Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. По вопросу оценки эффективности консалтинга существуют разные мнения, начиная от полного отрицания такой возможности до утверждения, что такая оценка является единственно возможной. Дополнительные сложности возникают при необходимости разделения вкладов консультантов и сотрудников клиентской организации в случае их совместного участия в проекте. Возникают и другие проблемы качественной оценки интеллектуальной деятельности.
Некоторые специалисты в основу оценки эффективности УК закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, направлений консультирования и их количественной оценки. После диагностики консультант и клиент определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект. По мнению специалистов все работы по УК должны приносить экономический эффект, однако он может проявляться не только в экономических показателях, но и в социальных, психологических, экологических.
Исходя из того, что УК направлено на преодоление неблагоприятных тенденций, в качестве интегрального показателя они предлагают брать снижение себестоимости выпускаемой продукции, то есть единый методологический подход должен состоять в следующем:
результаты управленческого консультирования должны просчитываться;
затраты клиента должны окупаться многократно;
главная цель УК – изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;
эффект УК состоит в разнице затрат.
Социально-экономические системы, с которыми работает консультант, называют “неопределенными” по той причине, что в них присутствует активный элемент – человек, действия которого зачастую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно.
Оценить эффективность такой системы можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.
Предлагаемый метод оценки эффективности управленческого консультирования основывается на соотношении первоначального и последующего состояния системы управления предприятия.
В качестве параметров, подлежащих оценке, и изменение которых предполагается отслеживать, выбраны:
функции управления;
персонал предприятия;
методы управления;
квалификация руководителя.
Минимальное число экспертов – 3 чел. Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий договора и этапа УК.
Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу
Эффективность управленческого консультирования
Таблица14.1
Оценка эффективности управленческого консультирования
В графе “Показатели СУ” находятся десять показателей, характеризующих СУ любого предприятия. Количество показателей может быть больше или меньше десяти, в зависимости от замысла консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения реального образа объекта консультирования.
Максимальная цена каждого из показателей – 1 балл. Оценивая показатель в 1 балл, мы как бы признаем его уровень соответствующим эталону. Сумма показателей, равная 10 баллам, представляет нам идеальный образ объекта консультирования.
Оценки экспертов исходят из предполагаемого значения показателей в трех взаимоисключающих состояниях:
1,0 – эталонное (эффективное) значение;
1,0 – неэффективное значение;
0 – нейтральное значение.
Графически это изображается в виде шкалы, задающей на плоскости области эффективного и неэффективного консультирования
Рис. 141. Шкала эффективности УК
Пример: средние арифметические оценки группы экспертов дали следующую картину предприятия:
планирование – +1,0 – достаточно эффективно;
организация – 0 – посредственно (нейтрально);
координация – - 1,0 – неэффективно (фактически отсутствует);
мотивация – 0 – посредственно(нейтрально);
контроль - – 1,0 – неэффективно (фактически отсутствует);
персонал – 0 – нейтрально;
АМУ – + 1,0 – командно-административные методы;
ЭМУ – 0 – экономические методы декларируются;
С/псих. МУ – -1,0 – социально-психологических МУ нет;
руководитель – +1,0 – инициатор обращения к УК.
Прогнозная оценка в 4-ом столбце таблицы фиксирует цели УК, определенные в договоре. Заключительные экспертные оценки подводят итоги консультативной деятельности. Так, показатели 5- го столбца свидетельствуют о том, что:
изменений в планировании не произошло – 0;
изменений в организации не произошло – 0;
функция координации значительно улучшилась (от -1,0 до 0) – +1,0;
улучшилась и значительно мотивация персонала (от 0 до +1,0) ‑ +1,0;
эффективно заработала функция контроля (от -1,0 до 0) – +1,0;
административные методы перестали работать – 2,0;
заработали экономические методы управления ‑ +1,0;
проявились элементы социально-психологических методов управления – +1,0.
Эффективность консалтинга определяется как разница между оценкой-результатом и оценки первоначального состояния предприятия (столбец 5 – столбец 3) и отнесением полученной разницы к оценке-эталону (столбец 2).
Умение
конкретного консультанта в составе
группы предвидеть результаты предстоящей
работы можно определить по этой же
методике, только вычитание производится
из прогнозной оценки, которую каждый
из них выставляет самостоятельно (Оценка
рез.- Прогноз, столбец 4.) 
Рис.14.2. График эффективности УК
Как видно, обе оценки находятся в зоне эффективного консультирования, что графически может быть представлено на график. Экспертные оценки, конечно же, не учитывают множество качественных характеристик интеллектуального плана, однако наглядность и простота использования дают возможность его практического применения, тем более, что его можно увязать с оплатой труда консультантов. В этом случае в договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты.
Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей. Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели. В силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке.
Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок.
Имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками
Таблица 14.2.
В общем виде экономический эффект может определяться по формуле:
Е = П К1 К2,
где Е - экономический эффект управленческого консультирования;
П - изменение: прирост, уменьшение;
K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ;
К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта.
Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли.
Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли.
Еп = [(А2 - А1/А2)] П+ [(С1 - С2)/100)] А2) K1 К2,
где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли;
А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации работ в управлении;
П1 - прибыль;
C1 и С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении.
В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу:
Еy-п=Э К1 K2,
где Е - экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости;
Эy-п - экономия условно-переменных расходов.
Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами:
Эзу = Отп/3ук К1 К2,
где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование.
Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут складываться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.
Дэ = (В1-В2) К,
где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.
Для консультанта критериями результативности являются:
выработка на одного консультанта;
повторное обращение клиента;
рост профессионализма;
разнообразные положительные отзывы;
Для достижения консультационного эффекта необходимо соответствующим способом выстроить и реализовать управленческое консультирование через механизм консультирования- планирование, собственно процесс консультирования, оценка результатов консалтингового проекта.
Анализ многочисленных концепций менеджмента показал, что оптимальной концепций для применения в управленческом консультировании является система сбалансированных показателей. Она отрегулирована и применяется за рубежом, имеются примеры ее внедрения на отечественных предприятиях. Несомненными преимуществами системы являются ее гибкость, возможность применения в организации практически любой сферы деятельности. Основная идея системы сбалансированных показателей как инструмента определения эффективности состоит в том, что руководство вначале определяет цели, а затем для каждой конкретной цели выбирает показатель и рассчитывает его оптимальное значение.
Ключевые показатели эффективности могут быть адаптированы к индивидуальным проектам и использованы в управленческом консультировании. Ключевые показатели эффективности представляют собой систему, используемую для достижения таких целей бизнеса, как привлечение и удержание потребителя, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.
Эти ценности присущи и концепции всеобщего менеджмента качества. Она изложена в его основных принципах. Подобный подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основан на участии всех ее членов и направлен на долгосрочный успех путем удовлетворения потребителя и получения выгоды
Итак, механизм формирования эффективной модели управленческого консультирования, основанный на применении принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности в рамках проекта по управленческому консультированию отражает цикл повышения эффективности и улучшения качества консалтинговой услуги.
Реализация данного механизма на практике заключается в использовании комбинации принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности на каждой стадии консалтингового проекта
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР)
Результат консультационной деятельности. Критерии эффективности.
Вопрос о том, что является результатом консультационной
деятельности
и каковы критерии ее эффективности, является самым
спорным вопросом в профессиональных кругах консультантов. Как указывают
Лузин А.Е. и Озира В.Ю., основная причина этого "заключается в специфике
статуса консультантов и особенностях предоставляемых ими услуг" (Лузин,
Озира 1975, с.41). Главная трудность количественной оценки труда консультантов
связана с практической невозможностью отделить вклад консультантов
от вклада, внесенного работниками самой клиентной организации. Сложность
оценки деятельности консультанта заключается и в том, что "зерна,
посеянные консультантами, дают всходы не сразу" (Лузин, Озира, 1975,
с.43). Данное представление разделяют и западные ОР-консультанты,
так Френч и Белл пишут: "оценка программ ОР сложна и трудновыполнима,
выявление влияния отдельных вмешательств заведомо трудновыполнимая
грандиозная задача" (French W.L., Bell C.H., 1981, p. 226).
Под эффективностью деятельности будем понимать соотношение результатов
и целей деятельности с учетом потраченных на получение результатов
ресурсов. То есть для того, чтобы определить насколько эффективна
деятельность, необходимо выделить три составляющие деятельности:
цель, издержки (потраченное время, денежные ресурсы, интеллектуальный
продукт, необходимый уровень мастерства), результат.
Выделим следующие уровни эффективности консультационной деятельности
(на основании различных уже существующих классификаций (Маркова А.К.,
Кузьмина Н.В.), а также с учетом специфики ОР-консультирования):
Неэффективная - нет положительного результата в заданном направлении
или имеется некоторый благоприятный эффект, однако он сопровождается
более значительными и неоправданными издержками материального, трудового,
временного и духовного порядка.
Малоэффективная - есть положительный результат, но он значительно
ниже ожидаемого или связан с большими издержками, недостаточно оправданными
с точки зрения современного уровня.
Среднеэффективная - в основном достигнут намеченный результат. Высокоэффективная
- максимальный положительный эффект при минимальных издержках.
На эффективность работы консультанта в значительной
степени влияют
"отношения, которые у него складываются с клиентом.
В частности, предполагается обязательное активное участие клиента
в этой работе и его доверие консультанту. Успех консультанта также
в сильной степени зависит от его квалификации, практических методов
работы и от тех ролей, которые выполняет консультант" (Земко А.Е.,
1994, с.21).
В качестве показателей, критериев успешности
работы консультантов
обычно выделяют следующие:
- организация-клиент вновь (повторно) обратилась к услугам консультанта;
- консультантам удалось стимулировать новые идеи у персонала организации-клиента;
- затраты на консультантов не вышли за пределы запланированных; -
рекомендации оказались приемлемыми;
- субъективная удовлетворенность клиентов и консультантов от совместной
работы.
Мы классифицировали критерии эффективности
следующим образом:
- оценка консультационного процесса с точки зрения клиента (удовлетворение
требований клиента; развитие клиента; успехи клиента в профессиональной
деятельности; оценка клиента - мы использовали это так-то и достигли
того-то; одобрение работы клиентом, удовлетворение; у клиента появилось
желание работать дальше, с консультантом или без него; клиент говорит
о том, что произошло какое-то изменение; повторное приглашение; и
др.);
- оценка консультационного процесса с точки зрения профессионального
сообщества, коллег-консультантов (оценка профессионального сообщества;
репутация в профессиональной среде, среди коллег; оценка руководителя
проекта и др.);
- оценка консультационного процесса с точки зрения самого консультанта
(ощущение внутренней удовлетворенности);
- оценка объективных показателей деятельности, которую может провести
как клиент, так и консультант. Это может быть определенное повышение
объема продаж, определенное снижение издержек, определенное повышение
рентабельности, снижение количества претензий со стороны клиентов
Заказчика, увеличение удовлетворенности трудом персонала Заказчика,
регламентация деятельности, создание и внедрение новых документов
(форм, бланков), повышение профессионального уровня персонала Заказчика,
устранение напряженности и т.д. Что-то из перечисленного может быть
измерено в цифрах, что-то оценивается экспертным путем на основе заранее
заданных критериев.
Итак, результатом консультационной деятельности являются не только объективные изменения, происходящие в организации, но и субъективная удовлетворенность всех участников консультационного процесса: и клиента, и консультанта. Удовлетворенность определяется, прежде всего, соответствием ожиданий от консультационного процесса полученным результатам.
Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина - ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономический эффект, может рассматриваться обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация организационной структуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания "Shell" ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем.
Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль. Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Например, вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы являются незначительными по удельному весу от всего объема работ.
Рассмотрим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, давая при этом ссылку на тип получаемого эффекта:
1. Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно. В первую очередь, это ревизия маркетинга и ревизия управления. Если ревизия управления применяется отдельно крайне редко, чаще - при разработке стратегий или оргструктуры, то ревизия маркетинга - обычная процедура, для которой не нужно специального повода. Основанием для ревизии маркетинга (если она вообще не заложена в график, как постоянно-периодическая) служит падение, стабилизация, или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании, и т.д. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Консультант свободен от ""заводских"" представлений предприятия, не имеет личных интересов в предприятии клиента. Его рекомендации объективны.[там же]
Экономический эффект получается в виде повышения эффективности маркетингового комплекса (или, соответственно, качества управления). Он может выразиться в увеличении сбыта, сокращении затрат на маркетинг, повышении отдачи рекламной кампании, и т.д.
2. Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реструктуризация предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый характер, и в то же время могут быть чрезвычайно объемны. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, т.к. в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу. Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени. Эффективность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия, или, например, связанного капитала. Корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит непроизводительные затраты.
3. Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения. Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе, и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта, как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение об его детальной (и дорогостоящей) проработке.
4. Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, одержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.
5. Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы. В основном, это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и персонала клиента по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.
6. Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо принимать быстро. Т.е., у руководителя просто нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии. Эффект достигается за счет снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.
7. Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала. Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.
Теоретически, применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.
На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.
Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов:
Оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;
Личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы. Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для конкретной ситуации.
Здесь важна методология - необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат. Применение только собственных авторских технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники) поднимает статус деятельности в конкретной неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию - науке.
Лучшее обучение - это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем его (клиента, ученика) ситуация, на его языке. И клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, а формулирует навыки в конкретной ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).
Под качеством консультирования подразумевается качество его результата, т.к. клиенту всегда нужен результат, и никогда - процесс. Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта - продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.
Факторами, определяющими качество консультирования, являются:
1. Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация).
2. Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы).
3. Клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).
Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.
Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.
Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. В основном, клиент предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.
консультирование управленческий рынок
13.3. Оценка эффективности и результативности консультирования
Организации-клиенты, приглашая консультантов для оказания им консультационной помощи, несут определенные материальные затраты и поэтому заинтересованы в окупаемости средств. Консультанты в свою очередь также хотят знать о результатах своей деятельности.
Результативность консультационной деятельности необходимо определять" исходя из нескольких аспектов. Консультационная деятельность, как процесс, состоит из нескольких логических этапов, которые имеют последовательность во времени. После выполнения пунктов консультационного договора необходимо определить его результативность, проанализировать весь процесс, каждый его этап.
Кроме того, необходимо наблюдать за деятельностью предприятия относительно использования рекомендаций консультантов, выяснить" чего руководители научились, что усвоили, насколько могут продолжать самостоятельно то" что начали консультанты. Необходимо определить и состояние" которого достигла организация" учитывая советы консультантов.
Главная сложность в определении эффекта консультирования, даже в том случае" когда имеются изменения в результатах производства" заключается в следующем. Любая хозяйственная операция, прежде всего, является открытой системой. Поэтому при параллельном воздействии факторов, не связанных с консультированием (изменения цен" структурные сдвиги" новые капитальные вложения и т. п), трудно отличить вклад консультантов от вклада работников клиента. Для преодоления этих трудностей известен пока один путь - использование соответствующих коэффициентов, которые определяются с помощью экспертных оценок. Экспертами являются руководители и консультанты.
Следующим ключевым вопросом при определении экономической эффективности консультирования является выбор показателей, на основании которых можно ее оценить.
Практика консультирования показывает, что в результате консультирования что-то увеличивается (например, объем продукции" прибыль) или уменьшается (себестоимость). Поэтому в тексте договора целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может дать положительные результаты, то есть обсудить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчика о результатах, и стороны обсуждают конкретный показатель по которому определяется эффект.
В общем виде экономический эффект может определяться по формуле (13.1):
где Эи - экономический эффект от управленческого консультирования по
и-м показателем;
Пи - изменения (прирост, уменьшение) за i-м показателем;
К1і - доля управленческого консультирования в результатах работ за i-м показателем;
К2 - доля консультантов в получении эффекта (участие).
Коэффициенты К1 и К2 консультанты и клиент определяют после внедрения рекомендаций консультантов. При необходимости, если стороны не приходят к согласию при определении доли управленческого консультирования и консультантов, можно пригласить экспертов - представителей третьих организаций, которые знают суть дела. Если по каким-либо причинам принято решение внедрить рекомендации то можно определить условный экономический эффект.
При использовании формулы (13.1) возникает вопрос: за какой период времени нужно взять результаты работы по 1-му показателю (П)? При решении этого вопроса нужно каждый раз учитывать особенности конкретной сделки. В зависимости от объема мероприятий можно взять период от квартала до нескольких лет, начиная отсчет с этапа внедрения рекомендаций.
В случае, когда консультационные рекомендации содержат большое количество мероприятий" конечный эффект можно определить не на момент завершения работ по конкретному договору" а через некоторое время после их завершения. Поэтому расчета эффективности и выбора периода определения результатов должен предшествовать аналитический обзор состояния дел на начало внедрения рекомендаций консультантов, а также тех изменений что происходят дальше.
Возникает и такой вопрос: в каких случаях использовать общую формулу (13.1), а когда пользоваться другими возможностями? Часто прямым результатом управленческого консультирования является увеличение объема продукции" реализуемой" или уменьшение себестоимости" что отражается в стоимостных показателях. Тогда и рекомендуется использовать именно эту формулу.
Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что прирост прибыли синтезирует уменьшение затрат, рост объемов продукции, которая реализуется" и оценивает изменение объема прибыли. Расчет этого показателя рекомендуется проводить по формуле (13.2):
(13.2)
где Эп - экономический эффект благодаря прибыли;
А1, А2 - объем реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении;
С1, С2 - затраты на 1 грн реализованной продукции до и после рационализации работ в управлении, коп.;
П1 - прибыль от реализации продукции до внедрения работ по рационализации управления;
К1, К2 - доля управленческого консультирования и участия консультантов.
В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценить отдельно, используя формулу (13.3):
где Еу-с - экономический эффект благодаря снижению условно-переменных расходов в себестоимости;
Эу- экономия условно-переменных расходов.
Экономия условно-переменных расходов определяется по формуле прямым расчетом (13.4):
где Эм - экономия от снижения материальных затрат;
Эт - экономия топлива и энергии на технологические нужды;
Эз - экономия по фонду заработной платы работников;
Эб - экономия от уменьшения потерь от брака продукции;
Эн - экономия от уменьшения непроизводственных расходов;
Эо - экономия затрат на подготовку и освоение производства;
Эу - экономия затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.
Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить" сопоставляя результаты с затратами. Расчет проводится по формуле (13.5):
(13.5)
где Эз- эффективность затрат на управленческое консультирование;
Отп - прирост объема товарной (валовой) продукции;
Вук - затраты на управленческое консультирование.
Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут наблюдаться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях согласно ранее приведенным формулам рассчитать экономическую эффективность невозможно. По экспертным оценкам можно определить круг показателей, темпы роста которых могли бы быть еще ниже ожидаемый результат, если бы консультанты не работали на предприятии. Назовем эту величину деефективністю. Деефективність можно определить по формуле (13.6):
Где = (В1 – В2) К,(13.6)
где Где - деефективність по конкретному показателю;
В1, В2 - ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю;
К - доля консультантов в уменьшении в деефективності.
Эффективность консультирования можно практиковать значительно шире, чем это показано выше. Но при более широком подходе сложность и условность определения эффективности существенно повышается. Вместе с тем есть много примеров, когда определить эффективность практически невозможно.
В ряде случаев работа консультантов у клиента завершается таким выводом: все в порядке" никакие изменения не нужны. Как оценить полезность предоставленной консультантом рекомендации? Ведь не было предложено ничего нового, и все осталось по-старому. В то же время консультанты считают, что в организации усилилась вера в правильность принятого ею курса и это позволит клиенту устоять перед соблазном осуществлять изменения, которые могут привести к значительным потерям.
Часто рекомендации консультантов сводятся к заменам в управленческом персонале. Предположим, что консультанты предложили заменить главного инженера. Новый главный инженер" в свою очередь" сделал замену главного технолога. Новый технолог провел работу по модернизации оборудования, что привело к росту прибыли.
Каким образом определить вклад каждого в достигнутый успех?
На практике консультантам часто приходится выступать в роли стимуляторов перемен. Но консультанты могут и не внести ничего нового, сказав лишь: «Ваши замыслы верны. Действуйте!». И все же эти несколько слов часто служат тем толчком, в результате которого начнется «цепная реакция».
Судить об эффективности консультирования следует" очевидно, по степени удовлетворения клиента и консультанта достигнутыми результатами.
Для консультанта важно также, будет ли клиент продолжать дальнейшие контакты с ним. Названные критерии имеют синтетический характер и комплексно отражают результаты консультирование, их практическое использование не требует дополнительных затрат.
Несмотря на разнообразие задач, решаемых консультантами по управлению, помощь может быть сведена к единой советы, данной руководителю после непродолжительной беседы, или ее необходимо выделить в многомесячное исследование с представлением рекомендаций, требуют коренной перестройки системы управления.
Сложность оценки работы консультантов вполне понятна. Во-первых, результат многих управленческих нововведений, советов и рекомендаций трудно выразить количественно (например, перераспределение функций руководства с учетом индивидуальных особенностей руководителей).
Во-вторых, иногда наблюдается существенный временной лаг между внедрением нововведения и результатом внедрения (например, практическая отдача цикла лекций и занятий для управленческого персонала на базе активных средств обучения).
В-третьих" результативность консультационной деятельности имеет опосредованный характер, поскольку в реализации идей консультанта может принимать участие целый ряд сотрудников организации, которая консультируется, которые делают свой вклад в конечный результат (хотя часто этот вклад является отрицательным). А иногда невозможно отделить вклад заказчика от усилий консультанта.
Существуют и другие условия и факторы, которые добавляют сложности в оценке результата консультационной деятельности. Поэтому практически нет методики расчета эффективности и результативности управленческого консультирования.
Для определения полноты и грамотности проведения процесса консультирования конце сделки рекомендуется поставить ряд проверочных вопросов и при совместном обсуждении, в котором принимают участие консультанты и представители заказчика, найти на них ответы. Целесообразно использовать следующие ориентировочные вопросы.
1. Достаточно были продуманы цель, объем и возможные результаты на этапе составления консультационного договора?
2. В какой степени программа работ была скоординирована с целью, ресурсами, условиями и потенциалом клиента?
3. Насколько активными и профессионально грамотными показали себя консультанты в процессе работы?
4. В какой мере консультанты использовали и привлекли руководителей и специалистов клиента до выполнения работ?
5. В какой мере консультанты способствовали совершенствованию деятельности руководителей и специалистов клиентов?
6. Удалось консультантам действовать достаточно динамично, в соответствии с ситуации, что менялась?
7. Были в программе реально учтены слабые и сильные стороны клиента?
8. Хорошо были продуманы ход реализации программы и отведенное для этого время?
9. Или полностью консультанты и руководители оценивали положительные и отрицательные стороны альтернативных решений?
12. Был ли персонал организации-клиента в нужной мере проинформирован о рекомендации?
13. Заметны ли изменения в управлении после внедрения рекомендаций?
14. Как оценивают консультирование руководители?
15. Чего руководители научились во время консультирования?
16. В какой степени результаты консультирования соответствовали поставленной цели?
В какой-то степени измеримыми результатами консультирования отчеты. Для определения качества отчетов, в том числе рекомендаций, необходимо творческое сопоставление подобных работ, проведенных на разных объектах и разными консультантами. Нельзя делать оценку только на основе отчетов, как это иногда делается. Значительно важнее отчеты есть те новые процессы, которые формируются в консультованій организации в соответствии с использование рекомендаций консультантов. Под новыми процессами следует понимать новую организацию труда, новый стиль проведения совещаний, новые схемы разделения труда и сотрудничества, новые методы управления.
Итоги деятельности консультантов часто отражаются в конкретных цифрах: в повышении ритмичности производства, снижение доли брака, в снижении себестоимости продукции, увеличении объема производства. Сопоставляя результаты анализа процесса консультирования, прямой эффект и новые процессы, которые формируются в ходе консультирования можно судить о результативности консультирования. Результативность в данном случае можно выразить вербально. Если консультирование дает ярко выраженные реальные изменения в результатах производства, то можно попробовать измерить экономическую эффективность этой деятельности.
Заказчик должен знать при заключении сделки, что средства, потраченные им на сделку, окупятся, и окупятся с высокой эффективностью. В том" что обусловлен эффект действительно получен, заказчик может убедиться по окончании установленного соглашением срока. Для этого в договоре непременно нужно обсудить условия, обязательства обеих сторон, при которых этот эффект может быть получен, а также нужно определить ответственность заказчика и исполнителя договора в случае недополучения эффекта.
Таким образом, вопросы оценки результативности и эффективности консультационной деятельности позволяют отметить:
результативность консультаций является более широким понятием, чем их эффективность, поскольку отражает ряд побочных критериев и экспертных оценок результатов консультирования с социальной, психологической и других сторон;
экономическая эффективность консультирования во многих случаях может получить довольно точную оценку, о чем говорят методические подходы к проблеме. Нужны специальные методики в этой области;
работа консультантов, ассоциаций, фирм в области рационализации управления крайне необходима в деле улучшения эффективности систем управления. В связи с этим существует потребность в методическом обеспечении работы по оценке консультационной деятельности в региональном масштабе.
Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей.
Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке).
В договоре целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.
В общем виде экономический эффект может определяться по формуле Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр.50
Е = П * К1 * К2,где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта. Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли. Еп = [(А2 - А1/А1)] * П1+ [(С1 - С2)/100)] * А2) * K1 * К2, где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации ра-бот в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реали-зуемой продукции до и после рационализации работ в управлении. В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу: Еy-п=Э * К1 * K2, где Е - экономический эффект за счет снижения условно-пе-ременных расходов в себестоимости; Эy-п -- экономия условно-переменных расходов. Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами: Эзу = Отп/3ук * К1 * К2, где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование. Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут склады-ваться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.Дэ = (В1-В2) * К, где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.
Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на одного консультанта и т.д. (экономические показатели), повторное обращение клиента, рост профессионализма, а так же разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рекомендации и т.д.