Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.3 Анализ внутренней среды ИП Кунгуров А.Н.

Глава 3. Проектные мероприятия по внедрению элементов контроллинга ИП Кунгуров А.Н.

3.1 Пути улучшения использования трудовых показателей

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в процессе стратегического управления следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами, поскольку стратегическое управление должно опираться на человеческий потенциал как основу конкурентоспособности предприятия. Если раньше персонал рассматривался лишь как один из факторов производства, то теперь работники являются главной движущей силой и наиболее важным стратегическим ресурсом компании. Вследствие этого эффективное использование персонала в соответствии со стратегическими целями и оперативными планами предприятия стало одной из основных целей функционирования организации. Трансформация социальной и экономической жизни общества, вызванная глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в демографии рабочей силы и в системе рабочих мест, непрерывными организационными и технологическими изменениями, требует нового подхода к системе управления персоналом. Таким подходом является контроллинг персонала.

Контроллинг персонала - это одна из новых граней использования контроллинга. Это новейшее направление повышения эффективности системы управления персоналом. Проблемам контроллинга персонала посвящены работы зарубежных авторов Р. Брамземанна, Р. Бюнера, В. Вебера, У. Вила, Ф.-Дж. Витта, Р. Вундерера, А. Папмела, Е. Потхоффа, К. Треше и других. Следует признать, что даже за рубежом теоретические разработки инструментария контроллинга в сфере управления персонала немногочисленны. В отечественной теории и практике управления проблема формирования системы контроллинга персонала до настоящего времени мало изучена и слабо освещена в социально-экономической литературе. Контроллинг как инструмент управления координирует работу отдельных подсистем управляющей системы и направляет деятельность всей системы управления на достижение поставленных целей. Он является синтезом планирования, учета, контроля, экономического анализа и организации информационных потоков.

Целью дипломного проекта является исследование теоретических аспектов организации контроллинга персонала на предприятиях и рассмотрение возможности применения элементов контроллинга персонала на практике

Для достижения заданной цели в работе поставлены и решены следующие исследовательские задачи:

Определение места, роли, задач и тенденций развития контроллинга в системе управления организацией, конкретизация содержание этого понятия;

Исследование современного состояния концепции контроллинга предприятия в целом и контроллинга персонала в частности;

Определение подходов к разработке и реализации системы контроллинга персонала;

Раскрытие сущности и содержания понятия контроллинг персонала, определение составляющих этой системы, выявление взаимосвязи общей системы контроллинга предприятия с системой контроллинга персонала;

Выявление особенностей формирования системы контроллинга персонала, определение перечня его методов и инструментов;

Разработка методических положений по внедрению системы контроллинга персонала на предприятии, разработка предложений по организационным структурам и информационно-техническому обеспечению деятельности системы контроллинга персонала.

Предметом исследования является система контроллинга персонала промышленных предприятий различных направлений деятельности.

Объектом исследования являются промышленные предприятия и их кадровые службы и отделы.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой дипломного проекта явились научные труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблематике, публикации в отечественных и зарубежных периодических изданиях, справочная и энциклопедическая литература, материалы научно-практических семинаров и конференций, ресурсы сети Internet.

Решение поставленных в исследовании задач осуществлялось с применением системного и процессного анализа, абстрактно-логических, экономико-статистических, диалектических методов, методов экономикоматематического и имитационного моделирования на основе алгоритмов нечеткой логики, методов экспертного опроса, методов сравнений, обобщений и аналогий.

Глава 1. Теоретические аспекты контроллинга персонала

1.1 Понятие и сущность контроллинга персонала

Контроллинг - это относительно новое направление деятельности в современном менеджменте организаций. Контроллинг рассматривают как систему управления достижением целей предприятия. С помощью контроллинга можно так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем. Контроллинг можно определить как систему управления персоналом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия. Экономический смысл контроллинга - эффективное наблюдение и управление, которые невозможны без постановки целей и планирования мероприятий их реализации. Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Контроллинг - это концепция ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов. .

Различают оперативный и стратегический контроллинг.

Цель оперативного контроллинга является создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия современных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыли.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

Привлечение персонала;

Развитие персонала;

Руководство персоналом;

Сервис для персонала;

Маркетинг персонала;

Мотивация персонала;

Увольнение персонала.

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и отслеживания движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Задачами стратегического контроллинга персонала являются:

Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;

Ответственность за стратегическое планирование;

Разработка альтернативных стратегий;

Определение критериев внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов;

Определение узких и поиск слабых мест;

Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;

Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений.

Существует также количественно и качественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественной формы контроллинга качественный контроллинг ориентируется не только на материальные факторы, но и на материальны не только на максимизацию прибыли, но и на обеспечение долговременности существования и качественный рост, занимается не только управлением прибылью, но и управлением потенциалом. Качественная форма контроллинга имеет идею оптимизации прибыли в место её оптимизации.

Контроллинг как важная задача менеджмента должен выполняться всеми линейными инстанциями и потому не является исключительно задачей специалистов в этой области. Наряду с задачами сравнения запланированного и имеющегося состояния, контроллинг понимается также как управление и регулирование процессов.

Существуют различные концепции контроллинга:

1) Концепция, ориентированная на информацию

2) Концепция, ориентированная на управленческие системы

3) Практическая концепция

Когда речь идет о концепции контроллинга, ориентированной на информацию, на первый план ставятся информационные цели (наряду с концепцией, ориентированной на информацию можно выделить также правовую концепцию, которая характеризуется использованием правовых данных). Говоря о концепции, ориентированной на управленческие системы, следует сделать акцент на цели координации. При этом контроллинг рассматривается как подсистема управления организацией. Координационная концепция охватывает также всю управленческую систему с ее подсистемами: системой оценки, планирования и контроля, информационной системой, системой управления персоналом, системой мотивации и стимулирования, организационной системой. Наконец, практическая концепция предполагает ориентацию на общие цели, причем контроллинг рассматривается как инструмент управления по целям.

Часто под контроллингом понимается также планирование, управление, контроль и анализ.

В функции планирования можно выделить планирование целей, планирование мероприятий и планирование ресурсов, при этом планирование мероприятий и планирование ресурсов обязано следовать из планирования целей. Осуществление мероприятий и их регулирование может рассматриваться как подфункция планирования, при этом речь идет о реализации планирования.

В функции контроля могут быть выделены различные виды контроля, которые относятся к планированию, например:

Сравнение фактического результата с фактическим в разные периоды времени (временное сравнение)

Сравнение запланированного и фактического результата (контроль отклонения от плана)

Сравнение планового и будущего результата (контроль прогрессивности планов)

Сравнение фактического и будущего результата (контроль верности предпосылок)

Сравнение будущего и фактического результата (контроль достоверности прогноза)

Функция анализа выявляет расхождение между плановыми и контрольными величинами с целью минимизации отклонения от плана.

Согласно немецкому специалисту в области контроллинга персонала Р. Вундереру, определение контроллинга персонала звучит следующим образом: «Мы определяем контроллинг персонала как плановый, результирующий и интегральный учет для оценки решений в области менеджмента персонала и, в особенности, их экономических и социальных последствий».

Оценка представляет собой интегральную часть контроллинга персонала. В контроллинге персонала оценка может быть отнесена на планирование, контроль и обеспечение информации (концепция контроллинга, ориентированного на планирование и контроль) или на целую управленческую систему (концепция, ориентированная на координацию).

Наряду с различными фазами контроллинга (анализ, планирование, руководство и контроль) можно выделить также методы и инструменты контроллинга. Среди методов различают: анализ эффективности, результатов и затрат. Часто применяемые инструменты контроллинга - это социологические исследования.

В качестве мероприятий на первом этапе определения данных используются также измерения и оценка.

Если обратиться к классификации контроллинга персонала, то можно выделить его виды в соответствии со следующими критериями: по целевым установкам (контроллинг затрат, результатов и эффективности), по виду измерения (количественный и качественный контроллинг), по объекту и/или по времени (стратегический и оперативный контроллинг).

В соответствии с целевыми установками различают три уровня контроллинга персонала:

1) контроллинг затрат,

2) контроллинг результатов,

3) контроллинг эффективности (соотношения результатов и затрат).

1.2 Цели и задачи контроллинга персонала

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения эта цель направлена на достижение определенного результатов управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и её целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса. Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цель контроллинга персонала по степенно усложняется. В настоящее время и х можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнесаза счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целепологания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Концепция и инструменты контроллинга персонала. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 1.1 - Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели	Индикаторы (инструменты достижения)
1. Подбор персонала
Выбор необходимых кандидатов Оптимизация затрат на подбор Качественное привлечение новых сотрудников	Анализ методик выбора Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей Затраты на подбор Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности
2. Интеграция персонала
Результативное внедрение новых сотрудников «Связывание» новых сотрудников с предприятием	Опросы сотрудников Разработка затрат на одного сотрудника Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии Табель нового сотрудника
3. Контроллинг индивидуального развития персонала
Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «доро­гих» специалистов Работа с молодыми специалистами	Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений) Участие в распределении выпускников вузов Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации
Организация повышения квалификации Развитие кадрового потенциала организации Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников	Оценка качества знаний участников семи­наров и курсов Опрос руководителей Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров Степень соответствия между требования­ми должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники
4. Контроллинг коммуникации
Повышение требований и содействие инициативе Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений	Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)
5. Контроллинг мотивации
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование	Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Основная цель контролинга - ариентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Задача контроллинга - путем подготоваки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Исходя из цели контролинга персонала, исследователи выделяют следующие его задачи:

Содействое формироманию стратегии, политики, целей управления персоналом и организации вцелом;

Планирование постоянных и переменных материальных затрат на персонал, контроль за их исполнением;

Организация анализа процессов управления персоналом и их оптимизация;

Оптимизация ресурсов, необходимых для функционирования и развития системы управления персонасом;

Информационная и консультационная поддержка принятий управленческих решений в области управления персоналом;

Интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;

Диогностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;

Оперативное изучение деятельности персонала;

Системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации;

Получение социального эффекта за счет наилучшего использования трудового потенциала.

Цели и задачи контроллинга определяют его сущьность, а выполняемые им функции - содержание.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудника­ми финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рисунок 1.1).

Контроллинг выполняет, в основном, функции внутреннего контроля на предприятии относительно экономичности его работы, а также работы его подразделений. При этом система контроллинга не имеет полномочий по принятию каких - либо решений, санкций в отношении подразделений. Его основная задача состоит в предоставлении руководству организации всей информации, необходимой для принятия управленческих решений и необходимых действий.

Рисунок 1.1 - Различия между контролем и контроллингом

Функция контроллинга стоимости персонала - это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового мате­риала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и сопоставлением с одной стороны количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпосылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управления	Факторы успеха контроллинга персонала
	Денежные, калькуляционные	Экономические индикаторы и цифры	Качественные субъективные
Стратегический	Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово-	Структура персонала и уровни его образования.	Анализ индивидуальных потенциалов
	математический анализ затрат на социальную поддержку	Состав сотрудников
Тактический	Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды	Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва	Оценка сотрудников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т.д.)

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

Сотрудники как партнеры по бизнесу;

Повышение роли PR-культуры;

Планирование персонала; внешние позиции:

Возрастание конкуренции;

Рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

Оценка работы на основе измерения ее активности и качества;

Повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;

Интеграция информационных потоков;

Образование проектных групп.

Контроллинг персонала охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты контроллинга персонала предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.

1.3 Инструменты и методы контроллинга персонала

Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом.

Контроллинг персонала дифференцируется:

На определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);

Специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);

Методический инструментарий (например, методы оценки персонала).

Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) инструментов достижения совместных результатов.

В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы инструментов (рисунок 1.2):

Рисунок 1.2 - Основные инструменты контроллинга персонала

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений. Все управленческие решения можно разделить на две группы:

Запрограммированные - принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Они могут быть простыми, принимаемыми с «ходу» и сложными, требующими тщательной проработки. Например - решение о покупке материалов, об уровне заработной платы. Соответственно система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях;

Незапрограммированные решения - принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами могут быть решения о выработке маркетинговой стратегии предприятия, об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов. Контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер; исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия решений, а также сами критерии принятия решений всегда ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

Ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта;

Ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;

Ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятность возможных результатов. В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятностей и математической статистики.

Обычно люди отрицательно относятся к риску и готовы на него только в обмен на дополнительную выгоду. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения.

Процесс принятия решения с позиции классического подхода выглядит следующим образом:

1) выявление проблемы;

2) определение цели и выбор критериев; установление значимости (веса) критериев;

3) нахождение возможных альтернатив;

4) оценка альтернатив по выбранному критерию;

5) выбор наилучшей альтернативы.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы:

Отклонение фактических результатов от плана;

Отклонение фактических результатов от прошлого опыта;

Сообщение сотрудников;

Информация о деятельности конкурентов.

Основные постулаты классического (рационального) подхода:

1) Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.

2) Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.

3) Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и вероятности).

4) Сложность процедуры принятия решений не принципиальна: главное - достижение правильного результата.

В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:

Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде.

Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. Задача контроллинга - интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей.

Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.

Теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого.

Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.

Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры:

Индивидуализм и коллективизм;

Отношение к риску; целенаправленность;

Степень координации; поддержка менеджеров;

Контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия;

Философия системы вознаграждения;

Отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.

Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения - как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании.

Психологический аспект принятия решений важен для разработки культуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации.

Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии:

Восприятие - руководитель воспринимает поступающую из внешней среды информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга - за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного;

Формирование концепции - руководитель осуществляет постановку задачи. Он либо выбирает уже готовый тип задачи на основе его опыта и знаний, либо формирует новую концепцию;

Преобразование концепции - происходит «привязка» умозрительной модели к реальности и поиск выхода из сложившейся ситуации.

контроллинг персонал трудовой показатель

Глава 2. Анализ деятельности ИП Кунгуров А.Н.

2.1 Технико-экономическая характеристика ИП Кунгуров

Полное наименование предприятия: Индивидуальный предприниматель Кунгуров А.Н.

Сокращенное наименование предприятия: ИП Кунгуров.

Юридический адрес: Россия, Заиграевский район, пгт Онохой, ул. Нагорная,12

Дата государственной регистрации 31. 07. 1995 г.

Номер Государственной регистрации (ОГРН) 000296156.

Зарегистрировавший орган ИМНС РФ по Заиграевскому району

ИП Кунгуров является юридическим лицом - коммерческой организацией.

Структура органов управления:

Общее собрание участников;

Наблюдательный совет;

Генеральный директор.

Высшим органом, является общее собрание участников предприятия, которое может быть очередным или внеочередным.

Наблюдательный совет, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом. Члены наблюдательного совета избираются Общим собранием участников предприятия в порядке, предусмотренном Уставом, на срок до следующего очередного (годового) общего собрания участников предприятия. Количественный состав наблюдательного совета определяется решением Общего собрания участников общества. Членом наблюдательного совета может быть только физическое лицо, которое может быть как участником, так и лицом, не являющимся участником предприятия, но предложенным для избрания членом наблюдательного совета участником предприятия.

Единоличный исполнительный орган - генеральный директор. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных Уставом к компетенции других органов управления.

В последние годы во всех отраслях экономики района наблюдается положительная динамика. Развивается малый бизнес, удельный вес которого в объеме выпускаемой промышленной продукции составляет 42 %. Особенно успешно работают ИП Кунгуров, продукция которого пользуется неизменным спросом не только в районе, но и в республике.

Предприниматель А.Н. Кунгуров занимается производством майонеза, сметаны. В 2001 году установил оборудование для рафинации и дезодорации растительного масла и его розлива, начал выпуск мягких масел пяти наименований, маргариновой продукции. Масло подсолнечное рафинированное дезодорированное марки «Д» в 2001 году стало лауреатом конкурса «10 лучших товаров Республики Бурятия», «100 лучших товаров России». В 2003 году данная продукция была отмечена дипломом специализированной выставки «Продукты питания малого предпринимательства Республики Бурятия» в номинации «Лучшая продовольственная продукция», получено свидетельство на право использования знака «Марка качества Республики Бурятия».

В настоящее время предприятие выпускает свыше 40 наименований продукции - масло сливочное, маргариновая продукция, майонез в ассортименте, сметана 25%, молоко сухое цельное фасованное, масло подсолнечное рафинированное дезодорированное, масло подсолнечное нерафинированное. Производство обновляется, внедряются новые технологические линии, построены цеха по производству сливочного масла, производству и розливу растительного масла, складские помещения, происходит замена оборудования на более высоко производительное. Расширяется не только ассортимент выпускаемой продукции, но и его объемы, валовой доход с каждым годом увеличивается, так, за 2010 год он возрос на 140% и составил 122950,3 тыс. руб. В текущем году приобретено новое оборудование, планируется организовать выпуск творога обезжиренного, сыра плавленого «Неженка» и сыра колбасного копченого.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие создано в целях насыщения рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли при реализации товаров и услуг.

В соответствии утвержденным ГУИН уставом учреждение является юридическим лицом, поскольку:

Имеет обособленное имущество;

Приобретает имущественные и личные неимущественные права;

Исполняет определенные обязанности;

Начальник учреждения может быть истцом и ответчиком в суде;

Совершать любые, не противоречащие законодательству, Уставу предприятия и Учредительному договору, сделки.

Учреждение имеет круглую печать со своим наименованием (эмблемой), штамп, бланки и другие необходимые реквизиты.

Учреждение имеет право открывать расчетные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях. Производить в них финансовые расчеты по безналичному расчету, наличными деньгами или иными платежными средствами без ограничения сумм платежей. Формы расчета определяются Учреждением по согласованию с контрагентами.

За время работы предприятия сформировались прочные связи с поставщиками основного сырья - в основном это местные колхозы и совхозы.

Численность промышленно-производственного персонала - 1465 чел.

Общая производственная площадь цехов - 7309,6 м2.

Количество цехов - 2.

Складские площади - 1400 м2.

Общая энерговооруженность:

установленная - 630 кВт,

фактическая - 300 кВт.

Общая мощность по теплоснабжению:

установленная - 4,7 Гкал / час,

фактическая - 3,6 Гкал / час.

Мощность водообеспечивающего устройства:

общая - 1000 м3 / сут,

на питьевые нужды - 600 м3 / сут,

на производственные нужды - 300 м3 / сут.

Рисунок 2.1 - Структурная схема ИП Кунгуров

На рисунке 2.1 представлена структурная схема ИП Кунгуров.

Чтобы оценить масштаб деятельности исследуемой организации, необходимо дать общую характеристику количественным показателям (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Обобщающие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации в 2008-2010 гг.

	Показатели
	Объем валовой продукции, тыс. р.
	Объем товарной продукции, тыс. р.
	Выручка от продаж (чистая), тыс. р.
	Себестоимость реализованной продукции, тыс. р.
	Валовая прибыль, тыс. р.
	Полная себестоимость
	Прибыль от продаж, тыс. р.
	Прибыль до уплаты процентов и налога на прибыль, тыс. р.
	Прибыль до налогообложения, тыс. р.
	Чистая прибыль, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость активов, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. р.
	Среднегодовая стоимость чистых активов, тыс. р.
	Среднегодовая сумма собственного капитала, тыс. р.
	Среднесписочная численность персонала, чел.
	Общие затраты организации
	Материальные затраты
	Затраты на оплату труда (с отчислениями)
	Амортизация
	Прочие затраты
	Затраты на 1 р. товарной продукции, коп.
	Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. р.
	Материалоотдача, р./р.
	Материалоемкость, р./р.
	Фондоотдача, р./р.
	Фондоемкость, р./р.
	Зарплатоотдача, р./р.
	Зарплатоемкость, р./р.
	Коэффициент оборачиваемости активов
	Коэффициент закрепления совокупных активов
	Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
	Коэффициент закрепления оборотных активов
	Рентабельность (убыточность) продаж, %
	Рентабельность производства, %
	Рентабельность продукции, %
	Рентабельность активов, %

На протяжении 2009-2010гг. объем валовой, товарной продукции и выручки от продаж вырос на 75-80%. Доля себестоимости в выручке от продаж в течение 2008-2010гг. снизилась с 98% в 2008г. до 69% в 2010г. В 2009-2010г. сумма чистой прибыли была положительной.

На протяжении анализируемого периода наблюдалось увеличение среднегодовой суммы собственного капитала, что является положительным моментом финансово-хозяйственной деятельности организации.

Среднесписочная численность персонала в течение 2008-2010 г. постепенно росла и составила на конец 2010г. 850 чел.

Затраты на 1 р. товарной продукции снизились в 2010г. по сравнению с 2008г. на 15 к. Это положительная тенденция в деятельности предприятия. Общая сумма затрат организации выросла на 12%, соответственно в 6 раз меньше выручки от продаж.

Среднегодовая выработка одного работающего в 2010г. по сравнению с 2008 г. выросла на 316 тыс. р. Материалоотдача на протяжении анализируемого периода росла, и в 2010г. на 1 р. материальных затрат предприятия приходилось 3,38 р. произведенной продукции.

Фондоотдача на протяжении анализируемого периода постепенно росла: с 6,42 на конец 2008г. до 16,7на конец 2010г. Рост данного показателя обусловлено большим темпом снижения в течение 2008-2010гг. стоимости основных средств. В течение 2008-2010гг. зарплатоотдача постепенно росла, и на конец 2010г. на 1 р. затрат на оплату труда приходилось 3,69р. произведенной продукции. Рост данного показателя обусловлено тем, что темп объемов производства продукции значительно отстает от темпа роста затрат на оплату труда. Соответственно этому падает зарплатоемкость.

Оборачиваемость активов, в том числе и оборотных, за анализируемый период 2008-2010 гг. увеличилась.

Краткий анализ свидетельствует о том, что в целом на протяжении анализируемого периода наблюдается положительная динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности организации.

2.2 Анализ трудовых показателей ИП Кунгуров А.Н.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных в зависимости от особенности конкретных производственных задач. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без хорошо подготовленного персонала предприятие не добьется высоких результатов. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих высоких целей. Для обеспечения высокой эффективности использования персонала необходимо постоянно проводить анализ его работы.

Конечная цель анализа качественного состава и использования труда специалистов и руководителей - разработка мер по повышению эффективности использования их труда, изменению удельного веса специалистов с высшим и средним специальным образованием, выполнению плана повышения квалификации руководителей и специалистов.

Проанализируем численность персонала предприятия (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Численность персонала ИП Кунгуров

Таким образом, за анализируемый период численность работников увеличилась на 220 человек, в том числе на 120 человек - по отношению к 2010 году, следовательно, можно сделать вывод о том, что наибольший рост численности произошел в 2011 г. Это обусловлено повышением качества и объемов продукции, что привело к увеличению количества высоквалифицированных работников (специалистов и руководителей), в то время как число рабочих тоже значительно изменилось.

Количественный и качественный состав персонала на предприятии постоянно меняется, то есть находится в движении. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика показателей движения кадров

Показатель				Темп роста 2011 к 2009, %
Среднесписочная численность персонала
Количество принятого персонала
Количество уволившихся работников
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины
Количество работников проработавших весь год
Коэффициент оборота по приему рабочих
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести кадров

Анализируя показатели, представленные в таблице, можно сделать ряд выводов. Коэффициент оборота по приему за 2009 - 2011 гг. снизился на 14,7%, что свидетельствует о насыщении потребности предприятия в новых кадрах. Коэффициент оборота по выбытию снизился на 18,9%, что говорит о возможностях предприятия удовлетворить запросы работников и их нежелании покидать рабочие места.

Нужно отметить, что среди выбывших большую часть составляют уволившиеся по собственному желанию. Коэффициент текучести за исследуемый период снизился на 18,9%, так как увеличение общей численности персонала значительно превышает увеличение количества уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины.

Важнейшим параметром эффективности использования труда является производительность труда. От уровня и динамики производительности труда зависят основные показатели деятельности предприятия. Для оценки уровня производительности труда применяется система показателей. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одного работника. Динамика среднегодовой выработки, как правило, свидетельствует о характере процессов развития производства.

Факторный анализ воздействия показателей эффективности использования трудовых ресурсов на объем валовой (товарной, реализованной) продукции позволяет оценить экстенсивность и интенсивность процесса развития производства с точки зрения использования труда (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Оценка влияния эффективности использования трудовых ресурсов на динамику объема производства продукции

Показатель
Объем валовой продукции, тыс.р.
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс.р./чел.
Относительная экономия(-)/перерасход(+) среднесписочной численности работников, чел.
Влияние изменения среднесписочной численности работников на прирост валовой продукции, тыс.р.
Влияние изменения производительности труда на прирост валовой продукции, тыс.р.
Доля влияния на прирост валовой продукции экстенсивности использования трудовых ресурсов, %
Доля влияния на прирост валовой продукции интенсивности использования трудовых ресурсов, %

По данным таблицы среднегодовая выработка продукции растет в 2009-2010 гг. на 167 тыс.р./чел., в 2011 г. растет, в связи с ростом объема производства, на 163 тыс.р./чел.

Наибольшее влияние на прирост валовой продукции в 2010 г. оказала интенсивность использования трудовых ресурсов - 90,52 %, в 2011 г. интенсивность- 79,41%. Относительная экономия численности составил в 2011 г. 463 чел., экономия в 2010 г. -955 чел. Также необходимо оценить степень влияния экстенсивных и интенсивных факторов использования трудовых ресурсов на результаты производственной деятельности организации и уровень экономии (перерасхода) трудовых ресурсов.

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда применяют такие показатели, как зарплатоемкость, зарплатоотдача, сумма прибыли на рубль заработной платы. По результатам необходимых расчетов в ходе реализации аналитических процедур заполняется таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика показателей эффективности использования фонда оплаты труда

Показатель			Темп прироста, %		Темп прироста, %
Среднесписочная численность работников, чел.
Объем реализованной продукции, тыс.р.
Затраты на оплату труда и выплаты социального характера (с отчислениями), тыс.р.
Фонд начисленной заработной платы, тыс.р.
Выплаты социального характера, тыс.р.

Подобные документы

Понятие контроллинга, его цели и задачи, предпосылки внедрения, разновидности и отличительные особенности: оперативного и стратегического. Применение контроллинга на предприятии "Пуховичское РайПО", исследование и направления его совершенствования.

курсовая работа , добавлен 04.12.2013


Контроллинг как инструмент менеджмента. Предпосылки внедрения контроллинга. Место контроллинга в организационной структуре предприятия, этапы его внедрения. Оформление контроллинга в иерархии предприятия. Практика контроллинга на примере ООО "Медиен".

курсовая работа , добавлен 24.03.2011


Фазы внедрения контроллинга. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации. Рост значимости функций контроллинга. "Вживание" контроллинга в текущую деятельность предприятия. Типичные ошибки при внедрении контроллинга.

контрольная работа , добавлен 04.10.2011


Сущность контроллинга. Концептуальные основы стратегического контроллинга. Этапы процесса накопления информации в системе стратегического контроллинга. Группировка деловых и финансовых показателей деятельности предприятия. Отслеживание показателей.

курсовая работа , добавлен 22.12.2004


курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Целевые задачи основных видов контроллинга, их классификация в зависимости от объектов контроллинга. Координирование функций стратегического планирования, контроля и информационного обеспечения с помощью стратегического контроллинга. Основные фазы и цели.

контрольная работа , добавлен 01.06.2010


курсовая работа , добавлен 10.03.2011


Для эффективной реализации системы контроллинга на предприятиях (в особенности на средних и крупных) должны создаваться соответствующие специализированные службы. Этот процесс именуется термином институциализация контроллинга. Динамика окружающей среды.

реферат , добавлен 19.12.2008


Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010


История возникновения контроллинга и основные этапы его совершенствования. Задачи и общие цели контроллинга, его уникальность и отличия от обычного управления предприятием. Анализ системы контроллинга внешней среды на примере предприятия ОАО "АвтоВАЗ".

В связи со спецификацией рабо­чих мест и повышением роли управления персоналом все большее значение приобретает планирование и систематические оценки стоимости персонала. Еще более важные позиции в этой связи за­нимает подбор персонала и повышение квалификации, где также необходим контроль расходов, который в принципе должен охваты­вать всю организационную структуру и штатное расписание.

Такие цели могут быть достигнуты в результате интеграции систем планирования, а также информационных и контрольных систем, которая в отдельном случае должна быть адекватна самой организации. Знания производственно-экономических принци­пов стоимостного контроля в области персонала лежат в основе выполнения функции контроллинга персонала.

К важнейшей задаче контроллинга персонала (КП) относится планирование и контроль персонала в их тесной взаимосвязи между собой. Следует принимать во внимание тесную зависи­мость всех видов и областей планирования, включая инвестиции, продукцию, инновации, финансы, а также бизнес-планирование. КП должен распознать и предусмотреть изменения внешней сре­ды, динамику рынка труда и обеспечить стратегию персональной политики персонала необходимыми предпосылками, заранее пре­дусмотрев новые потребности и затраты. КП - это сервисная функция, которая необходима ТОП-менеджменту предприятия, для его выживания. КП - это координационная и регулирующая функция управления персоналом (рис. 20).

Координационная функция КП охватывает планирование: численности, качественного состава и затрат на персонал, а также структуры персонала.

Рис. 20 Координационная функция КП

На операционном уровне КП ориентируется на контроль соот­ветствия между фактическим и запланированным состоянием, ана­лиз отклонений и внедрение предложений по улучшению регулиро­вания использования персонала и персональной политики в целом.

Существует универсальная цепочка взаи­мосвязей, которая приемлема для КП: цели - функции - задачи.

Индикаторами достижения целей являются отдельные под­функции, которые выполняются при решении соответствующих задач. Анализ динамики таких индикаторов дает возможность по­лучить своевременную информацию о том, в какой степени дости­гаются поставленные цели. Например, индикатором цели «повы­шение качества кандидатов на должности» может быть опрос этих кандидатов по группам специальностей и другим целевым призна­кам. Индикатором цели «регулирование затрат на привлечение необходимых специалистов может быть обещание задатка приня­тым на работу без оповещения об этом других кандидатов.

Индикаторами цели «обеспечение рабочих мест квалифициро­ванной рабочей силой» являются обещание кандидату персональ­ной надбавки, качество кандидата, продолжительность контракта.

Приведем примеры целей и их определителей в процессе вы­полнения подфункций КП (табл. 13).

Концепция и инструменты КП. Активное влияние на стратеги­ческую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосыл­ки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 13 - Цели контроллинга персонала

Продолжение таблицы 13

Подфункции и цели
3. Контроллинг индивидуального развития персонала
· Разработка сметы затрат, сокра­щение стоимости привлечения к работе на предприятии «доро­гих» специалистов · Работа с молодыми специалис­тами · Своевременная адаптация ква­лификации к изменяющимся потребностям · Организация повышения квали­фикации · Развитие кадрового потенциала организации · Развитие индивидуальных по­тенциалов сотрудников	· Опросы заказчиков в потребности необхо­димой рабочей силы (руководителей под­разделений) · Участие в распределении выпускников вузов · Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации · Оценка качества знаний участников семи­наров и курсов · Опрос руководителей · Опрос внешних консультантов и руково­дителей семинаров · Степень соответствия между требования­ми должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники
4. Контроллинг коммуникации
Повышение требований и со­действие инициативе Углубление знаний о совмест­ном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях	Сравнение руководителей и сотрудни­ков - кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуни­каций
Подфункции и цели	Индикаторы (инструменты достижения)
Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала со­трудников их опыта, идей для принятия проблемных решений	Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)
5. Контроллинг мотивации
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациог нальных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование	Коррекция зарплаты и производительнос­ти труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Контроллинг персонала требует собственной концепции. В рам­ках понятия «контроллинг» рассматривается множество производ­ственно-экономических задач. Четкого определения этого понятия нет. Точно так же и контроллинг персонала не имеет жестких гра­ниц в системе менеджмента персонала. Ядро концепции контрол­линга определяется содержанием значения глагола to control, кото­рый означает «управлять», «регулировать», «направлять», «улажи­вать». Главными элементами контроллинга как регулирующей си­стемы являются планирование, контроль, подготовка информации.

Концепция контроллинга приведена на рис. 22:

Рис. 22 Концепция контроллинга

Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регу­лирование области работы с персоналом.

Контроллинг персонала дифференцируется:

♦ на определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);

♦ специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);

♦ методический инструментарий (например, методы оценки персонала).

Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновре­менным применением децентрализованных (оперативных) и цен­трализованных (стратегических) инструментов достижения со­вместных результатов.

В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы ин­струментов (рис. 23):

Рис. 23 Основные инструменты контроллинга персонала

Наряду с оперативными и стратегическими формами контрол­линга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объ­единяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудника­ми финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рис. 24).

Рис. 24 Различия между контролем и контроллингом

Функ­ция контроллинга стоимости персонала - это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового мате­риала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и со­поставлением с одной стороны количественных данных по эконо­мике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпо­сылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделе­ниями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важ­ная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализований контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделе­ниям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (табл. 14).

Таблица 14 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управ­ления	Факторы успеха контроллинга персонала
Денежные, калькуля­ционные	Экономические ин­дикаторы и цифры	Качественные субъективные оценки
Стратегический	Стоимостные ин­струменты развития персонала. Финансо-во-математичский анализ затрат на со­циальную поддержку	Структура персо­нала и уровни его образования. Со­став сотрудников	Анализ индиви­дуальных потен­циалов
Тактический	Контроль бюджета программы образо­вания. Затраты на социальные нужды	Стоимость образо­вания и повыше­ния квалификации одного сотрудни­ка. Численный состав резерва	Оценка сотруд­ников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдель­ных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль разви­тия персонала (семинары и т.д.)
Оценка отдела по работе с персоналом

Принципами контроллинга являются доверие, открытость и честность, груп­повая работа, обязательства по качеству, гибкость, а также стрем­ление быть лидером нововведений. Эти принципы относятся ко всем сотрудникам на всех уровнях управления и объединяют их для достижения единых целей.

Осмысление контроллинга персонала и его роли началось с 1987 г.

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

♦ сотрудники как партнеры по бизнесу;

♦ повышение роли PR-культуры;

♦ планирование персонала; внешние позиции:

♦ возрастание конкуренции;

♦ рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

♦ оценка работы на основе измерения ее активности и качества;

♦ повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;

♦ интеграция информационных потоков;

♦ образование проектных групп.

КП охватывает систематический анализ, контроль и планиро­вание совместной работы персонала. Инструменты КП предна­значены для диагностики состояния работы с персоналом в про­шлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии пред­приятия. При этом значительная роль отводится опросам сотруд­ников, которые служат для оценки стиля управления, производ­ственного климата, удовлетворенности трудом.

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения эта цель направлена на достижение определенного результатов управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и её целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса. Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цель контроллинга персонала по степенно усложняется. В настоящее время и х можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнесаза счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целепологания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Концепция и инструменты контроллинга персонала. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 1.1 - Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели	Индикаторы (инструменты достижения)
1. Подбор персонала
Выбор необходимых кандидатов Оптимизация затрат на подбор Качественное привлечение новых сотрудников	Анализ методик выбора Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей Затраты на подбор Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности
2. Интеграция персонала
Результативное внедрение новых сотрудников «Связывание» новых сотрудников с предприятием	Опросы сотрудников Разработка затрат на одного сотрудника Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии Табель нового сотрудника
3. Контроллинг индивидуального развития персонала
Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «доро­гих» специалистов Работа с молодыми специалистами	Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений) Участие в распределении выпускников вузов Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации
Организация повышения квалификации Развитие кадрового потенциала организации Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников	Оценка качества знаний участников семи­наров и курсов Опрос руководителей Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров Степень соответствия между требования­ми должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники
4. Контроллинг коммуникации
Повышение требований и содействие инициативе Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений	Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций Опросы сотрудников Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)
5. Контроллинг мотивации
Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов Моральное стимулирование	Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой Опросы сотрудников и руководителей Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Основная цель контролинга - ариентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Задача контроллинга - путем подготоваки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Исходя из цели контролинга персонала, исследователи выделяют следующие его задачи:

• - содействое формироманию стратегии, политики, целей управления персоналом и организации вцелом;
• - планирование постоянных и переменных материальных затрат на персонал, контроль за их исполнением;
• - организация анализа процессов управления персоналом и их оптимизация;
• - оптимизация ресурсов, необходимых для функционирования и развития системы управления персонасом;
• - информационная и консультационная поддержка принятий управленческих решений в области управления персоналом;
• - интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;
• - диогностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;
• - оперативное изучение деятельности персонала;
• - системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации;
• - получение социального эффекта за счет наилучшего использования трудового потенциала.

Цели и задачи контроллинга определяют его сущьность, а выполняемые им функции - содержание.

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудника­ми финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рисунок 1.1).

Контроллинг выполняет, в основном, функции внутреннего контроля на предприятии относительно экономичности его работы, а также работы его подразделений. При этом система контроллинга не имеет полномочий по принятию каких - либо решений, санкций в отношении подразделений. Его основная задача состоит в предоставлении руководству организации всей информации, необходимой для принятия управленческих решений и необходимых действий.

Рисунок 1.1 - Различия между контролем и контроллингом

Функция контроллинга стоимости персонала - это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового мате­риала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и сопоставлением с одной стороны количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпосылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управления	Факторы успеха контроллинга персонала
Денежные, калькуляционные	Экономические индикаторы и цифры	Качественные субъективные
Стратегический	Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово-	Структура персонала и уровни его образования.	Анализ индивидуальных потенциалов
математический анализ затрат на социальную поддержку	Состав сотрудников
Тактический	Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды	Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва	Оценка сотрудников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т.д.)

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

• - сотрудники как партнеры по бизнесу;
• - повышение роли PR-культуры;
• - планирование персонала; внешние позиции:
• - возрастание конкуренции;
• - рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

• - оценка работы на основе измерения ее активности и качества;
• - повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;
• - интеграция информационных потоков;
• - образование проектных групп.

Контроллинг персонала охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты контроллинга персонала предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах, затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т.п.

Рассмотрев систему контроллинга персонала можно сделать вывод о том, что данная система является комплексной, и позволяет успешно решить множество задач кадровой политики предприятия.

Таким образом, учитывая, требования современной рыночной экономики, деятельность кадровых служб отечественных предприятий должна включать различные методы совершенствования кадровой политики. Она в свою очередь, должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта, что в последствии позволило бы организации более успешно функционировать и активно добиваться поставленных целей.

3.2. Зарубежный опыт управления кадровой политикой

США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем:

обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков;

повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии;

подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур;

повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение;

недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года;

широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих .

Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры – американцы.

Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;

отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;

родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

наличие в штатах банков, так называемых крестных отцов – опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

До последнего времени в банках России к службам управления персоналом было традиционное отношение, такое же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве банков аналогична службам, имеющимся в других отраслях деятельности. И только несколько крупных банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт крупнейших банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом.

Банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по управлению персоналом выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом.

Статус работников службы управления персоналом весьма низок. В банках западных стран руководители таких служб являются вице-президентами. В США в последние годы не только в банках, но и на предприятиях других областей деятельности на открывшиеся вакансии президентов фирм, прежде всего, претендуют руководители службы управления персоналом, т.е. те, кто подготовлен для работы с людьми.

Высокий статус руководителей служб управления персоналом позволяет последним быть в курсе всех дел банков или компаний. Изменения в стратегии или политике организации тут же отражаются на стратегии и тактике работы службы управления персоналом. Статус службы управления персоналом определяется специальным положением. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в пространстве и времени.

Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка.

Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией.

Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:

кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности;

кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства;

кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т. п.

Кадровая политика в банках имеет одну очень важную особенность – работник постоянно должен находиться под наблюдением. Важно знать об изменениях в характере, появлении порочащих связей и т. п.

С этой целью оформляется документ, представляющий индивидуальное досье. Документ этот необходим, поскольку сотрудники банка имеют доступ к секретной информации. Опыт подобного контроля имеется в органах безопасности, внутренних дел и вооруженных силах. Досье отличается от личного дела тем, что содержание этого документа закрыто даже для наблюдаемого объекта. В досье заносятся данные о личных связях, поведении, самомнении, проявлениях зависти, об увлечении женщинами, склонностях к спиртному, к азартным играм, неоправданно быстром увеличении благосостояния и т.п. Индивидуальное досье оформляется сразу же после поступления сотрудника в банк.

В процессе проверки кандидатов на вакансии в банке очень эффективен «детектор лжи» – полиграф. В частном секторе развитых западных стран и в некоторых банках России успешно прибегают к помощи этого метода:

для проверок и подбора сотрудников в фирму; проверки честности и искренности кандидатов при ответах об имеющемся опыте по специальности, в которой ранее приходилось трудиться, в отношении здоровья, наличия алкогольной и наркотической зависимости;

для плановых проверок сотрудников фирмы в отношении соответствия требованиям, предъявляемым к данной должности;

в случае происшедших в банке краж и других злоупотреблений или в других случаях нанесения ущерба.

Многие банки и предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих в определенной степени реализацию программ по кадрам и по безопасности. Те фирмы, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов, убедились в сокращении числа внутрифирменных краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. В качестве примера можно сослаться на показатель выявления с помощью полиграфа сокрытия фактов судимости при найме на работу в банковские учреждения и ювелирные магазины. Этот показатель равен 95%.

Агентство по национальной безопасности США опубликовало результаты обследования 20 тысяч кандидатов на различные должности, связанные с секретными документами. В результате проведенного обследования выяснилось, что 7,7% обследованных привели в анкетах фальсифицированных данные . За фальсификацией скрывались аресты и судимости за преступления уголовного характера, причины увольнений и индифферентного отношения к работе, предоставление фальшивых документов об образовании, неудовлетворительное прохождение военной службы.

В США сформировалась концепция степени риска. В соответствии с этой концепцией все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.

К первой группе относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди, скорее всего не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).

Ко второй группе относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60-70% населения США) .

К третьей группе относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких – 13%.

Однако проверка на полиграфе не исчерпывает всех существующих методов подбора кадров. Профессиональные знания и навыки проверяются при контактах кандидата с экспертами и специалистами, которые и дают заключение о пригодности того или другого к открытой вакансии.

На сегодняшний день законодательство России не запрещает применение «детектора лжи», и поэтому этот метод все чаще успешно используется в банках и фирмах. Принятые на работу в банки сотрудники проходят испытательный срок: технический персонал – 2-3 месяца; специалисты – до 6 месяцев; менеджеры – 1 год. На этой стадии принимается окончательное решение о найме работника либо его отсеве.

Подобная практика позволяет банкам вовремя без особых затруднений сбросить балласт. Испытательный срок должен быть предусмотрен в контракте.

Крупные российские банки имеют связи с профильными финансово-экономическими институтами и колледжами. В США и Японии работу со студентами начинают со 2-3 курса обучения в высших учебных заведениях и колледжах. В выигрыше остаются те банки, которые заключают долгосрочные договоры с учебными заведениями, в которых обучаются будущие специалисты и их отбор начинают, прежде всего, преподаватели и администрация вузов. После выявления перспективных студентов последним необходимо в период летних каникул стажироваться на различных должностях в банках, которые связаны договорами с вузами. Целесообразно выпускникам специализированных вузов выполнять дипломные работы на материалах банка, который собирается предоставить выпускникам работу .

Западные бизнесмены считают, что пока предприниматель работает он должен учиться. Финансово-кредитные организации исключением не являются. Постоянно расширяется сфера банковских услуг, изменяются организационные структуры в связи с конъюнктурой рынка, банк инвестирует различные отрасли хозяйства, внедряется новая техника, используется Интернет. Все это создает предпосылки для постоянного повышения квалификации работников. В западных странах расходы на повышение квалификации колеблются от 7 до 12% от суммы заработной платы персонала. Крупные банки, как правило, организуют повышение квалификации своими силами или привлеченными преподавателями для работы внутри организации с отрывом или без отрыва от работы. Более мелкие банки пользуются услугами централизованных курсов повышения квалификации. Повышение квалификации в банках западных стран престижно и связано напрямую с деловой карьерой. После окончания учебы работников повышают в должности либо повышают им заработную плату.

К сожалению, российские банки в своем большинстве не имеют стратегических планов переподготовки сотрудников, отсутствует необходимая мотивация и объективная оценка результатов учебы. Организация подобной учебы – одна из важнейших задач служб по управлению персоналом.