К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

Стратегическому менеджменту присущ свой алгоритм:

что надо делать (концептуальный аспект формирование генеральной цели);

как делать (технологический аспект);

с использование, каких средств (ресурсный аспект);

в какие сроки и какой последовательности (временно аспект);

кто будет делать (кадровый аспект);

какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать, точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются гораздо большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. Процесс планирования стратегии также встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии . В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Смотрите также

Руководитель в системе управления торговым предприятием
Введение Анализируя сложившуюся ситуацию в сфере управления персоналом, можно сказать, что фактически в России происходит кризис традиционной системы отношений между человеком и орган...

Система управления ОАО "РЖД"
Введение Очевидно, что эффективное использование трудовых ресурсов предприятия является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности. Для отдельного предприятия это означает: чт...

Реорганизация предприятия
Введение Условия российского бизнеса рубежа XX - XXI веков, характеризующиеся высокой динамичностью внешней среды, повышением требовательности потребителей, усилением конкурентн...

1. Характерные особенности стратегических решений:
инновационны по своей природе
направлены на решение конкретных задач
неопределенны по своей природе
субъективны по своей природе
объективны по своей природе
множество альтернатив вполне определено

2. Наиболее часто повторяющаяся ошибка при реализации новой стратегии
отсутствие необходимых ресурсов
неспособность и отсутствие желания осуществлять стратегическое планирование
плохое знание внешнего рынка
новая стратегия автоматически налагается на старую структуру

3. Факторы, которые включает в себя понятие стратегического менеджмента:
организационные
социальные
экономические
правовые
политические
исследования ситуации и развития компании

4. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы – это …
политика
тактика
миссия
видение
план

5. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления – бюджетирования, перспективного и стратегического планирования.
да
нет

6. Важнейшие вопросы, в ответе на которые заключается сущность стратегического менеджмента:
в каком положении предприятие находится в настоящее время
какие конкуренты имеют более сильные позиции по отношению к предприятию
реальны ли установленные цели
в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет
каким способом достигнуть желаемого

7. Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: «Стратегическое планирование — это управление по планам, а стратегический менеджмент – это управление по…»
ориентирам
целям
программам
результатам
проектам

8. Определите последовательность этапов в развитии корпоративного управления:
1. бюджетирование
2. долгосрочное планирование
3. стратегическое планирование
4. стратегический менеджмент

9. Основные различия между стратегическим управлением на коммерческом предприятии и в государственном учреждении
на коммерческом предприятии можно организовать стратегическое управление, а в государственном учреждении — нельзя
на коммерческом предприятии есть миссия, а в государственном учреждении ее нет
различий нет
имеются различия в способах формирования миссии и целей, в способах мониторинга и контроля, в характере ответственности, в способах оценки деятельности

10. Функциональный анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться …
собранием акционеров
планово-экономической службой
службой маркетинга
генеральным директором
бухгалтерией

11. К числу стратегических решений можно отнести:
реконструкцию предприятия
внедрение новой технологии
пересмотр условий поставки
выход на новые рынки сбыта
приобретение, слияние предприятий
внедрение новой системы мотивации персонала
пересмотр критериев итогового контроля качества продукции

12. Высший уровень стратегического менеджмента — … уровень.
деловой
корпоративный
функциональный
13. Кто считается предшественником стратегического управления и первым стратегом
военные стратеги и мыслители
философы древности и военные стратеги
немецкие военные стратеги
китайские философы

В настоящее время существует множество определений стратегии но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий разработанной руководством для успешного функционирования организации. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств новая продукция новые технологии; организационные изменения изменения организационноправовой формы предприятия структуры производства и управления новые формы организации и оплаты труда взаимодействия с поставщиками и...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

ИТОГОВЫЙ ТЕСТ

по курсу «Стратегический менеджмент»
1. К числу стратегических решений нельзя отнести

а) решение о реконструкции предприятия внедрении новой продукции и технологии, планы высшего руководства

б) решение о предоставлении ценовой скидки оптовому клиенту

в) решение о внедрении новой продукции и технологии

г) решение о выходе на новые рынки сбыта

2. Согласованность и тесная увязка между собой стратегических решений разных уровней составляет суть принципа стратегического менеджмента

а) целенаправленность стратегического управления

б) гибкость стратегического управления

в) единство стратегических планов и программ

г) научность в сочетании с элементами искусства

3. Функция стратегического менеджмента « планирование стратегии» не подразумевает выполнение такой подфункции, как

а) бюджетирование

б) разработка стратегии

в) организация

г) прогнозирование

4. Образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации – это

а) миссия организации

б) стратегия организации

в) сфера бизнеса организации

г) видение организации

5. Стратегическая бизнес-единица – это термин, обозначающий

а) одного из менеджеров фирмы, осуществляющих стратегическое управление бизнесом

б) один из элементов процесса стратегического управления бизнесом

в) внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка

г) одного из стратегических партнеров фирмы

6. Ориентация на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности, характерна для

а) стратегического управления по слабым сигналам

б) управления в условиях стратегических неожиданностей

в) управления на основе решения вновь возникающих стратегических задач

г) управления на основе ранжирования стратегических задач

7. Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды – впервые был использован в

а) управлении на основе предвидения изменений (3 этап 1961-1980г.)

б) управлении на основе гибких экстренных решений (4 этап с 1980-н.в.)

в) управлении на основе бюджетно-финансового контроля (1 этап 1900-1950г.)

г) управлении на основе экстраполяции (2 этап 1951-1960г.)

8. Внесение поправок в объем и структуру доходов и расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности организации характерны для

в) управления на основе бюджетно-финансового контроля

9. Децентрализация и демократизация управления характерны для

а) управления на основе предвидения изменений

б) управления на основе гибких экстренных решений

в) управления на основе бюджетно-финансового контроля

г) управления на основе экстраполяции

10. Третий этап развития корпоративного управления соответствует понятию

а) управление на основе предвидения изменений

б) управление на основе гибких экстренных решений

в) управление на основе бюджетно-финансового контроля

г) управление на основе экстраполяции

11. Неверным является требование к формулировке видения организации

а) «быть простой как воспоминание или образ»

в) «заслуживать доверие»

и д) «вдохновлять»

12. К основным компонентам миссии не относится

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

Основные компоненты миссии: Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Категории целевых групп потребителей. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей. Конкурентные преимущества. Философия бизнеса.

а) применяемые управленческие технологии и функции

в) конкретный временной горизонт

г) круг потребностей возможных клиентов, удовлетворяемых фирмой

13. Заявление об уникальности производимого фирмой продукта относится к определению

а) сферы бизнеса организации

б) видения организации

в) миссии организации

г) целей организации

14. Важнейшие ценности, устремления и этические принципы организации относятся к определению

а) сферы бизнеса организации

б) видения организации

в) миссии организации

г) целей организации

15. Понятие горизонта планирования относятся к определению

а) сферы бизнеса организации

б) видения организации

в) миссии организации

г) целей организации

16. К числу стратегических целей организации не относится

а) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

б) рост прибыли на вложенный капитал (оперативная (финансовая) цель)

в) признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

г) полное удовлетворение запросов клиентов

17. К числу стратегических целей организации не относится

а) повышение репутации организации среди клиентов

б) расширение и улучшение номенклатуры продукта

в) стабильный доход в периоды экономических спадов

г) улучшение обслуживания клиентов

18. К числу финансовых целей организации не относится

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

а) повышение цены акций (оперативная цель)

б) рост доли рынка (стратегическая цель)

в) диверсификация базы получения прибыли (оперативная цель)

г) стабильный доход в периоды экономических спадов (оперативная цель)

19. К числу финансовых целей организации не относится

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

а) рост прибыли на вложенный капитал

б) увеличение притока денежных средств

в) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

г) более широкие пределы получения прибыли

20. При построении дерева целей организации количество уровней декомпозиции

а) равно двум

б) равно трем

в) равно четырем

г) варьируется в зависимости от масштабов поставленных целей и организационной структуры

21. К факторам внешней микросреды не относится

а) посредники

б) контактные аудитории

в) конкуренты

22. К факторам макросреды не относится

а) предпочтения клиентов фирмы

б) возрастная структура клиентов фирмы

в) политическая ситуация в стране

г) уровень экономического развития страны.

23. К факторам внутренней микросреды не относится

а) степень доверия фирме со стороны поставщиков

б) уровень подготовки персонала фирмы

в) организационная структуры фирмы

г) материальные и нематериальные активы фирмы

а) политико-правовых факторов

б) экологических факторов

в) социокультурных факторов

г) технологических факторов

25. Определение сильных и слабых сторон фирмы относится к анализу факторов

а) макросреды

б) внутренней микросреды

в) внешней микросреды

г) внешней среды

26. Определение возможностей и угроз относится к анализу факторов

а) макросреды

б) внутренней микросреды

в) внешней микросреды

г) внешней среды

27. SWOT - анализ является инструментом

а) определения миссии фирмы

б) определения путей финансирования стратегических бизнес-единиц

в) оценки стратегического состояния организации

г) разработки бизнес-плана

28. Модель конкурентных сил М.Портера не предусматривает анализ

(покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренты)

а) угроз появления новых конкурентов

б) угроз давления со стороны поставщиков

в) угроз давления со стороны государства

г) угроз появления товаров-заменителей

29. Управленческое обследование не включает анализ функций

а) финансов

б) материально-технического снабжения

в) маркетинга

г) охраны окружающей среды

30. В соответствии с теорией «цепочки ценностей» к основным видам деятельности фирмы не относится

а) управление персоналом

б) маркетинг

в) послепродажное обслуживание клиентов

г) управление товарными запасами

снабжение, производство, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание

31. К базовым стратегиям (разновидностям базовых стратегий) фирмы не относится стратегия

а) сокращения

б) ликвидации

в) соревнования

г) усиления позиции на рынке

32. Стратегия «сбора урожая» является разновидностью базовой стратегии

б) ограниченного роста

в) сочетания

г) сокращения

33. Стратегия развития рынка является разновидностью базовой стратегии

а) роста (стратегия концентрированного роста)

б) ограниченного роста

в) сочетания

г) сокращения

34. К стратегиям обеспечения конкурентного преимущества не относится стратегия

а) фокусирования

б) концентрации

в) дифференциации

г) интеграции

35. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках относится к группе стратегий

а) способа обеспечения роста фирмы

б) обеспечения конкурентного преимущества

в) целенаправленного сокращения

г) ценообразования

36. Стратегия вертикальной регрессивной интеграции подразумевает

а) поглощение конкурента, находящегося в состоянии кризиса

б) планирование роста фирмы с учетом возможного регресса общества

в) установление контроля над системой дистрибьюции

г) установление контроля над поставщиками

37. Стратегия вертикальной прогрессивной интеграции подразумевает

а) установление контроля над наиболее прогрессирующим конкурентом фирмы

б) планирование деятельности фирмы с учетом возможного прогресса общества

в) установление контроля над системой дистрибьюции

г) установление контроля над поставщиками

38. Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает

а) установление контроля над конкурентами

б) установление контроля над поставщиками

в) установление контроля над системой распределения

г) установление контроля над фирмой работающей в другой сфере бизнеса

39. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы – суть стратегии

а) интеграции

б) концентрации

в) диверсификации

г) дифференциации

40. Стратегия «имитатора» является разновидностью стратегии

а) «бросающего вызов»

б) «следующего за лидером»

в) «лидера»

г) «специалиста»

41. Решение о распределении ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа относится к сфере

а) бизнес-стратегии

б) функциональной стратегии

в) корпоративной стратегии

г) операционной стратегии

42. Обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения фирмы относится к сфере

а) бизнес-стратегии

б) функциональной стратегии

в) портфельной стратегии

г) операционной стратегии

43. Распределение ресурсов, поиск эффективного поведения отдела фирмы относится к сфере

а) корпоративной стратегии

б) функциональной стратегии

в) операционной стратегии

г) бизнес-стратегии

44. Решение о выборе оптимального управления запасами относится к сфере

а) корпоративной стратегии

б) функциональной стратегии

в) операционной стратегии

г) бизнес-стратегии

45. В диверсифицированной компании по сравнению с однопродуктовой фирмой количество уровней стратегий

В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом.

а) больше на один

б) меньше на один

в) больше на количество, равное количеству стратегических бизнес-единиц

г) то же самое

46. Корпоративный портфель фирмы - это

а) система духовных ценностей, принятых в фирме

б) портфель председателя совета директоров корпорации

в) совокупность стратегических бизнес-единиц фирмы

г) рыночная стоимость материальных и нематериальных активов фирмы

47. При формировании продуктового портфеля с использованием матрицы BCG неверной является рекомендация

а) «звезды» оберегать и укреплять

б) по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять

в) для «трудных детей» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня

г) «трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»

48. При низких темпах роста рынка и охвате большой доли рынка («дойные коровы») выбирают в качестве базовой стратегию

б) ограниченного роста

в) сокращения требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они - источник средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая».

г) сочетания

49. Параметрами, определяющими квадранты матрицы General Electric & Mc Kinsey, являются

http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html

Структура матрицы GE/McKinsey Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth), горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса

в) темпы роста рынка и доля рынка

50. Параметрами, определяющими квадранты матрицы BCG , являются .

а) зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам

б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса

в) темпы роста рынка и доля рынка

г) степень новизны рынка рынок и товара

51. После углубленного изучения состояния среды, целей и разработанных стратегий при реализации стратегии следует этап деятельности высшего руководства

а) принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (5 этап)

б) корректировка стратегического плана (4 этап)

в) проведение необходимых изменений в организации (3 этап)

г) разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов (4 этап)

52. Сценарий возможного сопротивления изменениям (2 этап) составляется непосредственно после http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html

а) доведения идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников организации (1 этап)

б) оценки ресурсов, их распределения и приведения в соответствие с реализуемыми стратегиями (2 этап)

в) принятия решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (3 этап)

г) уяснения сущности выдвинутых целей (1 этап)

53. Перестройка организации подразумевает проведение изменений

а) в маркетинговой сфере

б) в миссии и организационной культуре

в) в производственном процессе и маркетинге

г) в организационной структуре

Радикальное преобразование (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией).

а) смена фирмой отрасли, в которой она осуществляет бизнес

б) выход фирмы на рынок с новым продуктом

в) обеспечение поддержания интереса к продукту фирмы

г) слияние фирмы с другой аналогичной организацией

55. Для планирования и координации процесса изменений используются

(формы проведения изменений, все 4!)

а) показательные проекты

б) новые организационные подразделения

в) целевые и рабочие группы

Целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

г) новые формы организации труда

56. К факторам, определяющим выбор той или иной организационной структуры, как правило, не относится

а) стратегия, реализуемая организацией

б) масштаб и степень разнообразия деятельности организации

в) географическое размещение организации

г) перенасыщенность рынка труда

57. Изменения, заключающиеся в переходе к децентрализованной структуре управления, наиболее вероятны в связи с

а) слабыми лидерскими качествами топ-менеджера организации

б) диверсификацией бизнеса фирмы

в) давлением со стороны профсоюза

г) изменением системы мотивации

58. Изменения в области организационной культуры наиболее вероятны в связи с

а) возникновением межличностных конфликтов на исполнительском уровне

б) использованием исключительно внутрифирменного привлечения специалистов на вакантные должности

в) приходом в организацию нового топ-менеджера со своей командой

г) давлением со стороны профсоюза

59. К основным причинам сопротивления организационным изменениям не относятся

Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. На опасности и угрозы люди , как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере . Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности , неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить «старые добрые» порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

а) опасение за будущую карьеру

б) страх перед перспективой безработицы

в) личное упрямство и амбициозность сотрудников

г) отсутствие у людей убежденности в их необходимости

60. К основным факторам успешного преодоления сопротивления изменениям не относится http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

б) неизменность размера заработной платы

г) достижение общего понимания

Стратегический менеджмент. Развитие стратегического менеджмента

Стратегическое менеджмент - функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

«Стратегия - это генеральная программа действий,выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д.

Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование . В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф (AnsofT) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

Информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.

Высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

Источник - Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с