Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации , задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.
Кадровое планирование нужно для:
- обеспечения предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек .
- возможность обеспечить предприятием нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;
- для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;
- использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний;

Для грамотного планирования человеческих ресурсов желательно учитывать следующие факторы:
- В каком состоянии находится экономика и финансовое состояние компании в текущий период?
- Кадровое движение персонала (планы относительно увольнения , декретных отпусков, выходов на пенсию, сокращений и т.п.).
- Государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);
- Ситуация на рынке, в частности у конкурентов.
- Уровень оплаты труда в компании.
- Стратегические задачи и бизнес-планы компании;

Оценка потребности в персонале

Оценка потребности в персонале бывает количественной и качественной.
Количественная оценка определяет потребность в персонале исключительно в численном выражении, без учета квалификационных требований и особенностей организации. Для того чтобы понять, сколько именно вакантных мест нужно будет закрыть в ближайшее время надо:
- проанализировать текущую организационную структуру компании (количество подразделений),
- поинтересоваться маркетинговыми планами,
Качественная оценка потребности в персонале - отвечает на вопрос “кого нанимать?”. Это более сложное прогнозирование, поскольку для оценки потребности нужно учесть категорию, профессию, специальность и уровень квалификационных требований к кандидатам, ценностные ориентации будущего работника, его уровень образования, дополнительные навыки и умения.

Виды планирования потребности в персонале

Планирование бывает двух видов:
1) Стратегическое (долгосрочное) планирование . Долгосрочными считаются планы, которые составляются на ближайшие 5 лет и больше. В данном случае составляется программа по подбору специалистов , которые понадобятся организации в будущем.
2) Тактическое (ситуационное) планирование . Нужно для анализа потребности в персонале на ближайший конкретный период. Ситуационное планирование зависит от показателей движения кадров в данное время.

Как спланировать потребность в персонале?

Для того чтобы составить картину потребности в персонале, надо изучить:
1) Краткосрочные и долгосрочные планы компании. Информация может быть даже неофициальной, главное, чтобы эти планы была получены от первых лиц компании. В частности, стоит уточнить:
- планирует ли руководство открытие новых филиалов компании или расширять существующие подразделения?
- удовлетворено ли руководство квалификацией работающего персонала?
- существуют ли планы относительно разработки новых продуктов?

2) Кадровую ситуацию, которую можно получить из бухгалтерии, от руководителей подразделений. Это данные локального уровня, но зачастую они более конкретизированы, чем информация от руководителя предприятия.
3) Документацию, где фиксируются данные по изменению объемов продаж по сравнению с прошедшим периодом;
4) Текущее штатное расписание, а также ситуацию с текучестью персонала во всех подразделениях отдельно.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

  1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
  2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

  • краткосрочный период – до 1 года}
  • среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
  • долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

  1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
  2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

  • Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
  • Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
  • Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
  • Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
  • Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
  • Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
  • Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

  • привлечение кадров извне}
  • переобучение имеющегося персонала}
  • сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

  • к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
  • к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
  • объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

  • Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
  • Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

  • провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
  • провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
  • провести анализ рынка труда в регионе}
  • подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
  • составить план закрытия вакансий}
  • запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.

  • Корпоративная культура

1 -1

Грамотно сформированный штат дает возможность сокращать финансовые затраты, быстрее выполнять поставленные задачи. О планировании потребности в персонале и расчете численности сотрудников читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Зачем нужно планирование потребности в персонале?

Планирование потребности в персонале является частью общего процесса. Он заключается в составлении перечня специалистов, которые нужны организации в ближайшем будущем для стратегического развития.

Скачайте документы по теме:

Планирование и прогнозирование потребности в персонале нужно для обеспечения фирмы кадрами с минимизацией издержек. Процедура облегчает процесс укомплектования фирмы нужным числом работников соответствующей квалификации. При этом поиск сотрудников на новые места ведется как внутри организации, так и на рынке труда.

Методы и виды планирования потребности в персонале

Оценка потребности в персонале бывает качественной и количественной. Используйте оба способа, чтобы не ошибиться в расчетах. Принимать больше сотрудников, чем требуется, нежелательно, так как в этом случае возрастут финансовые затраты.

Количественная оценка персонала определяет потребность в численном выражении, без учета особенностей организации и квалификационных требований. Чтобы понять, сколько вакантных мест нужно закрыть в ближайшее время, проанализируйте организационную структуру фирмы, изучите маркетинговые планы.

Качественная оценка отвечает на вопрос «кого нанимать». Это сложное прогнозирование, так как учитывают категорию, специальность, профессию, уровень квалификационных требований, ценностные ориентации работника, уровень образования. Берите во внимание дополнительные навыки и умения.

Виды планирования потребности в персонале:

  • Стратегическое или долгосрочное - планы составляются на ближайшие 5 лет или больше. Подготавливайте программу по подбору сотрудников , которые понадобятся в будущем, а не сейчас. Но учитывайте и текущую ситуацию, так как это позволит пересмотреть действия компании через несколько лет.
  • Тактическое или ситуационное планирование нужно для анализа потребностей в кадрах на ближайший период. Опирайтесь на показатели движения кадров в текущее время. Все об экстренной потребности в персонале читайте в книге «Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат» в «Системе Кадры ».

Составьте картину потребности в персонале, изучив долгосрочные и краткосрочные планы. Используйте и неофициальные сведения. Главное, чтобы они были получены от первых лиц. Уточните, планирует ли руководство открывать новые филиалы или расширять имеющиеся подразделения. Обратите внимание на то, удовлетворен ли руководитель квалификацией персонала, просмотрите планы относительно новых продуктов. Только после этого выбирайте методы прогнозирования потребности в персонале.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале организации основывается на:

  • кадровой ситуации - ее получают из бухгалтерии, от руководителей подразделений;
  • документации, в которой зафиксированы сведения по изменению объемов продаж товаров и услуг по сравнению с прошедшим периодом;
  • штатном расписании, ситуации с текучестью кадров во всех подразделениях.

Если вы учтете все нюансы, это обеспечит организацию персоналом , способным решать задачи, формировать альтернативные подходы к ним. Кадровый состав будет иметь нужный уровень квалификации и принимать активное участие в деятельности фирмы. Не забывайте пересматривать систему для совершенствования планирования и прогнозирования потребности в персонале.

Этапы планирования потребности в персонале

Существует несколько этапов планирования потребности в персонале:

  1. Определение типа потребности в специалистах.
  2. Определение целей планирования.
  3. Определение видов планирования потребности в сотрудниках.
  4. Определение методов планирования.

Схема планирования потребности в персонале включает:

  • Составление программы мероприятий по привлечению сотрудников.
  • Разработку методов их оценки.
  • Оценку финансовых затрат.
  • Оценку претендентов на должность.
  • Составление программы мероприятий по обучению и подготовке персонала компании.
  • Оценку затрат на подготовку.

Данными для определения численности сотрудников является производственная программа фирмы, нормы, прогнозируемый рост производительности труда, структура работ.

Общую потребность в рабочих кадрах (Ч) определяйте по формуле:

Ч = Оп / В,

где Оп - это объемы производства, а В - выработка на сотрудника.

Конкретные расчеты производите отдельно по категориям. При расчетах численности сдельщиков учитывайте :

  • трудоемкость производства продукции;
  • уровень выполненных норм за период;
  • фонд рабочего времени.

При планировании дополнительной потребности в персонале (рабочих-повременщиков) учитывайте:

  • закрепленные зоны обслуживания;
  • трудоемкость заданий;
  • нормы численности сотрудников ;
  • фонд рабочего времени.

При расчетах численности учеников берите во внимание:

  • потребность в подготовке;
  • плановые сроки обучения или повышения квалификации;
  • обслуживающий персонал, пожарно-сторожевую охрану.

Поручайте кадровое планирование и оценку потребности в персонале менеджерам организации. Должны участвовать все руководители, которые отвечают за структурные подразделения. Если не планируется расширять производство, а имеющийся персонал справляется с выполнением задач, в краткосрочной перспективе не нужно принимать сотрудников. Но это не означает, что вы не должны работать над составлением долгосрочных планов на основе стратегии фирмы, так как прогнозирование потребности в персонале позволяет своевременно расширять штат организации.

Привлекайте сторонних специалистов, если планирование персонала и определение потребности в персонале собственными силами невозможно. После проведения детального анализа текущей ситуации, динамики развития, вам представят краткосрочный или долгосрочный план. Вы сэкономите время на его подготовку, при этом вероятность ошибок будет сведена к минимуму.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. 2, с 260

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

  • · особенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);
  • · анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
  • · определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
  • · расчёт качественной количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
  • · сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
  • · планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закреплённых в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и подразделений, где фиксируется состав должностей, документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчёт качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчётом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчётной численности и её сравнения с фактической обеспеченностью на определённый плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчёта количественной потребности в персонале. 2, с 261

1) Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса. Для расчёта следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Время, необходимое для выполнения производственной программы(Т н)

В свою очередь,

где n - количество номенклатурных позиций в производственной программе; Н і - количество изделий і-й номенклатурной позиции; Т і - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия і-й номенклатурной позиции; Т н.пр.і - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий і-й позиции; К в - коэффициент выполнения норм времени.

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении с качественными параметрами потребности в персонале. Полезный фонд времени одного работника (Т пол) и коэффициент пересчёта явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

где Ч - численность управленческого персонала определённой профессии, специальности, подразделения и т.п.; n - количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов; m і - среднее количество определённых действий (расчётов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках і-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t і - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках і-го вида управленческих функций; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток времени календарного времени, приняв расчётах; К нрв. - коэффициент необходимого распределения времени; К фрв - коэффициент фактического распределения времени; t р - время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв) рассчитывается следующим образом:

К нрв = К др · К о · К п, (1.3)

где - К др - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не установленные во времени, необходимом для определённого процесса (?m · t); как правило, находится в пределах

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Коэффициент необходимого распределения времени (К фрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как (? m і t і).

В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задаётся загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчётах ей следует придать такой вид:

2) Метод расчёта по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято называть "агрегат-методом", показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременшиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле

где n - количество видов работ по обслуживанию объекта; t eді - время, необходимое для выполнения единицы объема і-го вида работ; n рі - число единиц объема і-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта (например, единицу производственной площади); Т пол - полезный фонд времени работника за день (смену); Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t eд.

3) Метод расчёта по рабочим местам и нормативам численности.

Нормативы численности определяются следующим образом:

Для расчёта численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок. 2, с 267

Стохастические методы расчёта основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объёмом производства).

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчёт числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчёт числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на неё факторами. Общая формула выглядит следующим образом:

Т р = б + b · х, (1.9)

где Т р - трудоёмкость работ; б - постоянная величина; b - коэффициент регрессии; х - влияющий фактор.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Тесноту связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции. Для расчёта коэффициента корреляции используется следующая зависимость: где m і ,р і - значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по і-му измерению; m ср, р ср - средние арифметические значения соответствующих параметров; n - количество измерений параметров m и р (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учёт значений параметров).

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

Приведённые методы позволяют определить общую потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчёт фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии и т.п.

К плановому выбытию персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, направление сотрудников на обучение, стажировку, призыв в армию, выход на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно прогнозировать и принять меры по приёму или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам (увольнение по собственному желанию, по инициативе работодателя, дополнительные отпуска и т.п.).

В этих случаях планирование выбытия кадров может производится на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3 - 5 лет.

ГЛАВА 1 . Теоретические основы планирования потребности в кадрах предприятия

1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребностей вперсонале …....4

1.2. Методика планирования потребности кадрового персонала.....................7

1.3. Основные направления совершенствования планирования потребностей в персонале………………………………………………………………..….…12

ГЛАВА 2. анализ основных результатов хозяйственной деятельности АО «ЗЕЛЕНСТРОЙ»

2.1. Краткая характеристика АО «Зеленстрой»................................................17

2.2. Характеристика персонала «Зеленстрой»....................................................22

2.3. Анализ эффективности планирования потребностей в персонале АО «Зеленстрой»..........................................................................................................25

Заключение ..................................................................................................44 список использованных источников .....................................46

ВВЕДЕНИЕ

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий потребности в персонале имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому очень актуальна была и остается проблема рационального планирования потребностей в персонале на предприятии.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса.

Практически значимым является планирование потребностей в персонале. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям, чтобы потребности в них не выходили за рамки возможности и полезности.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы внимательно изучить один из важнейших аспектов теории и практики управления – планирование потребностей в персонале предприятия, а также рассмотреть практическое применение планирования потребностей в персонале на примере АО «Зеленстрой».

Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

    рассмотреть теоретические аспекты планирования потребностей в персонале;

    провести общий анализ деятельности предприятия;

    проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования потребностей в персонале;

Объектом рассмотрения в данной курсовой работе является АО «Зеленстрой», осуществляющее свою хозяйственную деятельность в г. Алматы.

Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся планирования потребностей в персонале, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию и др.

Глава 1. Теоретические основы планирования потребностей в персонале предприятия .

1.1. Сущность, цели и задачи планирования потребностей в персонале на

предприятии.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребностей вперсонале. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и ко-личественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и вза-имосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, про-фессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

    профессионально-квалификационного деления работ, зафикси-рованных в производственно-технологической документации на ра-бочий процесс;

    требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

    штатного расписания организации и ее подразделений, где фик-сируется состав должностей;

    документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специально-стям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая по-требность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях мо-жет быть определена путем последовательной разработки следую-щих организационных документов:

    системы целей как основы структуры управления;

    общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

    штатного расписания;

    должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция долж-на иметь следующие разделы:

    характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразде-ления, группа платы труда и т.п.;

    описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабоче-го места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

    права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдавае-мые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия ре-шений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и под-разделениями.

Задача определения количественной потребности в кадрахсво-дится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный вре-мен период.

Планирование потребностей фирмы в персонале, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам (рис. 1).

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие:

    создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;

    формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;

    подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров фирмы;

    совершенствование организации труда;

    стимулирование;

    создание благоприятных условий труда и отдыха для кадров;

    повышение производительности и качества труда;

    обеспечение оптимального соотношения между численностью кадров, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;

    ротация кадров (приём, увольнение, перевод на другую работу);

    оптимизация средств на содержание кадров и т.д.

Процесс планирования труда является составной частью тактического планирования. Однако если планирование материально-вещественных факторов производства не представляет собой трудности, то планирование кадров является наиболее сложным. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.

1.2. Методика планирования потребностей кадрового персонала.

В целях оценки потребностей в персонале по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребностей предприятия вперсонале.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат (рис. 2), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

    анализирует выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

    рассчитываются плановые показатели производительности труда;

    определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

    насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

    рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

    планируется развитие кадров.

К плановым показателям производительности труда, которые наиболее часто применяются, относят выработку и трудоемкость.

Ыработка (В) – это количество произведенной продукции в единицу времени. Рассчитывается данный показатель по следующей формуле:

где О рфакт – фактический объем реализации, Т – время, затраченное на реализацию.

В практике планирования наиболее часто применяются показатели годовой, месячной, дневной, и часовой выработки, исчисленные по товарной продукции в стоимостном выражении.

Годовая (месячная) выработка. Этот показатель получил название выработки на одного рабочего. Годовая выработка характеризует использование рабочего времени за год, месяц.

год = ,

где Ч р – среднесписочная численность рабочих.

Ч р * Т дн

Невная выработка характеризует эффективность использования рабочего дня.

В дн = ,

где Т дн – количество рабочих дней.

Ч р * Т дн * Т см

Асовая выработка характеризует часовую эффективность труда.

В час = ,

где Т см – продолжительность рабочей смены.

В О рфакт

О внутрифирменном планировании, особенно в промышленности, широко применяются показатели трудоёмкости.

t ё = = ;

Плановый баланс рабочего времени одного рабочего предполагает оценку количества отработанных дней и часов одним работником за предплановый период, а также использование фонда рабочего времени. Данный анализ проводится по каждому структурному подразделению, категории работников и в целом по предприятию. Анализируются показатели базисного и отчетного года и плана на отчетный период, рассчитываются следующие показатели:

Ф 1 П рд1 * П рп1 * Ч сс1

Ф 0 П рд0 * П рп0 * Ч сс0

Индекс количества отработанного времени (I ов) определяется сравнением отработанного времени в отчётном Ф 1 и базисном Ф 0 периодах.

I ов = = ,

где П рд1 , П рд0 – фактическая средняя продолжительность рабочего дня в отчетном и базисном периодах (ч), П рп1 , П рп0 – фактическая средняя продолжительность рабочего периода (месяца, квартала, года) в отчетном и базисном периодах, Ч сс1 ,Ч сс0 – среднесписочная численность рабочих в отчетном и базисном периодах (чел).

2. Влияние на изменение общего количества отработанного времени продолжительности рабочего дня определяется следующим образом:

а) индекс продолжительности рабочего дня (I рд):

рд = ;

б) в абсолютном выражении (∆Ф пд):

∆Ф пд = П рд1 * П рп0 * Ч сс0 - П рд0 * П рп0 * Ч сс0 = (П рд1 - П рд0) * П рп0 * Ч сс0 .

3. Влияние изменения рабочего периода:

) индекс продолжительности рабочего периода (I рп):

I рп = ;

б) в абсолютном выражении (∆Ф рп) :

∆Ф рп = П рп1 * П рд1 * Ч сс0 - П рп0 * П рд1 * Ч сс0 = (П рп1 - П рп0) * П рд1 * Ч сс0 .

Влияние отклонения численности рабочих:

а) индекс численности (I ч) :

I ч = ;

б) в абсолютном выражении (∆Ф ч):

∆Ф ч = Ч сс1 * П рп1 * П рд1 - Ч сс0 * П рп1 * П рд1 = (Ч сс1 - Ч сс0) * П рд1 * П рп1 .

П рд1 * П рп1

П рд0 * П рп0

Интегральный коэффициент использования рабочего времени (К ирв) обобщенно характеризует уровень использования рабочего дня и рабочего периода:

К ирв = .

6. Количество не работавших рабочих вследствие неполного использования плановой продолжительности рабочего периода (∆Ч рп):

П рп п - П рп ф

Ч рп = * Ч сс ф,

где П рп п, П рп ф – соответственно плановая и фактическая продолжительность рабочего периода (дней), Ч сс ф – среднесписочная численность рабочих фирмы в данном периоде (чел).

Для расчёта потребностей в персонале нам будут необходимы следующие показатели:

Индекс среднесписочной численности работающих (I чсс) определяется отношением среднесписочной численности работающих в фирме (структурном подразделении) в расчёте на один календарный день в отчётном (планируемом) году (Ч сс1) и в базисном году (Ч сс0):

I чсс = .

Индекс удельного веса кадров данной категории (I ув i) определяется отношением удельного веса і-й категории работников в общей численности кадров в отчетном (планируемом) году (У ув1) к улельному их весу в базисном году (У ув0):

Iуві = .

3 . Индекс численности рабочей силы (I чрс) определяется с учетом изменения численности работников (обычно по отдельным категориям) на начало и конец анализируемого периода.

где Ч 0 – численность работников на начало анализируемого периода (чел), Ч пр – число вновь принятых за данный период (чел), Ч ув – число уволенных за данный период (чел).

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в персонале используют следующие коэффициенты:

1. Коэффициент выбытия кадров (К вк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Ч пр) к среднесписочной численности работников (Ч сс) за тот же период (в %):

вк = * 100.

2. Коэффициент приема кадров (К пк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Ч пр) к среднесписочной численности работников (Ч сс) за тот же период (в %):

пк = * 100.

Коэффициент текучести кадров (К тк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Ч унп) на среднесписочное число работников (Ч сс) за тот же период (в %):

К тк = * 100.

4. Относительный излишек (недостаток) рабочей силы (∆Ч) определяется сравнением фактической численности работающих (Ч ф) с плановой среднесписочной численностью (Ч п), скорректированной на уровень выполнения плана по объему товарной (валовой) продукции (І вп): ∆Ч = (Ч ф - Ч п) * I вп.

Планирование развития кадров – это планирование мероприятий, которые должны проводиться на предприятии для развития, сохранения и эффек-тивного применения кадров.

Задачами планирования развития кадров является опреде-ление будущих требований, предъявляемым к рабочим местам (стратегические задачи), и планирование мероприятий, которое служат профессиональному росту работников с целью обеспече-ния соответствия кадров требованиям научно-технического прогресса (тактические задачи). Планирование подготовки и повышения квалификации кадров положительно сказывается на росте производительности труда и прибыльности предприятия. Оно расширяет возможности пред-приятия более квалифицированно подобрать сотрудника на кон-кретное рабочее место.

1.3. Основные направления совершенствования планирования потребности в кадрах.

Для проведения более эффективного планирования потребностей в персонале предприятия необходимо провести оценку потребности в персонале. Очевидно, что планирование потребностей в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

    сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

    каким образом можно привлечь нужные и сократить или оптимизировать использование излишних кадров;

    как лучше использовать кадры в соответствии с их способностями, умениями и внутренней мотивацией;

    каким образом обеспечить условия для развития кадров;

    каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Планирование кадров осуществляется в три этапа:

    Прогноз потребностей в персонале, сбор информации о качественной и количественной потребности в персонале с учетом фактора времени;

    Планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

    Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Когда планирование необходимой потребности в персонале выполнено, следующий шаг публикация объявления о работе. При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы.

Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Нет смысла тратить впустую время ни работника отдела кадров, ни кандидатов, рассматривая тех, кто не подходит для этой работы. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов. В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.

Если же реклама будет составлена неправильно, то предприятие может потерять много времени на рабочих, не подходящих на предлагаемую работу. Набрав не соответствующих профилю рабочих предприятие понесет убытки, т.к. производительность труда на много уменьшится в результате увеличения трудоемкости.

Глава 2. анализ основных результатов хозяйственной

деятельности АО «ЗЕЛЕНСТРОЙ».

2.1. Краткая характеристика АО

«Зеленстрой».

В октябре 1934 года в городе Алма-Ате была организована «Контора озеленения города», непосредственно подчинявшаяся городскому отделу коммунального хозяйства. После многих преобразований в 2003 году реорганизовано крупное предприятие АО «Зеленстрой».

Сегодня АО «Зеленстрой» является современным специализированным предприятием. Организация выполняет комплексные работы по содержанию и благоустройству зеленых насаждений, парков, скверов и цветников в городе Алматы. В 2007 году площадь обслуживаемых объектов общего пользования составляет 385,24 га. Ежегодно АО «Зеленстрой» производит работы по капитальному ремонту объектов общего пользования в части озеленения. За 2005 г. – 2006 г. введены и сданы в эксплуатацию следующие объекты:

Капитальный ремонт парка 28 гвардейцев Панфиловцев;

Озеленение развязки на Саина – Раимбека;

Кап.ремонт зеленых насаждений по пр. Раимбека, ул. Халлиулина, ул. Таттибекова;

Скв. ТЮЗ;

Кап.ремонт на горе «Кок-тобе»;

Озеленение и благоустройство привокзальной площади Алматы I;

Замена туй в сквере городского Акимата вдоль южной стороны Площади РК;

Благоустройство и озеленение сквера «Жас Канат»;

Озеленение территории п. Алатау Медеуского района;

Благоустройство западной стороны зеленой зоны ул. Дулати;

Создание древесно-кустарниковой композиции «Символ города Алматы» на западном склоне горы Кок Тобе;

Благоустройство и озеленение территории по западной стороне Казахского Государственного Цирка и набережной реки Есентай сквер «Жас Канат»;

Капитальный ремонт ул. Курмангазы.

«Зеленстрой» обслуживает пять районов города: Алмалинский – 60,5 га., Бостандыкский – 167,79 га., в том числе Дендропарк – 73 га., Медеуский – 45,2 га., в том числе Парк 28 гв. Панфиловцев – 17,6 га., Жетысуский – 43,3 га., Турксибский – 50,85 га. Каждый производственный участок оснащен бытовым и складским помещением. Кроме того, в Турксибском, Медеуском и Жетысуском производственных участках имеются свои водозаборные станции для обеспечения полива зеленых насаждений. На производственных участках водоснабжение, канализация и отопление существует от соответствующих сетей города.

На территории АО «Зеленстрой» располагаются теплицы общей площадью – 1,5 га. Опытные специалисты выращивают посадочный материал и цветочную рассаду для озеленения городских бульваров, аллей, парков, скверов. Ежегодно в теплицах высаживается более 250 тыс. канн, свыше 400 тыс. луковиц тюльпанов, 983 тыс. рассады (горшечной, ковровой), розы, а так же различные виды цветов (хризантема, калы, фрезия, георгины…) для реализации сторонним организациям и населению.

Общая площадь питомника составляет 84,6 га.. Под молодые посадки занято 35 га., в том числе под хвойные породы 3,3 га., лиственные и кустарники 24,5 га., тюльпаны 1,2 га. и 6 га. – газонная трава. Древесные породы представлены в большом ассортименте: 11 видов хвойных пород в количестве 17000 шт., 20 видов лиственных деревьев в количестве 28000 шт., 15 пород кустарников в количестве 16000 шт. Основная задача нашего питомника – выращивание посадочного материала для озеленения города.

В 2007 году увеличилась площадь для выращивания газонной травы до 10 га., высадка хвойных пород провелась на 5 га., а под посадку лиственных деревьев и кустарников отвели еще 18 га.

В наши планы входит расширение видов породного состава деревьев для обновления декоративного оформления зеленого фонда города. С этой целью заключены контракты с зарубежными питомниками ARBОR (Бельгия) и LORBERG (Германия) на поставку саженцев хвойных и лиственных пород, как на реализацию для частных заказчиков, так и для доращивания материала с последующей высадкой на объекты общего пользования города Алматы.

На территории предприятия расположена база механизации, оснащенная необходимыми помещениями для ремонта, технического обслуживания и парковки автотранспортной техники, в том числе на территории имеется своя АЗС для обеспечения техники горючесмазочными материалами. Для выполнения работ имеются 148 единиц необходимых автотранспортных средств (автобусы, самосвалы, трактора, поливомоечные машины, погрузочная техника, краны, автовышки) и 133 единицы средств малой механизации (газонокосилки, бензопилы, кусторезы, мотопомпы, дернорезы, снегоуборочные машины, минитрактора).

Кроме озеленения АО «Зеленстрой» занимается ремонтом и содержанием арычной сети города. Для этого имеется специальный Гидроучасток, который круглосуточно обслуживает около 130 километров городской арычной сети, каскады головного арыка и речки М. Алматинка и занимается распределением потока воды для орошения зеленых насаждений города. Так же силами предприятия обслуживаются городские фонтаны, где работает отдельная бригада.

АО «Зеленстрой» постоянно стремиться улучшить современный облик города. Обретают новую жизнь некогда заброшенные лесопарковые массивы. Успешная деятельность организации отмечается получениями множества дипломов, сертификатов и благодарностей. АО «Зеленстрой» - профессионал своего дела и сегодня действительно может гордиться своими достижениями.

Акционерное общество «3еленстрой» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковских учреждениях, печать и штампы со своим наименованием, фирменные бланки.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РК и иными нормативными актами, действующими на территории Республики Казахстан и настоящим Уставом.

Предприятие действует на основании хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками.

Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитраже в соответствии с действующим законодательством РК:

    предприятие не отвечает по обязательствам учредителя;

    учредитель не отвечает по обязательствам предприятия, за исключением случаев, установленных законодательством;

    предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Цели предприятия:

    выполнение работ;

    производство продукции;

    оказание услуг в сфере благоустройства в целях удовлетворения общественных потребностей;

    получение прибыли.

Производственная структура АО «Зеленстрой» представлена совокупностью основных и вспомогательных, за которыми закреплены функции по обеспечению ритмичной, непрерывной работы всего предприятия (Рис.3).

Основное подразделение занимаются непосредственно реализацией работ и услуг для населения, осуществляет основные виды деятельности, которые были приведены выше. Участок озеленения обеспечивает снабжение основного производства сырьём и материалами.

Ремонтно-механическая мастерская отвечает за нормальное функционирование и ремонт оборудования и машинной техники.

Гараж – помещения, в которых хранятся машинная техника и оборудование до момента ее использования, а так же все то, что требует ремонта. Производственная структура представлена только основным производством, что в свою очередь не мешает обеспечивать бесперебойное и ритмичное функционирование предприятия. Данная производственная структура является предметной, она имеет соответственный характер и виды услуг.

2.2. Характеристика персонала АО «Зеленстрой»

Система управления АО «Зеленстрой» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую (Рис. 4). В состав управляющей системы входят директор, главный бухгалтер, ведущий экономист, главный инженер, инспектор по кадрам, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные рабочие, обеспечивающие процессы оказания услуг.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно – функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты, в зависимости от выполняемых функций, разрабатывают решения для производственных подразделений, а затем эти решения утверждаются линейным руководителем.

СЕКРЕТАРЬ

ЭКОНОМИСТ

ГЛАВНЫЙ ИНЖЕНЕР

РАБОЧИЕ

ОСНОВНЫЕ

ДИСПЕТЧЕР

МАШИНИСТЫ

Рис 4 .Организационная структуа предприятия

Высшим должностным лицом предприятия является директор. Назначение директора и заключение с ним трудового договора (контракта) осуществляется учредителем. Директор по вопросам, отнесенным контрактом к его компетенции, действует на принципах единоначалия.

Директор выполняет следующие постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности предприятия:

    организация уставной деятельности предприятия;

    формирование производственных планов работы;

    утверждение внутренних документов, определение организационной структуры предприятия;

    подбор, прием и расстановка кадров;

    утверждение штатного расписания и оплаты труда его работников.

Взаимоотношения работников и директора, возникающие на основе трудового договора (контракта) регулируются законодательством о труде.

Главный бухгалтер выполняет работы по различным видам бухгалтерского учета, осуществляет прием и контроль первичной документации, подготавливает ее к отчетной обработке, составляет балансы предприятия. А подчиненные ему два бухгалтера разделили между собой функции кассира и расчетчика.

Ведущий экономист составляет отчеты по труду, заработной плате, себестоимости и по другим финансовым показателям. Предоставляет в конце каждого года анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Зеленстрой».

Главный инженер организовывает производство на предприятии. Обеспечивает охрану и безопасность труда, обучение кадров и т.д.

Секретарь соответственно выполняет следующие основные функции по делопроизводству:

    учет, регистрация, рассмотрение поступающей корреспонденции для доклада руководству;

    контроль за исполнением решения директора;,

    оформление и печать документов и приказов;

    подготовка дел к сдаче в архив.

Рабочие выполняют свои обязанности согласно их специальности.

2.3. Анализ эффективности планирования потребности в кадрах АО

«Зеленстрой».

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах АО «Зеленстрой» необходимо произвести расчет показателей представленных в пункте 1.2. данной курсовой работы.

Исходные данные:

№ п/п

Показатели

человек

удельный вес, %

человек

удельный вес, %

человек

удельный вес, %

Среднесписочная численность всего

Служащие:

Руководители

Специалисты

Собственнослужащие

Основные

Вспомогательные

Было принято

Индекс среднесписочной численности: I чсс =

Всего по предприятию: I чсс 2008 = 71: 80 = 0,89; I чсс 2009 = 71: 71 = 1

Рабочих кадров: I чсс 2008 = 58: 67 = 0,87; I чсс 2009 = 58: 58 = 1

Индекс удельного веса персонала данной категории

Служащие: 2008 2009

I ув (руководители) = 7,05: 6,25 = 1,13 I ув (руководители) = 7,05: 7,05 = 1

I ув (специалисты) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (специалисты) = 5,63: 5,63 = 1

I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (собственнослужащие) = 5,63: 5,63 = 1

№ п/п

Показатели

Отклонение

Отклонение

абсолютное

относительное, %

абсолютное

относительное, %

Индекс среднесписочной численности всего

Рабочих кадров

Индекс удельного веса служащих:

Руководители

Специалисты

Собственнослужащие

Индекс удельного веса рабочих:

Основные

Вспомогательные

Индекс численности рабочей силы
- рабочие:

I ув (основные) = 74,65: 76,25 = 0,98 I ув (основные) = 77,46: 74,65 = 1,04

I ув (вспомогательные) = 7,04: 7,5 = 0,94 I ув (вспомогательные) = 4,23: 7,04 = 0,60

А нализ численности и удельного веса работников и рабочих

АО «Зеленстрой» за 2007 – 2009 гг.

    Индекс среднесписочной численности предприятия в 2008 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2007 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2009 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2008 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

    Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2008 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % → 18,31 %). Процент соотношения персонала остался на уровне 2008 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

    Индекс удельного веса основных рабочих в 2008 году составил 0,98, для вспомогательных – 0,94. В 2009 году численность основных рабочих прибавилась, т.о. индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

    Индекс численности рабочей силы говори о том, что:

    в 2007 году списочная численность рабочих на начало года составляла 62 человека, а в результате приема и увольнения она сократилась до 56 человек на конец года, это уменьшение составило 10%, т.е. 6 человек;

    в 2008 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2 %, т.е. 1 человек;

    в 2009 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т.е. на 2 %.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

№ п/п

Показатели

Среднесписочная численность рабочих

Среднесписочная численность основных рабочих

Списочная численность на начало года

Было принято

Списочная численность на конец года

Коэффициент выбытия кадров: К вк = * 100.

К вк 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54 %

К вк 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15 %

К вк 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09 %


Коэффициент приема кадров: К пк = * 100.

К пк 2007 = (23: 61) * 100 = 37,70 %

К пк 2008 = (33: 53) * 100 = 62,26 %

К пк 2009 = (37: 55) * 100 = 67,27 %


Коэффициент текучести кадров: К тк = * 100.

К тк = К вк

Относительный излишек (недостаток) рабочей: ∆Ч = (Ч ф - Ч п) * I вп

I вп = О р факт: О р план

I вп 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I вп 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I вп 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆Ч 2007 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч 2008 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

∆Ч 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 человек

Показатели движения кадров АО «Зеленстрой» за 2007 – 2009 гг.

№ п/п

Показатели

Отклонение

Отклонение

абсолютное

относительное, %

абсолютное

относительное, %

Коэффициент выбытия кадров, %

Коэффициент приема кадров, %

Коэффициент текучести кадров, %

Относительный недостаток рабочей силы, чел.

    Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, потому что предприятие носит сезонный характер работ. В 2008 и 2009 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к. набор кадров тоже увеличивается.

    Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. бала поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2008 году 56,90 %, в 2009 году – 63,79 %.

    Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров, т.к. предприятие имеет сезонный характер работ, и основное увольнение происходит здесь только по одной причине – конец сезона.

    Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

В данной главе курсовой работы проводился анализ основных результатов хозяйственной деятельности АО «Зеленстрой», который показал, что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, то АО «Зеленстрой» может оказаться неконкурентоспособным предприятием в данной отрасли, т.к. различные дизайнерские оформления и озеленение территории города производится на достаточно высоком конкурсном уровне.

На данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется. Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах АО «Зеленстрой».

Каким образом можно это сделать?

Во-первых необходимо узнать количество договоров, которые предприятие заключало на протяжении трех анализируемых лет.

В о-вторых, найдем среднее количество договоров, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. Дог= 76

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2009 году:

С. зак. = 11124 т.т. : 70 договоров = 158,9 т.т.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году:

Ор = 76 заказов * 158,9 т.т. = 12076,4 т.т.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = 12076,4 т.т. : 191,79 т.т. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.т.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.т.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то нам уже понадобится меньшее количество рабочих.

Тё 2009 = 1: 191,79 = 0,0052 ч. / т.т. ;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В 1 = 1: Тё 2010 ;

В 1 = 1: 0,005 = 200 т.т.

Получив выработку в 200 т.т., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.т.:

А 1 = Ор: В 1 = 12076,4 т.т. : 200 т.т. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2010 год.

№ п/п

Показатель

2010 (от 20 09 )

2010 ’

Отклонение

абсолютное

относительное, %

Объем реализации

Трудоемкость, ч. / т.т.

Выработка на одного рабочего, т.т.

Потребное количество рабочих кадров, чел.

Из таблицы видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ч. / т.т. , т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.т., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадра уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ч. / т.т.) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

    улучшением технического состояния старого оборудования;

    приобретение нового оборудования. Например, закупить газонокосилки с лезвием наибольшего диаметра;

    нанимать более опытных рабочих.

(Тр 1 – Тр 2) * О пл

Эч = * К ср,

К вн = 2004: 1891,62 = 1,1

Ч б осн (О(%) – Ч к осн (%)

ч =

Эч = = 1,38 чел.

Ч исх - Эч общ

∆ Пт = * 100

Эч общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.


∆ Пт = * 100 = 2,36 %

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Может оказаться, что планирование не даст требуемого результата. Т.к. сегодня договора заключаются на конкурсной основе, т.е. подается заявка заказчику от нескольких предприятий (к заявке прилагается смета работ) и он уже выбирает, кого лучше всего поставить на предлагаемую работу. И нет никакой гарантии, что заказчик выберет именно АО «Зеленстрой». Поэтому в наше время в планировании потребности в кадрах на таких предприятиях имеет значение не перспективное, а разовое на момент выполенияния заключенного договора.

Для повышения эффективности работы кадров необходимо осуществить мероприятие по повышению квалификации специалиста. В нашем случае мы будем повышать уровень ведущего экономиста.

Одной из важнейших функций ведущего экономиста на данном предприятии является составление сметы, которую он составляет вручную с помощью калькулятора, т.к. специальная сметная программа отсутствует. Т.о. смета работ одного заказа (договора) в среднем составляется три рабочих дня, т.е. приходится ждать до начала работ данное количество дней, ведь пока смета не будет закончена невозможно начать работы по оказанию заказанных услуг.

Расчет будет производиться на основании последних данных за 2009 год.

Исходные данные:

№ п/п

Показатель

Темп роста, %

Источник информации, расчет

Объем реализации услуг, т.т.

отчеты предприятия

Количество договоров, ед.

отчеты предприятия

Себестоимость услуг, т.т.

отчеты предприятия

Прибыль от реализации, т.т.

отчеты предприятия

Ставка налога на добавленную стоимость, %

отчеты предприятия

Средняя стоимость одного договора, т.т.

Среднее количество дней, необходимых для составления сметы, дни

отчеты предприятия

* Примечание: темпы роста указываем только те, которые нам будут необходимы для расчетов.

Рассчитаем сколько дней в году специалист тратил на составление смет работ для 70-ти договоров:

К дн г = К дог * К срдн1см,

где К дн г – количество дней, затраченных на составление 70-ти смет затрат; К дог – количество договоров за год; К срдн1см – среднее количество дней, затраченных на составление сметы на один договор.

К дн г = 70 * 3 = 210 дней.

Получается, что ведущий экономист занимался составлением смет 210 дней в 2009 году.

Сделаем следующие действия:

    приобретем специальную программу для составления сметы за 25 т.р.;

    отправим на курсы ведущего экономиста (стоимость обучения 0,8 т.р., срок обучения 5 рабочих дней).

В результате использования программы специалист уже будет тратить меньше времени на составление сметы затрат, примерно 2 рабочих дня. Найдем сколько смет договоров успеет составить ведущий экономист:

К дог = (К дн г – К дноб) : К срдн1см;

причем К дноб – количество дней, затраченных на обучение;

К дог = (210 – 5) : 2 = 102 договора.

102 сметы договоров успеет составить ведущий экономист в 2010 году.

Зная количество договоров, найдем средний объем реализации на 2010 год:

О р ср = К дог * С ср 1дог,

где С ср 1дог – средняя стоимость одного договора (заказа);

О р ср = 102 * 158,91 = 16208,82 т.т.

Найдем выручку от реализации:

В р = О р – НДС;

В р = 16208,82 – 2917,59 = 13291,23 т.т.

Найдем прибыль от реализации:

П р = В р – Сс 2010 ;

П р = 13291,23 - 10899,14 = 2392,09 т.т.

Но, чтобы не нанимать дополнительные рабочие кадры нам необходимо понизить трудоемкость, это можно осуществить путем закупки новой техники и оборудования:

№ п/п

Техника, оборудование и др.

Цена, т.

Бульдозер

Погрузчик

Мотоблок

Косилка (3 ед. * 22,138 т.)

Бензопила (3 ед. * 12,38 т.)

Газонокосилка (3 ед.* 12 т.)

Стоимость программы + обучение специалиста

Итого: 1700,15 т.

Для этого возьмем кредит в банке на год под 20 % годовых (Цесна Банк), плюс 1% от суммы кредита – комиссия за оформление кредита.

Взяв в кредит 1700,15 т, годовой процент составит 340,03 т, плюс процент за оформление – 17 т. в итоге на конец года банку придется вернуть 2057,18 т.

Вычтем из прибыли от реализации эту сумму:

П р ’ = П р – БК, где БК – банковский кредит и все проценты;

П р ’ = 2392,09 – 2057,18 = 334,91 т.

Составим таблицу технико-экономических показателей, которые получились в результате мероприятия по повышению квалификации ведущего экономиста данного предприятия.

Динамика технико-экономических показателей АО «Зеленстрой»

за 2009 – 2010 гг.

№ п/п

Показатели

Отклонение

абсолютное

относительное, %

Объем реализации в стоимостном выражении

Объем реализации в натуральном выражении (количество заключенных договоров)

Ставка НДС

Выручка от реализации

Себестоимость услуг

Прибыль от реализации за вычетом кредита и его процентов

Куплено техники и оборудования

Выработка на одного рабочего

Трудоемкость одного рабочего

В результате повышения квалификации и условий труда одного специалиста мы видим изменения в технико-экономических показателях. С помощью программы ведущий экономист будет составлять в год, примерно, 102 сметы затрат, что увеличит объем реализации на 5084,82 т. Хотя прибыль от реализации в 2010 году уменьшилась в результате закупки нового оборудования посредством кредита, однако в следующем году даже при сохранении имеющихся технико-экономических показателей, прибыль значительно увеличится примерно в четыре раза. При этом использование нового оборудования уменьшает трудоемкость на 0,0016 ч. / т.т. , вследствие чего повышается выработка одного рабочего.

(Тр 1 – Тр 2) * О пл

Ассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

Эч = * К ср,

где Тр 1 ,Тр 2 – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; О пл – объем реализации услуг в плановом периоде; Ф 1 – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; К вн – коэффициент выполнения норм выработки; К ср – коэффициент срока действия мероприятия.

К вн = Т норм: Т отр,

где Т норм – сумма нормо-часов на выполнение работ; Т отр – сумма фактически отработанных часов.

К вн = 2009: 1891,62 = 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82


Эч = * 1 = 0,012 чел.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

Ч б осн (О(%) – Ч к осн (%)

ч =

16 (45,71 – 0)


Эч = = 7,31 чел.

Ч исх - Эч общ

Айдем рост производительности труда в результате экономии численности:

∆ Пт = * 100

Эч общ = 7,31 + 0,012 = 7,32 чел.


∆ Пт = * 100 = 14,44 %

Экономия численности составит 7,32 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но необходимо было приобрести новую технику и оборудование. Реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 14,44 %.

Последствия данного мероприятия, по повышению квалификации специалиста, имеют положительный результат в увеличении технико-экономического потенциала предприятия, заключающегося в улучшении качества работ, ускорении процесса выполнения услуг, уменьшение их трудоемкости и получения определенной прибыли.

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве рабочих в конкретные временные рамки.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов.

При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась в корне. Прежде всего, снизилась стабильность производства в связи:

    с необходимостью перестройки производства, увязкой объема услуг со спросом на них;

    с получением работ на конкурсной основе;

    с необходимостью для предприятия освоения нового оборудования.

Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнейшую перспективу.

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом плана организационно-технических мероприятий.

План по численности работников должен быть увязан с планом по наличию заказных услуг, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз будущих заказанных услуг, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

В данной курсовой работе было предложено мероприятие по планированию потребности в кадрах на основании последних фактических показателей за 2009 год. Путем определенных расчетов, получено необходимое количество рабочих кадров на будущий период работ для предприятия. Практическая значимость данного мероприятия для хозяйственной деятельности АО «Зеленстрой» в условиях конкурсного отбора организаций для выполнения работ является проблематичной. В условиях же стабильного получения плана работ предприятие может иметь некоторый выигрыш в снижении численности кадров за счет снижения трудоемкости.

Вторым мероприятием было предположено повышение квалификации специалиста (ведущего экономиста). В условиях множества предложений и выигрыша в конкурсах это мероприятие будет иметь указанный успех, т.е. прибыль, однако, в при нестабильном заключении договоров, при недостатке загруженности предприятия, опять же успех эффективности работы АО «Зеленстрой» является проблематичным.

Список использованных источников

    Устав АО «Зеленстрой»

    Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2004.

    Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2001.

    Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005.

    Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. – М.: Экономика: НОРМА, 1997.

    Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003.

    Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2003.

    Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2000.

    Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.

    Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2000.

    Кара А.Н, Ерохина Л.И., Марченко Т.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей. – Тольятти, 2003.

    ... Курсовая работа >> Государство и право

    И принципы планирования персонала. ……………….4 1.2. Планирование потребности в персонале . …………………………………10 1.3. Потребность в персонале и способы ее расчета. ………………………...13 Глава 2. Планирование потребности в персонале на примере...

  1. Определение качественной и количественной потребности в персонале

    Реферат >> Менеджмент

    Объемов продукции и повышения эффективности производства. Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового...