Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Вопросам стратегии использования человеческого потенциала посвящен раздел III учебника, поэтому здесь ограничимся только двумя самыми общими замечаниями. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, в частности делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личною дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во в р е м е н и. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение б ю д ж е т а, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.

Смотрите также:

Организационное поведение и управление персоналом

ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ... сайт сайт/biznes-43-2/84.htm

ОРГАНИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИРМАХ. Глава 3. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ В ...

При подготовке к войне необходимо предвидеть возможные массовые потери живой силы. Поэтому в плане военных действий должны быть определены возможности их восполнения.

Главнокомандующий северянами, генерал Грант, в войне за нераздельность Соединённых Штатов (1861-1865), после одного из своих не слишком успешных наступлений, заметил, что если северяне потеряли 15 тысяч, а южане только 5 тысяч, то успех на стороне северян, так как они могут пополнить свою убыль, а южане нет .

«Мы не можем сказать ни того, чтобы общим правилом было возможно более бережливое отношение к своим вооружённым силам, ни того, что необходимо ими жертвовать без оглядки» , - отмечал немецкий военный теоретик Клаузевиц в своём фундаментальном труде «О войне».

«Военная мобилизация является испытанием здоровья всего государственного организма, - утверждал советский военный теоретик Свечин. - После успехов пруссаков в 1870 г. мобилизационному искусству было уделено повсюду достаточное внимание; каждое государство обладает кадрами опытных мобилизаторов-техников. Однако, теория стратегии не может игнорировать вопросов мобилизации, тесно связанных с боеспособностью вооружённых сил, и должна подойти к ним критически с точки зрения последних войн.

В 1870 году, в течение первого месяца военных действий, пруссакам удалось запереть и обложить в Меце лучшую французскую армию Базена, а следующую армию, Мак-Магона, взять в плен под Седаном. Ничтожные остатки французских кадров, моряки, пожарные, части, находившиеся на пути к формированию, были собраны в Париже и там обложены пруссаками. Французские провинции казались совершенно беззащитными; однако, Гамбетта, опираясь на экономическую мощь Франции и открытые морские сообщения, сумел развернуть по всей Франции широкую мобилизационную работу: за 4 месяца своей работы Гамбетта формировал, в среднем, по 6 тысяч пехотинцев и 2 батареи в сутки. Мольтке был положительно озадачен быстротой, с которой вырастали новые неприятельские войска. В декабре 1870 г. он писал генералу Штиле: «В операциях, увенчавшихся беспримерными успехами, немецкая армия смогла взять в плен все силы, которые неприятель выставил в начале войны. Тем не менее, в течение только трехмесячного срока Франция нашла возможность создать новую армию, превосходящую по числу погибшую»...

Действительно, если Гамбетта сумел добиться крупных результатов, будучи вынужден импровизировать новые формирования во всех деталях, то, при известной подготовке, мобилизация новых сил государства могла бы создать ещё более внушительную и прочную вооружённую силу.

Эволюция человеческих обществ за последние сто лет характеризуется огромным увеличением производительности труда, накоплением материальных ценностей, мощью транспорта, быстротой сношений, распространением организационных навыков. Задачи, требовавшие раньше многих лет, могут теперь разрешаться в немногие месяцы. Эти обстоятельства и являются предпосылками успешного формирования новых войск в краткие сроки, от которого теперь не откажется, в случае войны, ни одно государство. Мобилизация ещё недавно казалась моментом; мобилизационные органы минировали мирную структуру государства, чтобы дать единовременный взрыв, собрать в течение двух-трёх недель те людские массы и материальные средства, которыми воина начиналась, велась и заканчивалась» .

Русский военный теоретик и историк генерал Н.П. Михневич накануне Первой мировой войны указывал на всё возрастающее значение мобилизации. В своём фундаментальном труде «Стратегия» он отмечал, что большая быстрота мобилизации, сосредоточения и развёртывания армии при содействии железных дорог обусловливает возможность предупреждения противника во времени, позволяет

захватить стратегическую инициативу, навязать свою волю противнику.

«Рассуждая теоретически, для каждого государства было бы выгодно достичь в мирное время такой мобилизационной готовности, которая позволила бы в начале войны сразу выставить на фронт возможный для неё максимум вооружённых сил, - утверждал советский военный теоретик В.К. Триандафиллов в своём военнонаучном труде «Характер операций современных армий». - Тогда имелось бы больше шансов для достижения превосходства над противником в самом начале войны. Но ни одному государству такая степень мобилизационной готовности экономически не по силам. В мирное время в большинстве государств даже не все военнообязанные проходят военную службу, кадры мирного времени содержатся в таком количестве, что они не могут обучить всех военнообязанных; запасы вооружения и снаряжения ограничены: военные заводы работают с неполной нагрузкой, и основная масса промышленных предприятий страны работает на гражданский рынок.

Степень предельного военного напряжения государства определяется двумя факторами: численностью населения, могущего быть призванным на военную службу, во-первых, и состоянием экономики страны, т.е. теми возможностями, которыми она располагает в деле производства вооружения, снаряжения,

огнеприпасов и другого военного имущества, во-вторых. Численность же армии, которая может быть выставлена на фронт в начале войны, определяется: 1) количеством мобилизационных запасов материальной части и огнеприпасов мирного времени; 2) численностью кадров мирного времени; 3) количеством обученного людского запаса (командного и рядового состава).

Момент предельного напряжения при современной

мобилизации достигается в ходе самой войны, ко времени, когда всё хозяйство страны успеет перейти на прямое обслуживание целей войны. Для экономически сильных государств это обстоятельство даёт возможность не только питать выставленную на фронт действующую армию, но и создать в процессе войны новые части (пехотные дивизии) и технические средства. Даже более того, в ходе войны возможно частичное или полное перевооружение армии» .

Я был свидетелем и участником неудавшейся попытки перевести систему управления в нестабильный режим.

Некоторое время назад к руководству Ярославским шинным заводом пришла новая команда управленцев, в частности, я был назначен на должность директора по персоналу и социальным вопросам.

До того система на заводе находилась в стабильном, застойном состоянии, управляемость была потеряна. Рыночная доля снижалась, накопилась пятимесячная задолженность по зарплате, процветало воровство; почти никто на заводе не работал в полную силу.
Новые руководители-«варяги» за короткий срок смогли ввести серьезные элементы мобилизационного, аварийного стиля работы. На заводе начались массовые увольнения управленцев, ужесточились наказания, одна треть структурных подразделений была ликвидирована. Система по многим параметрам становилась нестабильной. Персонал отчаянно искал возможность снова перейти к спокойному, стабильному режиму работы, изобретая самые разные способы «приручения» системы, вследствие чего темпы перемен вскоре стали замедляться.


Поскольку отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) был в моем ведении, я старался всеми силами ужесточить нормирование, чтобы цеховые нормировщики (сотрудники ОТиЗ) постоянно повышали нормы выработки и срезали расценки. Каждый месяц за единицу работы рабочие получали все меньше и меньше, и сделано это было не только для экономии на заработной плате (доля зарплаты в структуре себестоимости шинного производства невелика). Снижение расценок вынуждало рабочих и их низовых руководителей повышать производительность, чтобы сохранить прежний размер зарплаты.


Острая конкуренция на шинном рынке потребовала срочного снижения себестоимости (в первую очередь за счет увеличения объема производства, так как при росте объемов падает сумма условно-постоянных расходов в расчете на одну шину). Пришлось пойти на традиционные для русского управления меры в их крайней, «лагерной» форме. В некоторых сталинских лагерях был так называемый «барак без последнего»: когда надо было заставить заключенных быстро выйти из барака, объявлялось, что покинувший барак последним будет застрелен. В таких случаях заключенные, естественно, бросались к выходу, любой ценой стараясь не опоздать; все правила взаимовыручки сразу же прекращали действовать.
В ОТиЗ был применен аналогичный метод. В каждом из основных цехов было выделено свое бюро труда и заработной платы (БТЗ), где работали нормировщики. Было объявлено, что ежеквартально то бюро, которое за данный конкретный квартал снизит расценки меньше, чем БТЗ других цехов, подвергается наказанию. В этом «отстающем» бюро просто сокращают одну ставку и увольняют одного нормировщика. Тот же самый «барак без последнего», или, как обзывали эту систему, «умри ты сегодня, а я завтра». Внутри каждого бюро нормировщики были повязаны круговой порукой и потому вынуждены сотрудничать в деле повышения норм. А между бюро разворачивалась конкуренция за право не быть уволенным.


Система со скрипом начала работать. Нормировщики со слезами на глазах повышали рабочим нормы выработки и снижали расценки, а ненавидимый и проклинаемый директор по персоналу затравленно огрызался из своего кабинета. За год производительность труда на заводе выросла почти вдвое (на 97,5 %), а производство шин (в штуках) в расчете на одного рабочего - на 28,1 %.
Но раскрыть и использовать удавалось лишь часть скрытых резервов. Сотрудники ОТиЗ сразу же начали лихорадочно искать способы не допустить разрушительной для себя внутренней конкуренции коллектива, сохранить внутреннюю стабильность и спокойный ритм работы. Начали составлять очередь, кого увольнять первым, а кого - вторым, исходя не из результатов работы, а из того, у кого пенсия выработана, у кого муж хорошо получает, кто может относительно легко устроиться в другом месте. И раз в квартал отдел старался «сдавать» мне для увольнения по одному человеку, но не того, кто хуже работает, а того, кто понесет меньший ущерб от увольнения, - наш русский принцип решения сложных социальных и производственных проблем. В общем, ОТиЗ как низовая кластерная ячейка оказывал достойное сопротивление жестокой аварийно-мобилизационной системе управления.


Подобную круговую оборону можно было прорвать лишь изнутри отдела, с помощью ударников-энтузиастов. Такой потенциальный «стахановец» в отделе был - начальник БТЗ 2-го цеха Татьяна Юрьевна Баутина. Она обладала необходимой энергией, большим опытом, высокой квалификацией и отчаянным характером. Она почувствовала, что сейчас может проявить свои лучшие профессиональные качества, реализовать свой потенциал, отбросив опостылевшие уравнительные стереотипы поведения. Татьяна Юрьевна решилась принять предложенные начальством новые правила игры и за один месяц разработала и внедрила новую методику расчета трудоемкости приготовления резиновых смесей, за счет чего сократила 56 ставок. Это был трудовой подвиг, который надо было достойно вознаградить.

Директор по персоналу в моем лице должен был, по существующим правилам, на заседании дирекции выбить ей какое-то серьезное поощрение. Я настаивал на том, чтоб ей была выдана крупная разовая премия - десять месячных окладов. Это должно было быть знаком для всех остальных. Если бы премия была выделена, то событие стало бы переломным. Большинство сотрудников поняли бы, что уже невыгодно и бессмысленно цепляться за старые стереотипы неконкурентного взаимодействия, что безопаснее и выгоднее соблюдать правила «конкуренции администраторов», свойственные нестабильному состоянию системы управления.

Это был решающий момент. Директору по персоналу не хватило административных ресурсов для того, чтоб протащить необходимое решение. Большинство членов дирекции к тому времени уже не были столь рьяными сторонниками аварийно-мобилизационного режима и не поддержали решение о премировании. Сотрудник пошел против существовавших стереотипов, раскрыл резервы, показал, как можно работать, сократил 56 ставок и… не был вознагражден. Фактически он оказался в дураках.


Все в отделе (и не только в отделе) сразу поняли, что произошло. И больше никто и никогда в ОТиЗ не высовывался и не пытался участвовать в мобилизационных и подобных им мероприятиях. Сама Баутина, поняв свою ошибку, - доверилась реформаторам, - уже со следующего квартала стала скрывать цеховые резервы снижения трудоемкости, стараясь накопить в цехе «кадровый жирок», то есть начала работать в застойном режиме. Так не удалась попытка перейти в мобилизационный режим на одном отдельно взятом участке производства; атака на стабильную систему управления захлебнулась.

Позиция 1. Характеристика типов ресурсов

Понятие «ресурсы» (от фр.resource - вспомогательное средство) очень часто употребляется в узком смысле, только как финансовые средства, необходимые для выполнения проекта. Представляется более правильным толкование понятие «ресурс» в более широком смысле - как совокупность всех средств, методов, материалов, возможностей и способностей, которые могут быть использованы в проекте.

Любые ресурсы в современном мире ограничены. Собственно сама технология проектного управления была вызвана к жизни по причине жесткой ограниченности всех видов ресурсов и необходимости всемерной их экономии. Поэтому основная задача ресурсного планирования сводится к оптимальному использованию всех их видов для достижения цели с максимальной эффективностью. Тщательно и подробно проведенное ресурсное планирование в дальнейшем является основанием для составления обоснованной сметы проекта. Типология ресурсов представлена в табл. 3.

Таблица 3

ТИП РЕСУРСА	КОММЕНТАРИИ
Интеллектуальные	Необходимый уровень знаний основных субъектов проектной деятельности
Материальные	Наличие помещения, оборудования, технических средств, канцелярских принадлежностей и т.п.
Финансовые	Совокупность собственных и привлеченных денежных средств
Профессиональные	Профессионально-квалификационный уровень проектной команды
Правовые	Наличие нормативно-правовых документов, обеспечивающих реализацию проекта (лицензии, сертификаты, регламенты и т.д.)
Организационные	Необходимые и соответствующие организационные единицы
Управленческие	Наличие менеджеров команды, способных двигать проект
Нравственно-волевые	Инновационная готовность персонала
Информационные	Наличие системы поиска регулярной информации, базы данных и т.д.
Технологические	Необходимые для реализации проекта производственные, кадровые, маркетинговые, социальные технологии

Позиция 2. Анализ ресурсов с точки зрения их наличия в организации (табл. 4).

Таблица 4 анализ ресурсов с точки зрения их наличия в организации

Позиция 3. Соотнесение наличных и потенциальных ресурсов с основными субъектами-кооперантами (табл. 5). Данная позиция представляет собой анализ человеческих ресурсов: «С кем необходимо взаимодействовать в рамках проекта? Кто является кооперантом и как обеспечить его лояльность проекту?»

Таблица 5

СУБЪЕКТЫ		СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	ИНТЕРЕСЫ

Позиция 4. Разработка внешней и внутренней коммуникационных структур проекта. Данная позиция предполагает разработку внешней и внутренней коммуникационных схем проекта.

Внешняя коммуникационная схема отражает процессы взаимодействия с внешними субъектами.

Внутренняя - систему коммуникации внутри организации. Виды коммуникационных сетей представлены на рис. 6.

Рис. 6 Типы коммуникационных сетей

Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками Теллис Джерард

Мобилизация ресурсов

Мобилизация ресурсов

Под мобилизацией понимается захват важнейших источников сырья и лучших путей к потребителям. Входящие первыми получают доступ к лучшим ресурсам, лучшим поставщикам, самым крупным потребительским сегментам и лучшим дистрибьюторам. De Beers заняла доминирующие позиции на алмазном рынке посредством систематической скупки или установления отношений с алмазными копями по всему свету. Coca-Cola располагает гигантской сетью дистрибьюторов и франчайзеров, особенно в сегменте питьевой воды, и Pepsi ничего не может с этим поделать. Пионеры находятся в самой выгодной позиции для быстрого захвата ресурсов и защиты от будущих конкурентов.

Из книги Уроки Ога Мандино. 17 законов величайшего успеха в мире автора Филд Александр

29. Упражнение «Мобилизация» Это упражнение выполняйте каждое утро, и, по возможности, несколько раз в течение дня.Представьте, что вы - спортсмен, готовящийся к старту. Попробуйте сымитировать его состояние. Представьте, как вы сосредоточены на цели, ваше тело собрано,

Из книги Салон цветов: с чего начать, как преуспеть автора Крутов Дмитрий Валерьевич

Из книги Яндекс Воложа [История создания компании мечты] автора Дорофеев Владислав Юрьевич

Из книги Управляй своей мечтой [Как реализовать любой замысел, проект, план] автора Кобб Бриджит

Из книги Новый Карнеги. Самые действенные приемы общения и подсознательного воздействия автора Спижевой Григорий

Из книги Майндсайт. Новая наука личной трансформации автора Сигел Дэниел

Из книги От срочного к важному: система для тех, кто устал бежать на месте автора Макклетчи Стив

Из книги Твитономика. Все, что нужно знать об экономике, коротко и по существу автора Комптон Ник

Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям автора Бакшт Константин Александрович

Из книги Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода автора Быковская Ада А.

Из книги Самая полная книга-тренажер для развития мозга! [Новые тренинги для ума] автора Могучий Антон

Из книги Супертренажер мозга для развития сверхспособностей [Активизируй «зоны гениальности»] автора Могучий Антон

Мобилизация мощного инструмента памяти Наша память – сложный процесс. Он складывается из восприятия, запоминания, сохранения информации и приобретенного опыта, восстановления и использования их при необходимости, а также «забывания» ненужного. Наша память хранит не

Из книги Энергия жизни. 10 секретов активизации внутренних сил автора Берчард Брендон

Мгновенная мобилизация Неотъемлемое свойство таблиц Шульте состоит в том, что они заставляют нас мгновенно мобилизоваться и сразу же, без раскачки включиться в активную умственную работу. Если вы чувствуете, что вам трудно настраивать себя на умственную работу, если для

Из книги Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома автора Штайн Эндрю

Наличие ресурсов Есть ли у вас все необходимое для того, чтобы добиться поставленных целей? Одно из самых удобных оправданий, к которым мы прибегаем, чтобы отказаться от новой задачи или нового вида деятельности, – это отсутствие ресурсов. Очень многие хотели бы начать

Из книги Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно автора Шереметьев Константин