7.1. Понятие организационного развития

7.2. Эволюционный и революционный развитие

Ключевые понятия: организационное развитие; эволюционные изменения; революционные изменения.

Понятие организационного развития

Активизация интереса к организационному развитию (ОР) и организационных изменений (03) в 60-70 pp. XX столетия связана с началом социальных программ в интересах рабочих. Выделим три наиболее устоявшихся подходы в трактовке термина "организационное развитие" (organization development). Согласно первому, говорится о естественном процессе качественных изменений в организации производных от ее возраста. Другие считают, что развитие связано с такими изменениями, которые способствуют росту численности персонала или увеличение размеров организации и определяются нововведениями. А третьи считают, что организационное развитие - это сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшения ее адаптации, с требованиями технологии и рынка. Организационное развитие определяется В. Френчем и С. Беллом как долговременная работа по совершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективной совместной регуляции культурных постулатов организации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп, применяя теорию и технологию прикладной науки об организационной поведение, включая исследования действием.

Организационное развитие является долгосрочной работой по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние изменения. Особенно выделяется эффективное управление культурой организации, главным образом в формальных рабочих группах, употребление методик науки о поведении. Можно увидеть, что С. Белл и В. Френч понятие организационного развития и организационных изменений определяют как одно целое, нет значительных разногласий, то есть эти понятия тождественны и неотъемлемые.

В целом под организационным развитием понимается "процесс положительных качественных изменений в организации, затрагивающих способы, средства деятельности и взаимодействия и отражается в трансформации организационной структуры (табл. 3.5).

Под организационным развитием предлагается понимать непрерывные нелинейные интегрирующие многомерные локальные изменения процесс перехода предприятия в новое качественное состояние, за счет изменения количества, качества входящих в него подсистем, и связей между ними, повышает его жизнеспособность во внешней среде и эффективность функционирования.

Таблица 3.5

Сравнительный анализ организационного развития и организационных изменений

характеристика	организационные изменения	организационное развитие
Уровень принятия решений	Как по отделу, так и по всему предприятию	В целом по всему предприятию, может начинаться на различных уровнях иерархии
продолжительность	Время от времени следует проводить изменения во всех подразделениях, для адекватного и быстрого реагирования к изменениям рынка, проведение организационных изменений должен быть быстрым, чтобы перерасти в развитие предприятия
масштабность	Следует постоянно проводить действия, которые в будущем приведут предприятие к расширению и развитию (появление нового владельца, диверсификация, реорганизация и изменений)	Должно касаться всего предприятия как единого целого, допускает обратимость процесса изменений (биполярная стратегия), может начаться в различных иерархических уровнях
Социальная ориентация	Направленность на повышение эффективности управления подразделениями и организацией, приспособления людей к нововведениям для поддержания конкурентоспособности предприятия, определяет ролевые функции каждого из участников процесса	Ориентированы более на развитие самого предприятия путем преобразования и перехода на новые уровни, особенно выделяется эффективное управление культурой организации, использование методов науки о организационное поведение, дополнительном учета социальных целей
Вид кризиса / что попадает под влияние организации	Кризис ликвидности / производственные условия	Стратегический кризис / кадровые условия
оперативность реагирования	Быстрое приспособление к среде путем учета тенденций его развития, адаптация к изменениям в среде и приспособления среды под организацию	Долгосрочная работа по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внутренние и внешние изменения

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятием. В руках компетентной группы руководителей, осуществляющих организационные изменения, является мощное средство совершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

Эволюционный и революционный развитие

Процессы изменений требуют логического завершения, поскольку известно, что они могут продолжаться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных, моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Концепция организационного развития является примером эволюционного подхода и подходит для стратегии непрерывного развития, то есть это действия непосредственно для постоянного развития предприятия и трансформации в крупные компании и концерны. Реинжиниринг, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации, соответствует революционном подхода и обеспечивает реализацию стратегии радикального развития, примером реинжиниринга могут быть изменение условий ведения бизнеса, которые в свою очередь дадут возможность получения дополнительных конкурентных преимуществ. Таким образом можно сделать вывод, что несколько "революций" на разных уровнях предприятия создают толчок к эволюции всего предприятия, а отсюда можно выделить, что реинжиниринг является формой организационных изменений и составной частью организационного развития

Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы по-прежнему требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере развертывания "переменных" событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизмом после "шокирующей" новости, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как "новый владелец", вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут угрожать изменения, некоторые из них отказываются "продолжать дела" и впадают в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти.

Концепция организационного развития возникла в середине 60-х гг. для выработки в организации полноценной готовности к восприятию перемен. В результате ее быстрой эволюции менеджеры организации смогли получить методы и процедуры для управления и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации.

Понятие "организационное развитие" дано Френчем и Беллом как "долговременная работа по усовершенствованию процесса решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием":

Процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды;

Культура связана с социальной системой организации - преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации;

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру;

Формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию;

Агент перемен или катализатор (внешний консультант, представитель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.;

Теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении (например, психологии, социальной психологии, социологии, и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства;

Исследование действием представляет собой базовую модель
исследований, применяемую в большинстве действий по организационному развитию.

Однако с количественной точки зрения никакого развития организаций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается линейного представления о времени, согласно которому день прибавляется ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является циклическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл - это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени характерно для подавляющего большинства населения земного шара.

Карлофф определяет понятие "развитие" как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:

Для определения одной из четырех основных функций организации (три другие - это маркетинг, производство и управление);

Для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении.

В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию:

Первое - понятие "рыночного развития", которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: "деловое развитие". Такое понятие используется для характеристики комплексного подхода к деятельности организации в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции.

Деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие "стратегия развития" ранее использовалось для обозначения как "портфельной" стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения:

Процесса увеличения объема бизнеса;

Усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;

Процесса создания новых сфер бизнеса;

Стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.

Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и "изучение энергии" за счет ее внутренних источников;

Второе - понятие "организационного развития", которое относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т.п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией.

Таким образом, способность решать вопросы развития - главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность организации в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития организации. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.

Организационное развитие характеризуется следующими чертами:

Практическое разрешение проблем организационных перемен;

Сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной структуры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вызовов окружающей среды;

Планомерный организационный процесс, с помощью которого ис-пользуются в действенной организации принципы и приемы поведенческих наук для осуществления общего изменения в организации;

Планомерное усилие на уровне организации и с поддержки высшего уровня управления;

Планомерное вмешательство в организационную систему согласно трем параметрам:

1) удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды;

2) планирование и реализация процесса перемен;

3) нормативное изменение в культуре организации.

Обычно в любой организации с избытком хватает энергии, необходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудования.

Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Согласно ряду авторов любое изменение традиционных методов управления организацией создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

Неопределенность последствий перемен;

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности;

Убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным, так как планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число.

Существует мнение, что большинство участников и подразделений организации, безусловно, находятся в оппозиции любым переменам. Однако сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

Перемены радикальны и решительны;

Перемены внезапны и неожиданны;

Перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

Чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, органи-зации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

Причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

Предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Таковые теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствовано из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Выделяются два вида организационной инерции:

Внутренняя инерция - сила (или силы), которая препятствует восприятию проблем организацией или ее лидерами;

Кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьерами, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают сопротивление переменам.

Согласно теории динамического консерватизма социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце концов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах.

Это можно проиллюстрировать, характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего - к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к тур-булентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжается за счет его собственной кинетической энергии.

Комплексная цель

Знать:

• основные понятия, категории и инструменты управления развитием организации;
• психологические феномены, связанные с индивидуальным поведением человека и имеющие отношение к его жизни в организации.

Уметь :

• диагностировать и решать проблемы и задачи организационного развития, детерминированные психологическими факторами;
• анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации как источник организационно-психологических проблем.

Владеть :

• понятийным аппаратом в области организационного развития;
• организационно-психологическими методами внедрения и психологического сопровождения инноваций в организации;
• технологиями работы с группами и командами;
• методами психологического сопровождения программ организационного развития;
• основами организационного консультирования.

Изменения в организации и понятие организационного развития

Современным организациям приходится работать в быстро меняющихся условиях. Поэтому, одной из наиболее важных потребностей для организации является возможность управлять изменениями. Это важно и для людей, работающих в организации, чтобы сохранять работоспособность и востребованность. Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из приоритетных в нескольких науках – экономике, политологии, социологии и психологии. Практики, менеджеры прежде всего прибегают к знаниям, связанных с природой жизни организации, ее адаптацией к экономическим и социальным условиям. Запрос практики на поиск эффективных методов управления компаниями обращается к развитию организации как одному из реальных ресурсов конкурентоспособности и долгосрочного существования на рынке производства и на кадровом рынке. Привлечение психологов в качестве организационных консультантов позволяет повысить качество сопровождения динамических процессов организации.

Для предприятия требуется консультирование по поводу развития организации в нескольких случаях. Руководителем предприятия или ее собственником организационные задачи развития формулируются на языке технических или экономических задач. Наиболее типичными называются:

• – ощущение кризиса, не сводимого к какой-либо определенной стороне деятельности организации (продажам, логистике, квалификации персонала, маркетингу и т.п.), иногда это состояние определяется как системный кризис;
• – желание владельцев бизнеса осуществлять планомерное развитие в соответствии с определенными стратегическими целями на основе оптимальной организационной конфигурации (структуры) своего бизнеса;
• – желание владельцев бизнеса выйти из процесса управления оперативной деятельностью организации или перераспределить сложившуюся структуру разделения полномочий между владельцами и наемными менеджерами;
• – подготовка бизнеса к слиянию или продаже.

Экономический подход к организационному развитию как к упорядочиванию производственных и управленческих процессов (т.е. по сути, проектированию и оптимизации бизнес-процессов) не полностью удовлетворяет, так как в нем нет механизмов осуществления организационных изменений. Социально-психологический подход к пониманию организационного развития рассматривается как долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем. Это возможно через обновление организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации.

Одним из важнейших факторов эффективности предприятия является деятельность персонала. Любые изменения, связанные с людьми всегда более сложные, чем замена оборудования или финансовые инвестиции. Задачи управления изменением в организации связаны с деятельностью персонала, являющегося или участником, или инициатором изменений, или их целью.

Организация как субъект деятельности имеет необходимую характеристику – изменчивость, способность к изменению. Изменение встроено в природу любого действующего субъекта, а значит, присуще организации, действующей на своем рынке товаров или услуг. При этом изменение в зависимости от темпов, динамики, силе и интенсивности может быть эволюционным и революционным. Соответственно цель изменения организации – способствовать выживанию, росту и развитию.

Исходя из того, жизнь в целом и жизнь организации в частности происходят в условиях изменений, локализация изменения вне или внутри организации, и происхождение их может быть намеренным, плановым или случайным, проистекающим из природы вещей, следовательно, динамическим. Люди, работники организаций пытаются управлять либо внутренними, либо внешними изменениями, которые имеют характер плановый или случайный. Следовательно, возможно 4 класса изменений (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Четыре класса изменений

Например, квадрант А – внутренние и плановые изменения. Это может быть внедрение новой политики и системы оценки штатов. Управление плановым изменением, вызревшим внутри организации или навязанным извне, предусматривает руководство процессами изменения. При этом управление динамическими изменениями больше связано с характером организационной культуры и стилем.

Признание детерминизма окружающей среды приводит к мысли, что организации подчиняются требованиям внешнего мира, а "успешность" организации связана с возможностью удовлетворять потребности внешнего мира. Для управления изменениями важно понимать влияние факторов. С точки зрения реакции на изменение внешней среды особую роль играют внутренние факторы организационных изменений. Внешние факторы можно охарактеризовать следующим образом:

• – изменения в социальной структуре общества, нормы и привычки;
• – технологические изменения в отрасли и технике в целом;
• – экономические – рейтинг интересов, особенности спроса на товар или услугу, показатели кадрового рынка;
• – политические интересы, законодательство, отношения между партиями.

Внутри организации – процессы, которые не всегда напрямую связаны с внешними факторами. Эти силы могут подкреплять или ослаблять влияние внешних факторов. Внутренние факторы:

• – ключевые сотрудники;
• – интенсивность труда, мораль, чувство уверенности;
• – мотивация;
• – групповые отношения, коммуникации;
• – индивидуальные отношения, удовлетворенность ими.

Исходя из понимания важности внешних и внутренних факторов, возникает необходимость отслеживания их влияния на организацию, а управление изменениями становится деятельностью менеджеров по созданию баланса внешней адаптации и внутренней интеграции.

Плановое изменение организации и организационное развитие связаны между собой. В практическом смысле организационное развитие является способом управления организации или программой организационного развития. В теории и практике организационного развития важны не столько конкретные изменения в организации, сколько создание особой формы организации, способной к самостоятельному управлению изменениями. Управление естественным развитием организации, которое имеет внутренние и внешние источники как планового, так и динамического изменения.

По своей сути организационное развитие является общим понятием, включающим в себя ряд методов и подходов, призванных повысить эффективность работы организации. Общим для подходов и методов является преобразование организации и обучающей системы, а также превращение эффективного организационного обучения в метод управления изменениями.

Организационное развитие – систематическое и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспособления своих целей, структуры, стиля работы к изменениям.

Организационное развитие становится стилем управления на основе гуманистических ценностей. У теории организационного развития есть своя история, складывающаяся на основе анализа эффективной практики и создания теоретических подходов. Среди них особое место занимает командное развитие, которое одновременно является подходом к развитию и методом развития. В основе понимания теории изменения и развития организации лежат работы М. Вудкока и Д. Френсиса. Организационное проектирование строится па необходимости единой работы в управлении "технической" и социальной системами в организации. Отдельное значение имеют работы в направлении изучения стиля управления и лидерства.

Организационное развитие – это воздействие, осуществляемое для всей организации, управляемое сверху, в целях повышения эффективности организации через запланированные вмешательства в процессы организации, с использованием научных знаний. По сути, организационное развитие является плановой системой изменений в организации.

Сформулированы следующие характеристики концепции организационного развития:

• – сосредоточение на формальной организации;
• – обеспечение равновесия индивидуальных и организационных потребностей и целей;
• – концентрация внимания на социальном взаимодействии;
• – от специалиста по организационному развитию не требуется предлагать администрации готовые решения, но он должен помочь ей развить способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации;
• – приспосабливать измененную организацию к модификациям условий окружения;
• – открытые коммуникации и глубокое взаимное доверие сотрудников организации и консультантов.

Организационное развитие является совокупностью знаний и практики, которое повышает эффективность работы организации и индивидуального развития. Следует рассматривать организацию как комплексную систему, состоящую из других систем, каждая из которых имеет свои атрибуты и различную степень согласованности. Организационное развитие осуществляет вмешательство в эти системы, но сути, это включение новой методологии в стратегическое планирование, организационное проектирование, развитие лидерства, управление изменениями, управление, обучение.

В настоящее время организационное развитие дополняется следующими положениями:

• – человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы;
• – индивиды и организации могут взаимно приспосабливаться;
• – организации, приспосабливающиеся к изменениям, более эффективны;
• – в организации возможны конфликты организационных ценностей;
• – некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы;
• – большинство конфликтов являются психологическими;
• – потребности индивидов и организаций совместимы настолько, что позволяют заключать взаимовыгодные соглашения;
• – не существует идеальных технических и социальных процессов, следует учитывать особенности окружения;
• – работники стремятся совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей;
• – организация создает благоприятные возможности для роста и самосовершенствования своих членов;
• – демократическое участие работников в процессе принятия решений улучшает как сами решения, так и их реализацию;
• – демократическое участие помогает индивидам психологически созреть;
• – сотрудники, которым доверяют, выполняют работу лучше и быстрее;
• – открытая коммуникация способствует развитию самосознания и чувства собственного достоинства, повышению доверия между работниками и преданности организации;
• – культура высших звеньев управления влияет на организационную способность к изменениям;
• – сотрудничество помогает организациям достигать цели лучше, чем принуждение;
• – для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны;
• – изменение организационного поведения влечет за собой новые нормы отношений, ценностей и умений, равно как и знаний;
• – изменение организационной культуры требует активного участия членов организации.

Организационное развитие представляет собой сложную стратегию, направленную на изменение убеждений, взглядов, ценностей, культуры и структуры организации, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и проблемам.

Если исходить из того, что стратегическую цель современной организации можно обозначить как создание и сохранение конкурентных преимуществ, то одним из основных факторов успешного выживания организации в конкурентной борьбе является умение своевременно адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Такая способность достигается несколькими путями, и один из них – превращение организации в обучающуюся организацию. Ключевой фактор формирования "обучающейся" организации – процесс непрерывного организационного развития. Симптоматика, подтверждающая организационное развитие, разнообразна и включает главным образом:

• 1) заявку на технологическое лидерство;
• 2) рост активов;
• 3) расширение сегмента;
• 4) вовлеченность в крупные интегрированные структуры отрасли;
• 5) развитие человеческих ресурсов.

Организационное развитие связано с экономическими и технологическими процессами. При этом необходимо учитывать, что технологическое лидерство ресурсоемко и при "сжатии" технологического цикла организация лишается возможности окупить вложения в технологическую продуктивность. Рост активов чреват несоответствием управляющей и управляемой подсистем. Расширение сегмента приводит к потере предсказуемости поведения потребителя, а формирование интегрированных структур – к утрате организационной уникальности. Только развитие человеческого ресурса не имеет постоянных негативных эффектов и наилучшим образом обеспечивает развитие организации в целом. Именно поэтому организационное развитие в основе своей предполагает развитие человеческого ресурса.

Ключевым фактором формирования обучающейся организации является процесс непрерывного организационного развития. Обучающейся можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех сотрудников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, таким образом изменяет окружающий ее мир.

Создание внутренней среды, в которой происходит развитие на индивидуальном, групповом и организационном уровне – процесс сложный, требующий системного подхода, вовлеченности линейных менеджеров, поддержки высшего управленческого звена, применения современных инновационных методик и технологий.

Организационное развитие интересно рассмотреть на основе компетентностного подхода. Для создания устойчивых конкурентных преимуществ необходимо постоянное, непрерывное обучение и развитие сотрудников, которое, осуществляясь во взаимодействии, обеспечивает развитие на групповом и организационном уровне, через создание, обмен и применение знаний и навыков, не просто востребованных внешней средой, но формирующих ее.

Активная системная реализация изменений на уровнях "организация", "группа", "индивидуальность" придает организационной структуре статус "зрелой". Структурная зрелость – это определенный уровень развития структуры, при котором одновременно актуализируется вся система структурно-функционального взаимодействия с эффектом наибольшей синергии. Речь идет не просто о структурной гибкости – изменчивости структуры, вследствие подвижности отношений между структурными единицами. Подобное свойство является адаптационным – система обладает возможностями приспособления к изменениям внешней среды. А зрелая структура – возможностями для инициирования изменений, саморазвития, создания ключевых компетенций.

Одной из целей системы развития организации – актуализация совокупности взаимодействий на разных уровнях: личность – личность, личность – организация – цель системы развития организации. Важно понимать, что обучение лежит в основе развития, поскольку развитие предполагает не просто количественные, а качественные изменения, переход на другой уровень. Обучение может быть проведено принудительно. Развитие же требует внутренней мотивации сотрудников. Если будет создана организационная культура, способствующая развитию сотрудников, система стимулирования, поддерживающая получение и обмен знаниями, то возрастет приверженность сотрудников, их вовлеченность в деятельность организации и разделение ее целей. Только таким образом может быть реализована стратегия организации. Без системы планирования карьеры, создания кадрового резерва и других элементов функции развития невозможна эффективная реализация структурно-функционального взаимодействия, создание ключевых компетенций и соответствие свойствам обучающейся организации.

Функцию развития можно определить как обеспечивающую устойчивое конкурентное преимущество и структурную зрелость организации посредством реализации всей совокупности структурно-функционального взаимодействия. Поскольку развитие происходит во взаимодействии, следует рассмотреть реализацию различных методов развития в системе организационных взаимодействий.

Методы развития, которые реализуются в процессе взаимодействия внутри группы, являются наиболее эффективными и оказывают наибольшее влияние на развитие персонала и организации. Получение знаний максимально тесно связано с их применением на практике и несет за собой реальные изменения в деятельности.

Взаимодействие работника и организации позволяет реализовывать методы, в которых необходимы единовременные или нерегулярные взаимодействия между сотрудниками организации.

И наконец, методы, которые затрагивают партнерское взаимодействие (обучение лидеров организации) – самообучение или знания, передаваемые внешними специалистами. Будущее функции развития в большой степени зависит оттого, насколько ценность, которую приносят лидеры, может быть точно оценена и измерена.

Если рассматривать обучающуюся организацию как место, в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе, то можно выделить пять признаков такой организации.

• 1. Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, т.е. свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, т.е. текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.
• 2. Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство.
• 3. Командное обучение. Это дисциплина взаимодействия в группе. Команды "сцепляются" благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.
• 4. Когнитивные модели. Люди, сами того не зная, наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на мышление. Эти убеждения весьма могущественны и могут помешать продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.
• 5. Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Она – основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах.

В деятельности руководителя в условиях изменяющейся организации модифицируются традиционные управленческие функции, появляются новые – поддержка и повышение неустойчивости, культивирование изменчивости, гибкости, непредсказуемых изменений. Данный подход в большей степени соответствует реалиям современного времени, которые существуют в постоянно меняющейся и слабо предсказуемой среде. Руководителем ставятся новые задачи, такие как развитие способности к изменениям, основанные на способностях замечать, возможность изменения и развития, готовности к внутренним изменениям.

Организации, стремящиеся к организационному росту должны учитывать особенности среды и адаптироваться к условиям, извлекая из опыта интеллектуальные и эмоциональные уроки. Это, по сути, динамические изменения.

Механизм целевого управленческого воздействия на организацию состоит из целеполагания и целеосуществления, единство которых является основой эффективности социального управления. Интересна мысль, что отсутствие некоторого порядка не означает неуправляемость. Механизм управления строится на основе взаимодействия спонтанных регуляторов (традиций, норм, обычаев). В природе предприятия существует социальный автоматизм, присущий организационный порядок, созданный и создаваемый управленческим аппаратом (продукты управленческого труда – режимы, задачи, документы и пр.). Механизм социального управления не сводится лишь к целевому управляющему воздействию, но включает в себя процессы организации и самоорганизации. Интеграция управления означает мобилизацию внутренних источников организационной энергии управляемого объекта, использование позитивных возможностей самоорганизации, что позволяет "экономить" на целенаправленном воздействии извне. В управлении борются две тенденции: повышение эффективности через детализацию, усложнение целевого управления и через развитие самоорганизации.

Развитие организации определяется организационными ценностями. Три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой, – управляемость, клиентность и инновационность – влияют па приоритеты, определяя и методы, и содержание.

Носителями ценностей являются создатели организации (учредители), а также руководители компании, наемные менеджеры. Существующие ценности реализуются в менеджменте и в целом в способах управления организацией и персоналом.

Управляемость как ценность нашла свое проявление в согласованности целей и действий относительно исполнения. Постановка задач развития организации в целом и персонала согласуется с видением руководителя эффективного сотрудника, где указываются такие ведущие характеристики, как – исполнительность, дисциплинированность, лояльность.

Ценность организации "инновационность" представляет собой направленность на изменение. В ее основе – способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость новым технологиям и контактам, проактивное управление). Формы инновационности реализуются в разных плоскостях – производственных технологиях (внедрение новой технологической линии, освоение новых станков), изменениях организационной структуры. Все инновации основываются на обучении и предполагают развитие кадрового ресурса.

Клиентность – ценность соответствия организации потребностям рынка. Предприятия, направленные на выявление и удовлетворение потребностей потребителя, считают клиентность одной из базовых ценностей и заявляют ее как основание и цель внутрифирменных изменений. Формы и содержание организационного поведения, реакции на внешние по отношению к организации изменения опосредуются востребованностью продукта и регулируют отношения с клиентом.

Оценка базовых ценностей организации находит возможность развития и улучшения деятельности предприятия. Вызовы внешней среды ставят перед организацией новые задачи, связанные с ее развитием. На определенной стадии развития организации или в период кризиса предприятие сталкивается с вызовами, которые связаны с осознанием ценностей, а иногда и корректировкой. Например, предприятие, имеющее стабильное место на рынке производства товаров и привычное место на кадровом рынке, сталкивается с изменением спроса или изменением кадрового рынка в регионе. Тогда поиск способов организационного изменения приводит к вопросу осознания ценностей организации, руководства, да и персонала. Если обнаруживается несоответствие существующих и необходимых способов менеджмента, ценности пересматриваются.

6.1. Возникновение концепции «организационное развитие»

6.3. Понятие и отличительные особенности организационного развития

6.4. Программа работ по организационному развитию и организационное изменение

6.5. Модели организационных изменений

6.6. Интервенции организационного развития

6.1. Возникновение концепции «организационное развитие»

Развитие научно-технической революции XX в. вызвало переворот в материальных условиях существования и развитии общества. Это привело к качественным преобразованиям и изменениям во всех сферах и элементах производства: комплексная автоматизация, кибернетизация, электрификация, роботизация, компьютеризация, химизация, биологизация, создание новых технологий и т. п. Однако, например, в США уже 70-е годы показали, что информационный и кибернетический подход в управлении, характерный для предыдущего десятилетия, не дал больших результатов. Обеспечить функционирование производства и повышение его эффективности, опираясь главным образом на технические средства и методы рациональности, не реализуя достаточно полно человеческие ресурсы организации, удавалось все реже и реже. Добиться же активного использования в производстве квалифицированной рабочей силы старыми приемами стало невозможно.

П. Друкер писал, что только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но выход никогда не будет большим, чем сумма вводов. По его мнению, задача менеджмента заключается в том, чтобы сделать знания производительными. Рабочий, занятый физическим трудом, – это уже «вчера». Необходимо особое внимание уделять рабочему, обладающему знаниями. Это главный ресурс организации и главный объект затрат развитой экономики. Но чтобы знания были производительными, подчеркивал П. Друкер, необходимо осуществить решительные изменения в структуре организации.

В изменившихся условиях нужны были новые управленческие средства, учитывающие новые реальности и способные повысить эффективность работы компаний без больших дополнительных затрат. Одним из таких средств управления современной организацией стал подход, основанный на концепции «организационного развития» (organization development).

Начало работы по организационному развитию относится к концу 50-х годов. Главные черты этой концепции были сформулированы в США в конце 60-х – начале 70-х годов.

Непосредственное влияние на появление и формирование организационного развития оказали следующие факторы: 1) изменение условий функционирования фирм; 2) повышение роли человеческого фактора в современном управлении; 3) накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики.

Изменение условий функционирования фирм было связано с научно-техническим прогрессом, высокой динамичностью среды, интеграцией рынков сбыта, сокращением жизненного цикла продукта, развитием технологий и средств коммуникации, повышением роли специалистов на фирме, изменением организационных структур, усложнением управления производством в связи с ростом масштабов производства, углублением его специализации и кооперирования, расширением хозяйственных связей и вызывало необходимость приспособления организации к быстроизменяющимся внешним и внутренним условиям ее жизнедеятельности.

При постоянных изменениях система управления, основанная на бюрократической модели организации, является недостаточной. Актуальной становится проблема гибкости, адаптивности, роста предприятия. Все большее значение приобретает управленческая власть, основанная не только на делегированных правах, но и на знаниях и компетенции менеджера.

Перед руководством компаний встает необходимость решать одну из важных задач - научиться осуществлять перевод всей системы управления для достижения поставленных целей в новое состояние в соответствии с изменившимися условиями . Способность перестраивать работу фирм, исходя из меняющейся обстановки, становится характерной особенностью управления фирмой, которая все больше нацеливается на постоянное осуществление организационных изменений.

Повышение роли человеческого фактора в современном управлении происходит в связи с осознанием новой роли рабочих и управляющих и предъявлением к ним новых требований. Все больше начинает цениться работник, обладающий знаниями, и менеджер, умеющий мобилизовывать и направлять всю человеческую энергию организации на достижение поставленных целей.

Накопление достаточного эмпирического материала в области исследования группы и групповой динамики. В конце 50-х годов в США в результате исследований были получены профессиональные знания и технологии групповой динамики, которые попытались применять для улучшения работы команды и межгрупповых отношений в организациях. Первые отчеты об этой работе были поддержаны, и вскоре внимание было направлено на другие человеческие, индивидуальные и социальные процессы в организациях, такие как дизайн рабочих задач, организационная структура, разрешение конфликтов, формирование и реализация стратегии и т. п.

Первоначальной идеей организационного развития было помочь людям сообща регулировать культуру организации так, чтобы достигать целей и намерений организации и одновременно продвигать вперед человеческие ценности.

6.2. Основные принципы и ценности, лежащие в основе организационного развития

В основе концепции ОР лежат определенные убеждения, верования, нормы и ценности, связанные с определенной организационной культурой.

В 1975 г. Ф. Хьюз перечислил 13 предположений, которые лежат в основе организационного развития. Понимание их очень важно, так как они содержат практический опыт тех, кто использовал этот комплекс методов проведения изменений.

1. Люди имеют потребности в личностном росте и совершенствовании. Наибольшая вероятность удовлетворения этих потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка или бросается вызов.

2. Большинство работников используется недостаточно, они способны брать на себя больше ответственности за свои действия и вносить больший вклад в достижение целей организации, чем это допускается обстановкой во многих организациях.

3. Трудовые коллективы сами по себе нейтральны. В зависимости от типа группа может приносить организации либо пользу, либо вред.

4. Трудовые коллективы могут существенно повысить свою эффективность при удовлетворении индивидуальных потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря совместной работе в режиме сотрудничества.

5. Для повышения эффективности работы коллектива формальный лидер не должен осуществлять руководящие функции все время и при всех обстоятельствах. Члены коллектива могут действовать более эффективно, если они помогают друг другу.

6. Поскольку организация является системой, изменение одной из подсистем (социальной, технической или управляемой) повлияет на другие подсистемы.

7. Большинство людей обладает эмоциями и склонностями, которые влияют на их поведение, однако принятый в организации порядок подавляет проявление этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается на решении проблем, получении удовлетворения от работы и на личностном росте.

8. В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества существенно ниже, чем это желательно и необходимо.

9. Хотя стратегии «победа или поражение» могут применяться в определенных ситуациях, ситуации «победа или поражение» снижают эффективность работы как организации в целом, так и отдельных ее сотрудников.

10. Многие столкновения характеров между отдельными работниками и коллективами вызваны структурой организации, а не участниками столкновений.

11. Когда человеческие чувства рассматриваются как важная информация, открываются дополнительные возможности для совершенствования управления, обмена информацией, постановки задач, сотрудничества между коллективами и получения удовлетворения от работы.

12. Смещение акцента при разрешении конфликтов с «принятия указов» и «заглаживания» проблем к открытому обсуждению идей облегчает как личностный рост, так и выполнение задач, стоящих перед организацией.

13. Организационная структура и организация труда могут быть изменены для более полного удовлетворения потребностей одного работника, группы и предприятия в целом.

Международная ассоциация консультантов при участии членов Портсмаус Консалтинг Груп считает, что в основе организационного развития лежат следующие основные принципы и ценности:

· В любом деле существуют различные подходы и множество реальностей; все они имеют право на существование и свои ценные стороны.

· Каждый участник процесса развития организации может и должен высказывать свое мнение для того, чтобы добиться согласия, решить проблемы и реализовать планы.

· Развитие организаций – эффективный метод в демократическом обществе. Этот метод включает: открытость; контроль своих действий; диалог между людьми, обладающими одинаковой властью и стремящимися к выработке решений и разработке новых направлений.

· Постоянно должен соблюдаться баланс между интересами отдельного сотрудника и организацией.

· Работа в группе чаще всего увеличивает эффективность принятия творческого решения и надежность его реализации.

· Сотрудничество помогает понять, планировать и управлять изменениями в организации.

· Люди - главный инструмент изменений. Профессиональные консультанты, являясь проводниками перемен, должны уделять большое внимание собственному развитию, включая работу над прояснением своих личных ценностей, задач и целей.

· Каждый человек имеет право на свой выбор в том, в чем он хочет проявить инициативу, и право на то, как реагировать на перемены.

· Ценность работы не ограничивается только материальной стороной, она может быть составляющей личных целей.

· Существуют определенные характеристики здоровой системы (отдельные люди, группы, организации и страны), которые нуждаются в специфическом подходе и с которыми работают специалисты по развитию организаций. Эти два подхода в определении ценностей, лежащих в основе организационного развития, достаточно близки и подчеркивают роль человеческого фактора и человеческих отношений в деятельности организации.

Таким образом, набор норм и ценностей составляет неотъемлемую часть организационного развития. Нормы, ценности и верования – это все факты или предположения, которые воспринимаются человеком как правда и которые обеспечивают структуру и стабильность людям, поскольку они пытаются понять мир вокруг них.

Введение

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции?

«Организация» определяется как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, что отличает организацию от группы и коллектива. Чтобы выжить, организация должна изменяться. Выстраивание будущего современной компании от формулирования мотивирующего видения, проработки планов и сценариев его претворения в жизнь до поиска или даже создания новых рынков и успешных направлений деятельности - непростая задача. Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления.

Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации. Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов. Как должна развиваться современная компания, чтобы обеспечить долгосрочный успех бизнеса? Какие секреты заложены в жизненном пути лидеров рынков, удержавшихся «на гребне волны» несколько десятилетий подряд? Как выстроить систему управления организацией с прицелом на ее рост и развитие? Где найти резервы для повышения стоимости бизнеса и обеспечения его устойчивости и эффективного развития? Менеджеры стали искать способы, которые позволили бы организациям ответить на эти и другие вопросы, чтобы соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям. Это и привело к созданию концепции организационного развития.

Таким образом, для компании наряду с выработкой успешной стратегии становится не менее важным другой аспект - организационное развитие, представляющее собой комплекс мероприятий, направленных на разработку и внедрение эффективной архитектуры компании (оргструктура, бизнес-процессы, ИТ-инфраструктура), соответствующей стратегическим целям компании. Все вышесказанное обосновывают актуальность темы.

Цель данной работы: рассмотреть роль организационного развития в жизни компании.

выявить особенности осуществления организационного развития;

применить на практике изученные теоретические основы организационного развития в рамках конкретного предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав основной части: теоретической и практической, заключения и списка использованных источников.

1. Организационное развитие

.1 Понятие и особенности организационного развития

Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

Концепция организационного развития появилась в конце 60-х годов ХХ века на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно; необходимо предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в процессе принятия решений и самих руководителей.

Сам термин «организационное развитие» был введен в употребление Р.Блэйком, Х.Шепардом и Дж.Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO. Со временем организационное развитие стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, приведем несколько основных определений организационного развития.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на организационное развитие как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты организационного развития: «Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».

В разных компаниях деятельность по организационному развитию понимается по разному. В одних может исчерпываться работой одного-двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях. В других - состоять в работе огромных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий, построением системы управления производительностью или системы управления качеством, формированием и развитием кадрового резерва, организационным проектированием, разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью, оптимизацией бизнес- процессов, в общем всем, что касается управления изменениями. В научных статьях и статьях специалистов-практиков по организационному развитию - похожая ситуация. Некоторые считают, что организационное развитие сводится лишь к упорядочению производственных и управленческих процессов (т.е. по сути равно проектированию и оптимизации бизнес-процессов), а кто-то понимает под организационным развитием долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации и т.д.

Основное отличие организационного развития от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. На практике это подразумевает внедрение изменений по направлениям:

) Организационная структура и численность;

) Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;

) Корпоративная культура.

Результатами работ по каждому из этих направлений организационногоразвития уже в течение первых месяцев могут стать существенное снижение издержек без ущерба качеству и скорости выполнения бизнес- процессов или повышение качества и скорости выполнения бизнес- процессов при прежних издержках. А проведение системной работы по всем указанным направлениям позволит не просто снизить издержки, но и вывести бизнес на качественно новый уровень. Соответственно результатами деятельности организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также другие, более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационное развитие - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

.2 Модели развития организаций

организационный развитие оптимизация структуризация

Этапы развития и кризисы роста компании называются жизненным циклом организации . Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий. Одним из примеров модели, представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (организации), является модель Леона Данко, представленная на рис.1.

Рисунок 1 - Модель организационного развития Л.Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.

Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наиболее наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами (рис.2 и 3 соответственно).

Рисунок 2 - Модель развития Айзедиса

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Компоненты управленияФаза 1Фаза 2Фаза 3Фаза 4Фаза 5Центр сосредоточения управления Производство и продажа Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Взаимодействие и инновации Организационная структура Неофициальная Функциональная централизованная Функциональная дивизиональная Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение, самостоятельные бизнесединицы Стиль управления высшего руководства Индивидуалистический и предпринимательский Директивный Основанный на делегировании Посредством личного участия Наблюдательный Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности и прибыли Центры планирования и инвестиций Совместная постановка цели Система мотивации Владение Зарплата, зависящая от результатов труда Личное вознаграждение Участие в прибыли Групповое вознаграждение

Рисунок 3 - Этапы развития и кризисы роста организации (по Л.Грейнеру)

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л.Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Теория организационного развития, выдвинутая Л.Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития.

Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь. Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы? Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому в интересах выживания компания должна преодолевать кризисные точки в своем развитии. С этой целью компания должна регулярно совершенствовать свою систему ведения бизнеса, осуществляя преобразования от предыдущего уровня к последующему.

На рис. 4 представлена модель организационного развития современной компании. В отличие от модели Л.Грейнера, эта модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек.

Рисунок 4 - Модель организационного развития современной компании

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента.

.3 Основные характеристики процесса организационного развития

Процесс организационного развития может включать следующие этапы:

Определение миссии организации;

Оценка внешних и внутренних условий;

Сбор данных;

Обеспечение вовлеченности персонала в процесс развития;

Постановка целей изменения;

Осуществление изменений и развивающих мероприятия;

Оценка и закрепление изменений.

Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс, т.е. вследствие значимости этих действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет. Это процесс, ориентируемый на проблемы, т.е. процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации. Этот процесс отражает системный подход, связывая трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. Это процесс, ориентирующийся на действия - организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

Организационное изменение невозможно без изменения людей. Главная особенность процесса состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований. Эти характеристики современного процесса организационного развития указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.

Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации. В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.

Успех или неуспех зависит от ряда объективных и субъективных факторов . К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого маневра, придающего организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации характеризуется степенью дифференциации (разделения труда) и интеграции (сотрудничества) производственных и трудовых процессов. Внешняя среда организации образуется ее окружением: деловым, на которое можно оказывать влияние, и фоновым - к которому организации приходится приспосабливаться. Менеджмент организации должен быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и поставленной цели.

И хотя организационное развитие направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но однако, как и любая сложная программа, и здесь имеются свои проблемы и ограничения. В табл. 2 приведены достоинства и ограничения концепции организационного развития.

Талица 2 - Достоинства и ограничения концепции организационного развития

Достоинства Ограничения изменение всей организациисущественные временные затратыболее высокая мотивациязначительные издержкирост производительностиувеличение сроков окупаемостиповышение качества трудавозможная неудачаповышение удовлетворения от трудавозможное вмешательство личных интересовулучшенная работа в командахвозможное нанесение психологического ущербаразрешение конфликтоввозможный конформизмдостижение целейакцент на групповые процессы, а не на показатели деятельностивозросшая склонность к переменамвозможная концептуальная неопределенностьснижение показателей текучести кадровсложность оценки результатовформирование обучающихся группнесовместимость культур

Таким образом, для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.

Ключевыми компонентами, подлежащие изменению или совершенствованию, являются:

организационная структура;

бизнес-процессы;

системы менеджмента? системы планирования и контроля, мотивации, управления качеством, нормативная база и т.д.

Существуют общие модели развития, которые позволяют оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

Особое значение организационное развитие приобретает сейчас, когда дальнейший рост за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду сильной конкуренции и неблагоприятной экономической ситуации. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим практическое применение рассмотренной темы в рамках работы конкретного предприятия: Муниципального Центра дополнительного образования «Радуга» г. Красноярска.

2. Организационное развитие в управлении персоналом организации

.1 Оптимизация организационной структуры предприятия

Оптимизация организационной структуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Организационная структура организации - это четкие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Понятие функциональная область здесь относится к работе, которую должно выполнять то или иное подразделение для организации в целом. Руководителю организации, находящемуся в современных рыночных условиях, важно получать от бизнеса высокие результаты в сжатые сроки, эффективно принимать решения и реализовать их. Именно поэтому необходимо, чтобы каждый сотрудник компании выполнял свою работу с максимальной отдачей и делал вклад в развитие бизнеса.

Предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, следовательно, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Оргструктура не просто воспроизводит специфику деятельности компании, она является инструментом эффективного взаимодействия между сотрудниками и демонстрирует результативность управленческих воздействий, отражает разделение на отделы, распределение функционала, иерархию подчинения. Для большинства современных российских образовательных заведений характерны традиционные иерархические структуры. Линейные связи здесь обычно хорошо отлажены и результативны, однако между отделами они зачастую становятся труднореализуемой целью. Особенно это касается командного взаимодействия. Тем не менее, именно в формировании более гибких организационных структур - большой потенциал управления школьной организацией.

Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур, обеспечивающих органичное сочетание вертикали и горизонтали управления. В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. Процесс усовершенствования организационной структуры организации состоит, как правило, из трех основных этапов:

) анализ существующей организационной структуры;

) разработка новой организационной структуры;

) осуществление необходимых преобразований.

.2 Краткая характеристика МЦДО «Радуга»

Муниципальный Центр дополнительного образования «Радуга» (МЦДО «Радуга») является некоммерческой организацией и подотчетно Департаменту образования администрации города Красноярска.

Место нахождения МЦДО «Радуга»: Российская Федерация, Красноярский край, город Красноярск, Пр.Металлургов, 25.

МЦДО «Радуга» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Целью создания МЦДО «Радуга» является оказание населению города Красноярска в возрасте от 3 до 6 лет услуг по предоставлению общедоступного дошкольного образования.

Основными задачами центра развития дошкольников является:

развитие у дошкольников жизненно необходимых навыков, требующихся для их социальной адаптации к условиям изменяющейся действительности;

освоение детьми правил и норм общения со сверстниками и взрослыми;

помощь в выявлении и развитии индивидуальных способностей в раннем возрасте;

обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;

осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

Для реализации целей были созданы образовательные программы, включающие в себя такие курсы как, «Развитие речи», «Формирование элементарных математических представлений», «Английский язык», «Занимательный компьютер», «Студия декоративно - прикладного творчества «Фантазия», «Развивающие игры», «Музыкальный театр», «Ритмика».

Образовательный процесс организован в форме групповых занятий. Развивающая среда, игровая деятельность, специальные занятия и межличностное общение создают условия для целостного развития личности ребенка в период дошкольного детства, формирования социального опыта, помогают детям подготовиться к будущей учебной деятельности в начальной школе.

.3 Анализ структуры управления МЦДО «Радуга» и рекомендации по ее оптимизации

В настоящее время в МЦДО «Радуга» состав работников включает 75 человек. Комплектование работников осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием.

Цели проведения анализа организационной структуры - это выявление существующих проблем в оргструктуре, анализ причин их возникновения и путей устранения.

Существующая структура управления МЦДО «Радуга» представлена на рис.2.

МЦДО «Радуга» возглавляет директор, который осуществляет текущее руководство на основе принципа единоначалия и несет персональную ответственность за его деятельность. Формами самоуправления в МЦДО «Радуга» являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.

Как видим, существующая организационно-управленческая структура МЦДО «Радуга» является линейно-функциональной. Эта структура хорошо работает при стабильной ситуации. При такой структуре управления каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса и имеет свои преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система управления и контроля относительно проста;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Проведя анализ организационной структуры МЦДО «Радуга» мы пришли к выводу, что сама структура организации больших и серьезных преобразований не требует, т.к. это муниципальное учреждение, действующее в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными для данных учреждений.

Однако действующая структура управления устарела морально и не отвечает современным требованиям, т.к. тенденцией в современном обществе является широкое развитие информационных технологий, которые постепенно занимают свое законное место во всех сферах общественной жизни. Т.е., изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры управления МЦДО «Радуга», поэтому для успешной работы необходимо организовать в действующей структуре организации новое подразделение на основе информационных технологий.

Развитие организации, как известно, всегда связано с качественными (структурными) усложнениями в организации, суть которых состоит в формировании более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить эффективное равновесие «внутренней среды организации» с ее «внешней средой». Поэтому задачей следующего этапа является создание такой структуры исследуемой организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования.

Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для разработки своевременного и современного программно-методического обеспечения учащихся, наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов образовательного учреждения.

Таким образом, задачу по оптимизации структуры управления МЦДО «Радуга» решено построить на внедрение нового структурного подразделения: современного программно-методического центра (ПМЦ), который позволит выйти на новый уровень образования, соответствующий современным требованиям, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника).

Поскольку организационная структура с развивающейся информационной средой подразумевает включение обязательных блоков функционально-ориентированных зон, поэтому в организационную структуру МЦДО «Радуга» необходимо ввести соответствующие дополнительные единицы-блоки.

В ПМЦ Центра входят следующие структурные подразделения: отдел программно-методического обеспечения; отдел информации; отдел публикаций (рис.3).

Исходная основа деятельности ПМЦ: программно-методические разработки сотрудников МЦДО «Радуга» (образовательные программы, методические разработки, банк программ МЦДО «Радуга»).

Банк данных ПМЦ изначально предполагает доступность его для пользования всем заинтересованным специалистам, работающим в системе дополнительного образования детей г.Красноярска и районов. Впоследствии информационный банк данных центра будет пополнятся программно-методическими материалами других образовательных учреждений.

Рисунок 3 - Усовершенствованная структура управленияМЦДО «Радуга»

Таким образом, исходя из целей, принципов построения и стратегии развития организационная структура управления МЦДО «Радуга» построена по линейно-функциональному типу с элементами матричной, в которой функционируют следующие уровни:

Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: педагогический совет, Совет учреждения.

Субъекты управления этого уровня обеспечивают единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития ОУ, всех его подразделений.

Заместители директора ОУ. Каждый член интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Главная их функция - согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, т.е. добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

Методические объединения. Управление на данном уровне осуществляется руководителями методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции.

Учащиеся, родители и педагоги. Развитие самоуправления на данном уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием ОУ, избавляет перекладывания ответственности с одного должностного лица на другое.

Административные обязанности распределены согласно Уставу, штатного расписания. Грамотное распределение функциональных обязанностей обеспечивает автономное управление каждого структурного подразделения, определяет персональную ответственность руководителей подразделений за результаты труда.

2.4 Деятельность программно-методического центра

Осуществление необходимых преобразований - наиболее ответственная часть.

Деятельность ПМЦ реализуется через его основные функции.

Аналитическая:

1. Анализ и систематизация информации о состоянии программно-методического обеспечения системы ПМЦ.

Создание базы данных о кадровом составе и творческом потенциале методического корпуса ПМЦ.

Формирование доступного пользователям банка утвержденной программно-методической продукции, реализуемой в ПМЦ.

Систематизация (разработка типологии и классификация) программно-методической продукции, реализуемой в дополнительном образовании детей.

Научно-методическая:

1. Создание технологий разработки разных типов программ (образовательных, культурно-досуговых, программ экспериментальной работы), а также разных видов методической продукции (методических разработок, рекомендаций, пособий и др.).

Разработка программ разного типа и вида с комплектами методических приложений.

Разработка общих и частных методик образовательной и культурно-досуговой деятельности, обучающих технологий.

Подготовка к изданию программно-методической продукции, обеспечивающей реализацию приоритетных направлений развития содержания дополнительного образования детей.

Экспертная:

1. Проведение плановой экспертизы образовательных программ и методических материалов сотрудников МЦДО «Радуга».

Организация профильной (по направленностям) экспертизы программно-методической продукции, представляемой на городские конкурсы из образовательных учреждений г.Красноярска.

Консалтинговая:

1. Оказание практической помощи сотрудникам МЦДО «Радуга» и других образовательных учреждений по вопросам пользования фондами ПМЦ.

Организация индивидуальных и групповых консультаций (для методистов, педагогов).

Организация методических и дидактических выставок, семинаров, круглых столов по вопросам методической работы в дополнительном образовании детей.

Пропаганда педагогических достижений (через организацию мастер-классов, педагогических мастерских, творческих семинаров).

Организация и управление, структура и штаты ПМЦ

Заведующий ПМЦ назначается приказом директора МЦДО «Радуга» с учетом соответствующих должностных требований к образованию и стажу работы, и является руководителем структурного подразделения МЦДО «Радуга» на правах заместителя директора.

Успешная организация подразумевает и деятельное участие в процессе всех участников преобразований. ПМЦ взаимодействует с другими подразделениями МЦДО «Радуга» исходя из приоритетных направлений деятельности: по вопросам программно-методического обеспечения, участия в организации и проведении мероприятий различных уровней, охране труда сотрудников, финансовому, материально-техническому обеспечению деятельности ПМЦ.

Центр осуществляет деловое сотрудничество по вопросам программно-методического обеспечения с другими образовательными учреждениями, учреждениями культуры, ассоциациями, творческими союзами, общественными организациями и пр.

Известно, что поначалу большинство людей воспринимают изменения негативно, поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала.

Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. Обучение - это ключ к индивидуальному изменению. Поскольку преобразования МЦДО «Радуга» связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников, то необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

Кроме того, следует переработать или создать должностные инструкции и другие регламенты работы, в соответствии с содержанием его деятельности и нормативными требованиями:

Положение о ПМЦ;

положения о структурных подразделениях;

должностные инструкции сотрудников ПМЦ;

графики работы сотрудников;

положение о временном творческом коллективе;

программно-методические материалы

перспективные планы работы;

календарные планы работы;

отчет-анализ о работе ПМЦ;

отчеты о работе временных творческих коллективов;

инструкции по соблюдению правил техники безопасности, правил противопожарной безопасности, санитарно-гигиенических требований;

копии приказов по личному составу сотрудников ПМЦ;

копии приказов, распоряжений, вышестоящих организаций, касающиеся ПМЦ;

материалы и документы по проведению аттестации сотрудников;

положения о мастер-классе, педагогической мастерской и др.;

договоры о сотрудничестве с организациями, учреждениями;

журнал учета работы с посетителями методического кабинета;

журнал учета дополнительных видов работ сотрудников ПМЦ

другие документы в соответствии с направлениями деятельности.

Итак, внедрение в структуру управления МЦДО «Радуга» информационной службы позволит повысить эффективность работы за счет:

современных программно-методических разработок;

оперативного получения информации;

унификации информационных потоков и документооборота;

повышения эффективности взаимодействия и слаженности между подразделениями;

возможности анализа проблем и оперативного принятия управленческих решений;

возможности анализировать загрузку и доступность ресурсов;

улучшения контроля и управления исполнением заданий;

заинтересованности всего персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в новых условиях.

Таким образом, оптимизация организационной структуры МЦДО «Радуга» как фактор управленческого обеспечения инновационного развития, направлен на сокращение разрыва между постоянно возникающими вызовами времени и существующей моделью структурно-функционального управления учреждением, отвечающей современным целям и задачам развития организации.

Заключение

Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность. Чтобы организация работала наиболее эффективно, необходимоорганизационное развитие- совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

Результатом организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

В практической части работы была рассмотрена организационная структура управления МЦДО «Радуга», освещена его краткая характеристика, сфера деятельности, основные задачи.

На основе анализа организационно-управленческой структуры учреждения, определен тип оргструктуры управления, выявлены ее достоинства и недостатки.

Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки организационной структуры в соответствие стратегическим целям, придания ей гибкости к внешним изменениям и, как следствие, общих показателей хозяйственной деятельности. Проведено совершенствование структуры управления, предложено введение нового подразделения по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.

Таким образом, была достигнута цель работы:

раскрыто понятие и сущность организационного развития предприятия;

рассмотрено практическое применение развития организации, на примере совершенствования организационной структуры управления в Центре дополнительного образования «Радуга» г.Красноярска.

Список используемой литературы

Андреева Г.М. Психология социального познания: Учебное пособие / Г.М.Андреева. - М.: Аспект-пресс, 2004. - 288 с.

Воронин С.И. Организационное проектирование: Учеб. пособие / С.И.Воронин. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2001. - 105 с.

Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе / В.А.Гончарук // Маркетинговое консультирование. - М.: Гнозис, 2001. - С. 58-69.

Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией / Н.И.Кабушкин // Методы и принципы менеджмента. - 2000. - №2. - С.105-118.

Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационноуправляющей системе / Г.Н.Калянов. - М: Горячая линия Телеком, 2004.

Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие / Н.Н.Курова. - М.: Федерация Интернет образования, 2002. - 180 с.

Новиков Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А.Новиков, А.А.Иващенко. - М.: КомКнига, 2006. - 332 с.

Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - Санкт-Петербург: ЗАО Издательский дом «Питер», 2004. - 277 с. С.190-195.

Организационное развитие компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Стратегия управления и его роль в развитии организации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Филин С.А. Практический менеджмент или управление для управляющих: Курс лекций / С.А.Филин. - Алматы: Институт директорв, 2007. - 146 с.

Шмелева А.Н. Менеджмент: учебное пособие / А.Н.Шмелева, В.Д.Дорофеев, Н.Ю.Шестопал. - М.: Инфра-М, 2008. - 440 с.

Шульц Д., Шульц С. Психология и работа / Д.Шульц, С.Шульц. - СПб.: Питер, 2005. - 336 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.