Факторы определяющие конкурентное положение фирмы: 1.текущие конкуренты 2.опасность появления новых конкурентов 3.опасность появления товаров заменителей 4.способность потребителя идти на сделки 5.способность поставщика идти на сделки. По рыночной доле можно судить, кто более или менее конкурентоспособен.

Классическими работами по анализу конкуренции считают работы профессора гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждал, что суть в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил. Эти 5 сил влияют на прибыльность, определяя цены, расходы, размеры кап.вложений.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов, продуктов заменителей. Сильные поставщики и покупатели, отстаивая свои интересы, также снижают прибыль.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия, по реализации стратегии развития предприятия, которые обеспечивают победу в конкурентной борьбе. В каждой отрасли существуют свои КФУ. Например, в торговле – местоположение, при производстве продукции – низкая себестоимость. В сфере услуг – высококвалифицированный персонал.

К ключевым факторам успеха Портер относит:

1.дифференциация продуктов, товаров – способность обеспечить покупателя уникальной большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

2.более низкие издержки на создание и реализацию товара.

3.нововведение – новые технологии, изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства, появление нового сегмента рынка, изменение правил «игры на рынке».

При использовании матрицы фирме необходимо сконцентрироваться на одной из стратегий, чтобы определить конкурентов.

стратегическая модель Портера выделяет 3 вида типовых стратегий повышения конкурентоспособности:

1) стратегия лидерства в снижении издержек;

2) стратегия дифференциации;

3) стратегия фокусирования (концентрации).

Матрица Портера

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует фирму на обширный рынок и производство большого количества товаров, минимизацию издержек и дает возможность реализовывать товар по относительно низким ценам. Эта стратегия привлекает потребителей, ориентирующихся на низкие цены.

Стратегия дифференциации продукта используется, когда фирма желает выйти на достаточно емкий рынок с товаром, обладающим уникальными свойствами. Это позволяет сформировать потребительские предпочтения с минимальной зависимостью от цены.

Стратегия фокусирования используется при акцентировании внимания фирмы на какой-либо узкий рынок или сегмент. При первом виде фокусирования фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором – она усиливает дифференциацию продукта, пытаясь выделиться среди других аналогичных предприятий.

Модель анализа конкуренции

28.Анализ миссии и целей организации, методология «дерева целей»

Миссия – то, в чем заключается деятельность компании, чем она занимается. Это основное содержание и направление деятельности. Формирование миссии подчеркивает основное содержание и направление деятельности организации, позволяет отделить одну компанию от других и наделить ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития.

Миссия организации – направление деятельности всей организации, она должна быть направлена на удовлетворение реальных потребностей, существующих в обиходе. Миссия должна поддерживаться системой целей организации и стратегиями их достижения, должна емко выражать перспективы развития внешней среды и нацелена на будущее, не должна быть легко достижимой.

Цели – обязательство управленческого персонала добиться определенных результатов в определенные сроки. Цели точно объясняют, что сколько и к какому сроку предстоит следовать. Различают: 1. стратегические – сфокусированы на создании конкретных преимуществ 2.финансовые – направленные на достижение приемлемых финансовых показателей, 3.краткосрочные 4.долгосрочные 5.среднесрочные.

Анализ системы целей осуществляют разбивкой миссии на составляющие при помощи дерева целей, где указывают: 1.четкие формулировки каждой цели 2.цели каждого уровня должны быть сопоставлены по масштабу и значению 3.каждая последующая цель должна представляться в виде подцелей следующего уровня, таким образом, что достижение целей нижнего уровня означает достижение целей верхнего уровня. 4.по мере перехода к низшим уровням цели более конкретизируются.

Недостатки миссии 1.миссия не является общей целью организации 2.слабо осознается и поддерживается большинством сотрудников 3.ориентирована на внутренние потребности без увязки с внешними.

Недостатки дерева целей – правильного дерева не удается построить из-за конфликтностью между некоторыми целями, но дает возможность их выявления и устранения конфликта между целями.

Правила построения дерева целей:

Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований

Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению

Формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения

все дерево целей – единая, но детализированная цель.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

1. Определение главных экономических характеристик отрасли.

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

размер рынка;

темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

количество конкурентов и их сравнительные размеры;

количество покупателей и их сравнительные размеры;

наличие в отрасли вертикальной интеграции;

легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

темпы технического прогресса в отрасли;

степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

наличие фактора экономии на масштабах;

является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли.

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

общеэкономические тенденции;

изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;

маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

распространение технологических знаний и секретов производства;

растущий масштаб отраслевого рынка;

государственное регулирование отрасли;

изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;

демографические изменения;

изменения социального характера или изменения стиля жизни;

сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции.

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

поставщики;

потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.

Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.

Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.

Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.

Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.

Международные торговые ограничения.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.

Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.

Продукция поставщиков дифференцирована.

Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

Продукция стандартизирована и не дифференцирована.

Покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков.

От продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей.

Покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

ассортимент (широкий, узкий);

используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия.

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ).

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем;

способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

наличие хорошей репутации у потребителей;

доступ к финансовому капиталу;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

7. Оценка перспектив развития отрасли.

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Михаил Григорьевич Лапуста, кандидат экономических наук, профессор; заведующий кафедрой Государственного университета управления, действительный член Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России.

Проблема не только в том, в состоянии или не в состоянии конкретная компания в настоящих условиях реализовать факторы, которые выглядят благоприятными для конкурентоспособности. Задача в гораздо большей степени состоит в выявлении факторов, которые дают в конкретном направлении деятельности возможность успешно конкурировать. Определение ключевых факторов успеха для определенной области деятельности компании это начало пути, за которым неизбежно следует разработка мер для овладения ключевыми факторами успеха, характеризующими именно эту отрасль.

Ключевые факторы успеха классифицируются следующим образом:

1. Ключевые факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве:

· опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

· способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

· наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

· низкие издержки производства;

· высокое качество производимых товаров;

· высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

· выгоды, связанные с местоположением предприятия;

· наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

· отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

· высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

· низкие издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и технологическую подготовку производства;

· гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:

· хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

· низкие издержки распределения;

· оперативная доставка;

· хорошо подготовленный персонал, налаженный сбыт;

· доступный и хорошо организованный сервис;

· аккуратное выполнение заказов и отлаженная механиз работы с претензиями;

· широта ассортимента, возможность выбора товаров и услуг, а также гибкость продажников;

· привлекательная, надежная и удобная упаковка;

· наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

· КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

· профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

· обладание секретами производства;

· умение создавать оригинальный, привлекательный и узнаваемый дизайн и бренд товаров;

· наличие опыта в определенной технологии создания продукта;

· умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

· Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением:

· наличие эффективных и надежных информационных систем;

· способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Возможно выделение и других, дополнительных Ключевых факторов успеха, например:

· высокая репутация среди потребителей;

· доступ к финансовому капиталу;

· признание фирмы как безусловного или одного из ведущих лидеров на рынке отрасли и другие.

Таким образом, ключевых факторов успеха достаточно много, а комплексное взаимодействие этих факторов между собой, обеспечивает успех предприятия в конкурентной борьбе.

Любое предприятие, действующее на том или ином рынке, пытается оценить перспективы развития отрасли и свое конкурентное положение на рынке этой отрасли. Одной из основных задач оценки перспектив развития отрасли является обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и представление интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

· Потенциал роста отрасли.

· Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

· Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.

· Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

· Тенденции изменения сил конкуренции.

· Серьезность и сложность проблем отрасли в целом.

· Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

· Оценка превосходства прогнозируемого уровня средней рентабельности в отрасли над аналогичным показателем по народному хозяйству.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии, они неодинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2 - 3 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы воздействия на конкуренцию, ориентированные на конкурентную стратегию, рассчитаны на имеющиеся в ней ключевые факторы успеха и развивающее их поведение. Для этого необходимо понимание конкурентных преимуществ, к которым компания стремится. Главное предназначение стратегии - это разработка системы конкурентных преимуществ, что необходимо для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

Обнаружение нескольких самых главных факторов успеха предприятия, со ссылкой на уже существующие и прогнозируемые условия развития отрасли и конкуренции в ней, ? это одна из важнейших аналитических задач при выработке стратегии. Менеджеры руководящего уровня организации обязаны отлично знать свою сферу деятельности, чтобы определить, что первостепенно, а что менее важно в конкурентной борьбе и какие ресурсы для этого нужны.

Неверное понимание тех или иных факторов приведет к разработке ошибочной стратегии и, напротив, правильное выявление главных показателей успеха в данной конкретной отрасли позволяет достичь значительного перевеса по сравнению с конкурирующими компаниями и занять лучшую стратегическую позицию на рынке.

Для разработки хорошей стратегии необходимо использовать все ключевые факторы и как минимум по одному из них достичь очевидного превосходства.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях сильно отличаются и меняются со временем. Принимающие решения руководители не должны поддаться искушению считать ключевыми все, хоть как-то заметные факторы: если список Ключевых факторов успеха слишком велик, то он не выполнит свою основную функцию? выявить главные факторы, которые определят успех в конкурентной борьбе не только ради сиюминутной прибыли, но и в долгосрочной перспективе.

Отсюда очевидно, что ключевые факторы успеха - это главные лакмусовые бумажки конкурентного и финансового успеха. Их нахождение? один из главнейших приоритетов выработки долгосрочной успешной стратегии. Они служат как краеугольные камни разработки стратегии, сохраняя при этом способность меняться согласно отрасли. Как правило отрасли присущи три - четыре подобных фактора, а наиболее важны из них один или два, и их выделение - это задача анализа.

Общие выводы относительно перспектив конкурентного развития отрасли в общем могут быть весьма заманчивыми. У каждого отдельного предприятия могут также иметься свои оригинальные критерии оценки привлекательности отрасли. Даже при однозначном ухудшении ситуации в отрасли, в некоторых случаях, разово это может прийти на помощь. Например, это может помочь выведению из категории аутсайдеров отрасли. Неустойчивость менее сильных конкурентов в свою пользу могут использовать крупные предприятия.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются ниже.

1. Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

размер рынка;

темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

количество конкурентов и их сравнительные размеры;

количество покупателей и их сравнительные размеры;

наличие в отрасли вертикальной интеграции;

легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

темпы технического прогресса в отрасли;

степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

наличие фактора экономии на масштабах;

является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

общеэкономические тенденции;

изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;

маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

распространение технологических знаний и секретов производства;

растущий масштаб отраслевого рынка;

государственное регулирование отрасли;

изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;

демографические изменения;

изменения социального характера или изменения стиля жизни;

сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

поставщики;

потребители.

Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.

Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.

Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.

Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.

Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.

Международные торговые ограничения.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.

Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.

Продукция поставщиков дифференцирована.

Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

продукция стандартизирована и не дифференцирована;

покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;

от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;

покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:

соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

ассортимент (широкий, узкий);

используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование.

Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).
Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокое качество производимых товаров;

высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

выгоды, связанные с местоположением предприятия;

наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

наличие хорошей репутации у потребителей;

доступ к финансовому капиталу;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

7. Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим.

Потенциал роста отрасли.

Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?

Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

Каковы тенденции изменения сил конкуренции?

Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Михаил Григорьевич Лапуста, кандидат экономических наук, профессор; заведующий кафедрой Государственного университета управления, действительный член Академии экономических наук и предпринимательской деятельности России.

Предприятия машиностроительной отрасли имеют длинный производственный цикл, при этом требуются значительные финансовые ресурсы. В кризисных проявлениях российской экономики происходит резкое падение спроса на подавляющем большинстве рынков и в подавляющем большинстве отраслей, в т. ч. и машиностроении, и, как следствие, рост конкуренции функционирующих машиностроительных предприятий. При этом конкуренция проявляется как на этапе сбыта готовой продукции, так и на этапе привлечения финансовых ресурсов. Выживаемость и конкурентоспособность машиностроительного предприятия на данном этапе может быть обеспечена путем разработки эффективных управленческих решений.

Оценка конкурентных позиций и ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон самого предприятия и его конкурентов в отрасли.

Факторы, которые обеспечивают машиностроительному предприятию высокие достижения, должны быть увязаны со стратегическими целями предприятия. Благодаря таким факторам предприятие может удерживать свои позиции на рынке более длительное время, чем конкуренты. Р. Грант так определяет конкурентное преимущество: когда два предприятия конкурируют (т. е. когда они ориентированы на один рынок и способны обслужить одних и тех же потребителей), одно из них имеет конкурентное преимущество перед другим, если оно достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня прибыльности .

Таким образом, ключевые факторы успеха (конкурентные преимущества) можно определить как характерный для определенной отрасли перечень факторов, которые дают ей преимущества перед другими отраслями, а также одним предприятием отрасли перед другими. Эти факторы могут быть непостоянными, они изменяются в зависимости от особенностей отрасли, обслуживаемых сегментов рынка, а также от времени и этапа «жизненного цикла» отрасли и предприятия.

В специальной литературе содержатся различные классификации указанных факторов. А. Томпсон и А. Стрикленд, авторы одной из наиболее обстоятельных классификаций, разграничивают обычные и так называемые ключевые факторы успеха (КФУ) и выделяют следующие типы ключевых факторов успеха, а именно :

1. КФУ, зависящие от технологии.
2. КФУ, относящиеся к производству.
3. КФУ, относящиеся к маркетингу.
4. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам.
5. КФУ, связанные с организационными возможностями.
6. Прочие КФУ: благоприятный имидж/репутация предприятия у покупателей; общие низкие затраты (не только производственные); выгодное расположение; приятные в общении, доброжелательные служащие; доступ к финансовым рынкам; наличие патентов.

Г. Н. Азоев и А. П. Челенков относят к факторам успеха, наряду с некоторыми результатами деятельности предприятия (качество продукции, выгодное местонахождение предприятия, разнообразие моделей товаров, аккуратное исполнение заказов покупателей), оцениваемыми в сопоставлении с аналогичными показателями компаний-конкурентов, и отдельные элементы их затрат (низкие расходы, низкая себестоимость, высокая производительность труда). Следует отметить, что к ключевым факторам успеха деятельности предприятия не отнесен уровень цен на продукцию, работы, услуги. С одной стороны, можно согласиться с авторами, что сам по себе низкий или высокий уровень цен еще не гарантирует спроса, так как важен не столько сам их уровень, сколько соотношение цена-качество. С другой стороны, в условиях, когда рынок уже занят главными представителями бизнеса в той или иной сфере, включая машиностроение, предлагающими аналогичную продукцию, мы не можем не учитывать уровень цен при оценке ключевых факторов успеха. Ведь возможность поддерживать более низкий уровень цен без риска ухудшения финансового состояния могут только действительно успешные предприятия.

Выделенные элементы классификации могут считаться показателями конкурентных преимуществ предприятия весьма условно. Для объективности таких показателей необходим сравнительный анализ каждого из названных выше параметров деятельности с аналогичными показателями конкурентов.

Специфика деятельности предприятия машиностроительной отрасли находит свое отражение в системе показателей, характеризующих его деятельность. Так, для баланса машиностроительного предприятия характерно следующее:

− наличие высокой доли внеоборотных активов (основные средства и нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, НИОКР и т. д.);

− основная часть оборотных активов - дебиторская задолженность и запасы сырья;

− основная часть обязательств - кредиторская задолженность и долгосрочные займы и кредиты.

Поскольку деятельность машиностроительного предприятия направлена на производство и сбыт товаров, оказание предпродажных и послепродажных услуг, конкурентные преимущества проявляются в следующих основных результатах деловой деятельности машиностроительного предприятия:

− способность продукции удовлетворять ожидания потребителей;

− широкий ассортимент продукции, наладочных работ, дополнительных услуг, когда предложение способствует развитию спроса;

− превышение уровня качества продукции над ожиданиями потребителей по отдельным элементам;

− достаточность объема производимой продукции, его соответствие заказам потребителей;

− качественная логистика, совершенствование технологий доставки продукции потребителям, наличие предпродажного и послепродажного сервиса;

− сбалансированный уровень цен, удовлетворяющий потребности предприятия и способствующий развитию спроса на продукцию;

− разнообразие скидок, премий, предлагаемых потребителям продукции;

− надежная деловая репутация предприятия как платежеспособного контрагента;

− способность идти на компромисс и находить взаимоприемлемые решения в стандартных и нестандартных ситуациях;

− степень общественной значимости машиностроительного предприятия .

Перечисленные выше результаты деловой деятельности машиностроительного предприятия превращаются в конкурентные преимущества в том случае, когда их уровень окажется более высоким, чем у прямых конкурентов. Поэтому конкурентные преимущества целесообразно выделять путем сопоставления результатов деловой деятельности исследуемого предприятия с результатами прямых конкурентов.

Анализ ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия может включать следующие стадии:

− анализ конкурентоспособности;

− анализ коэффициентов локализации;

− анализ структурных сдвигов.

Начальным этапом оценки ключевых факторов конкурентоспособности предприятия является оценка внешней и внутренней среды.

Для оценки внешних факторов может быть проведен PEST-анализ (табл. 1). Примером послужило ОАО «ЯЗДА» - Ярославский завод дизельной аппаратуры.

Из табл. 1 следует, что общее воздействие макроэкономической среды на деятельность предприятия является отрицательным, причем наибольшее отрицательное воздействие оказывают экономические факторы. Высокий уровень инфляции, снижение доходов и платежеспособность потребителей, сокращение объемов производства в условиях развивающегося финансового кризиса и кризиса перепроизводства влияют на уровень продаж предприятия и, соответственно, на его доходы. Потребительские предпочтения смещаются в сторону более дешевых (и, как правило, менее качественных) аналогов производимой предприятием продукции, зачастую выбор падает на дешевые аналоги выпускаемой ОАО «ЯЗДА» продукции таких стран, как Китай и Индонезия.

Второй группой по степени значимости являются политические факторы. Мы видим, что они в целом оказали отрицательное влияние на деятельность исследуемого предприятия.

Положительным влиянием на деятельность предприятия можно считать влияние научно-технического прогресса. Широкое внедрение автоматизированных систем упрощает и улучшает качество учета, ведения и контроля производственных процессов, что ведет к снижению издержек предприятия. Появление новых технологий по хранению и транспортировке продукции дает возможность расширения ассортимента, стимулирует интерес потребителя и его покупательскую активность.

Таким образом, результаты оценки внешней среды ОАО «ЯЗДА» позволили выделить следующие положительные факторы внешней среды предприятия:

1) высокий уровень технологического развития способствует восприятию новых технологий;

2) соотношение сил на рынке в условиях импортозамещения способствует активному росту доходов предприятия.

Таблица 1

PEST -анализ факторов макросреды ОАО «ЯЗДА» (баллы)

Факторы макросреды (PEST -факторы )	Влияние фактора на отрасль	Влияние фактора на предприятие	Направленность влияния фактора (±)	Оценка характера и степень влияния факторов на предприятие
1. Политико-правовые: 1.1. Отношение правительства к предпринимательству. 1.2. Антимонопольная политика. 1.3. Налоговая политика. 1.4. Сертификация продукции и услуг. 1.5. Политика государства в области импортозамещения и поддержки отечественного производителя
2. Экономические: 2.1. Уровень платежеспособности потребителя. 2.2. Инфляция и стоимость кредитных ресурсов. 2.3. Уровень затрат предприятия (энергетика, коммуникации и пр.). 2.4. Спрос на продукцию. 2.5. Повышение цен поставщиков
3. Технологические: 3.1. Широкое распространение средств автоматизации производства. 3.2. Появление принципиально новых аналогов выпускаемой продукции у конкурентов. 3.3. Новые технологии хранения, транспортировки продукции

Угрозами развития ОАО «ЯЗДА» являются: проблемы в экономической ситуации страны; постоянные изменения в законодательстве и налогообложении; ужесточение требований стандартизации и сертификации к продукции; высокий уровень инфляции и стоимости кредитных ресурсов; низкая покупательная способность и платежеспособность потребителей; появление более дешевых аналогов выпускаемой продукции иностранных производителей (Китай, Индонезия).

Таким образом, руководство ОАО «ЯЗДА», учитывая возможности и опасности влияния макросреды на деятельность предприятия, должно разработать направления по нивелированию отрицательных факторов.

Основными ключевыми факторами успеха, характеризующими внутреннюю среду предприятия, являются: , , качество продукции и послепродажный сервис, технологические процессы, продвижение продукта (реклама, система сбыта), , персонал и специалисты, предприятия. Дадим оценку каждому фактору конкурентоспособности на примере ОАО «ЯЗДА».

Ассортимент. ОАО «ЯЗДА» производит: топливоподающие системы, запасные части для топливоподающих систем, прецизионные гидравлические компоненты (гидроопора и гидронатяжитель), клапанные пружины для «АвтоВАЗ» и «ЗМЗ», тепловую энергию для сторонних потребителей, прочее (экспериментальная продукция, ТНП). Ассортимент производимой продукции постоянно увеличивается. Новые продукты создаются на основе изучения предпочтений потребителей конкретного рынка. ОАО «ЯЗДА» занимает лидирующие позиции на рынке производства топливной аппаратуры к дизельным двигателям в РФ. ОАО «ЯЗДА» наращивает выпуск запасных частей и сохраняет долю на рынке производства запасных частей более 35%.

Цена . При разработке и обосновании цен учитываются: соотношение и динамика цен на продукцию, динамика цен на аналогичную продукцию конкурентов, цены на импортные аналоги, себестоимость продукции, рост цен на покупные полуфабрикаты и материалы поставщиков, уровень инфляции, конкурентная среда.

Средние цены на выпускаемую ОАО «ЯЗДА» продукцию выше в среднем на 4-5% цен конкурентов. В целом уровень спроса и рыночная доля формируются не за счет ценового фактора. Напротив, завоевывая рынки, компания не стремится адаптировать свои цены к рыночной ситуации. Умело используя агрессивную систему продвижения продукции и обеспечивая ее высокое качество, ОАО «ЯЗДА» может позволить себе устанавливать цены, которые будут выше, чем у обычных национальных производителей.

Качество . В 2011 г. система менеджмента качества завода сертифицирована по ГОСТ Р ИСО/ТУ 16949-2009. ОАО «ЯЗДА» - лауреат премии Ярославской области «За лучшую работу в области качества». ОАО «ЯЗДА» присвоено почетное звание лауреата конкурса «Российский лидер качества». Производство продукции осуществляется по стандартам корпоративной системы менеджмента качества. Вся продукция предприятия, выпускаемая под товарными знаками ОАО «Ярославский завод дизельной аппаратуры», соответствует не только стандартам корпоративной системы качества, но и международным стандартам качества ISO. Товарный знак ОАО «ЯЗДА» имеет широкую известность и положительный имидж в России, СНГ и странах экспорта автомобилей и двигателей. Продукция конкурентоспособна по техническому уровню, качеству и цене. Вся выпускаемая предприятием продукция имеет патентный уровень.

Технологические процессы и материальная база завода. Завод имеет большую производственную площадь, включающую 10 цехов основного производства и семь цехов вспомогательного производства общей площадью 1964 кв. м. Производство оснащено современным высокотехнологичным оборудованием, все процессы автоматизированы.

Взаимоотношения с поставщиками. Более 70% сырья и материалов, необходимых для производства продукции, предприятие приобретает у российских поставщиков. По некоторым видам материалов и сырья закупки на 100% российские. В различных регионах ОАО «ЯЗДА» помогает своим подрядчикам налаживать производство (например, инвестированы средства в заводы по производству металлопроката), повышать качество сырья (такие проекты были реализованы для поставщиков машинного масла), повышать качество производимых товаров до уровня международных стандартов (производителям технического масла помогает проводить аудит на сертификацию производства).

Взаимоотношения с покупателями . Это направление работы (программы лояльности) считается самым важным в маркетинговой политике предприятия. Помимо традиционных маркетинговых стратегий (бонусы, подарки) ОАО «ЯЗДА» постоянно проводит промоакции, направленные на поддержание имиджа компании.

Особенностью взаимоотношений ОАО «ЯЗДА» с покупателями является разветвленность рынка сбыта продукции по регионам и географическим точкам (регионы РФ и СНГ). В системе распределения продукции в ОАО «ЯЗДА» за каждым региональным сегментом закреплен один менеджер, что позволяет своевременно отслеживать спрос и сбыт, а также исключает задержки с поставками продукции компании до потребителя.

Персонал, специалисты. Штат предприятия укомплектован полностью, текучесть персонала низкая. Персонал предприятия ежегодно проходит курсы повышения квалификации.

Финансовое положение компании и целевые ориентиры. По состоянию на конец 2014 г. на предприятии сохраняется неустойчивое финансовое положение. Данное финансовое состояние характеризуется наличием нарушений финансовой дисциплины, перебоями в поступлении денежных средств на расчетный счет, снижением доходности деятельности предприятия.

Таким образом, по результатам оценки факторов внутренней и внешней среды деятельности исследуемого машиностроительного предприятия можно сделать выводы, что отрицательно внутреннюю и внешнюю среду ОАО «ЯЗДА» характеризуют следующие факторы:

1) нестабильность экономической среды в стране, высокий уровень инфляции и снижение потребительской активности;

2) рост конкуренции со стороны иностранных производителей;

3) неустойчивое финансовое положение ОАО «ЯЗДА», снижение платежеспособности и рентабельности деятельности;

4) цены на выпускаемую продукцию по ряду позиций товарной номенклатуры выше конкурентов, что обусловлено высокими затратами предприятия.

В составе положительных факторов следует учесть, что ОАО «ЯЗДА» удерживает более 55% рынка топливоподающих систем для дизельных двигателей РФ и СНГ. Конкурентов «ЯЗДА» в производстве ТПС для дизельных автомобильных двигателей в РФ и СНГ нет. Основа успеха концерна в России - высокое качество производимой продукции и сильная логистика.

Анализ критериев конкурентоспособности - важнейший этап анализа ключевых факторов успеха предприятия в сравнении с конкурентами (табл. 2).

Каждому обозначенному фактору конкурентоспособности была дана оценка по десятибалльной шкале. Оценка выставлялась исходя из основных показателей деятельности конкурентов ОАО «ЯЗДА» и конкурентов на рынке.

Данные, полученные при анализе, представлены в табл. 3. Для перевода показателей в относительные величины была использована следующая система оценки: 5 баллов - оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 7 баллов - на уровне базового; 10 баллов - лучше, чем базовый.

При сравнительном анализе конкурентных преимуществ ОАО «ЯЗДА» и заводов-конкурентов можно сделать вывод, что главным конкурентом ОАО «ЯЗДА» является Концерн «BOSCH». Данному концерну ОАО «ЯЗДА» уступает 7 баллов.

Таблица 2

Ключевые факторы успеха ОАО «ЯЗДА»

в сравнении с показателями конкурентов

Показатель	ОАО «ЯЗДА»	Конкуренты
		Концерн « BOSCH »	Концерн « Delpi »; ПА « Motorpal »		ПАО «ЧТА», АО «Белорусский автоагрегатный завод»
Ассортимент выпускаемой продукции	Предлагает продукцию современной конструкции, широкой номенклатуры, которая отличается от аналогов техническим уровнем	Предлагает продукцию широкой номенклатуры, отличающуюся высоким качеством и инновациями		Продукция широкой номенклатуры, среднего качества и технологического уровня	Продукция широкой номенклатуры, среднего качества и технологического уровня
Цена на отдельные виды продукции	Выше средней на рынке	Выше средней на рынке	Ниже средней на рынке	Среднеотраслевые цены	Среднеотраслевые цены
Качество продукции	ГОСТ	Используется система качества серии ISO, внедрена система менеджмента качества	Используется система качества серии ISO, внедрена система менеджмента качества	Качество отвечает предъявляемым требованиям, ТУ, ГОСТ	Качество отвечает предъявляемым требованиям, ТУ
Технологические процессы	Современная материально-техни-ческая база, непрерывное воспроизводство основных фондов; используется высококачественное сырье	Современная материально-техническая база, инновационное оборудование; используется высококачественное сырье	Современная материально-техническая база, непрерывное воспроизводство основных фондов; сырье сомнительного качества		Современная техническая база, непрерывное воспроизводство основных фондов
Продвижение продукта	Региональная диверсификация, применяются методы поощрения постоянного клиента, проведение промоакций		Широкая логистика, региональная диверсификация, эффективная система продвижения продукта	Слабодивер-сифициро-ванные рынки покупателей, неэффективная система сбыта и продвижения продукта	Ориентация на ограниченное число покупателей, неэффективная логистика, отсутствие системы поощрения покупателей
Взаимоотношения с покупателями и торговыми посредниками		Наработанная клиентская база, завоевание новых рынков	Наработанная клиент-ская база, завоевание новых рынков	Наработанная клиентская база, ориентация на ее расширение	Наработанная клиентская база, ориентация на ее расширение
Персонал и специалисты		Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высококвалифицированных специалистов	Наличие высо-коквалифици-рованных специалистов
Финансовое положение и репутация	Известный бренд, репутация как на-дежного партнера, неустойчивое финансовое положение	Известный бренд, репутация как на-дежного парт-нера, устойчивое финансовое положение	Неизвестный бренд, устой-чивое финансовое положение	Неизвестный бренд, устойчивое финансовое положение	Известный бренд, неустойчивое фи-нансовое положение

Полученные результаты оценки ключевых факторов успеха ОАО «ЯЗДА» свидетельствуют о том, что, в сравнении с конкурентами в отрасли, основными проблемами предприятия являются:

1) цены на реализуемую продукцию выше среднеотраслевых (уступают китайским и индонезийским производителям);

2) неустойчивое финансовое положение предприятия, что снижает инвестиционные возможности предприятия.

В целях усиления ключевых факторов успеха и повышения уровня конкурентоспособности ОАО «ЯЗДА» необходимо разработать направления по укреплению финансового состояния предприятия и снижению цен на реализуемую продукцию до среднеотраслевого значения. ОАО «ЯЗДА» можно предложить следующие направления по усилению ключевых факторов успеха:

1) реструктуризация обязательств по краткосрочным кредитам и по расчетам с поставщиками;

2) увеличение собственного капитала за счет дополнительной эмиссии акций;

3) высвобождение неиспользуемых основных средств;

4) в целях улучшения финансового состояния рекомендуется снизить запасы до их соответствия плановым потребностям.

Таблица 3

Оценка ключевых факторов успеха машиностроительного предприятия

ОАО «ЯЗДА»

Критерий конкурента	Характеристика и оценка фактического со-стояния по 10-балльной шкале
	ОАО «ЯЗДА»	Концерн « BOSCH »	Концерн « Delpi »; ПА « Motorpal »	ОАО «НЗТА»; ОАО «АЗТН»; ЗАО «АЗПИ»	ПАО «ЧТА», АО «Белорус-ский автоагрегатный завод»
Ассортимент выпускаемой продукции
Цена на отдельные виды продукции
Качество продукции
Технологические процессы
Продвижение продукта
Взаимоотношения с покупателями и торговыми посредниками
Персонал и специалисты
Финансовое положение и репутация

Таким образом, анализ ключевых факторов успеха (конкурентных преимуществ) предприятий машиностроения позволяет не только охарактеризовать результаты их производственной и финансовой деятельности, но и оценить их положение на рынке, выделить факторы, благоприятно и неблагоприятно воздействующие на финансовое положение. Такой анализ необходим для того, чтобы посмотреть на предприятие «со стороны», а при принятии решений учесть не только те показатели, которые позволяет рассчитать система бухгалтерского учета и отчетности. Анализ ключевых факторов успеха деятельности мы рекомендуем считать частью анализа деловой активности предприятия и его финансового состояния в целом.