

Важным звеном в управлении и организации производства в цехе ОАО “Завод “Звезда” является мастер. Мастер относится к низшему уровню управления, сюда же входят бригадиры. Мастер непосредственно подчиняется начальнику цеха.

Структура управления ОАО “Завод “Звезда” является трехступенчатой и имеет линейно-функциональный или комбинированный тип. Сущность комбинированной структуры управления состоит в том, что на каждом уровне управления создаются специализированные подразделения, которые в отличие от штабов обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев. Исполнители получают указания не только от линейных руководителей, но и по линии функциональной связи. При такой структуре управления линейное руководство осуществляет координацию деятельности функциональных служб и производит выработку решений для нижестоящих звеньев.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению (рисунок 2.2.2(приложение А)).

Таблица 2.2.1 - Классификация целей

Критерий классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Функциональная структура	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
	Внутренняя
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение цикла объекта

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице 2.2.1 позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

В качестве примера ниже рассматривается процесс целеполагания по функциональным подсистемам, чаще всего выделяемым в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту). В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 2.2.3).

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рисунок 2.2.3 Взаимосвязь функций управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Под ними понимается определенное совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В этом определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления организации, а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами. Процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ХИМИКО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО “МЕНЕДЖМЕНТУ ”

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Выполнила: студент гр. 4/40

Рыбакова Н.А.

Руководитель: Бельцова Т.А.

Иваново 2002г.

Аннотация

В данной курсовой работе проводится анализ организации управления ООО ресторана “ Buono Chibo”.

Данная курсовая работа состоит из двух основных частей:

1. Общая характеристика предприятия.

2. Организация процесса управления предприятием.

Каждый раздел состоит из отдельных пунктов, в которых детально исследуется определённая проблема.

Данная курсовая работа включает 50 страниц.

В работе представлено 3 схемы.

Приложений – 1.

Введение___________________________________________________________4

1.Общая характеристика предприятия__________________________________5

2. Организация процесса управления предприятием

2.1.Производственная структура предприятия _________________________7

2.1.1. Производственная структура исследуемого предприятия _______9

2.2. Организационная структура управления предприятием

2.2.1. Общая характеристика структуры управления­­­­­­­________________ 10

2.2.2. Функции управления________________________________________ 26

2.2.3. Методы управления________________________________________ 29

2.2.4.Информационное обеспечение процесса управления______________ 33

2.3. Система контроля и учёта на предприятии__________________________37

2.4 Система оперативного управления предприятием____________________43

2.5 Стратегия предприятия, исходя из его миссии_______________________45

Заключение_________________________________________________________48

Литература__________________________________________________________49

Приложения_________________________________________________________50

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

Анализ организации управления предприятием позволяет оценить гибкость, эффективность, надёжность управления, способность к постоянным воздействиям со стороны окружающей среды.

В современных условиях становится существенно важным информационное обеспечение для успешного функционирования аппарата управления.

В данной работе будет рассмотрена производственная и организационная структура виртуального ООО ресторана “Buono Chibo”, который работает в сфере услуг.

Цель курсовой работы: выявить основные проблемы, которые связаны с организацией управления на предприятии и дать рекомендации.

1. Общая характеристика предприятия

Объектом исследования в курсовой работе является ресторан “ Buono Chibo ”, которое имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.

Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников . Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников.

Исполнительный орган может быть единоличным.

Полномочия общего собрания участников :

1. изменение устава общества, изменение его уставного капитала;

2. образование исполнительных органов обществ, досрочное прекращение их полномочий;

3. утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

4. решение о реорганизации или ликвидации общества;

5. избрание ревизионной комиссии общества.

Размер предприятия: ресторан “ Buono Chibo ” является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 50 человек.

Ресторан – общедоступное предприятие или торговая единица, отличающаяся от других типов предприятий более широким ассортиментом блюд сложного приготовления, лучшим интерьером, освещением, сервировкой и высоким уровнем обслуживания официантами. Каждый ресторан имеет название. Залы ресторанов оформляют, в них устанавливают удобную мебель, мягкие и полумягкие кресла, организуют выступления артистов эстрады. В ресторанах широко применяют специальное обслуживание участников конференций, иностранных туристов, обслуживают туристов, обслуживают банкеты и семейные торжества.

Ресторан относится к отрасли общественного питания, выполняющий общегородские функции.

Ресторан « Buono Cibo » является рестораном категории Люкс.

Ресторан расположен в центре города.

Меню холодные закуски;

Горячие закуски;

Промежуточные блюда;

Горячие блюда;

Десерты;

-фирменные блюда;

Шоколадные и кондитерские изделия;

Горячие и холодные напитки;

Безалкогольные и алкогольные напитки;

Коктейли.

Ресторан работает с 9.00 до 4.00 часов утра, 312 дней в году.

Организация процесса управления предприятием.

2.1. Производственная структура предприятия.

Производственные подразделения предприятия-цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру .

Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

1. Устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;

1. Рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;

2. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;

3. Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п. .

Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления)-цех- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства) [ 4, 212].

На крупном (среднем) предприятии цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.

Вспомогательные или обслуживающие цехи : инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный.

Побочные цехи: утилизации и переработки используемых отходов, цехи ширпотреба.

Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию .

Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

В состав цехов входят основные и вспомогательные производственные участки .

Основные производственные участки создаются по технологическому или по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида.

На участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.

К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются.

Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства.

ФУНКЦИИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ООО ресторана “ Buono Chibo”:

1.Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии и т.д.

2.Планово-экономический отдел: планирование производства, экономический анализ результатов работы предприятия.

3.Зал обслуживания: реализация продукции.

4.Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства, контроль за ходом и сроком изготовления продукции, проверка качества выпускаемых изделий.

5.Отдел материально-технического снабжения: обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе.

6.Цеха предприятия: осуществляют изготовление продукции согласно производственной программе, осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования.

Приложение 1.

2.2. Организационная структура управления предприятием.

2.2.1. Общая характеристика структуры управления.

Линейные связи

Вертикальные связи

Горизонтальные связи

Функциональные связи

Схема 1. Организационная структура ООО ресторана “Buono Chibo”.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными .

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией .

Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:

1 Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

2 Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3 Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов .

Достоинства централизованных структур состоят в следующем:

1. централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Существует руд преимуществ децентрализованных структур:

1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;

2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Степень централизации ООО ресторана “ Buono Chibo ” – средняя, т.к.

функции распределены по управленческому персоналу.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач .

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются правилами.

Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех случаях, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Понятие штаба было впервые применено в армии Александра Македонского.

Различают следующие типы аппаратных (штабных) полномочий.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом решить тот или иной вопрос, но эти советы не являются обязательными.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Обязательные полномочия согласования . Линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства.

Линейные полномочия внутри аппарата управления - сам штабной аппарат имеет линейную организацию внутри себя.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании д лжен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть исп льзована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотно ения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые п лномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Ответственность – обязательство работника выполнять имеющиеся задачи, которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой деятельности. Ответственность исполнителя – обязательство работника выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность - это:

· готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,

· готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия),

· готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают:

· собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия),

· чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),

· ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

· внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),

· внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности),

· ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.

2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания:

· поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

· уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

· санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).

Рассмотрим, чем занимаются сотрудники ООО ресторана “ Buono Chibo ”.

Возглавляет работу ресторана “ Buono Chibo” - директор , который назначается высшим органом управления – общим собранием участников.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего производством:

· обеспечение бракеража готовой пищи;

· обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

· составление графиков выхода на работу;

· проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

· своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

· расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

· установление дисциплины.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер .

Функции главного бухгалтера :

· сводит годовой баланс;

· ведет учет движения товара;

· перечисляет налоги;

· начисляет заработную плату;

· осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог .

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии – в ресторане – являются:

· совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;

· контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;

· систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;

· участие в работе бракеражной комиссии.

Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам . Его функции:

· отвечает за руководство закупками всех товаров(продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;

· консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;

· проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;

· учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;

· организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания – метрдотель .

Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.

Функции метрдотеля :

· составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

· контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

· контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;

· непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

· оформление заказов;

· ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

· контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар , который подчиняется заведующему производством.

Функции шеф-повара :

· ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;

· поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;

· руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;

· организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;

· планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;

· контроль за качеством;

Шеф-повару подчиняются бригадиры . Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции бригадира :

· распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;

· соблюдение технологии приготовления пищи;

· своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

· ведет учет выработки бригады.

Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

-Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

-Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

-Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

-Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

-Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

-Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

-Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

-Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

-Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

-Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

-Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

-Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

-Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

-Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Оценка рациональности (эффективности) ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

ОСУ ресторана « Buono Cibo» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.

Полнота отражения достигаемого эффекта.

2.2.2.Функции управления

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

(Субъект управления- специалист менеджер, объект - хозяйственная деятельность предприятия) .

Несмотря на отсутствие единого подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции управления.

При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учёт и контроль, анализ .

Все эти этапы объединяются общими функциями управления.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управление финансами; управление недвижимостью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и пр.

Поскольку в работе предприятия можно выделить различные сферы или области деятельности (например, такие, как основное и вспомогательное производство, охрана окружающей среды, сбыт продукции и пр.), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности.

Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями управления.

Функциональная задача управления - это определённый этап (планирование, организация и т.д.) управления определённым ресурсом (финансы, персонал и пр.) в определенной сфере деятельности.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

· выбор технологического процесса;

· планирование программы производства;

· планирование последовательности производства (оперативное планирование);

· формирование производственных систем (систем оборудования);

· организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

· организация инновационного процесса;

· выбор и реализация стратегии НИОКР;

· оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;

· внедрение результатов НИОКР;

· защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:

· организацию сбора и обработки маркетинговой информации;

· выбор целевых рынков и их сегментирование;

· применение маркетинговых решений по продукту;

· выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

· продвижение товара;

· выбор и реализация ценовой политики;

· планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

· приобретение финансовых средств;

· использование финансовых средств;

· управление ликвидностью;

· структурирование капитала и имущества;

· управление платежными средствами и проведение платежного оборота;

· финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

В ООО ресторане “ Buono Chibo” общие функции управления осуществляют следующие подразделения: экономический отдел.

Конкретные функции управления: инженерно-эксплуатационный отдел, отдел снабжения.

Специальные функции: зал обслуживания, цеха.

2.2.3. Методы управления

К главным методам воздействия можно отнести: экономические, экономико-математические, социально-психологические и прочие.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.

Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических рычагов управления - заработная плата работников.

Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.

Социально-психологические методы -это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях:

Всего общества (государства), коллектива, рабочей группы, индивида (личности).

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов: демографические факторы, возраст, этническая принадлежность, 4уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат.

Организационно-распорядительные методы . Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему этих методов входят:

1. Правовые нормы и акты.

2. Методы организационного воздействия, действующие внутри организации.

3. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного управления.

Можно применить следующие способы улучшения управления производством:

1.Организационно-распорядительные методы: разукрупнение производства для оптимизации структуры производства.

2.Социально-психологические: для оптимизации действия социальной политики можно использовать т.н. систему “ кафетерия”, в которой сотрудник получает возможность выбрать из общего перечня предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее. Возможность партисипативного управления.

Воздействие на основе лидерства . Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее срочные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях. Лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство в основном строится на отношениях типа «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненный». Не всякий менеджер может быть лидером; в коллективе может появиться и неформальный лидер.

Автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя следующие восемь составляющих: разработку модели организации, информационного обеспечения АСУО, математического обеспечения АСУО, лингвистического обеспечения АСУО, программного обеспечения АСУО, сетевого обеспечения АСУО, технического обеспечения АСУО, организационного обеспечения АСУО, методического обеспечения АСУО.

Цели функционирования АСУО:

· минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;

· учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

· обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управление запасами;

· составление расписаний движений ресурсов в организации и т.д.

Телекоммуникационную технику и сети используют также в финансовых расчетах, работе с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

В программно-целевых методах управления используется специальная матрица программно-целевого управления.

Проблемы:

· необходима координация исполнения программ по срокам, исполнителям и целям;

· необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

Проблемно-ориентированные методыуправления используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). При этом:

· выделяются сложные критические ситуации – проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

· для каждой ситуации разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы) развития событий, делается оптимистический и пессимистический прогнозы;

· разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель – минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

В таких ситуациях основной критический ресурс – это время. Умение оперативно управлять временем в критических ситуациях выходит на первый план. Часто для этой цели проводятся специальные тренировки, сборы, тренинги, которые позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

ООО ресторан “ Buono Chibo” делает упор на два метода управления: экономические и социально-психологические. Выбор в пользу этих методов сделан по причине небольшого размера организации и особенностей работающего коллектива. Именно в следствие верного и совместного труда всего персонала предприятие является прибыльным.

2.2.4. Информационное обеспечение процесса управления.

Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники с применением различных информационных решений .

В менеджменте к информации предъявляются определённые требования: краткость, чёткость формулировок, своевременность поступлений, точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, непрерывность сбора сведений .

Для современных предприятий характерно применение высокоэффективных систем информации, основанных на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки информации, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, собственно информации.

Информационные системы последовательно реализуют принципы единства производственного процесса, информации и организации путём применения технических средств сбора, накопления, обработки и передачи информации в сочетании с использованием аналитических методов математической статистики и моделей прогнозно-аналитических расчётов. Весь информационный процесс направлен на получение научно-технической, плановой, контрольной, учётной и аналитической информации.

Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции: определение потребности каждого конкретного менеджера в объёме и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления деятельностью фирмы, определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого менеджера в отдельности для обеспечения необходимой информацией, централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду, использование технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы, обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации, разработка программных средств, прикладных программ.

В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации “ снизу вверх”, а также конкретизация информации “ сверху вниз”.

Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме.

Своевременный и быстрый доступ к информации сегодня является необходимым условием успешногорешения любого рода задач. Оперативность и качество формирования документов, слаженность работы справочно-информационной службы, четкая организация хранения, поиска и использования документов, непосредственно влияют на качество управления и, следовательно, на экономическую эффективность деятельности предприятия в целом.

Уменьшение времени, которое тратится на поиск нужной информации, на выполнение определенных действий в рамках делового процесса обработки документов, является одним из главных способов повышения производительности работы сотрудников. Потребность в централизованном получении информации и в контроле за прохождением документов в масштабах всей организации приводит к необходимости создания автоматизированной системы управления документооборотом.

Жизненный цикл любого документа, от его создания и до передачи в архив, состоит из большого количества взаимосвязанных процедур. Деловые процессы, заложенные в систему автоматизации, должны включать в себя создание документов, в том числе и на основе типовых шаблонов, регистрацию входящей, исходящей и внутренней корреспонденции, маршрутизацию документов, контроль прохождения и исполнения документов, создание единого хранилища информации.

Объективным требованием к технологиям, заложенным в автоматизированную систему, является возможность обработки и регистрации различных типов информации, такой, как текстовые файлы, отсканированные образы бумажных документов, графические изображения, электронные таблицы.

В процессе обработки документа нередко участвует большое количество сотрудников. Один готовит черновик, другой визирует, третий передает на исполнение и т. д. При этом важно, чтобы любой участник делового процесса мог в любое время получить доступ к документу и к любой требуемом информации. При этом важно соблюдать строгое разграничение доступа и защиту данных.

Наличие средств календарного планирования поможет обеспечить надежность и оперативность взаимодействия между подразделениями при организации деятельности рабочих групп, подготовке совместных мероприятий. Обеспечение связи с деловыми партнерами, клиентами и поставщиками так же важно, как и организация взаимодействия внутри предприятия. Например, в процессе заключения договора может потребоваться совместная работа юридического отдела, бухгалтерии, канцелярии, а также обмен документами с деловым партнером. Это достигается распределенным доступом к общим базам данных и встроенной электронной почте. Можно использовать и средства тиражирования (репликации) совместно используемых баз данных системы.

ООО ресторан “ Buono Chibo” широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться с на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.

2.3. Система контроля и учета на предприятии.

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент. Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Контроль можно классифицировать:

· по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

· основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

· объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

· регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Трансфертные це­ны по­ка­зы­ва­ют эко­но­ми­че­ские взаи­мо­от­но­ше­ния ме­ж­ду от­де­ле­ния­ми. Они мо­гут ус­та­нав­ли­вать­ся дву­мя спо­со­ба­ми: на ос­но­ве рыноч­ных цен и на ос­но­ве се­бе­стои­мо­сти. По­это­му име­ют­ся оп­ре­де­лен­ные про­бле­мы их ис­поль­зо­ва­ния в ка­че­ст­ве по­ка­за­те­ля.

На ди­ви­зио­наль­ном уров­не ус­пех ры­ноч­но­го кон­тро­ля за­ви­сит от способности ме­нед­же­ров кор­по­ра­тив­но­го и ди­ви­зио­наль­но­го уров­ня дос­тичь рав­но­знач­ных ре­ше­ний по це­но­вым ре­сур­сам. Это очень важ­но для глав­но­го офи­са ком­па­нии со мно­ги­ми от­де­ле­ния­ми.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

· сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,

· систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,

· создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

· оперативный,

· статистический,

· бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

В ООО ресторане “ Buono Chibo” учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.

2.4. Система оперативного управления предприятием.

Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних ресурсов.

В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается:

1.Строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках;

2. Чёткой организации сбора и обработки информации о ходе производства;

3. Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

4. Повседневным анализом и владением со стороны управленческого персонала производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

5.Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории развития.

В ООО ресторане “ Buono Chibo ” обязанности по оперативному управлению поделены между метрдотелем и заведующим производством. Эти люди постоянно согласовывают свои действия друг с другом. Метрдотель контролирует работу зала.

ООО ресторан “ Buono Chibo” является малым предприятием, следовательно функции оперативного управления производством осуществляет заведующий производством. Он осуществляет координацию и контакты между производством и залом и служит источником информации, поступающей в подразделения или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта.

2.5. Стратегия предприятия, исходя из его миссии.

Миссия предприятия выражает смысл существования предприятия. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации. В целом миссия выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль - определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели. Все это декларирует миссию организации в обществе. Принципы следующие: 1)Рост фирмы благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей. 2)Получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей дея­тельности .

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным действием. Обычно он заканчивается установ­лением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы­тия .

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта кон­кретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо­вание стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра­тегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень при­нятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изме­нятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру­гой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен­тиры.

Стратегия - понятие трудноуловимое и не­сколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого об­ходится как по денежным расходам, так и по затратам време­ни управляющих.

В настоящее время ресторан находится на этапе зрелости.

Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты.

Миссия ООО ресторан “ Buono Chibo” :обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.

Наш девиз : «Вкусная здоровая пища – залог здоровья, хороший отдых – долголетия!»

Цель : получение прибыли, удовлетворение потребностей.

Все цели предприятия достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала ресторана.

Необходимыми условиями являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент блюд.

Для того, что бы обеспечить стабильную работу предприятия , менеджер должен располагать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески и добиваться поставленного результата. Для ООО ресторан “ Buono Chibo” полезно совершенствование управления персоналом посредством создания системы мотивации персонала. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, необходимо координировать работу и побуждать людей её выполнять (мотивировать) .

Заключение

В данной работе было проанализировано ООО ресторан “Buono Chibo”, которая предоставляет услуги в сфере питания. Область производства и оказания услуг технологически едины.

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления ООО ресторан “ Buono Chibo ” , особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

В заключении описывается миссия и стратегия ООО ресторан “ Buono Chibo ”.

Выводы:

- ресторан “ Buono Chibo ” по своей организационно-правовой форме является Обществом с Ограниченной Ответственностью.

- Миссия : обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.

В состав ООО ресторан “ Buono Chibo ” входят подразделения, которые зани­маются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура ООО является ли­нейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Литература

1. Экономика предприятия: Конспект лекций/ Анна Оганесян. М.: «Издательство ПРИОР»,2000.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001.- 501 с.

3. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 1994.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.: Дело, 1992.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2001-440 с.

6. Колесник М. Менеджмент. М.: “ Издательство ПРИОР”, 1998.-192 с.

7. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие- Мн.: ИП “ Экономика” ; 1999- 239 с.

8. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачёва Н.И.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ науч. Редактор А.А. Радугин. - М: Центр, 1998- 432 стр.

9.Друкер П. Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы- М., 1992.

10. Маркетинг./ Под ред. проф. Уткина Э. А. –М.: Ассоциация авторов и издателей “ ТАНДЕМ”. Издательство ЭКМОС, 1998.-320 с.

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования. Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедрой и т. п. Большая часть руководителей относится к руководителям низового звена.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звена могут быть должности начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена - это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень управления. В предпринимательстве примеры руководителей высшего звена - это президент компании, председатель Совета директоров, вице- президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность.

Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования связана с выработкой решения относительно целей бизнеса и действий для достижения этих целей.

Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия.

Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять свои материальные и духовные потребности.

Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.

Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Классической или традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления «сверху вниз», формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.

Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.

Простейший вариант бюрократической модели - функциональная структура организации, дополняемый понятием «департаментализация». Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе, в зависимости от направления деятельности предприятия.

Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.

На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:

продуктовую структуру;

организационную структуру, ориентированную на потребителя;

региональную организационную структуру.

При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.

Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.

В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.

Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.

Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны - подчинение руководителю проекта, с другой - руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.

Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.

С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом - дивизионную, в третьем - функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.

Введение………………………………………………………………........3 1.Сущность, значение и содержание управленческой деятельности на предприятий………………………………………………………………..8

2. Организация управления предприятием и направления ее совершенствания………………………………………………………….13

2.1.Организационно – экономическая характеристика предприятия....16

2.2.Организационная структура предприятия и ее основные функции аппарата управления.……………………………………………………...20

2.3.Разделение прав, обязанностей между подразделениями аппарата управления………………………………………………………………….25

2.4.Стратегическое и оперативное управление, их взаимосвязь………..30

Заключение…………………………………………………………………35

Введение.

Объектом исследования данной работе является ОАО "Пассасожирское Авто Транспортного Предприятие №1 ".Предметом исследованием - организация управления предприятия.

Процесс управления - совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организаций для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важны для успеха организаций, называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления, является общей суммой всех функций.

Функция управления - это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко, выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны, осуществляться в рамках конкретной функций.

Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организаций (административная, общественная, образовательная и т.д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли в нутрии организаций (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов. Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организаций, существуют однородные виды деятельности. В 1916 - А. Фаиоль, который впервые разработал эту концепцию, писал: что существует пять исходных функций: управлять значит предсказывать и планировать организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенности и т.д., той или иной организаций, поэтому их называют общим. Современные исследователи разработали несколько иной перечень основных управленческих функций: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка принятия решения, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Практически в каждой работе по управлению перечня основных управленческих функций несколько отличается от других.

Придерживаемся позиций ученых, которые выделяют пять общих функций управления:

планирование (выбор целей и план действии)

организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействий между ними)

мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей)

контроль(соотношение реально достигаемых результатов с запланированными)

координация(обеспечивает соответствие согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей)

Эти пять функций управления объединены связующими процессами коммуникаций и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями может быть представить в виде рисунка(Рис11), показывающей содержание любого процесса управления. Рис 1.1. Схема процесса управления Стрелки на диаграмме показывают, что движение от планирования к контролю возможно только путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координаций, обеспечивающая согласование и взаимодействия всех остальных.

В общем виде, управление представляет собой определенный тип взаимодействиях двух объектов, один из которых при этом находиться в позиций субъекта управления, а другой в позиций объекта управления. Для этого взаимодействия характерно, что:

субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия (команды, управления), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления

объект управления получает данные импульсы (команды) и действует а соответствий с ними

В качестве субъекта управления можно рассматривать совокупность отделов и служб фирмы или отдельное подразделение, индивидуума и др. В качестве объекта управления выступают работник, трудовой коллектив, товары, ресурсы, документы и т.д. Например, мастер организует работу участка. При этом он является менеджером низшего

уровня, субъектом управления, а рабочий - объектом управления.

Предприятие ОАО «ПАТП №1» является объектом исследования моей работы так как, на мой взгляд на нем осуществляется очень интересное и своеобразное управление. Это можно увидеть во всех сферах деятельности предприятия. Я поставила перед собой цель лучше узнать об управлений на определенном примере, узнать все тонкости управления, но это не возможно без глубокого изучения самого понятия управления и ясного представления что это такое, и для этого я решила изучить все этапы на примере ОАО «ПАТП №1». ОАО «ПАТП №1» является предприятием специализирующемся на перевозки людей по городу Тюмени по определенным маршрутам. В городе Тюмени существует три предприятия специализирующиеся на пассажирских перевозках в черте города это ОАО «ПАТП №1», ОАО «ПАТП №2» и ОАО «ПАТП №3», самым крупным является ОАО «ПАТП №1». До 2007 ОАО «ПАТП №1» являлось муниципальным предприятием ТМУ «ПАТП №1», произошла смена в руководстве предприятия, и совместно муниципалитетом города Тюмени было принято решение о изменениях в предприятий и предприятие было отдано в частные руки. Что привело к существенным изменениям в самом предприятие и как на его работе.

Целями работы является:

Организация управления как основа предприятия

Сущность управления на предприятий.

Пути совершенствования управления на предприятии.

Выяснив это, смогу точно говорить о том что организация управления на предприятии это одно из главных критериев успешности предприятия. Главной задачей передо мной является изучить управление более подробно, узнать все ее стороны. Это все узнать и изучить можно только при глубоком изучение самого управления как науки и изучив управление на конкретном примере.

1. Сущность, значение и содержание управленческой деятельности на предприятий.

Управление это основа любого предприятия, без управления не возможно существование предприятия. Успех в любом деле редко приходит случайно. Для настоящего долговременного успеха люди используют эффективное управление. Управление многообразно. Можно выделить такие его виды:

техническое (управление естественными и технологическими процессами, например обработкой деталей на станках)

государственное (управление жизнью общества через различные институт - правовую систему, органы власти)

идеологическое (внедрение в сознание членов общества различных концепций, идеологий)

негосударственное и неполитическое управление социальными процессами (например, движением в защиту окружающей среды)

хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций.

Между всеми видами управления есть нечто общее. Это законы, принципы, правила. Их изучает наука об управлений, т.е. о деятельности людей, с помощью которой они добиваются поставленных целей. Деятельность эта осознанная, целенаправленная и представляет собой упорядочивание и подчинение своим интересам элементов внешней среды - общества, живой или неживой природы, техники.

Управление как деятельность по целенаправленному объединению действий людей существует с незапамятных времен. Исторически менялись формы, методы и содержание этой деятельности, но при этом всегда сохранялись в том или ином виде ее основных составляющие. Нужно было заниматься целее пологанием, определением того, на достижение какого результата направлять усилия людей, нужно было координировать действия людей, распределять между ними отдельные виды деятельности и объединять эти действия таким образом, чтобы достигались поставленные цели. Нужно было создавать потенциал (финансовый, ресурсный, технологический и т.д.), с помощью которого участники совместной деятельности добивались желаемого результата. И еще многое другое.

Во второй половине двадцатого века деятельность по управлению деловой организацией, которую практически во всем мире называют английским словом "менеджмент", стала не только обретать характер все более обособленной и значимой для успешного функционирования фирмы работы, но и существенно меняться как по содержанию, так и по сущности. Это было обусловлено тем, что в это время очень динамично разворачивались процессы изменения во внешней по отношению к фирме среде и внутри фирмы.

Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала , формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, которая представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная структура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура отражает сложившееся в ней выделения отдельных подразделений, связи между ними. Исходным в построении структуры является проектирование работы . В организации люди могут работать автономно(независимо друг от друг), могут работать на конвейер или в бригадах. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, предполагает ли работа развитие и обучение работника и т.п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менеджмент должен уделять этому большое внимание и периодически проводить пересмотр спректированной системы работы.

Управление не редко определяют как воздействия субъекта на объект, т.е. его сводят к деятельности субъекта управления. При этом управление рассматривается как одностороннее воздействие субъекта, на объект, что приводит к неверным выводам о сущности управления. В результате подмены диалектической взаимосвязи, единства субъекта и объекта их субординация остается движущее начало управления- противоречий между субъектом и объектом. Потому как бы полно ли учитывались возможности и готовность объекта управления выполнять управленческие команды, если они рассматриваются только как основа для поиска наиболее эффективных управленческих воздействий, оценка возможностей управления будет неадекватной фактическим возможностям осуществления управления. Следовательно, исключительно с позиций субъектов управления.

Для взаимодействия субъекта с объектом управления необходимо, чтоб между ними существовали отношения, которые имеют комплексные характер. При этом на определенных уровнях управления доминирует те или иные виды отношении. Наиболее распространены отношения управления, основанные на экономических отношениях. Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения возникшие при разделений и коопераций труда в процессе совместной, деятельности ассоциированных собственников, и отношения наима (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства.