Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

Географическое местоположение;

Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора про­давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про­давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто­имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде­ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор­ганизацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов:

Уровень специализированности поставщика;

Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

Важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие харак­теристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий по­ставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи­зации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из­держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­гать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производите­ли замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя­щих замещающий продукт, организация должна иметь доста­точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Часть внешней среды, с которой организация имеет непосредственное взаимодействие, называется средой непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, т.е. она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

В центре внимания анализа находятся: потребители, конкуренты и поставщики.

По необходимости изучается организация торговли и деятельность посредников.

Объектом анализа среды является положение или место предприятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа – оценка состояния и развития ситуации на рынке и определение конкурентных позиций компании на нем.

Анализ проводится от общего к частному – сначала изучаются общеэкономические условия отрасли, затем они конкретизируются и с повышением степени информированности детализируются. При этом объектами изучения становятся все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

КФУ – это характерные для данной отрасли и каждой конкретной организации факторы успеха. У различных организаций, относящихся к одной отрасли, выделяют, как правило, сходный набор КФУ. Однако для каждой организации набор КФУ индивидуален, что проявляется в отличиях конкурирующих организаций. КФУ, по сути, представляют собой сильные стороны организации и приносят ей преимущества.

Большая часть КФУ затрагивает сильные стороны внутренней среды организации, а так как среда изменчива, то КФУ изменяются со временем.

Чаще всего выделяют пять типов КФУ:

1. Зависящие от технологии.

2. Относящиеся к производству.

3. Относящиеся к реализации продукции.

4. Относящиеся к маркетингу.

5. Относящиеся к профессиональным навыкам.

Типов КФУ может быть больше. Руководство организации должно уметь их четко выделять, формулировать и представлять, какие из выделенных КФУ оно способно реализовывать лучше, чем конкурент.

КФУ, зависящие от технологии:

Качество проводимых НИОКР (особенно важно в фармацевтике, медицине, химии, физике, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);

Возможность инноваций в производственном процессе;

Возможность разработки новых товаров;

Степень овладения существующими технологиями.

КФУ, относящиеся к производству:

Низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);

Качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

Высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);

Выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

Доступ к квалифицированной рабочей силе;

Высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);

Возможность изготовления большого количества моделей продукции с разными свойствами;

Возможность выполнения уникальных заказов потребителей.

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

Широкое присутствие в точках розничной торговли;

Наличие точек розничной торговли, принадлежащих организации;

Низкие расходы по реализации;

Скорая доставка.

КФУ, относящиеся к маркетингу:

Высокая квалификация сотрудников отдела реализации;

Доступная для клиентов система послепродажного обслуживания;

Аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество рекламаций);

Разнообразие моделей/видов продукции;

Искусство продаж;

Привлекательный дизайн/упаковка;

Гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новинок и т.д.).

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

Особый талант, уровень профессионализма;

Ноу-хау в области контроля качества;

Степень овладения определенной технологией;

Компетентность в области дизайна (особенно важно в текстильной промышленности);

Способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в серийное промышленное производство.

КФУ, связанные с организационными возможностями:

Уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, в индустрии кредитных карт, гостиничном бизнесе и т.д.);

Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется мало времени для вывода товара на рынок);

Эффективный менеджмент.

Прочие КФУ:

Благоприятный имидж у покупателей;

Общие низкие затраты;

Выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);

Приятный в общении персонал;

Доступ на финансовые рынки (особенно важен для «молодых» компаний);

Наличие патентов.

Выделение КФУ помогает определить сильные стороны организации (внутренней среды) и в противовес КФУ – слабые стороны.

2. Концепция «приемлемого» риска. Сравнение её с концепцией «абсолютной» безопасности.

Риск - это сочетание частоты (или вероятности) и последствий определенного опасного события.

Концепция «приемлемого» риска использует принцип «предвидеть и предупредить». Это общепризнанная концепция предусматривает возможность аварии и соответственно меры по предотвращению ее возникновения и развития.

4 основных принципа:

Практическая деятельность не может быть оправдана, если выгода от этой деятельности в целом не превышает вызываемого ею ущерба.

Оптимальным считается вариант сбалансированных затрат на создание систем безопасности за счет снижения уровня риска и выгоды, получаемой от хозяйственной деятельности.

Должен учитываться весь спектр существующих опасностей, и вся информация о принимаемых решениях по управлению риском должна быть доступна широким слоям населения;

Принцип экологических ограничений - обеспечение безопасности человека, живущего сегодня, достигается путем реализации таких решений, которые бы не подвергали риску способность природы обеспечить безопасность и потребности человека будущего поколения.

В этой концепции используется понятие «фоновый риск» - это вероятность того, что человек погибнет в результате несчастного случая, преступления.

Сравнение её с концепцией «абсолютной» безопасности. Также называется концепция «нулевого риска». Концепция предусматривала такую организацию производственного объекта, при которой полностью исключалась возможность аварии.

Недостатки концепции:

Ее принципиальная недостижимость

Чрезвычайно большие материальные затраты на ее реализацию

Неподготовленность к эффективным действия в чрезвычайной ситуации.

Билет 6

1. Сильные и слабые стороны организации. Методы анализа среды. Угрозы и возможности внешней среды. SWOT– анализ. Анализ полей матрицы.

Обычно считается исходным процессом стратегического управления , так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей 1) макроокружения 2) непосредственного окружения 3) внутренней среды.  

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды , с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.  

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды . С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.  

Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка) заказчики посредники конкуренты внешние влияния общественность поставщики анализ рыночной позиции , отношения к торговой марке и престижа организации анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)  

Этот вид задолженности представляет собой один из ключевых параметров оценки качества менеджмента клиента и его партнерского окружения, то есть выбора бизнес-партнеров . Очевидно, что для сегодняшних условий дебиторскую задолженность по строкам 221-226 можно отнести к ненормальной дебиторской задолженности , наличие которой может характеризовать менеджмент клиента как неквалифицированный либо как один из способов решения оптимизации налоговых платежей, либо поддержки стратегически важного бизнес-партнера клиента. Значимый объем дебиторской задолженности по строкам 225 и 235 Авансы выданные также должен быть подвержен анализу, исходя из вышеизложенных предпосылок, так как в сегодняшней практике поступление и возврат денежных средств по этим статьям, как правило, не производится даже при нарушении договорных обязательств (вопросы арбитражной практики в контексте данного изложения не рассматриваются). Наличие задолженности по строкам 222 и 232 Векселя к получению должно подвергаться оценке с позиции качества менеджмента клиента по управлению краткосрочными финансовыми вложениями , так как товарные векселя большей частью материально не обеспечены, и объем эмиссии конкретного эмитента долговых обязательств не регулируется и не поддается контролю. Финансовые векселя банков оценить гораздо проще, так как это сфера непосредственной деятельности банка. Оценка финансовых векселей других банков может быть произведена через лимиты кредитования конкретного банка, которые имеются у каждой кредитной организации . Дебиторскую задолженность зависимых обществ - строки 223 и 233 - можно учитывать при оценке бизнес -потенциала клиента, если есть достоверная информация о деятельности дочерних и зависимых обществ . Прочие дебиторы - код строк 226 и 236-требуют расшифровки этих статей при оценке качества менеджмента и бизнес потенциала предприятия-клиента банка.  

Анализ возникших проблем обычно производится путем применения традиционных методов исследований, но также и неформальными методами. Как показывает практика, наибольшее беспокойство вызывают проблемы, которые влияют непосредственно на окружение компании.  

В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.  

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении , так как он создает базу для

2.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования

2.3. Организация внутрифирменного планирования

2.4. Структура плановых органов

Глава 3 средства и методы обоснования плановых решений

3.1. Использование различных средств и методов в планировании

3.2. Традиционные методы принятия плановых решений

1. Творчество

3. Система бухгалтерского учета

4. Предельный анализ

6. Дисконтирование

7. Традиционные методы оперативно-календарного плани­рования

8. Анализ чувствительности

9. Проверка устойчивости

10. Корректировка параметров проекта

3.3. Новые методы обоснования рациональных решений

3. Методы имитации

Результаты имитирования реальной ситуации капитальных вложений

Глава 4 стратегическое планирование на предприятии

4.1. Сущность стратегического планирования

4.2. Структура стратегического планирования

4.3. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Глава 5 анализ внешней и внутренней среды предприятия

5.1. Цели и задачи анализа внешней среды

5.2. Анализ макроокружения

5.3. Анализ непосредственного окружения

5.4. Анализ и оценка внутренней структуры фирмы

5.5. Методика анализа среды

1. Сильные стороны:

2. Слабые стороны:

3. Возможности:

4. Угрозы:

Глава 6 определение миссии и целей фирмы

6.1. Понятие и сущность миссии

6.2. Система целей деятельности фирмы

6.3. Технология обоснования целей

Глава 7 планирование стратегии фирмы

7.1. Деловое и стратегическое развитие предприятия

7.2. Типы и элементы стратегии

7.3. Технология разработки стратегии

1. Оценка текущей стратегии

2. Анализ портфеля продукции

3. Выбор стратегии

4. Оценка выбранной стратегии

5. Разработка стратегического плана

6. Разработка системы бизнес-планов

Глава 8 планирование инвестиций

8.1. Сущность инвестиций и инвестиционного процесса

8.2. Состояние и факторы активизации инвестиционной деятельности

8.3. Методика оценки инвестиционных проектов

8.3.1. Показатель чистого приведенного эффекта (дисконтированного дохода)

8.3.2. Рентабельность инвестиций

8.3.3. Норма рентабельности инвестиций

8.3.4. Срок окупаемости инвестиций

8.3.5. Коэффициент эффективности инвестиций

8.3.6. Анализ альтернативных проектов и выбор наиболее предпочтительного

8.4. Порядок и методика составления плана инвестиций

8.4.1. Формирование стратегии предприятия

8.4.2. Оценка выбранной стратегии, выявление в ней "узких" мест, разработка системы мероприятий, направленных на их "расшивку"

8.4.3. Составление бизнес-плана

8.4.4. Сводное планирование инвестиций

1. Информационная работа

Глава 9 учет фактора риска в планировании

9.1. Хозяйственный риск, сущность, место и роль в планировании

9.2. Виды потерь и риска

9.3. Показатели риска и методы его оценки

9.4. Методы снижения риска

9.5. Методика анализа и планирования риска

Глава 10 реализация стратегии развития предприятия

10.1. Сущность планирования проектов

10.2. Принципы планирования проектов

10.3. Жизненный цикл проекта

3. Стадия эксплуатации проекта

4. Стадия ликвидации проекта

10.4. Управление проектом 10.4.1. Требования к управлению проектом

10.4.2. Структуризация проекта

10.4.3. Выбор организационной структуры управления проектом

10.4.4. Формирование команды разработчиков

10.4.5. Создание благоприятного микроклимата

5.3. Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает иссле­дование компонентов внешней среды, с которыми фирма непос­редственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодей­ствия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые пре­имущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок ра­бочей силы.

Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма бо­рется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней сре­ды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование нап­равлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конку­рентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

Внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

Фирмы, которые производят замещающий продукт;

Фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные кон­куренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести по­купателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить пози­цию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенци­альным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходя­щих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной про­игрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен быть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противо­действующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: углубленная специализация в производ­стве продукта; низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; ис­пользование местных (локальных) особенностей при производ­стве продукта и т.п. Однако любая из названных мер будет дей­ственной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно знать специфику работы потен­циальных конкурентов, чтобы решить вопрос о том, какие барьеры могут помешать конкуренту прорваться на рынок.

"Не меньшая опасность таится в деятельности производителей замещающей продукции. Она состоит в том, что разрушенный за­мещающим продуктом рынок старого продукта, как правило, не поддается восстановлению. Следовательно, чтобы бороться с кон­курентами-производителями замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффектив­ный продукт нового типа.

Основной принцип здесь должен быть такой: ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конку­рентов.

В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические элемента:

Анализ будущих целей конкурентов;

Оценка текущей стратегии;

Обзор среды, в которой работают конкуренты;

Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегичес­ком плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на че­тыре вопроса:

Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;

Какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент;

В чем уязвимость конкурента;

Что может спровоцировать наиболее крупные и опасные от­ветные меры со стороны конкурента.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволя­ет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на ка­кой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере поку­патели привержены продукту фирмы; насколько можно расши­рить круг потенциальных покупателей; что ожидает Продукцию фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

Географическое местоположение покупателя;

Демографические характеристики покупателя (возраст, об­разование, сфера деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его статус, стиль поведения, вкусы, привычки, тради­ции и т.п.;

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как он оценивает продукт и т.п.).

Фирма определяет, насколько она сильна, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если, например, фирма является моно­полистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара. И, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у поку­пателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наибо­лее важны следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу различных показателей;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара и стратегии фирмы;

Наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

Затраты покупателя на замену продавца;

Чувствительность покупателя к цене товара, которая опреде­ляется объемом закупок данного товара, ориентацией на опреде­ленное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

3. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в деятельности субъектов хозяйствования, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой про­дукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооцени­вать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную за­висимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

Уровень специализации поставщиков;

Затраты, которые может понести поставщик при замене кли­ентов;

Степень специализации покупателя при приобретении опреде­ленных ресурсов (возможность замены приобретаемых ресурсов);

Степень концентрации поставщиков на работе с конкретны­ми клиентами;

Объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

Стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения;

Гарантии качества поставляемого товара;

Временной график поставки;

Надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возмож­ности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров опреде­ленной квалификации, пола, возраста и т.п.;

Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

"

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.